企业大学的价值创造公式

企业大学的价值创造公式
企业大学的价值创造公式

企业大学的价值创造公式

(企业大学孵化专家全面标杆管理奠基者杨天河先生)

理念决定过程,过程决定结果。在传统规范化建设理念指导下,大多数企业大学做了大量要做但投资回报率并不高的工作,投入大量资源却做成了成本中心,效果也难言满意,关键在于缺乏效果导向的意识以及有效提升效果的方法。为此,笔者在辅导多家企业大学的基础上,总结出企业大学的价值公式,协助明确企业大学的价值及创造方法。

一、为什么需要企业大学价值公式

1、升级管理理念,从过程导向或结果导向升级为效果导向

理念不同,境界自然不同,企业的工作重点也会有所差别,而最终效果自然不同,甚至天壤之别。企业大学价值公式是效果导向的思维体现,有别于规范化式的过程导向思维,也有别于从结果倒推的结果导向思维,其是升级后的结果导向思维,追求的是价值最大化,全新视野将给企业大学建设带来质的飞跃。

2、掌握价值创造关键点,制定科学的战略发展规划,有效配置资源

企业大学价值创造公式有利于企业大学管理人员明确其价值创造关键点,并依此制定科学的发展规划和建设计划,将有限的资源投放到最有价值的关键环节以创造最大价值。如果不能把握价值创造关键点,很容易捡了芝麻,丢了西瓜。

3、明确价值创造逻辑,结合实际拟定企业大学价值提升策略

企业大学价值创造公式不仅仅只是包含价值创造内容的一个公式,更反映企业大学价值创造的内在逻辑,企业大学可以据此诊断本单位的价值提升情况,制定出企业大学价值提升的有效策略。

4、有效呈现工作价值,增强企业投资信心,实现良性发展

企业大学价值公式有利于企业大学管理者较为清晰的量化出企业大学的工作成绩和创造的价值,并有效呈现出来,从而增强企业的投资信心并获得各级领导的支持,为企业大学实现良性发展奠定良好的基础。

二、企业大学的价值公式

如下图,企业大学的价值主要表现在战略推动(战略力)、文化塑造(文化力)、形象提升(形象力)和利润创造四大方面。

驱动战略推动的主要因素有培训力、学习力、创造力和变革力四个方面。其中,培训力为基础,变革力为核心,学习力和创造力为助推器。培训力即通过培训创造价值的能力,主要体现在用有限的培训资源创造最大价值;学习力即推动员工通过高效学习加速成长和提升绩效的能力,主要体现在缩短员工成才周期、打造规模领导力、提升企业战斗力(重在技能层面);创造力即推动创新创造价值的能力,主要体现在通过引进先进管理工具有效提升企业绩效和竞争力;变革力即通过变革推动战略实施的能力,主要体现在通过管理咨询推动企业持续变革、快速成长。

文化塑造的价值主要体现在凝聚力、战斗力和威慑力三个方面。其中,凝聚力即凝聚内外获得支持的能力,主要体现在客户的关注、购买和追随,员工的认同、自我驱动和创造,社会大众和合作伙伴的支持上;战斗力,即作战能力,主要体现在完成既定目标的能力,本处特指精神层面和思维层面;威慑力即通过施压竞争对手使其恐惧的能力,主要体现在竞争对手未战而怯之的心态上,如最近日本柏太阳神俱乐部的“恐恒症”。

形象提升的价值主要体现在吸引力、整合力和市值力三个方面。其中,吸引力即企业大学对人才的吸引力,主要体现在内部人才忠诚和外部人才主动加盟上;整合力即利用企业大学整合外部资源的能力,主要体现在政府及其他利益相关者的支持上;市值力,即通过企业大学提升上市企业市值表现的能力,主要体现在上市估值和市值表现上。

利润提升主要通过服务好内部和外部客户创造直接利润,此外不再详细解释。

三、企业大学价值公式背后的价值创造逻辑

企业大学一旦成立,即表明企业重视人才培养工作,有利于强化内部员工的忠诚度和对外部人才的吸引力,如果企业大学人才培养工作十分有效,能够有效缩短员工的成才周期,提升其绩效,内部员工的忠诚度和对外部人才的吸引力会

进一步增强;同样,在企业大学仍然是新鲜事务的时候,率先在同业或某地区设立企业大学,有利于企业利用企业大学整合资源。一般情况下,企业大学所取得的成就越高、知名度越响,可利用于整合资源的能力也越强;如果企业计划上市,通过企业大学推动企业创新、战略执行甚至绩效挖潜上起得良好的效果,将有利于上市估值的提升,尤其是在众多企业大学未能发挥其价值、股市需要故事的情况下。企业上市后,企业大学可以通过研究市值管理的成功因素,并通过导入价值管理模式推动企业价值创造工作,推动企业获得更好的绩效表现,从而协助企业市值获得良好的表现。

企业大学最为重要的作用是提升企业的战略力。为推动企业战略有效实施,需要围绕企业战略评估企业竞争力,在结合企业阶段工作重点的基础上,设计系统的培训与管理协同提升方案,并通过强有力的变革手段,有效提升组织能力。在此过程中,首先需要通过培训力的打造(重点在年度培训方案的设计和项目的有效运作)确保有限的资源创造最大价值;其次,在确保拥有相对明确的晋升机制和良好成长机会的前提下,通过学习分享平台建设、学习型组织建设、学习力开发、围绕组织能力的核心人才能力素质模型、学习地图、核心人才培养方案、任务包、晋级包等内容的系统开发,有效提升企业的学习力,帮助员工自主自学习、自主成长,缩短其成才时间的同时,打造规模领导力,从技能层面提升团队战斗力;再次,以知识管理为基础,以绩效和竞争力提升为目标,以统筹对标挖潜为手段,不断引进先进管理技术,有效提升企业创造力,进而提升企业绩效和竞争力;在上述培训力、学习力和创造力打造的过程中,都涉及到管理诊断和变革推动,需要通过具备管理咨询功能的变革力,推动企业在持续变革中快速健康成长。

企业大学在打造强有力的战略力的基础上,需要进一步从深层次的文化角度来打造文化力。在文化力打造上,一般的企业大学主要是文化的传承,即将优良传统通过培训的方式有效传承下来。做的相对较好的企业大学会用行动学习等手段推动企业进行文化再造,系统地从利益相关者的角度分析文化建设所应起到的效果,再围绕效果有效设计企业文化方案并通过整合传播的方式达到预期目标。

随着企业大学的逐步发展,越来越多的企业大学在发展到一定程度后,倾向于成为独立的利润中心。此时,企业大学一般是先注册成立具有培训咨询功能的

独立法人,通过向集团内部客户提供服务以获得生存空间。随着服务经验的日益成熟以及内部精品课程甚至咨询产品的研发,企业大学逐步向供应链的合作伙伴、行业甚至社会提供服务,逐步发展成为具备较强竞争力的利润中心。当然,现实中,也有些企业大学从成立时就主张成立内外兼营的利润中心,如果有培训咨询公司经营管理人员来操盘,企业大学往往很快能赢利。如果企业大学能够进一步服务好内部做出标杆后再对外输出产品,此类企业大学往往也能获得良好的发展空间。相反,如果企业大学只是与普通培训咨询公司一样开展着中介工作,没有自己的核心产品和服务,也难有良好的发展空间,即使企业大学能获得赢利,也始终会面临企业中高管的质疑。

四、企业大学的价值创造衡量标准

利润中心的企业大学的价值创造衡量标准相对容易,主要考核营收及增长、效益及增长情况,非利润中心的企业大学,其价值创造衡量标准相对复杂,主要从三个维度十个方面进行衡量,具体如下:

战略力维度包含四个方面,培训力、学习力、创造力、变革力。其中,培训力的衡量指标是投资回报率,年度培训创造的价值与年度培训投入的比值。由于投资回报较难核算,一般仅需计算重点项目创造的价值(本单位提出核算方法,由与之相关的部门确认即可,无需为特别精确耗费大量人力物力),分别核算重点项目的平均投资回报率及重点项目创造的价值与年度投入的比值;学习力,重点衡量在确保规模领导力的情况下,不同核心人才在不同成长阶段的成长周期缩短情况,需要结合学习成长地图规划与实际实践效果进行同比分析,可进一步核算出核心人才成才周期缩短所创造的效益;创造力,重点衡量年度挖潜新增效益及同比增长情况,主要核算项目改善或对标挖潜等项目挖潜活动的年度新增效益;变革力,重点衡量年度变革计划达成率即可。

文化力维度包含三个方面,凝聚力、战斗力、威慑力,该三个要素相对较难量化核算,该指标的提出旨在引导企业大学重视并采取适当的措施推动企业文化建设,一般是通过定量统计+定性描述比较提升情况。其中,凝聚力重点评估除竞争对手之外的所有利益相关者对企业的认同度及其在工作中对企业的主动支持情况,需要企业建立利益相关者管理与评估体系,从而较为准确的评估;战斗力,可从员工及各单位是否追求NO.1、是否轻易放弃、业绩是否大幅提升三个

角度评估,本处特指员工斗志与思维力,其中斗志可从工作中是否追求更高目标甚至NO.1、能否坚持实现目标两个方面进行统计分析,思维力可从核心价值观落地情况、不同层级是否掌握并应用思考问题的最优模式两个角度进行统计分析;威慑力,一般是行业领先企业为保持行业地位所追求的指标,重点从综合实力、核心专利技术、品牌影响力、市场占有率、对竞争对手采取合法手段打击的效果等方面进行统计分析,一般企业可以不用考虑。

形象力维度包含三个方面,吸引力、整合力、市值力,该三个要素从结果方面难以衡量,一般是从过程维度引导企业大学管理者通过系统运作提升企业大学的形象价值。吸引力,特指对内外部人才的吸引力,对应的过程指标为系统的课程体系以及享有口碑的更高效成长、晋升的机制;整合力,表现在介绍企业大学时合作方的兴趣以及因此可以给予的支持,这方面可以了解并统计,并可信度不强,可以重点考察企业大学的亮点及其可以在多大范围内(区域、全国、全球)获得认同;市值力,一般仅应用拟上市或已上市的企业,股市表现仅作为参考指标,关键是企业大学的孵化创新能力和推动企业创造价值的能力。

企业大学价值公式以量化的思维引导企业大学创造价值,能够有效引领企业大学建设工作。上述公式为通用企业大学公式,由于企业所处行业及发展阶段的不同,企业大学价值公式的核心内容也会有所差别,需要各单位根据本单位的实际情况优化制作出适合自己的价值公式,进而构建出合适的评估体系以引导企业大学建设工作。

智力资本对企业价值创造能力的影响研究

智力资本对企业价值创造能力的影响研究 在知识经济时代背景下,劳动力、土地等物质资源发挥的作用日益减弱,科技的进步和发展、知识的摄取和有效利用逐渐取代物质资源的优势成为主导经济发展和企业价值增值的生产要素,知识经济充分知识化的特征决定了当今时代主要依赖无形资产去创造价值。同时,从企业内部价值构成来看,企业在实物资产上的投资日益减少,实物 资产已经不再是其价值的主要构成部分,无形资产成为企业的主要价值所在。因此,智力资本作为以知识为基础的无形资产,在企业价值增值方面发挥更为显著的作用,逐渐引起企业管理者的广泛关注。企业要想在竞争日益激烈的市场中取得竞争优势,获得价值增值,需要重 视智力资本的开发和有效管理,提高企业的核心竞争力,而还未能意 识到智力资本重要性的企业最终将会被市场淘汰。2009年我国创业板正式启动,为一批高成长性和高创新性的高新技术企业提供发展平台。与主板市场不同的是,创业板企业具有更为集中的智力资本,且其对企业的影响更明显,同时,创业板企业的价值创造能力较强。据创业板的总市值来看,创业板从2009年36家公司,市值仅1610.08亿元发展到现在744家上市公司,市值高达49587.97亿元,公司数量增长1966.67%,市值增长达2979,85%,发展速度之快说明了创业板上市公司的价值创造能力空间之大。那么智力资本各要素对创业板上市公司的价值创造能力是否存在影响?其影响分别是积极的还是消极的?这 是值得研究的课题。本文首先对探究智力资本、智力资本与企业价值创造能力二者之间的关系等研究进行了总结归纳,并对智力资本和企

业价值创造能力的概念进行界定。同时,分别阐述了社会网络分析的基本理论、资源基础理论、人力资本理论、企业价值创造理论为下文的研究提供理论支撑。在四个理论的支撑下,首先运用社会网络分析法定量地识别出智力资本四要素,分别是人力资本、结构资本、关系资本和创新资本,并对其概念进行定义。然后,再分析四要素分别对企业价值创造能力的作用机理,并提出假设。为验证前文所作的假设,首先同样应用社会网络分析法识别出智力资本四要素的测度指标,然后选取测度企业价值创造能力的指标以及控制变量,并构建模型为下文实证部分做准备。在实证部分,以我国创业板上市公司2015-2017年的数据为样本,首先运用主成分分析法分别测算出样本公司人力资本、结构资本、关系资本和创新资本的综合得分,然后在此基础上运用Pearson相关性检验、多重共线性检验、多元线性回归等进行实证分析。实证结果表明:创业板上市公司的人力资本、结构资本和创新资本均能促进企业价值创造能力提升,且其对企业价值创造能力的贡献度有所不同,人力资本的影响最显著,其次是结构资本,最后是创新资本,然而关系资本则与企业价值创造能力呈负相关关系,目前并不能有助于提高企业价值创造能力。最后,本文根据实证结果对我国创业板上市公司人力资本、结构资本、关系资本和创新资本的管理提出有针对性的政策建议。

企业价值创造模式与企业理财思维的转变

企业价值创造模式与企业理财思维的转变 暨南大学会计学系胡玉明 众所周知,企业要进行生产经营活动,就必需具备人力资源、财务资源和物质资源等三种基本的资源。在市场经济环境下,物资资源的货币表现实际上就是财务资源,因此,企业最基本的生产要素或资源就是人力资源和财务资源。与此相对应,资本可以分为人力资本和财务资本。因此,企业经理人必须面对企业内外部环境,从经理人市场和金融市场获得人力资源(本)和财务资源(本)并整合利用它们为企业创造价值。然而,我们必须充分意识到,财务资源(本)本身并不可能创造价值,单独的人力资源(本)同样不能创造价值。只有人力资源(本)与财务资源(本)相结合才能创造价值。企业价值创造过程就是人力资源(本)与财务资源(本)“和谐”组合的过程。我们更应该看到,财务资源(本)是“死”的、“被动”的,人力资源(本)是“活”的、“主动”的。这样,企业的经营目标只有依靠人力资源(本),充分发挥人力资源(本)的能动性和创造性才能最终实现。著名企业家李嘉诚先生曾经说过:“企业靠不带贝字旁的‘才’运用和创造带贝字旁的‘财’”。李嘉诚先生这个说法非常形象。在企业里,一个人之所以是人才并拥有人力资本,是因为其能够为企业创造价值,而任何人才的培养又离不开企业的财务资源支持。现代企业是一个“人力资本与财务资本的特别合约”。 全球范围内的信息技术革命,推动了人类社会从20世纪的工业经济时代迈向21世纪的知识经济时代,全球范围内的竞争由原来的财务资源(本)的竞争转向人力资源(本)的竞争。知识经济时代彻底改变了现代企业经营活动的基本环境。仅靠有形资产,企业已经难以保持持续的竞争优势。信息时代呼唤着新的竞争驱动力。企业对无形资产的开发与利用能力已经成为创造持续竞争优势的主要决定因素。从这个意义上说,人力资源(本)的开发、利用和管理将是21世纪企业发展的最关键因素。但是,在相当长的历史时期内,人们并没有深刻地意识到人力资源(本)的重要性。基于工业经济时代的企业理财过程也不例外。企业理财强调持续创造价值,实际上就是强调“物尽其用”,然而,如果企业不能“人尽其才”,又如何“物尽其用”呢?很显然,在企业经营过程中,只有“人尽其才”,才能“物尽其用”,从而实现持续创造价值的目标。 今天企业的资产软性化,以人力资源(本)为主体的无形资产成为企业创造价值的重要动因或源泉。相应地,近年来企业无形资产的价值占企业价值总额的比重不断上升。以美国为例,1982年、1992年和2002年企业无形资产价值占企业价值总额的比重平均分别为38%、62%和75%。由此,21世纪知识经济时代的企业价值创造模式发生了重大变化:从主要倚靠有形资产创造价值转向主要倚靠无形资产创造价值。 企业价值创造模式的转变必然要求企业理财思维的转变。在21世纪的知识经济时代,企业理财的思维必须从关注资产结构的配置转向关注资源结构的配置,从关注资本结构安排转向关注资源结构安排(例如,人力资源投资、研究与开发等无形资产的投资比重会大大提升。),转变“只见物,不见人”的狭隘观念,树立“事得其人,人事相宜,人尽其才,物尽其用”的一体化逻辑思维,拓展传统的资源(本)观念,将企业有形资产与无形资产、人力资本与财务资本整合在一起,树立人力资本与财务资本共同分享企业所有权的观念。这是勤劳的蜜蜂有糖吃 21世纪企业理财思维转变的基本立足点。

财务风险控制与企业价值创造关系的研究

财务风险控制与企业价值创造关系的研究随着经济全球化趋势加快,市场竞争日趋激烈,企业内外部环境各种难以预料的不确定性因素显著增加,大大提高了企业发生财务风险,导致经济损失甚至破产倒闭的可能性。一方面企业如何有效防范和控制财务风险,以科学合理可行的方法处理风险,以保证资本流动性和安全性,保障财务活动安全正常开展,保证其经济利益免受损失,另一方面如何通过控制财务风险,提升企业价值创造能力,增强自身的经营管理能力和盈利能力,确保企业战略目标的实现,是企业需要认真思考和解决的重要问题。财务风险控制与企业价值创造之间存在着相互促进相得益彰的有机关系。因此本文通过分析和揭示财务风险控制与企业价值创造之间的作用机理,在理论上为丰富财务风险管理与企业价值管理理论添砖加瓦,同时也为企业如何加强财务风险防范和控制,提升企业价值创造能力提供实践参考。 本文采用规范研究与实证研究相结合的方法,理论部分通过对国内外相关文献进行归纳和评述,在公司治理理论、管理控制理论、风险管理理论、价值管理理论及委托代理理论的基础上,分析和揭示了财务风险控制与企业价值创造之间的作用机理,在此基础上,构建了财务风险控制与企业价值创造关系的理论框架,并提出了相关研究假设。实证部分结合我国沪市上市公司的实际情况,选取 2014-2016年间在上海证券交易所公开发行A股股票的上市公司为研究对象,从现金流量管理能力、长短期偿债能力、盈利能力、营运能力及发展能力五个方面,构建了财务风险控制指标体系,并采用经济增加值(EVA)作为企业价值创造能力的衡量指标,实证检验了财务风险控制与企业价值创造之间的关系。财务风险控制是一个连续的、循环的、动态的过程。研究结果表明,企业通过有效地控制筹资风险、投资风险、资金营运风险及收益分配风险,可以增强企业的现金流量管理能力、长期偿债能力、盈利能力、营运能力及发展能力,从而减少风险成本并获取直接收益,促进企业价值创造能力的提升,同时,企业价值创造是一个长期、综合、动态的过程,控制短期筹资风险等行为不是影响企业价值创造的关键因素。 在本文研究结论的基础上,针对如何有效实施财务风险控制,提升企业价值创造能力提出了相关对策建议。最后指出了本文的研究局限和不足,提出了今后可以进一步研究的方向。

战略地图:描述企业如何创造价值

战略地图:描述企业如何创造价值 战略描述:发挥无形资产的杠杆作用 战略描述了一个企业打算如何为它的股东创造持续的价值。今天的企业如果想要实现持续性的价值创造,必须发挥无形资产的杠杆作用。利用无形资产创造价值不同于通过管理有形的实物和财务资产创造的价值,这种区别表现在几个重要的方面: (1)价值创造是间接的。像知识和技术这样的无形资产很少能直接影响财务结果,比如收入增长、成本降低和利润提高。无形资产的改善是通过因果关系链来影响财务成果的。例如,在全面质量管理(TQM)和六西格玛技术方面培训员工能够直接改善流程质量。于是这种改善被期望带来改善的客户满意度,进而提高客户忠诚度。最终,客户忠诚度为企业从长期的客户关系中带来改善的销售和利润。 (2)价值与战略环境有关。无形资产的价值取决于它与战略的协调程度。例如,在TQM和六西格玛技术方面培训员工,对于遵循总成本最低战略的企业要比遵循产品领先和创新战略的企业具有更大的价值。 (3)价值是潜在的。无形资产的投资成本只代表了企业对无形资产价值的拙劣估计。无形资产,比如接受统计质量控制和根本原因分析培训的员工,具有潜在的价值但不具有市场价值。诸如设计、生产、交付和客户服务这样的内部流程被要求将无形资产的潜在价值转化为有形价值。如果内部流程不以客户价值主张或财务改进为导向,那么员工能力和其他无形资产的潜在价值通常不能被实现。 (4)资产是相互配套的。无形资产本身很少创造价值。脱离了企业背景和战略,它们分文不值。当无形资产有效地与其他资产(有形的和无形的)结合起来时,它们的价值才能体现出来。例如,当员工能够及时地接触到流程导向信息系统的详细数据时,质量培训才能被加强。当企业的所有无形资产之间及其与企业的有形资产和战略协调一致时,价值最大化才能被创造出来。 平衡计分卡战略地图(图1)提供了一个框架,用以说明战略如何将无形资产与价值创造流程联系起来。

价值创造的财务管理模式

价值创造的财务管理模式 篇一:创造价值的财务管理模式 创造价值的财务管理模式 【摘要】在竞争激烈的市场环境中,企业对财务提出了更高的要求:财务不仅要做好基础的账务核算,还要肩负起决策支持、资源调配、绩效评估等一系列管理职能。同时,企业在全球市场拓展、多元化经营等方面,对财务管理提出了更高的挑战。企业财务管理迫切需要一场转型和变革。针对企业对财务管理提出的新要求,结合中兴通讯十几年的财务实践,文章提出以共享服务为基础,战略财务、业务财务和财务云相互协同的财务管理模式,为企业创造价值。 【关键词】财务管理;财务共享;业务财务;战略财务;财务云 一、引言 财务和人事往往是公司里最让员工头疼的两个行政部门,主要因为这两个部门都有着繁琐的工作流程。一次出差后,用一小时贴齐所有票据,递交、找各级主管签字,最后等待报销的时间甚至可能是一个月。如果是一家在全球拥有研发机构、分支机构的跨国公司,报销就会更加繁琐了,有的甚至需要国际出差结束回国后才能报销,粘贴一公文包的票据、回忆所有的开支事项,报销周期长达半年之久。 但在中兴通讯股份有限公司,员工张先生的出差报销

是一件轻松的“小事儿”。无论身处何地,是否是工作时间,张先生都可以通过网络报销系统提出报销申请,之后,他只需要将实物单据投递到单位最近财务票据箱,就可以放心地等着报销款打到自己的银行卡上。在后台,支持这一高效流程运作的是中兴通讯财务云。这就是中兴通讯通过信息科技实现的财务管理模式。 二、中兴通讯创造价值的财务管理模式 中兴通讯是全球领先的综合通信解决方案提供商,公司成立于1985年,在香港和深圳两地上市,是中国最大的通信设备上市公司。中兴通讯拥有8万余名员工,分布在全球107个分支机构,为全球140多个国家和地区的电信运营商提供创新技术与产品解决方案。 中兴通讯在全球的快速发展对财务管理提出了更高的要求。中兴通讯的财务管理模式从1999年开始,经历了会计核算电算化、财务管理网络化、财务共享和财务云的三级跳,向“战略决策支持、核算共享服务与业务财务支持”的方向协同发展,并形成了财务管理专业化、财务核算共享化、财务业务一体化的格局。战略财务、业务财务和财务云三方协同作战,在支持企业发展的同时不断创造价值(如图1所示)。 (一)财务云:做财务的GOOGLE 财务云的前身,是中兴通讯财务共享服务中心。20XX

关系创造价值3

利用网络:廉价的人脉通道 一位在一家中型企业做销售部经理的朋友,闲暇时间喜欢上网,而且建立了自己的博客,一有时间就将自己在商场打拼的体会、经验、教训、甘苦贴在网上。有一次,在浏览博客网页时,他发现一篇很精彩的文章,读完之后,发表了自己的读后感以及对文章的肯定和赞美。这样一来二去,他和作者建立了很好的“文缘”,四个月后,他们相约见面,交谈甚欢,对方邀请他到自己的企业去工作。原来,这位网友竟然是朋友所从事的行业中第二大企业的老板。现在,他已是这家企业主管营销的副总经理。由于他们在网上不设防的交流,对对方的价值观、爱好兴趣、处事能力等已经有了比较透彻的了解,所以,他与老板相处得很融洽。他还利用网络在全国十五六个城市结交了20多位知心的朋友,此举大大促进了他业务的开展,人脉资源的延伸取得突破性的进展。 处处留心皆人脉:学会沟通和赞美 想为一名成功的人士,要善于学会把握机会,抓住一切机会去培育人脉资源与关系。参加婚宴,你可以提早到现场,那是认识更多陌生人的机会;参加活动,要多与他人交换名片,利用休会的间隙多聊聊;在外出旅行过程中,善于主动与他人沟通等。 大数法则 “大数法则”的核心是:观察的数量越大,预期损失率结果越稳定。这是保险精算中确定费率的主要原则。把大数法则用在人脉关系上,就是结识的人数越多,预期成为朋友的人数占所结识总人数的比例越稳定。所以,在概率确定的情况下,要做的工作就是结识更多的人,广泛收集人脉信息,有效运用大数法则来推断分析,评估人脉关系的进展以及存在的问题,从而制订相应的对策,不断改进方法,广结人缘。 相关链接】我们就是自己的贵人 这是发生在美国的一个真实故事:一个风雨交加的夜晚,一对老夫妇走进一间旅馆的大厅,想要住宿一晚。

企业价值评估与价值创造战略研究_两种价值模式与六大驱动因素

企业价值评估与 价值创造战略研究 )))两种价值模式与六大驱动因素 刘淑莲 (东北财经大学会计学院116025) =摘要>本文以自由现金流量价值链和卡普兰价值链为基础,从经营观和财务观两方面探索价值创造的驱动因素;研究价值创造与战略设计之间的关系。本文的目的在于将价值评估与价值创造结合起来,强调价值发现和价值增值,而不拘泥于价值评估模型的推论和具体的计算方法。 =关键词>自由现金流量卡普兰价值链价值评估价值创造驱动因素 一、引言 在一个经典的M&M世界里,企业价值表现为未来预期自由现金流量的现值,即企业自由现金流量(free cash flow to firm,FCFF)基础的评估模式。这是一个客观存在、动态变化的价值,主要取决于资产负债表外的价值驱动因素。在过去的半个世纪里,这种方法一直为理论界所推崇。尽管在20世纪80年代后期,出现了一些新的价值评估模型,如基于价值管理(Value Based M anagement)的经济附加值(EVA),现金附加值(CVA)、市场附加值(MVA)、股东价值分析(SVA)等。这些模型表现形式各异,但本质上都是从财务学的角度分析企业价值。直到1989年,美国罗伯特.S.卡普兰(Robert.S.Ka-plan)与戴维.P诺顿(David.P.Norton)在研究企业经营绩效评价指标体系)))平衡计分卡时,以全新的视角提出了企业价值的驱动因素,其基本模式为:企业价值=产品/服务+形象/声誉+客户关系。 这两个模式从不同的角度诠释了企业价值的构成要素,反映了不同的战略思想。FCFF价值链主要从财务战略的角度出发,强调股东价值和资本市场的作用;而卡普兰的价值链则从经营战略的角度出发,强调企业核心价值和产品市场的作用。如果把FCFF价值链看作一种结果的度量标准,那么,卡普兰的价值链就是动因的度量标准,因此,卡普兰的价值链又是FCFF价值链的进一步发展和延伸。本文研究的目的就是将这两种模式结合起来,探索如何发现价值和创造价值,研究企业价值增值与战略设计的相互关系。为此,本文主要从价值驱动因素研究价值评估,而不拘泥于各个要素的计算方法。 二、企业自由现金流量 企业自由现金流量是企业在支付了经营费用和所得税之后,向企业权利要求者(普通股股东、企业债权人和优先股股东)支付现金之前的全部现金流量。即, 企业自由现金流量=股权自由现金流量+债权现金流量+优先股权现金流量(1)

信任创造企业价值的智慧资产(终审稿)

信任创造企业价值的智 慧资产 文稿归稿存档编号:[KKUY-KKIO69-OTM243-OLUI129-G00I-FDQS58-

信任创造企业价值的智慧资产 莱纳德·史布莱格尔(Reinhard K. Sprenger)你信任你的部属吗你的部属信任你吗你也许会回答:“信任?这根本是芝麻小事!我只需要事实和资料!不要浪费时间在这种不切实际的感觉上。”他们不认为信任能带来经济效益,甚至觉得谈信任是非常不理性的做法。 但是,如果信任变成决定未来事业胜负的关键,它虽不是会计数字或财务报表,却掌控企业的运作与成果,你还是忽略它的重要性,这岂是聪明的决定? 信任和经济生活的许多层面紧密连结:协定、交互关系、合作、领导、快速经济、创新、确实可靠、使命等等。除了权力和金钱之外,它也是企业中第三个管理形式。许多人都察觉到,权力与金钱不像过去那么有效了,全球化且快速的市场、弹性的工作结构、虚拟的组织形式等,都是未来经济社会的模式,甚至对某些企业来说已是事实。因此,我们越来越需要信任。 在2001年9月的第五十五届“德国企管经理人日”时,大家致认为:从长远的眼光来看,能够永续提升企业价值的,应该是非物质性的企业资产。所谓“非物质资产”包括:知识、网路化的能力、品牌以及信任。“信任”的重要性在今天的企业界尤为显着。 信任是经济成长的特效药 信任也会影响股价,因为企业领导的信任会反映在股价上,因此金融市场特别要求信任。报纸标题写着:“现在只有信任才是经济成长的特效药!” 我们很容易在企业中找出“不信任的部门”,他们的任务就是监视员工,并察看员工是否在岗位上认真工作。这些专业人员不断在填写牺牲者的工作绩效报表,并让其他员工时时处于紧张的警报当中。 早在1972年惠普公司就废除了工作时间记录制度,当时的执行长普拉特(Lewis Platt)特别强调,这必须以“对员工最强的信任”为前提;每个人都知道时间记录系统是可以人为操纵的,我们为什么不多关心“成效输出”,反而忧心时间投入呢? 所以,许多企业其实都是“怀疑的组织”。因为不信任,管理阶层写了一堆“管理日志”,只为了掌握部属的一言一行。他们不相信,人们会自动想做好一件工作,不愿意让员工自己找到达成目标的方法。

智慧树知到《商业模式创新》章节测试答案

智慧树知到《商业模式创新》章节测试答案 第一章 1、商业模式的重新设计能够非常精确的体现出利益相关者的 A. 交易成本 B. 交易效率 C.交易结构 D.交易程度 答案: 交易结构 2、下列哪些不是成功的商业模式所具有的特点 A. 为客户创造价值 B. 拥有独特能力 C.商业模式的组成部分之间互不影响 D.有与之相匹配的运营能力 答案: 商业模式的组成部分之间互不影响 3、做企业,设计商业模式首先就是 A. 要考虑未来 B. 要资金到位 C.要考虑效益 D.要打破惯性 答案: 要打破惯性 4、商业模式六要素交易结构中,()是对商业模式最终施行效果的评价体现。 A. 业务系统

B. 盈利模式 C.自由现金流结构 D.企业价值 答案: 自由现金流结构 , 企业价值 5、企业制定价值主张的三种方法包括 A. 罗列全部优点 B. 宣传有利自身的差异点 C.突出共鸣点 D.避而不谈缺点 答案: 罗列全部优点 , 宣传有利自身的差异点 , 突出共鸣点 6、商业模式是企业的执行机制,管理模式是企业运行机制 A. 对 B. 错 答案: 对 7、从价值观的角度来看,商业模式是产品/ 服务的商业化过程,伴随着价值创造、价值传递和价值实现 A. 对 B. 错 答案: 对 8、商业模式三要素中,价值主张和目标客户通过价值链有效链接在一起

A. 对 B. 错 答案: 对 9、商业模式、企业战略、营销策划三者之间,从管理目标、管理视野、对待市场、竞争、产品的态度上基本相同,所以三者其实是一回事 A. 对 B. 错 答案: 对 10、商业模式、企业战略、营销策划三者之间,从管理目标、管理视野、对待市场、竞争、产品的态度上基本相同,所以三者其实是一回事 A. 对 B. 错 答案: 错 第二章 1、下列关于业务定位的说法不正确的是 A. 定位是市场的选择 B. 定位是商业模式的起点 C.定位是企业应该提供什么特征的产品与服务 D.定位就是企业应该做什么 答案: 定位是市场的选择 2、影响企业选择与某类利益相关者交易方式的因素是 A. 交易价值与交易成本 B. 利益相关者的需求

基于价值创造的上市公司市值管理

摘要 中国的资本市场正式步入全流通时代是在股权分置改革完成之后。市值不仅被用作标准来衡量上市公司的经营业绩和实力大小,也成为了判断上市公司融资能力、判定投资者投资与否的要点。上市公司需要转变思想观念并强化市值管理意识,更需要思考应通过怎样的手段和策略来进行有效的市值管理。本文从价值创造和市值管理的概念着手,分析了两者之间的关系,认为市值管理的基础是价值创造。随后,从价值创造的角度来分析市值管理,并从收益,增长和风险这三个因素对市值管理进行深入分析,最后提出了基于价值创造的市值管理需注意的问题。 本文可能的创新之处在于运用戈登模型价值创造的三大驱动因素来对市值管理进行分析并提出相关建议。 关键词 上市公司;价值创造;市值管理

Market Value Management of Listed Companies Based on Value Creation By: Sun Xiuye Supervisor: Associate Professor,Wu Linfang Abstract After the completion of the reform, the capital market of China officially enters into the full circulation time. . The market value is not only used to measure the operating performance of the listed corporation and the size of strength, but also becomes a judge for corporation financing ability and investment decision. On the one hand, the listed corporations need to change ideas and strengthen market management consciousness, on the other hand, they should have more thinking about the means and strategies on how to effectively market management. Based on the concept of value creation and value management, this paper analyses the relationship between these two parts and considers that the former is the basis of the latter. Then, this paper analyses the value management from the approach of value creation, and finally raise the problems needs to pay attention based on the value creation after the deeply analysis of three factors including growth, increase and risk. The innovation of this paper lies in the analysis of the market value management by using the three driving factors of the value creation of Golden model, and puts forward the relevant suggestions.

论个人价值与企业价值的关系

论个人价值与企业价值的关系 摘要: 无论是企业还是个人都有其自己的价值观念,这个价值观念也是指导企业和个人长远发展的准则。谭旭光董事长在2009年领导干部培训动员大会上的讲话中指出个人价值与企业价值辨证统一、团队价值与员工价值辩证统一、企业价值与社会价值辩证统一三个方面是企业核心价值观体系的最核心。本文重点从个人价值与企业价值的定义的基础上阐述了两者之间的关系。关键字: 企业价值个人价值关系 潍柴集团科级干部集中培训一期论文 1.前言 “价值观”,往往也指“价值观念”。所谓价值观念,是人们基于某种功利性或道义性的追求而对人们(个人、组织)本身的存在、行为和行为结果进行评价的基本观点。在市场经济形式下,一个好的价值导向越来越能决定着企业的发展方向,也越来越能影响着员工的行为取向。个人价值和企业价值之间的关系成为了企业和员工越来越普遍关注的焦点,如何将个人价值和企业价值有效统一,如何让个人和企业共同发展、达到双赢,也成了许多企业关注的话题。 2.个人价值与企业价值的定义 2.1个人价值的定义 个人价值包括个人的个人价值与社会的个人价值,个人的个人价值是指个人或社会在生产、生活中为满足个人需要所做的发现、创造。与之相对应的,个人的社会价值是指个人通过自己的实践活动为社会的发展需要所做出的贡献,简单地说就是个人对社会的贡献。 2.2企业价值的定义

企业价值即企业价值观,是指企业在追求经营成功过程中所推崇的基本信念和奉行的目标。从哲学上说,价值观是关于对象对主体有用性的一种观念。而企业价值观是企业全体或多数员工一致赞同的关于企业意义的终极判断。从金融学角度讲是该企业预期自由现金流量以其加权平均资本成本为贴现率折现的现值,它与企业的财务决策密切相关,体现了企业资金的时间价值、风险以及持续发展能力。扩大到管理学领域,企业价值可定义为企业遵循价值规律,通过以价值为核心的管理,使所有与企业利益相关者(包括股东、债权人、管理者、普通员工、政府等)均能获得满意回报的能力。显然,企业的价值越高,企业给予其利益相关者回报的能力就越高。 第 1 页共 5 页 潍柴集团科级干部集中培训一期论文 3个人价值和企业价值的关系 3.1企业价值引导促进个人价值 健康向上的企业价值能正确的引导个人价值,在企业长期经营过程中逐步被大多数员工所认同的企业价值观,会始终鼓舞着员工为实现其宏伟的目标而奋斗。有一个关于丰田退休老员工的故事说:有一位老人在街上走着,忽然从自己怀中取出手帕,去擦拭路边停着的一辆车,老人明显已经超过了持有驾照的年龄,那辆车应该不是他的,可是他又擦得格外用心卖力,让人非常困惑。后来才知道他原来是一位日本老人,曾是丰田公司的职工,现在早已退休,但却改不了工作时养成的习惯,就是只要看见有丰田车脏了,就一定得去擦,不然总觉得心里不舒服。可见,丰田的价值观和丰田的文化理念已经深深的印每一位丰田员工的心中,并始终引导者丰田员工的个人价值观。 谭旭光董事长在在潍柴集团领导干部集中培训动员会议上的讲话指出“认真贯彻党的十七届四中全会精神,围绕企业战略目标的需要,集中构建和完善潍柴特色

从价值发现到价值创造

从价值发现到价值创造 ——理念、方法和工具 目次 一、引言:价值链管理与价值链会计研究中存在的问题 二、价值链管理 三、作业基础管理 四、价值链分析与作业基础管理的结合 五、流程管理及其分析工具 六、作业工程法——一个有效的工具 七、管理会计的作业基础化展望 一、引言:价值链管理与价值链会计研究中存在的问题 价值链管理与价值链会计在中国业已成为管理学和管理会计学的热门研究课题之一。在全球知名的搜索引擎Google网站上键入“价值链”这一关键词,便可找到至少50篇以上的中文的研究文献的链接,是关于价值链管理和价值链会计的。笔者也是通过这一方法了解到这一新近的热门领域的研究成就的。可喜的是,沉寂已久的管理会计领域因为这一课题的升温似乎又焕发出一线生机。然而,作为一名职业管理咨询顾问,从个人眼光看来,现阶段中国的研究还存在如下一些可能存在的问题:

首先,由于对“价值链”这一战略管理范畴的概念理解不够深入透彻,从而导致对价值链分析在理念、方法上存在偏差,由此造成在价值链会计定位上的谬误; 其次,由于缺乏对西方工业化国家价值链管理应用实务的历史和最新发展的了解,从而使得研究始终停留在管理理念的阐述和应用前景的规划设想层面上,缺少能够对我国管理实践具有现实指导意义的研究成果; 最后,也是真正促使笔者撰写本文的直接原因在于,绝大多数的研究未能建立起一套从管理理念到管理方法直至管理工具的学理研究模式。为此,始终无法建立起这一管理和会计相结合的新领域的研究框架,更无从说起在这一框架下逐步拓展研究的深度和广度。 所以,笔者深感本文的研究目标及其价值应当定位于为管理和会计学术界、实务界提供了一个引发思想碰撞和智慧交流的契机。 二、价值链管理 价值理论认为,一个企业欲取得竞争 优势,必须在创造价值方面比竞争对手做 得更好。创造的价值等于消费者的可察觉 收益(B)减去投入的成本(C),是产成 品的价值与生产成品所牺牲价值的差额。 可察觉收益是消费者对产成品认可的价 值,是对产成品价值的一种评价。消费者 在购买产成品时,付出的货币价格(P) 必须低于他的可察觉价值时,才会觉得合 算,这种合算程度被称作消费者剩余,消 费者剩余等于B—P。消费者在购买产品时,必然会选择消费者剩余即B—P的最大者,销售者的成功竞争就需要给消费者带来尽量大的消费者剩余。 创造的价值必须在消费者和生产者之间进行分配,如图1所示,消费者的利润为P—C,代表了生产者在创造的价值中所获得的部分,价格P决定了创造的价值中有多少作为利润被生产者获得,以及有多少作为消费者剩余由消费者占有。 不创造正的价值,企业就无法生存。为了超过同行的一般水平,获得竞争的优势,公司不仅要创造正的价值,而且要创造比竞争对手更多的价值。这样,公司就能通过比对手提供更多的消费者剩余胜过其它公司,即使对手降低价格重新达到相等的消费者剩余,公司仍然比对手挣得更高的利润率,从而取得竞争的优势。 价值的创造体现在生产过程的各个具体活动中,价值链是分析一个组织各个运作活动在创造价值贡献大小的有用工具,同时,它也从根本上将公司作为价值创造活动的综合体来考虑,这些活动包括生产操作、营销与分销、后勤等。价值链中的每一活动既会增加消费者从公司产品中获得的收益B,也会增加公司在生产、销售产品过程中的成本C。在这些不同的活动中,影响创造的利益与发生的成本的力量是很不相同的,通过价值链的分析,就可以评价公司竞争优势来源来源于哪些活动环节。 美国哈佛商学院迈克尔·波特教授提出的价值链分析方法,用来分析企业的竞争态势,有助于企业认清在运作活动链上的优劣环节,调整价值链结构,补强薄弱环节,保持原有的强项,创造新的竞争优势。企业的竞争优势有许多,如技术优势、人才优势、管理优势、创新优势等,但归根到底,只有两种:一种是成本领先,另一种是不断创新。如果把企业作为一个整体来考察,又无法识别这些竞争优势,这就必须把企业活动进行分解,通过考察这些

创业企业十大创新商业模式案例.doc

2015创业企业十大创新商业模式案例4 2015创业企业十大创新商业模式案例 ——教你如何重新定义客户价值! 在互联网思维被赋予多重定义的时代,商业模式和传统的商业模式最大的区别在于,重新定义了客户价值。 管理学大师彼得·德鲁克曾经说过:“当今企业之间的竞争,不是产品之间的竞争,而是商业模式之间的竞争。“ 在互联网思维被赋予多重定义的时代,商业模式和传统的商业模式最大的区别在于,不再是关于成本和规模的讨论,而是关于重新定义客户价值的讨论。商业模式就是如何创造和传递客户价值和公司价值的系统。可见,客户价值以及客户价值主张的重要性非同一般。 2015年是万众创业年,众多创业企业爆发,各种各样的创新型商业模式出现在市场中。品途网梳理了2015年各行各业的创业企业中具有代表性的创新商业模式案例,供中小型创业企业参考。 1.大疆——消费级无人机市场的霸主 企业介绍:深圳市大疆创新科技有限公司(DJI-Innovations,简称DJI),成立于2006年,是全球领先的无人飞行器控制系统及无人机解决方案的研发和生产商,客户遍布全球100多个国家。它占据着全球70%的无人机市场份额。 创新性:无人机以前主要是应用在军事方面,而大疆是第一个将无人机应用在商业领域并获得成功的企业。大疆无人机如今已被应用在军事、农业、记者报道等方面,是可以“飞行的照相机”。

案例解读:大疆汪滔:遥控无人机王国的“愚者” 品途网短评:这家公司将目标受众从业余爱好者变成主流用户,而且它在这一过程中还能占据市场的主导地位,这种成功的案例在科技行业发展史上实属罕见。创新指数:5颗星。 2.滴滴巴士——定制公共交通 企业介绍:2015年7月15日,继快车、顺风车之后,滴滴快的旗下巴士业务“滴滴巴士”也正式上线。目前滴滴巴士已经在北京和深圳拥有700多辆大巴、1000多个班次。 创新性:滴滴巴士是第一个尝试将巴士进行多场景应用的定制巴士。滴滴巴士是关于定制化出行的城市通勤定制服务。它根据大数据测算并推出城市出行新线路。滴滴巴士还将巴士进行多场景应用,比如旅游线路定制、商务线路定制等扩展了巴士出行的场景。 案例解读:百花齐放的共享巴士,还是捉对厮杀的共享巴士? 品途网短评:城市通勤定制服务出现的时间并不长,却发展很快。它是关于定制化出行的一种初步尝试。事实上,做定制服务的门槛其实是极高的,而滴滴巴士母公司滴滴出行的互联网技术和用户基础为其创造了有利条件。 3.百度度秘——表面它陪你聊天,其实你赔它消费 企业介绍:度秘(英文名:duer)是百度在2015年世界大会上全新推出的,为用户提供秘书化搜索服务的机器人助理。 创新性:度秘将人工智能带到了可以广泛使用的场景中,是百度强大的搜索技术和人工智能的完美结合体,可以用机器不断学习和替代人的行为。

零售企业价值创造的模式比较及策略研究

零售企业价值创造的模式比较及策略研究 企业的投入成本与产出效益之间的差值构成了其价值空间。这一空间的大小,受到企业投入成本、产出效益及活动项目等三项因素的影响。前两者决定了每种活动的价值创造能力,而活动项目的多寡与性质则决定了企业价值创造的范围。作为制造业与消费者之间联系的纽带,零售业通过专业的渠道服务协助商品交换以达到货畅其流,其价值创造也与其他企业有显著不同。 一、企业价值创造模式的理论研究 迄今为止,有关企业的价值创造已经出现了价值链管理、供应链管理及价值平台等不同理论,并在信息化的有力支持下向价值网管理继续发展。 1.传统价值链与虚拟价值链管理 价值链(Value Chain)概念是迈克尔·波特在《竞争优势》一书中提出的。波特认为,企业的业务流程可以看作是一系列战略性相关的活动,即价值链。在该理论中,价值链活动指向企业内部业务流程的各个环节,方向由内向外,因此这种模式侧重于对企业内部资源的整合。价值链中的价值创造活动可以分为基本价值活动(Primary Activities)和辅助价值活动(Supporting.Activities)两大类。其中,基本价值活动是有关产品的物质创造及销售、转换给买方和售后服务的各项活动。辅助价值活动是辅助基本活动并通过提供外购投入、技术、

人力资源及各种公司范围的职能以相互支持。简历大全/html/jianli/传统意义上的价值链被看成是一系列连续完成的活动,每种价值增值活动都必须基于特定的时间和空间进行。尽管波特也注意到了信息在价值链管理中的作用,但他把信息作为价值增值的辅助工具而不是价值创造的源泉。这些都大大限制了价值链在新经济条件下的应用和发展。雷伯特与斯维柯拉(Rayport&Sviokla)提出了开发虚拟价值链的观点。他们认为,产品和服务的信息不仅是企业资源整合的重要工具,而且成为企业利润的重要来源。企业可以采用大规模信息技术系统协调它们在实物价值链中的活动,并用虚拟活动来代替实质活动,在市场空间中构造虚拟价值链。 2.传统供应链与虚拟供应链管理 信息技术的应用弱化了企业边界,使跨边界的虚拟合作更为快捷和高效,从而大大提高了企业资源整合的深度和广度。在这种条件下,面向企业外部资源整合的供应链管理模式(Supply Chain Management,SCM)应运而生。奥立弗与迈克尔(Oliver&Michael)最先提出了供应链管理的概念,一些著名企业如IBM、惠普、戴尔采用基于供应链的资源整合模式,取得了显著的效果。美国著名的电子商务研究权威卡拉克塔与温斯顿(Kalakota&Whinston)指出,供应链管理包括订单的产生、取得、完成及产品、服务或信息分布等的定位,企业在供应链中互相依赖而产生扩展企业(Extended Enterprise),原料供应商、渠道供应伙伴与顾客是其主要成员。论文网 供应链同样存在于可感知的物质世界及由信息构成的虚拟世界,

商业模式创新对企业价值创造的影响

商业模式创新对企业价值创造的影响 随着社会经济的发展和人们需求的多样化,在各大企业间不同于之前的是竞争对象的转换,之前是以产品和服务定天下,而在当下,主导因素却成为了商业模式,一个拥有独特且适合自身商业模式的企业在行业中会成为佼佼者。但是目前学术界对于商业模式的研究却不太充分,这就显示出对商业模式研究的必要性,如此一来可以方便其他企业对自身商业模式进行修复和完善。但是,任何事物都不可能刨除其他事物而独立存在,要研究商业模式就势必要找到一个与它相互作用的量来反应其变化引起的经济后果,故本文通过一系列的分析,决定将京东作为案例分析对象,同时又选取了与每个企业息息相关的价值创造作为分析点和着陆点,来探究商业模式的改变是否对公司价值有影响。本文构建了商业模式画布模型,通过比较直观、全面的画布分析来把京东的商业模式和它企业自身的价值创造联系起来进行分析。 首先,按照不同的分类标准对历年研究商业模式的文献做了分类梳理,同时对制度背景做了简要介绍,再次,对商业模式相关的理论和价值创造相关的理论进行了介绍,并勾勒出两者的相互作用关系,后又对本文的研究对象京东集团在公司结构和自营商业模式进行了简单的介绍,在分析部分利用商业模式画布的四个层次来进行分析,作为补充,又从财务和非财务方面对京东的价值创造能力进行了分析,主要通过客户增长数量、搜索关键字数量、股价变动、营业收入、毛利率净利率、现金流的流入、费用结构等来反映企业价值的变动,后利用商业模式画布的四个层次来对商业模式创新与企业价值创造的关系进行勾勒。最后从京东商业模式研究的经验和启示来对其他企业起到借鉴作用。研究发现,京东通过自营商城、自建物流以及线下开拓中小城市的创新型商业模式给企业的价值上带来了增长,由此我们可以得出这样一个结论:企业的商业模式与它的价值创造之间确实存在某种联系,即商业模式的创新会带来企业价值的创造。

集团公司总部三种基本的价值创造方式

母合分析的第一步就是要思考总部的价值创造。“互联网+”时代,集团母公司(总部)存在的最大理由就是集团母公司具有价值创造的能力,这种能力必须是作为单体公司所不具备且无法培育的,它也是集团战略与执行力在母公司层面的能力折射。然而在集团化运作的实践中,我们也经常无奈地发现很多母公司不仅没有创造战略价值,反而损毁和侵蚀了分子公司(含权属孙公司)的价值创造:例如一些集团公司总部在战略投资决策方面出现重大失误给分子公司带来灭顶之灾;还有一些集团公司在分子公司高层任用上出现不恰当的决策导致集团整体利益受损等等。因此集团公司必须要认真思考战略价值创造与损毁预防能力的培育:即一般情况下集团公司总部本身不直接从事生产运营,它只投资和管控着若干个子公司,在这种情况下需要培育何种能力有效地防止自身价值毁损行为的发生并创造价值? 我们将集团总部的价值创造的方法与手段总结为三种: 1 第一种创造战略协同

无论在多元控股还是单一经营产业集团,集团公司都可以通过创造分子公司之间协同效应来实现价值增值:首先母公司可以通过业务的关、停、并、转、投等战略重组手段,促使分子公司之间在业务上形成相互支持态势。这种相互支持不仅仅体现在多元控股集团打造“端到端”的产业链,即使在单一经营的产业集团也可以促使分子公司之间形成规模化协同效应,例如合理利用资产促使边际成本降低等等;其次集团公司还可以通过战略质询、经营计划财务预算、内部交易价格干预、统一协调外部利益相关方等多种管控手段促使分子公司统一战略行动,避免分子公司之间产生无序的内部竞争;再次对分子公司战略资源实施关联性管理,创造资源的组合共享,共同抵御经营风险,实现集团战略利益最大化。

什么是商业模式创新

深度解码什么是商业模式创新 基于当今世界经营环境的深刻变化和企业的发展趋势,通过大量成功案例的分析,我们认为商业模式创新的核心战略应该包括五个方面:以价值创新为灵魂,以占领客户为中心,以经济联盟为载体,以应变能力为关键,以信息网络为平台。 所谓商业模式就是企业市场价值的实现模式。当今企业经营环境发生了激烈的变化,主要特征是:信息化、市场化、全球化,传统的商业模式受到严重挑战,这就要求企业商业模式的不断创新,以适应经营环境的深刻变化。 一、以价值创新为灵魂 商业模式的灵魂在于价值创新。企业经营的核心是市场价值的实现,必须借助商业模式进行价值创造、价值营销和价值提供,从而实现企业价值最大化。商业模式应该回答一系列的问题:向什么顾客提供价值,向顾客提供什么样的价值,怎么样为顾客提供价值等。 1、注重轻资产经营 所谓轻资产经营,是在资源有限的基础上科学配置各种资源,以最少投入的商业模式实现企业价值最大化。轻资产是知识经济时代奠定企业竞争基础的各种资产,包括企业的品牌、企业的经验、规范的流程管理、治理制度、与各方的关系资源、客户关系、人力资源等等。 轻资产经营的核心是知识管理,是对智力资本的良好管理。要求有效率的知识型员工组合成高度绩效的工作小组,整合顾客与供应商等企业资源,利用网络技术做有效的沟通和协调,提供有价值的生产和服务。轻资产经营的行为主体是企业

价值链上的所有利益共同体,它包括企业的员工、企业的供应商、企业的客户等。轻资产经营不仅要有战略规划、流程优化,更重要的是要有一种与轻资产经营相适应的企业文化,用相应的激励措施保证轻资产经营创造最大的价值。 2、加强企业市值管理 加强市值管理,必须尊重价值规律做好股票价格与价值的有效匹配。影响股票价格有两大因素:一是内因,即股票的内在价值;一是外因,即市场对股票内在价值的发现和认同。 提升公司投资价值,必须不断提高企业的经营素质。要突出企业的主营业务、构筑强势的行业地位,形成持续的赢利能力,最终体现在不断升高的公司市值上。同时,上市公司还应该通过建设严谨的治理结构、培育优秀的团队素质,规范公司的运作水平,增强公司的成长性,透明度和诚信度等举措,创造公司价值,促进市值升值。 3、构造企业价值网 随着竞争的不断加剧,企业联盟的建立和发展,今后的竞争不再是企业与企业之间的竞争,也不是单一线性价值链之间的竞争,企业正从独立创造价值走向合作创造价值,有多条价值链构造企业价值网。在价值网中,企业可将众多的合作商连在一起,通过有效的资源整合,构成快速、可靠、便利的系统,以适应不断变化的市场环境。 最为典型的是思科公司,成功运用了“外部资源生产法”。思科公司的商业模式是:把产品制造的整个系统委托设计、委托制造、委托销售。利用网络使设计者、

相关文档
最新文档