IKEA抽样指引

宜家供应商质量标准

最终检验取样计划指引

发行人：质量改进组-宜家 QIG-FI-001/2012）

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目的

最终检验取样计划指引的目的是确保供应商更好地理解宜家供应商质量标准(ISQS) - GO/NOGO要求，并确保供

应商都以通用的工作方法做最终检验。

范围

对宜家产品最终检验澄清以下几点：

1.最终检验基于业绩（KPI-关键业绩指标）

2.宜家产品可接受的质量水平（AQL）-最终检验零缺陷

3.职责

1.最终检验基于业绩（KPI）

最终检验是验证和确认所有产品在离开工厂之前都满足宜家要求的正确质量的重要程序。任何缺陷都应被识别，并通过根本原因分析在生产过程中改正，作为最重要的关注点。为确保持续的产品改进，宜家供应商应客观地将KPI的设定与所有产品的生产和过程控制的质量相关联。最终检验取样计划、检查表和特殊检验都应基于业绩-见以下列出的（A）和（B）。

A)宜家供应商生产过程KPI，如第一次通过、返工率和/或拒收和/或报废率和/或过程检验和/或最终检验失效

率。

B)宜家的KPI（顾客反馈和质量KPI）都应作为客户意见。例如： COPQ（低质量成本）/CEPQ（顾客体验的产

品质量）/SQR（商场质量报告）/QUALITY ALARMS（质量警报）。

基于这些KPI对每个产品的最终检验取样计划水平的制定都应与宜家达成一致。例如：某特定产品生产的KPI很

差，则需要更加注意该产品，并在最终检验时更关注。

2.宜家产品可接受的质量水平

对出货前的任何批量/批次的最终检验只接受零缺陷。

3.职责

IKEA宜家经营与产品开发

IKEA宜家经营与产品开发 1、既控制品牌又控制成本。成功的自主品牌开发,宜家就是世界上唯一一家既进行渠道经营又进行产品经营并且能取得成功的机构。 2、严格的研发体系: 内外部设计师合作从创意就开始的评估:功能、高效分销、质量、环保、低价模块式家具设计方法:低成本高效率 3、苛刻的供应商管理: 高质量低成本,数千家供应商 4、精心设计的物流体系客户装运组装全球20家配送中心与中央仓库位于交通要道与物资集散地。网络物流管理。 5、独特的销售方式软销售softsell 低价格 6、娱乐购物的家居文化在环境中被宜家文化所感染——与麦当劳的快乐就餐文化的比较:休闲功能。第一章宜家家居概貌 1、宜家的优势 1943年还就是个小店,2003年成为全球最大家居用品零售商。8、4万

员工,1、24万种产品,1、2亿相对固定的客户。经营宗旨:让普通大众度过美好的每一天吸取了沃尔玛等大卖场的成本领先路线,同时控制品牌。大卖场:控制了销售渠道,不能控制品牌权益宜家:自主经营、自主设计。100多名设计师,宜家设计口号“全部的产品,全部的专利”,避免了上游供应商的压力,没有分销链管理。研发体系: 评价标准就是“同样价格成本更低”。每一个零件的充分利用,自然形成了简约自然的产品风格。供应商管理: 自主设计加全球范围的生产外包,2000家供应商,随时考核。每年重新评估供应商绩效,提出压缩成本的指标。物流系统: (1)平板包装:运输成本与组装成本 “我们为您省一点,您为自己多做点” (2)配送中心 (3)实时销售纪录:门店——产品中心——OEM供应商——物流公司——仓储中心——门店生动的销售方式: （1）现场效果的样板间展示（2）透明信息,导购信息完备:价格、功能、使用规则、购买程序（3）自主选择:不主动推销,主张顾客体验;无折扣直销,不批发,团购

IKEA宜家公司的营销策略

IKEA（宜家）公司的营销策略 IKEA是创立于1943年的一家瑞典家居用品企业，IKEA的创始人是瑞典人坎普拉德，创立之初主要经营文具邮购、杂货等业务，后转向以家具为主业，在不断扩张过程中，产品范围扩展到涵盖各种家居用品。 IKEA发展稳健而迅速，在60年的时间里，发展到在全球共有180家连锁商店，分布在43个国家，雇佣员工7万多名。2003财年度IKEA获取了110亿欧元的销售收入和超过11亿欧元的净利润，成为全球最大的家居用品零售商。宜家的营销策略是其经营管理的一大亮点，有很多值得借鉴的地方，通过对其营销策略的研究，可以将其经营管理的诸多方面都串联起来。一、IKEA的产品策略（Product） 1、准确的产品市场定位 IKEA的经营理念是“提供种类繁多、美观实用、老百姓买得起的家居用品”。从创建初期，宜家就决定与家居用品消费者中的“大多数人”站在一起。这意味着宜家要满足具有很多不同需要、品位、梦想、追求以及财力，同时希望改善家居状况并创造更美好日常生活的人的需要。针对这种市场定位，宜家的产品定位于“低价格、精美、耐用”的家居用品。在欧美等发达国家，宜家把自己定位成面向大众的家居用品提供商。因为其物美价廉，款式新，服务好等特点，受到广大中低收入家庭的欢迎。但到了中国之后，市场定位做了一定的调整，因为：中国市场虽然广泛，但普遍消费水平低，原有的低价家具生产厂家竞争激烈接近饱和，市场上的国外高价家具也很少有人问津。于是宜家把目光投向了大城市中相对比较富裕的阶层。宜家在中国的市场定位是“想买高档货，而又付不起高价的白领”。这种定位是十分巧妙准确的，获得了比较好的效果，原因如下： IKEA作为全球品牌满足了中国白领人群的心理； IKEA卖场的各个角落和经营理念上都充斥异国文化； IKEA家具有顾客自己拼装，免费赠送大本宣传刊物，自由选购等特点。以上这些已经吸引了不少知识分子、白领阶层的眼球，加上较出色的产品质量，让宜家在吸引更多新顾客的同时，稳定了自己固定的回头客群体

宜家什么值得买,什么千万别买

宜家什么值得买，什么千万别买各位美比们晚上好嗷( ·?ω·? )?在你们心中，逛宜家是一种怎样的体验？ jing想起的是《和莎莫的500天》里，Summer和Tom一起去逛宜家，饶有兴致地扮演老夫老妻，甜蜜到溢出屏幕，虐狗指数五颗星。宜家给人的感觉，大概总是这样的温暖甜软，口号是Home is the most important place in the world家，世界上最重要的地方。多少人逛过宜家，就有了成家的念头。更有媒体写，它不仅仅是一个店，它是一个宗教；它不是在卖家具，它在为你搭起一个梦想。但是这个梦想现在也常常遭人诟病质量不好，为了捍卫你们的钱包君，不让它们白白牺牲，jing今天要来个贴心的盘点，宜家是怎样火遍全世界的，什么值得买，什么不值得买，怎么逛才最划算？宜家：从一个品牌到一种风格宜家家居（IKEA）于1943年创建于瑞典，IKEA这个名称结合了宜家创始人Ingvar Kamprad的名字首字母（IK），和他长大的农场和村庄的名字Elmtaryd和Agunnaryd的首字母（EA），歪打正着地融合了“家”的概念。创始人Ingvar Kamprad是个很酷的老爷爷当年的IKEA售卖一切平价产品，从尼龙袜、钢笔到手表、

珠宝，不放过任何品类。1948年开始生产家具，1951年出版第一本宜家目录，号称是除了《圣经》之外最被广为散布的书籍，同时停止生产所有其他产品，集中力量生产低价格的家具。1951年的宜家目录 1953年，首家宜家家居展销厅在阿姆霍特（Almhult）开放，现在已经被改造成博物馆啦。在还没有体验营销的年代里，宜家已经学会把家具放在样板间里，让所有顾客都可以摸一下坐一下，想象它们摆在自己家里的样子。当你觉得能把自己的家改造成宜家样板间，怎么可能抑制得住自己买买买的洪荒之力呢？位于Almhult的第一家宜家家居展销厅 1955年宜家开始设计自己的家具，1956年开始采用平板包装，逐渐长成了我们今天熟悉的样子。简约清新北欧风，材料平价收纳强，让消费者自行组装家具。第一张采用平板包装的宜家茶几 1998年进入中国，第一家店开在上海。IKEA取中文名叫“宜家”，一方面是谐音，一方面来自《诗经》“之子于归，宜其室家”的典故，寓意家庭和顺。这个名字我给101分多1分不怕你骄傲╮(╯▽╰)╭ 宜家中国15年宣传片发展到今天，宜家已经跟Muji无印良品一样，变成了一个文化符号，一种生活方式。同是简约路线，宜家与清淡节制的Muji又有不同，擅长用鲜艳的纯色作为点缀，干净明朗，更

IKEA宜家运营管理案例分析

World Resources Institute Sustaina A program of the World Resources Institute ble Enterprise Program IKEA AND THE NATURAL STEP In September 1995, Jan Kjellman took over as president of IKEA North America, the U.S. and Canadian subsidiary of the Swedish furniture giant. At IKEA’s headquarters outside Philadelphia, Pennsylvania, Kjellman sat at his desk, located in an open, brightly sunlit bay. His assistant, also the service center office manager, sat at a nearby desk a few feet away. Co-workers walked through one side of the bay, heading for the coffee room. On the landing below the president’s office was a pedestal bearing a large gray rock. It was from the rocky and poor land in ?lmhult, a small village in the province of Sm?land, Sweden, where IKEA’s founder was born and where the design and production core of IKEA’s business was still located. For more than a decade, WRI's Sustainable Enterprise Program (SEP) has harnessed the power of business to create profitable solutions to environment and development challenges. BELL, a project of SEP, is focused on working with managers and academics to make companies more competitive by approaching social and environmental challenges as unmet market needs that provide business growth opportunities through entrepreneurship, innovation, and organizational change. Permission to reprint this case is available at the BELL case store. Additional information on the Case Series, BELL, and WRI is available at: https://www.360docs.net/doc/3217052605.html,. Kjellman pondered the success of his predecessor, Gor?n Carstedt, who had moved back to Sweden to take responsibility for worldwide marketing and the European retail stores. Carstedt had turned the subsidiary around since 1991, increasing sales to over $700 million and moving the company to number three in the U.S. market. Kjellman was developing an agenda to build on that success. One important piece of that agenda was the company’s environmental stance in North America. Over the past several years IKEA had articulated a strong environmental policy and was well into its implementation in the parent company. By incorporating environmental principles provided by The Natural Step (TNS) organization in Stockholm, IKEA had developed its own environmental statement, policies for product design, supplier relations, and operations, as well as educational materials for consumers m the retail stores. TNS was an educational organization that offered a practical guide to companies wishing to limit their adverse effects on the natural environment (see Exhibit 1). The three co-workers trained by TNS had returned to North America and trained people in the retail stores, and discussions had begun with certain North American suppliers about the company’s environmental values and TNS principles. This case was prepared by Joel Reichert under the direction of Andrea Larson, Darden Graduate School of Business Administration, University of Virginia. Support was provided by the World Resources Institute. Copyright

Ikea宜家品牌分析

宜家（IKEA）是瑞典家具卖场。是一间跨国性的私有居家用品零售企业。宜家家居在全球多个国家拥有分店，贩售平整式包装的家具、配件、浴室和厨房用品等商品。宜家家居是开创以平实价格销售自行组装家具的先锋，目前是全世界最大的家具零售企业。 Brand name&mark: 蓝色和黄色的宜家标识并非偶然。 1蓝色和黄色是瑞典国旗的颜色。 2在瑞典，自然和家庭在人们的生活中均扮演着一个重要的角色。事实上，描述瑞典家居用品风格最好的方式之一就是描述自然——充满阳光和新鲜的空气，却又不失内敛与本真。中文的“宜家”除了是取IKEA的谐音以外，也引用了成语中“宜室宜家”的典故，来表示带给家庭和谐美满的生活的意思。与其品牌理念相一致. 我们的理想和商业理念在宜家，我们的理想是为大众创造更美好的日常生活。我们的商业理念是提供种类繁多、美观实用、老百姓买得起的家居用品。品牌发展 20世纪20年代五岁时，英格瓦?坎普拉德开始向附近的住家出售火柴，到了七岁时，他开始使用自行车，向地域更广的住家售货。他发现他可以在斯德哥尔摩以低廉的价格大批量地购买火柴，再以很低的价格单个出售火柴，却仍然利润颇丰。从火柴开始，他扩展到出售花籽、贺卡、圣诞树装饰品和后来的铅笔和圆珠笔。 1940年-1950年一个家具经销商的根。英格瓦?坎普拉德在将宜家发展成为一个家具零售店方面颇具企业家的特质。这个过程见证了对服务于大众的家具设计、自行组装、广告、使用目录册和家具展间的探索。 1960s-1970s宜家概念开始成形。新的宜家商场开业，诸如PO?NG 波昂和BILLY 毕利书柜等英雄产品得到开发。这是宜家概念成形和被写入英格瓦?坎普拉德的“一个家具经销商的宣言”中的时期。 20世纪80年代宜家迅速扩展到诸如美国、意大利、法国和英国等新的市场。KLIPPAN 克利帕、LACK 拉克和MOMENT 莫门特等宜家经典产品纷纷到来。宜家开始初具今日现代宜家的雏形。 20世纪90年代宜家继续不断发展。儿童部被引入进来，关注点被放在家居用品解决方案上，以满足有小孩子的家庭的需要。宜家集团成立，对人类与环境的责任被视为做好生意的一个前提条件。 21世纪宜家扩展到诸如日本和俄罗斯等更大的市场。为卧室和厨房所使用的一切产品以相互和谐的家居用品解决方案的形式得到开发和展示。这个时期同时见证了就社会与环境项目若干与其他机构合作的成功。我们的产品系列宜家产品系列注重好的设计和功能以及低价格。宜家产品系列拥有为家中每一个房间提供的家居用品解决方案。宜家产品系列有着为浪漫主义者、简约主义者和介于两者之间的每一个人所提供的东西。宜家产品系列互为和谐，所以，无论你喜爱哪一种风格，我们的设计师和产品开发人员都会努力确保我们的产品符合你的日常需要，没有多余的东西。我们的低价格我们的低价格是宜家理想、商业理念和概念的基石。所有的宜家产品背后基本的思想就是低价格会使种类繁多、美观实用的家居用品为人人所有。我们不断力求将每一件事情做得更好、更简单、更有效率和始终更具有成本效益。

Ikea宜家分析

Ikea’s trip ----the win-win contradiction of low price strategy Introduction Ikea is the Swedish furniture stores, Ikea’s business philosophy is to provide the household articles which are variety, beautiful and practical, common people can afford. This paper analyzes the advantage and the disadvantage of Ikea’s low price strategy. Content Low price strategy build Ikea ?Site selection strategy As one of the biggest household company, Ikea used a series of very scientific and rigorous location projects, as well as other industry giant. It considers resource allocation, market potential, traffic conditions, terrain feature, environmental impact, etc synthetically. ?No shopping guide As a consumer, when you go into Ikea, it is different from other furniture stores that you can see no shopping guide. You must do it yourself during choose, purchase and transport even install. In this way, it allows Ikea reduce the number of employees as a result reduce operating costs. ?‘T he first we design is the price’ There is a saying in Ikea, ‘the first we design is the price’. That

研究了解下--宜家(IKEA)

研究了解下--宜家（IKEA）宜家（IKEA）首席执行官Anders Dahlvig谈宜家的全球增长、独特的企业文化和品牌识别由Katarina Kling 和Ingela Goteman 采访公司背景：宜家公司始建于1943年，开始是在瑞典南部叫Smalang的一个小农场村的一个邮递公司。创始人是Ingvar Kamprad，他当时只有17岁，在当地通过有篷货车把物品运到附近的火车站。现在，宜家公司拥有70000名员工，每年的销售收入高于110亿欧元，接近于110亿美元。宜家理念形成于20世纪50年代，当时宜家能够提供展品房，顾客可以在那里直接接触到宜家的产品。公司产品与众不同的三个特点为：功能、质量和低价格。供应商的问题使得宜家开始从东欧国家的生产商那里直接采购。在20世纪60年代，随着大商店原则的提出，宜家理念取得了进一步发展。一家巨大的商店在Stockholm建立，在那里，顾客可以自己在货架上选择产品。从而找到了一种新的把商品发送到顾客手中的方法，解决了发货的问题，并且这种理念成为宜家以后开展业务的基石。宜家首次进入国际市场是在1963年。宜家公司是把塑料等非传统材料使用在家具上的倡导者，这也使得宜家闻名全球。宜家公司也注重年轻人市场，在20世纪80年代进入美国市场，20世纪90年代进入东欧和其他主要的欧洲国家。今天，宜家公司在全球20多个国家拥有150多家商店。宜家公司的首席执行官Anders Dahlvig 从1984年开始就在宜家公司工作，他在瑞典Lund大学取得了企业管理学士学位，后来又在美国California大学取得了经济学硕士学位。他在瑞典及其他国家如瑞士、德国、比利时、英国担任了不同的职务，从一名普通的管理者开始，后来成为商店经理、国家区域经理、欧洲的零售代理经理，1999年成为宜家公司的首席执行官。宜家公司的成长 1向我们介绍一下宜家在全球取得巨大成功的历程从20世纪50年代开始，在宜家发展的头二十年里，其业务范围也仅限于瑞典国内，业务范围涉及家具零售的每一个方面。我们和其他公司做相同的业务，但与其他公司相比，我们有优