第二章 能岗匹配

第二章能岗匹配原理

【案例导入】：

案例一：Ａ老板想开除三个人，这三个人的缺点是：甲太好动；乙太好静；丙强壮好动会打架。Ｂ老板是Ａ老板的好朋友，Ｂ老板对Ａ老板说，既然你不想要，那么就给我吧。Ｂ老板要来这三个人，指派这三个人分别担任以下职务：甲做销售；乙做财务；丙做保卫。过了一年，Ａ老板问Ｂ老板，你要去的那三个人工作得怎么样，Ｂ老板说，干的都很出色。Ａ老板觉得奇怪，Ｂ老板说，要用其所长，把合适的人放到合适的岗位上，他们自然就会干得出色。

案例二：A和B差不多同时受雇于一家农贸超级市场。开始大家都一样，从最底层干起。可不久A受到总经理青睐，一再被提升，从领班直到部门经理。B却像被人遗忘了一般，还在最底层干。终于，有一天B忍无可忍，向总经理提出了辞呈并痛斥总经理狗眼看人低，辛勤工作的人不被提拔倒是提拔那些吹牛拍马的人。总经理耐心听着，他了解这个小伙子，工作肯吃苦，但似乎缺了点什么，到底缺点什么呢？他三言两语又说不清楚，说清楚了他也不能服气，后来他想了一个主意。他叫B马上到集市上去看看，今天有卖什么的。B 很快从集市上回来说，刚才集市上只有一个农民拉了车土豆在卖。总经理就问他一车有多少带多少斤？B又跑出去，回来后说40袋。总经理又问，多少钱一斤呢？B马上又跑到集市上，总经理望着跑得气喘吁吁的他说，您休息一会吧，看看A是怎么做的。说完叫来A，叫他到集市上看看今天有什么卖的？A很快从集市上回来了，回报说，到现在为止只有一个农民在卖土豆，有40袋，价格适中，质量很好，他带了几个个经理看。这个农民过一会还将弄机箱西红柿上市，据他看价格还公道，可以进一些货。他想这种价格的西红柿总经理大约会要，所以他不仅带了几个西红柿样品，而且把那个农民的联系方式都要来了，如果需要可以进一步与他联系。总经理看了一眼红了脸的B说，你现在还要辞职吗？

人力资源招聘的黄金法则——能岗匹配原理，是企业招聘行为的理论基础。本章重点：

1 能岗匹配原理的理论分析

2能力的能级和职位的权级之间的相同点和不同点

3应用能岗匹配原理的操作方式和操作技巧

第一节能岗匹配原理的理论分析

一、能岗匹配原理描述

能岗匹配包含二个方面的含义，一是指某个人的能力完全能胜任该岗位的要求(个人在这个岗位上能充分发挥其才能)，即所谓人得其职；一是指岗位所要求的能力这个人完全能达到，即所谓职得其人。能岗匹配原理指人的能力与岗位要求的能力完成匹配，这种匹配包含着“恰好”的概念，二者的对应使人的能力发挥得最好，岗位的工作任务也完成得最好。

能岗匹配原理的核心要素是：最优的不一定是最匹配的，最匹配的才是最优选择。即职得其才，才得其职，才职匹配，效果最优。

二、能岗匹配的内容

（一）人有能级的区别

狭义地说，能级是指一个人能力的大小。但就广义而言，能级包含了一个人的知识、能力、经验、事业心、意志力、品德等多方面的要素。当我们研究能岗匹配原理时，首先要承认人有能力的区别，不同的能级应承担不同的责任，不同的能级应相应表达出与他们在责任、权利、荣誉等方面的不同。

（二）人有专长的区别

古人云：闻道有先后，术业有专攻。如果不考虑专长的区别去考虑能级的区别，那是永远无法准确判断的概念。不同的专业和专长，不能有准确的能级比较，一个优秀的电脑专家不能和一个优秀的建筑设计师比较他们之间优秀的等级和差别。因此，我们国家有许多不同的职系，同时也有许多不同的职称系列和不同的学位系列，这就是承认人有专长的区别。

（三）同一系列不同层次的岗位对能力的结构和大小有不同要求

由于层次的不同，其岗位的责任和权利也不同，所要求的能力结构和能力大小也有显著的区别。例如，处于高、中、基层的管理人员对技术能力、管理能力、现场操作能力、人际关系能力等不同能力的要求就有显著的区别。（高层：战略能力、宏观控制能力、市场洞察能力；中层：计划能力、组织能力、公关能力、管理能力、协调能力；基层：技术能力、与人配合工作的能力、现场操作能力）

（四）不同系列相同层次的岗位对能力有不同要求

由于工作系列不同，虽然处于同一层次，其能力的结构和专业要求也有显著的不同，如：企业人力资源部经理（人力资源开发和管理知识、心理学知识、需要沟通能力、控制自己情绪的能力、协调能力、亲和力、识人和用人的能力）、财务部经理（会计学、审计学知识，需要计划能力、管理能力等）、市场部经理（市场知识、营销学知识、经济学知识；需要具备公关能力、协调能力、市场敏锐性，应变能力等等）为例。

（五）能级与岗位的要求应相符

1 能级大于岗位的要求，优质人才留不住，人员流动快

当一个人的能力大于岗位的要求时，他无法施展自己的才华，就会感到压抑，积极性也会受到挫折。此时，人才必然会自我寻求发展的机会，企业的人员流动率就会大，优质的人才会流向适宜他的工作和企业，这是一种企业和个人都受到伤害的情形。

2 能级小于岗位的要求，企业生产率下降，企业团队建设受到阻力，人心涣散

当一人的能力小于岗位的要求时，也就是说，他无法胜任组织交给的工作时，他不仅个人的工作做不好，组织的业绩也会迅速下降。如果他本人处在一定的领导岗位上，他的团队就缺少战斗力，他本人的威望迅速下降。此时，人心涣散，企业的凝聚力和竞争力均受到挑战。这是任用人失败的例子，会对企业产生恶性影响，必须迅速加以纠正，这是企业受到严重伤害的情形。

3 能级与岗位要求匹配时，是组织成熟的标志，也是组织进入稳步发展的状态。

小结能级＞岗位的要求，优质人员流失快，组织与个人两败俱伤。

能级＜岗位的要求，企业业绩下降，组织产生恶性循环。

能级＝岗位的要求，组织成熟、稳定，业绩上升，团队战斗力强。

第二节能级权级的关系

一能级与权级的不同点

（一）权级具有可赋性，能级具有不可赋性

权级是由职务产生的，而职务在许多国度里仍然是以任命制为主要的任用方法。我国随着改革开放的深入，有部分党政干部和国家领导采用公开招聘选拔的方法来任命，但仍大量存在由上级主管任命的方法，任务→职务→权级，权级的可赋性是权级的一大特点。

能级是不可赋的，如前所说，能级表达为一个人的知识、学历、经历、能力、心理素质、品德以及ＩＱ、ＥＱ等各种要素的综合体，因此，能级具有不可赋性。能级需要自身学习、积累、实践、锻造等多种努力而逐步形成的，因此，能级是不可赋的。

权级可以由上级的任命而赋予，但上级的任命书却不能同时把权级所对应的能级赋予你，能级必须靠汗水、靠努力、靠积累去获取。

（二）权级得失可在瞬间，能级具有相对稳定性

权级可以由一纸任命书而获得，也可以因一纸撤职书而失去，权级可以在上级领导决定的一瞬间得到或失去。更有严重的，为官不清廉者，或者玩忽职守者，或者不遵纪守法者，今天是座上宾，位极权重，明天是阶下囚，铁栏杆内度终生，权级的变数大。

能级由于积累的缓慢性，因此具有相对的稳定性，通常不可赋予的也就难以消失，能级一旦获取，会有较长时间的相对稳定性。

（三）权级具有跳跃性（破格提拔，贬职免职），能级却有相对缓慢的增长性（渐悟）由于权级具有可赋性，必然带来权级的跳跃性，一旦工作需要或受到上级领导特别赏识时，破格提拔、搭乘软梯或虽有台阶但可以加速度上升等的就成为一种相当普通的现象。

能级由于经验的积累需要时间，知识的增长需要较长时间的努力，所以只能是一种缓慢的增长。知识上的顿悟确实存在，但那只是知识的某一点上的理解和飞跃，知识的渐悟却是基本的和普遍的，力道九成九，不成十分事，一定要一点一滴的积累，知识上的真正飞机实际上是没有的。

（四）权级的增长缺少明显的规律性，而能级的增长却有相对的规律性

前面已经提到过，权级可以破格提拔，也可以因为一时的错误受贬而被剥夺权利。有些人职位的增长是一种“加速度运动”，有些是“匀速上升运动”，也有一些人是原地踏步，终身从事于一种工作，在一个岗位上没有升降，也有的是跳跃上升又跳跃下降。因此，权级的增长缺乏明显的规律性。

能级的增长有相对的规律性。如学历的增长是按照教育阶段前进的，每一个阶段均有相当稳定的时间期限，完成一个本科教育16年，完成硕士教育19年，完成博士教育22年等。又如职称的增长也按照相当稳定的阶段进行，虽有破格提拔，但成果的考核也是相当严格的。学历、职称等这些相对有形的能级的增长是如此，某些无形的能力增长则更需要时间、经验的积累，需要无数的挫折和教训的积累，是一种更为缓慢的过程，但却有明显的轨迹，有一定规律性。

（五）权级的增长或减退没有固定的曲线，能级的增长或减退通常是橄榄型

权级的增长或减退几乎是没有任何固定的曲线。

能级的增长或减退除少量专业和少数异质型人群外，基本上是橄榄型。能级的最大数应在壮年，此时其知识、能力、体力、意志、经验、成熟度均进入顶峰。随着年龄的增大，体力、意志力、创新力均有所减低，但某些社会科学的学者、画家、书法家等，由于身体素质好，也有某些随着年龄增长反而能级不断上升的，但这属于特异和个别现象。当然，名气可能会随着年龄继续上升，可是个体的创新能力、与时俱进能力多数均会下降。

二、能级与权级的相同点

1、能级和权级都具有动态性、可变性和开放性

权级随着个人业绩、表现、能力具有动态性，随着上级对其认可的程度具有可变性。随着社会的改革开放，权级的封闭性也已被打破，权级在政府与国企之间开放，本人也可弃政从商，弃政从学，开放程度随着社会的进步将有大幅度的增长。

能级虽然具有相对稳定的状态，但是当机遇到来，有名师指点时，顿悟的可能性很大，此时，能级具有动态性，人的能级有一大部分是潜能，一旦获得能充分发挥自己才华的岗位和空间，潜能便会被极大地开发，此时能级具有明显的快速增长性；如果人受到挫折，心理承受能力差，就有可能丧失意志，颓废消极，此时，能级有明显的下滑性。人和环境，人和人之间始终进行着信息和能量的交换，在这种交换过程中，不仅能级是开放的，而且自古就有“与君一席话，胜读十年书”的说法，这种动态性、可变性也会随着开放性而明显地增强。

2、权级和能级都存在一定的变化区间

权级的变化区间有明显的上限和下限，超过上级是越权，会犯政治错误；超过下限是渎职，未能完成上级交给的工作和承担应有的责任。权级在这个区间的变化受多种因素影响，见图3。

我们把影响权级变化的因素分为8个。权级有一定区间，我们假设为 ａ，ｂ ，大于ｂ越权，小于ａ渎职。而上述8个变量表明，能力强、学历高、威信高、有好的背景、良好的社会关系和高成就欲望的，通常往权级ｂ倾斜，反之，往权级ａ倾斜。

能级也存在一定的变化区间，这与心情、环境等因素有关，详见图4。

三、能级与权级的结构及其对组织的影响

（一）组织稳定的结构

这种稳定的结构具有以下三个特点：

（1）权级和能级有相互匹配的，位于“顶点”的最高权级人物具有最高的威信和无可比拟的能力。

（2）权级的结构成正常比例，基础扎实，中层领导分布均匀，上下号令一致。

（3）组织中的人均具有上进心，组织具有很好的团队精神，价值观念取向一致，彼此团结融洽。

（二）官多兵少的不稳定结构

这种不稳定结构具有以下特点：

（1）缺少领袖人物，即缺少能够指挥他人服从自己意志的领导。

（2）在同一领导层次的人多，彼此互不服气。

（3）处在基层的人少，发指令的人多，政出多门，贯彻的人少。

（三）不成比例的不稳定结构

这种结构的特点如下：

（1）中层领导太多，这些人多数属于平庸者，无法率领下属与其一道工作。

（2）缺少在基层操作的人员。

（3）结构不成比例。

（四）缺少权威人物的不稳定结构

这种结构的特点如下：

（1）缺少优秀人物担任组织的第一把手。

（2）平庸者居多，处于中层的平庸者互不服气，无法推选出他们满意的领导。

（3）属于无所作为的组织。

案例1：被迫提前退休的总裁

(一)案例研究目的

能力与岗位匹配研究。

（二）案例描述

美国一家久负盛名的兄弟银行公司总裁乔治，8个月前亲手把公司负责内部管理的查理提拔到副总裁的位置上。这一天，乔治在银行大楼11层宽敞的总裁办公室得意地点燃香烟：再过3年他就要退休了，那时的查理业已培养成熟，可以很好地接替他的位置了，他对查理的干练十分满意。桌上的电话铃响了，乔治的一位朋友、某著名企业家，邀请乔治晚上一起用餐，乔治立刻想到应该把他的副手介绍给企业界的朋友认识，于是约请查理一同前往。查理是银行内部管理的行家，但对外交和应酬不太在行。当晚，乔治的朋友对乔治的工作业绩百般称赞，而对乔治的副手查理十分冷漠甚至有些排斥。从宴会回到居所后，查理失眠了，凭什么上下劳累辛苦的是我查理，获名获利的却是你乔治?查理不仅未答谢乔治的提拔之恩，反而从心里对自己的能力和贡献十分肯定。第二天上午，查理从自己位于9层的副总裁办公室来到了11层的总裁办公室，单刀直人向总裁“逼宫”。

下面是他们之间的谈话：。

查理：“小时候，我很喜欢划船当舵手，发誓长大后要当一名优秀的舵手。现在，我希望这个意愿能够在这个企业里实现。”

乔治：“请问你希望在什么时候实现这个愿望?”

查理：“现在。”

乔治：“‘现在’是什么概念，你本来是很快就可以接替我的位置的，再过三年我就要退休了。”

查理：“‘现在’的概念就是立刻，三个月以内。”

乔治：“你既然这么急迫，那么让我想想吧!”

乔治深深感受到一股浊浪向自己涌来，自己亲手提拔的副手要逼自己提前退休，以便让

出总裁的位置。乔治不希望公司失去一个干练的领导，而且公司内部管理长期授权给查理，现在要收回也很难了。乔治决定提前退休，董事会同意了乔治的请求。3个月后，查理坐上了银行大楼11层的总裁的位子。

由于查理个人的品行未能得到银行界同行的认可和企业界朋友的尊重，同时由于查理个人的出身限制和外事工作能力的缺乏，一年后，公司破产，查理从1l层的总裁办公室跳楼自尽了。提前退休的乔治陷入了深深的思考中。

(三)案例引发的问题

(1)乔治的识人、用人失误在哪里?

(2)为什么宴会后的第二天会发生“逼宫”?如果第二天发生一些特殊情况：如乔治出差、生病或查理生病、出小车祸等，这种“逼宫”还会出现吗?

(3)为什么公司会在一年后经营失败?

(4)请分析乔治和查理职业失败的原因。

(四)案例分析

(1)这是一个晋升失误的案例，公司的总裁乔治(录用的主动者)和公司的副总裁查理(被录用的对象)双方因这种录用失败而两败俱伤。

(2)乔治第一次主动晋升查理为副总裁，是第一次晋升失败，这次的失败导致乔治第二次的被迫让位，因此，乔治必须对第一次晋升查理负全部责任。查理的能力是适宜担任副总裁职位的，但其品德不好，不应获得提升。

(3)乔治被迫让位之后，查理得到第二次晋升机会，但这机会是自己抢来的。查理作为一把手经营企业失败的原因是查理的能力与岗位不匹配。

(4)查理的能力与总裁岗位不匹配主要表现在以下几个方面：

1)查理的能力主要是内务管理，适宜担任副手一职。

2)查理缺少社会基础，当晚宴会评价的冷淡和排斥态度表明乔治的社会背景和个人能力的社会认可度都较低。让缺少社会基础的人去担任企业一把手是不合适的。

3)查理个人能力有严重的不足，几乎不善应酬，没有良好的沟通能力，缺少战略能力和睿智的决策能力。

4)查理的个人素质中缺乏控制情绪的能力。查理在前一晚受到出席宴会的人们的冷落，自尊心受到伤害，自信心也受到挑战，一夜未眠导致了他过激的行为。如果他具备控制自己情绪的能力，就会有更冷静的思考、分析和反思。

5)查理的个人品质中有忘恩负义、不知感恩的劣根。8个月前是乔治亲手提拔他为副总裁的，他既不能够记住乔治对自己的知遇之恩，也不能够用加倍的努力工作去辅佐乔治完成他最后三年成功的职业生涯，反而“逼宫”使自己的恩人蒙羞。

6)查理缺乏了解他人优点和自己缺点的能力。乔治是一位具有很好的社会基础、广泛的社会关系和练达的处事能力的好总裁，他使企业的发展顺利而平稳。但查理不能了解他的这些优点，同时，他对自己能力的估计也发生了重大错误，他的眼光短浅，心胸狭隘，难成大业。