惠普管理培训完全手册—资料包25
商 海 导 航
-----惠普经销商大学·高级课程
我爱你是在数目以外的
◆ 引 言
在产品成熟期应该采取一系列的措施，来对抗这种自然的衰退形势，就可以扩大销售额，提高管理效率。而要采取有效的措施，利用各种积极的营销策略和创新观念，从各个角度入手，的周期。常用
的主要方式包括：产
品延伸策略、分销渠道
延伸策略、
这一讲，我们将论述一个童年故事，然后探讨产品延伸的影响因素---创新因子和产品延伸的基本方法。 下一讲将论述产品延伸的具体方法。
◆ “我爱你是在数目以外的”
在我们进入产品延伸策略之前，让我们回忆一下童年的记忆，看看你是否曾这样经历： 有一个四岁的女孩用她新发现的知识表达她的爱，她对她的妈妈说：妈妈我爱你十倍，她仔细想了想又说：我爱你二十倍。又过了一会儿她大声的说：我爱你六百倍。当她的妈妈感激地搂着她的时候，她集中心思在想，最后说了一句：妈妈，我爱你是在数目以外的。
这个孩子的话让她的妈妈永远不会忘记那一幕的情景，也不会忘了；女儿发现的智慧，爱是不能计量的。
其实，爱是不能加以计量的，孩子凭着童稚的本能，可以了解如此微妙的知识，而我们成人却常常忘记的事，尘世的喧嚣和纷扰让我们无暇静心思考了。
我们不要被儿童们“发现”的洞察力而吃惊，他们的内心没有被责任的紧张所扰，所以可以直接抓住问题的中心，使得问题非常清晰。
实际上，随着新技术的发展，产品越来越快地过时，而且，消费群体细分越来越严密，在产品生命周期的延伸过程中，众多的选择总是让产品开发者难以选择。其实，如果能借助儿童单纯的思维，让所有的思考都变得简单，那么，问题也许简单多了。爱妈妈不能10倍，
不能20倍，不能60倍，而是在数字之外。同样，产品延伸不是在产品的包装、品牌的演绎，而是在消费者的需求之内呀。尽管需求的中心会因为消费群体的不同而有所区分，但总是围绕消费者需求呀。如果保持这个简单的原则，产品延伸也许就简单多了。
简单，这个词让我想起一个禅学故事：
初学禅的人问大师：禅是什么？大师反问：杯子是什么？
初学者迷惑不解，杯子？杯子是什么，各种各样的答案在心头不断的涌现，但总觉得没有一个最完美的答案。最后，迷惑不解的慢慢走出禅堂，并自言自语：杯子就是杯子呀！
对，杯子就是杯子！其实，不管杯子被叫做杯子还是盘子，它就是用来装水的简单工具，这是最原始、最自然的答案，但我们总是用自己内心已有的思维形式来考虑它，将它放在自己心的框架里，这样，反而忽略它存在的本意了。禅语上认为禅就是自然，也就是这个原理吧。
如果在营销过程中，我们能够本着最自然的目的---消费者需求，定能找到我们最好的战略措施的。实际上，就像下面的图一样，由心而成的结局总是炯然不同的。如果我们能够把握消费者需求的基本原则，然后利用外延策略，进行产品差异化战略，就能很好地做到产品延伸。
产品差异化延伸
是指根据企
业的具体情况，通过对
产品一个或多个创新因期的一种重要手段，也是增强企业竞争优势，提高企业市场占有率的重要方法。总的说来，产品重延伸即实施差异化延伸战略。
一般来说，在产品的成熟期，可以通过四种主要途径来突出产品的差别化，即提供更好、更新、更快或者更便宜的延伸产品来创造价值，以延长产品的生命周期。
更好是指公司的产品性能优于竞争对手，一般是通过对现有产品稍作改进来实现。如亚洲太平洋地区的希尔顿宾馆向顾客许诺，保证服务质量，否则分文不取；更新是指开发前所未有的产品。例如，生产出能治疗艾滋病的药物；更快是指公司能减少产品在工作时消耗的时间以及送货上门的时间。例如佳能印刷机的工作速度要比惠普更快；更便宜是指购买相似的产品只需要更低的价格。例如日本市场上的爱克发胶卷属于无注册品牌，其价格只有富士的一半。
下面，我们从产品创新因子、产品创新调研、产品重延伸的方法等方面探讨产品延伸策略。
1、创新因子
创新因子是产品重延伸的立足点，也是企业能否成功实施产品重延伸策略的基础。包括三个方面的内容：产品的属性、产品的各种服务以及产品的外在形象创新因子。产品的属性主要包括：基本功能、特征、性能、材料、工艺、样式等；产品的各种服务包括售前服务、售中服务和售后服务；外在形象包括品牌、包装、广告和价格水平。
2、产品重延伸调研
产品重延伸的各种创意不可能凭空想象，它必须立足于对企业产品、服务以及各种营销手段的了解。而且，产品重延伸也会对企业产生一些间接影响，例如，为快速推出改良产品，可能需要新营销方法、新分销渠道或新生产方法，这些都必然会提高市场营销和生产成本，另外，产品的显著变化也会使卖主的经验化为乌有，从而影响购买行为。因此，在采取这一策略的时候必须先进行一系列的调研，并做好细致的分析工作，评估创新对企业效益的影响。
在前几讲我们已经探讨过了市场调研，这里就不费章节了。
3、产品冲延伸的方法
产品重延伸的方法是多种多样的，以创新因子来分类，主要包括调整产品属性、改变辅助服务、重新设计产品的外在形象等三个方面。在下一讲里我们将以案例分析的方式详细讲述这些因子是如何发挥其功效的。
中国惠普的经营模式
中国惠普的经营模式 1993年,“93′跨国公司与中国”国际研讨会在北京举行,时任中国惠普公司副总裁的任守勤在会上发言道: “中国惠普在创业的历程中, 事事皆难, 但又无事可不为。中国惠普过去有所作为, 将来大有作为, 除外界环境因素, 如中国政府和投资股东的关怀, 中美政府关系、国内投资环境的改善, 以及广大客户、社会各界的合作之外, 所依靠的内部因素主要是中国惠普之道。”任守勤认为, 中国惠普的经营模式是中国惠普之道的主要内容之一。那么, 究竟什么是中国惠普的经营模式? 它对中国惠普公司的成功和发展起了什么样的作用呢?按照惠普公司自己的解释, 中国惠普的经营模式可以概括为: ①阶跃进展。②三位一体。 ③辐射成网。所谓阶跃进展是指惠普对华经营在总体上先合作, 后合资; 在合资的经营上先创业、发展, 后创造、腾飞。所谓三位一体, 是指公司内部市场销售、市场制造和研究开发相结合的经营结构。所谓辐射成网, 是指中国惠普在中国开展全方位、多层次、多渠道的对外商务、生产、技术合作, 充分发挥其社会辐射效应。其中三位一体是中国惠普经营模式的核心。 中国惠普的阶跃进展模式, 首先体现在惠普在华经营总体上先合作、后合资的发展过程。1979 年, 基辛格博士在中美建交后不久访华, 在与中国领导人邓小平的会晤中, 两人探讨了两国全方位合作与发展的前景, 基辛格博士提出让中国和美国合作的建议, 并首先推荐他曾任美国国防副部长的老同事、美国惠普公司创始人之一戴维·帕卡德先生访华。帕卡德先生随即访问中国,他与中国领导人和普通民众进行了沟通, 对中国的现代化提出了宝贵的建议, 并且与中方探讨了惠普和美国高科技电子公司到中国投资的设想。随后, 1980 年, 当时任中国国防工业办公室副主任的邹家华率领官员和专家访问美国, 特地参观了惠普公司,经过进一步的探讨, 双方达成了共识。帕卡德与邹家华签署了合作的“谅解备忘录”, 制定了“先合作, 后合资”的阶跃发展策略。此后, 惠普在中国经营的发展经历了三大阶段。1981～1985 年是第一阶段, 惠普主要与中国进行技术合作。1981 年11 月, 双方开始产品经销合作, 同年, 惠普在北京设立 服务处, 为中国方面引进和经销惠普产品提供技术服务。1985～1992 年为第二阶段, 惠普开始在中国建立合资公司。比较有意思的是, 惠普在与中国的合作中似乎特别偏爱以“备忘录”开道。1983年7月,中美双方签署了“合资经营备忘录”1984 年8 月, 又签署了“合资经营合同”, 决定将双方的合作升级, 成立合资公司。1985 年6 月20 日, 中国惠普有限公司(CHP)正式成立, 投资总额2500万美元, 第一个合同为期10年。合资公司成立后, 中国惠普公司成为惠普产品的独家经销者, 公司先后在北京、上海、成都、西安、广州、沈阳等地设立分公司, 主要从事销售和售后服务, 公司还于1985 年和1988 年先后在北京和深圳建立了两个生产基地。1993 年以来, 惠普在华经营进入第三阶段, 即大规模系统化投资阶段。此阶段, 不仅惠普在华公司数目迅速增加, 而且从占有少数股权到控制多数股权, 从合资到独资, 惠普对中国投资的形式也在不断发展。直到1995 年11 月, 惠普对中国投资的形式仍在不断发展。该公司注册资本3000 万美元, 作为一家投资性控股公司, 全面管理协调惠普在华公司和在华业务, 使惠普在华投资高度系统化。至此, 惠普在华公司达到了8 家(见表7—1), 惠普对中国的投资高潮暂时告一段落。 表7—1 惠普在华企业 名称设立时间股份比例地点经营范围
惠普管理培训完全手册 (22)
商 海 导 航 -----惠普经销商大学·高级课程 2000年7月31日 第17期 不是秘诀的秘诀（一） 引言 “当每天闹钟敲响的时候，你最好马上起床，并且意识到：今天的客户对你期望的比昨天的要多得多！”对，客户期望得到的，永远都比我们想到的多。那么，如何让他们满意呢？ 下面我们抛开大的理论，看实际应用的小案例，也许，这些小细节能够让你赢得客户的心，走出一片意想不到的天空。总之，我们只要站在客户的角度，用一些与众不同的方法，总会慢慢的培养出忠诚的客户关系的。成功的并不是自发燃烧的结果，而是自己点燃我们自己。就像案例里的营业员一样。 这讲你将明白： 大智若愚，大愚还智。反常理而为之，为你的顾客提供超低价的及时服务。你短期的销售收入也许会稍稍少一点，但长期的营业收入却会不断地增长！ 在我们面临眼前利益和长远利益矛盾的时候，我们为客户作了什么呢，我们选择了什么呢，我们的损失是小得还是大失？案例二也许会让你明白。 如何找出满足市场需求背后隐藏的潜在客户利益（机会利益），然后给它戴一个合理的“帽子”，作为自己职业目标的推动力。 反其道而行之 案例背景一：这是顾客A 的亲身体念。上 个星期，A 在宜家注意到它的收银台处放着一 个大桶，里面装着雨伞，这些雨伞比人们常用 的要大，足足可以为三个人遮风挡雨：颜色鲜 艳，是宜家的标准色蓝与黄，上面还有一个大 大的宜家标志：其做工精良，结实的布面，钢骨，舒适的木头手柄——正是那种下雨时人们
所需要的雨伞。 伞的旁边挂着一个小牌子： 宜家雨伞 晴天……………..10美元 雨天………………3美元 看到这里，你也许不由得为宜家暗自叫好。 下雨天人们才需要雨伞，按照常识，聪明的零售商会将雨伞涨价，以获得更高的利润，但是宜家更聪明。 他们希望你在需要的时候能够享受这把大伞所带来的方便，从而记得并告诉别人这把雨伞不同寻常的低价。他们希望你能将这把宜家伞与你所购物品一起带回家，以常常记得宜家。 归根到底，他们希望：至少你会再次光顾宜家。在他们如此悉心的照顾之下，你当然会再次光顾！ 现在，你问问自己：我的顾客“下雨时”会受到什么伤害？（设备故障、缺货或急需送货？）他们是否愿意为你所特别提供的特殊的应急服务付出更高价格？ 这时就应该反常理而为之，为你的顾客提供超低价的及时服务。你短期的销售收入也许会稍稍少一点，但长期的营业收入却会不断地增长！ 大与小，得和失 案例背景二：这个案例来自国外，但我想对我们很有启迪。 当A 和B 夫妻搬到Bayshore Park 后，开始使用楼下的干洗服务。但他们的上班时间对我们不太方便，于是我们又换到另一家上门取活、送货到家的洗衣店。 上个礼拜，妻子B 发现从店里送回的全新红色裤子已经完全被毁了。布料毛毛糙糙，几乎要撕裂了。 B 大吃一惊，随即查找洗衣店的电话号码，这时A 告诫B 说：?顶多赔偿干洗的费用。? B 带着焦虑的嗓音给店主打了个电话，出乎意料的是，店主听了B 的陈述后立即说?看来我们要给你买一条裤子了！? 干洗花多少钱？7美元。新裤子呢？150美元。 衡量一下，店主损失150美元，是得还是失呢？ 店主需要许多干洗的活才能把她给B 的裤子的钱挣回来。但是她从A 和B 这儿赢得了本来需要好多年才能得到的“忠诚”。她将得到她应有的利润。 我们明白机会成本就是为了得到某种东西所必须放弃的东西。那么我们可以将店主获得忠诚定义为“机会利益”（ 放弃某种东西所得到的潜在东西）。
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商海导航 -----惠普经销商大学·高级课程 HP经销商大学测验(一) 引言 在前面的11讲里，我们对管理的一些基本知识和基本技巧进行了阐述，这一期先介绍一种管理模型（7-S模型）和一个重要的管理原则（彼得原理）。然后，我们将以测试的方式对前面的内容进行回顾，以考核学员的学习进步。并将配合实施SR与惠普联合颁布的“惠普经销商大学资质认证方案”，对学员进行积分考核，评选优秀学员（具体方案见第期）（这里请李雯小姐按具体填写）。 麦肯锡的7-S模型：全面考虑 不管是大企业还是小公司，仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划 是远远不够的，因为战略只是鼓励过程中的一 个要素，企业还可能会在战略执行过程中失 误。7-S模型（如图）指出了企业在发展过程中必须全面的考虑各方面的情况，包括结构、制度、风格、员工、技能、战略、共同的价值观。模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同的价值观被认为是企业成功经营的“软件”。
不容忽略。企业成员具有导向、约束、凝聚、激励及辐射作用，可以激发员工的热情，统一企业成员的意志和愿望，齐心协力的为实现企业的战略目标而努力。在这一方面，国际上很多着名的公司已经为我们提供了典范，比喻说，nokia 公司的以人为本就是最好的发挥。 彼得原理：管理的镜子 我们先回顾一下第五期的一个案例： A 是 一家公司负责销售的副总经理，他把公司里最好的销售员B 提拔起来，当销售部经理。但B 在这个职位上干得并不怎么样，他的下属说他待人不耐烦，几乎得不到他的指点与磋商。B 也不满意这工作，作推销员时，他做成一笔买卖就可立刻拿到佣金。可当了销售部经理后，他干的是好是坏取决于下属们的工作，再说，他的奖金现在要到年末才能定下来。人们总说B 是“被高度激发了的，”他拥有一栋价格昂贵的市区住房，开着奔驰牌汽车，全部收入都用在生活开销上了。B 现在和过去的工作表现似乎判若两人，A 被搞糊涂了。
管理系统培训手册
易飞服饰/鞋业/精品分销 管理系统培训手册 总公司全体管理子系统培训手册课程大纲： １．前言 ２．总公司全体管理之系统架构 ３．基本信息创建及信息字段说明 ４．测验及问卷 壹、前言....................................................... 一、教育训练课程之目的............................... 二、系统功能及效益 ................................... 三、系统目的.......................................... 四、系统实施的上线准备工作........................... 贰、总公司全体管理之系统架构................................... 一、系统主流程：...................................... 二、系统功能图........................................ 三、总公司全体管理系统与其它系统的关联.............. 叁．系统中各项作业及信息字段说明............................... 一、系统总览.......................................... 二、库存状况明细作业................................. 三、库存状况明细(尺寸横排)作业 ......................
四、进销存统计表作业................................. 五、各门市加盟进销存汇总表作业 ...................... 六、各门市加盟销货汇总表作业......................... 七、全年销售分析作业................................. 八、全年销售分析(有图表)作业......................... 九、货号毛利贡献汇总表作业........................... 肆、测验及问题................................................. 壹、前言 一、教育训练课程之目的 １．了解系统之效益及功能 ２．了解信息搜集及整理重点 ３．熟悉系统之操作方式 二、系统功能及效益 (一)系统功能 １．创建各项基础信息 ２．简化各系统的信息输入 (二)系统效益 １．提高使用者信息输入的效率 ２．降低信息输入错误 ３．易于信息查询
中国惠普有限公司关于企业级产品升级部件的保修规定
中国惠普有限公司关于企业级产品升级部件的保修规定 为了保证用户及时获得满意的服务，自2005年2月1日起，中国惠普有限公司对其销售的企业级产品升级部件执行如下保修服务规定： 1.中国惠普有限公司对符合下列所有条件的系统升级部件（简称“部件”），提供惠普原厂商安装及保 修服务： 1.1.2003年5月1日（以惠普订单日期为准）后，通过合法渠道向中国惠普有限公司购买且在中国 大陆地区安装、使用的系统部件； 1.2.部件安装至系统时，其安装日期不晚于发货日期（date of shipment）一年； 1.3.部件属于下列惠普产品： 1.3.1.HP9000 UNIX服务器、惠普动能服务器（Integrity）、惠普Alpha服务器； 惠普企业级在线存储设备（MSA500及以下除外）、光纤存储交换机、带库设备（磁 带机及光盘存储设备除外）、NAS设备； 1.3. 2.不属于上述惠普产品线的部件，其保修条款不执行本规定； 1.3.3.属于上述惠普产品线，但不符合1.1或1.2规定的部件不享受保修服务。 2.属于下列情况，相关部件不享有惠普安装及保修服务： 2.1.未经惠普公司书面许可，拆卸自其它设备并再次使用的部件； 2.2.无法证明由中国惠普有限公司合法渠道购买的部件。 3.部件保修条款： 3.1.保修期： 3.1.1.保修期起始时间：部件保修期由惠普公司将部件安装至系统之日起开始计算； 3.1.2.保修期终止时间： 3.1.2.1.在惠普公司实施部件安装服务时，安装此部件的服务器或存储系统在惠普支持 服务期（包含保修及惠普支持服务，下同）内且剩余服务期限长于90天的， 此部件保修期终止日期以此服务器或存储系统的惠普支持服务期结束日期为 准； 3.1.2.2.在惠普公司实施部件安装服务时，安装此部件的服务器或存储系统不在惠普支 持服务期内或其服务期限少于90天的，此部件的保修期终止日期为安装完成 之后的第91天。 3.2.保修服务级别： 3.2.1.安装此部件的服务器或存储系统在惠普支持服务期内的，其保修服务级别以安装此部 件的服务器或存储系统的惠普支持服务级别为准，惠普公司不为部件提供与其所安装 系统服务级别不同的支持服务； 3.2.2.安装此部件的服务器或存储系统不在惠普支持服务内的，其保修服务级别为： 3.2.2.1.惠普公司在工作时间（周一至周五，8:30至17:30，国家法定节假日除外）内 接受保修申请； 3.2.2.2.依备件库存状况，提供最高第二工作日到现场部件交换服务； 3.2.2.3.系统诊断、旧部件拆除及新部件安装需另行付费。
关于惠普在中国市场营销的调研分析报告
关于惠普在中国市场营销的调研报告
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关于惠普在中国市场营销的调研报告 班级：统计0801 姓名：雷端端 学号：0804100114
目录 序言 一惠普的营销渠道 （一）惠普的营销渠道动态模式 （二）惠普的深度营销渠道策略 二惠普的营销策略特点 （一）惠普变身 （二）跨界思维 （三）营销主义志在为用户创造价值 1商业平衡为客户着想 2重在增量 3双赢理念 （四）营销渠道管理 建立分销商的信心，让合作伙伴获利，始终是惠普公司的重要营销策略。 （六）让渠道走得更远 （七）改进营销技术 三惠普产品在中国市场的营销问题及建议 （一）惠普产品在中国市场的营销问题 （二）建议 序言 2010 年1 月7日，惠普全球副总裁、中国(含香港)惠普信息产品集团总经理张永利向记者坦言：“惠普在2009年第四季度净营收为307.77亿美元，如果按照地域划分，全球各主要区域市场的数字都是下滑的，只有来自中国的营收同比增长了20%以上。”在2009年经济危机的影响下，惠普自身增长也明显变慢，前两个季度尤为明显。2009年业绩压力的确很大，作为全球最大的IT厂商，惠普必须想尽办法在这个位置上尽可能待得更久。 中国业务的强劲表现，无疑让这个全球最大PC制造商在挖掘中国纵深市场上尝到了甜头，在张永利规划的2010年最新市场策略中，渠道又成了最为核心的部分。 张永利说，“我们能最终制胜的法宝，就是发挥渠道的力量真正走进了纵深市场，放下高高在上的国际品牌姿态，真心帮助渠道健康运转，辅助渠道去开拓更具广度和深度的中小客户群体。我们计划在新年里覆盖15大行业以及148个子行业，预计发展系统集成商7000家，远超现阶段的1500家规模。在区域市场拓展上，还计划把渠道网络从目前的2000个县扩展到至少10000个乡镇，在4-6级城市将惠普门店从1500个增加到8000个。”对于最新的渠道策略，张永利一言以概之：“就是要从县到乡，在中国打一场地道的区域争夺战。” 一惠普的营销渠道 营销渠道是产品从生产者手中转移到消费者手中所经过的通道。营销渠道作为市场营销的四大基本要素之一，是连接生产者与最终用户之间的纽带，是企业营销战略建设中的重点。 惠普公司创办人大卫·帕卡德曾直言：“如果一个企业不赚钱，它是无法长期经营下去的。”市场营销是实现这个宗旨的重要环节，它是帮助企业实现目标的整个商业活动。从传统的4P（产品、价格、渠道与促销）到近期的4C（顾客、成本、方便与沟通）营销组合理论，
读《中国惠普前总裁孙振耀谈工作与生活》有感
读《中国惠普前总裁孙振耀谈工作与生活》有感 我是普通人中的一员，正如文中所说，我们都是普通人，普通人的意思就是，概率这件事是很准的。因此，我们不会买彩票中500万，我们不会成为比尔盖茨或者李嘉诚，我们不会坐飞机掉下来，我们当中很少的人会创业成功，我们之中有30%的人会离婚，我们之中大部分人会活过65岁… 因此我应该现实一点，过普通人的日子，享受普通人的快乐，扎扎实实生活，尤其现实刚刚进入社会更应如此，不能好高骛远立足于现实生活。人生大部分时候是平凡甚至枯燥的，就像小时候每天几乎一样的上学时光，上学想着放学，放学想着放假。但人生没有经历这些平凡时光，或耐不住这些平凡枯燥是无法迎来那激动人心的时刻的。我现在没有钱没有事业，必须扎扎实实。一步一步充实自己，耐得住寂寞无聊扎实积累为将来做准备。 文中说，大家都觉得金融行业好，金融行业门槛高不说，有多少人削尖脑袋要钻进去，竞争激励，进去以后还要时时提防，一个疏忽，就被后来的人给挤掉了，压力巨大，又如何谈得上快乐？本人学金融深刻了解这一点，我并没有因为学金融获得了什么，感受到的只有竞争，这个专业高考进入分较高但并不意味着这个专业会给你带来好的工作，往往会使自己进入到激烈的竞争之中，处处小心被后人挤掉。大多数人只会看到行业的好，刻意去忽略进入这个行业的弊端. 对于自己想要什么，自己最清楚，别人的意见并不是那么重要。很多人总是常常被别人的意见所影响，可问题来了，自己要过的是自己的一生并不是其他人的，所以自己一定要对自己负责，并不是自己没有考上自己上的学校，自己就会很失败。自己一定要明白自己想要什么，不然好工作永远找不到，不要和大部分人一样只盯着得不到的，而忽视那些已经得到的，我只是普通人，世界离了我照样多姿多彩。 文中强调不快乐的根源是不知道自己想要什么，不知道自己想要的，就不知自己追求什么，最后会使自己什么都得不到。自己想要什么一定要立足于现实，和自己现实情况挂钩。做好自己的职业规划，相信科学，测试自己的心理和其它特性，准确定位，然后通过自己的努力满足实现自己规划目标所需的条件，过程当中也要及时纠正与调整。登上一百米的高峰再畅谈如何征服二百米吧。打工就暂时不要妄想搞上市公司，等自己有了你自己的企
(完整版)惠普公司目标管理
惠普的目标管理 在惠普，即使是一个合同制员工，也有很大的发挥空间。经理给员工设定了工作目标，但他并不是手把手地教你如何去做，也没有干涉你的工作方法，而是鼓励你自己动脑筋，想出达成目标的方法。在完成工作的过程中，每当我感到迷惑或困难，向他寻求帮助的时候，他则会耐心地与我一起分析症结所在，分析各种解决之道的优劣，协助你找到正确的道路。 在惠普公司，“目标管理”包括4个主要内容： 首先，设定目标（Set Objective），目标的内容要兼顾结果与过程，这是根据岗位职责和公司整体目标，由主管经理和当事者一起讨论确定的。 其次，当事者要自己动手，制订工作计划（Business Plan），其中最重要的内容，就是设计阶段性目标（Mile Stone），提出达成阶段目标的策略和方法。在此过程中，主管者只是指导者和讨论对象，而不会越俎代庖。一个不能对终极目标进行阶段性分解、不能自己选择工作方法的员工，也就难以成长为合格的领导者。 第三，定期进行“进展总结（Review Progress）”，由主管经理、当事者和业务团队一起，分析现状预期与目标的差距，找到弥补差距、完成目标的具体措施。 最后，在目标任务终止期，进行总体性的绩效评估（Performance Evaluation），如果没有达成目标，要检讨原因；如果超出预期，或者达成了当初看上去难以完成的目标，则要分析成功的原因，并与团队
分享经验。分享成功经验（the best practice sharing）是惠普多年来实施的非常有效的一种管理实践。 惠普目标管理的优势： 1、在这种宽松和谐的环境中，员工“听命行事”的被动性渐渐消失，工作主动性油然而生。 2、激发员工的创造性，鼓励员工自己寻找达成目标的方法。 3、能够及时了解整个团队的工作进度，解决了在实施目标管理过程中，主管经理应该什么时候过问、什么时候插手的难题，有助于不折不扣地达成团队目标。 4、目标管理对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效。对于那些在技术上具有可分性的工作，由于责任、任务明确目标管理常常会起到立竿见影的效果，而对于技术不可分的团队工作则难以实施目标管理。 5、目标管理促进了意见交流和相互了解，改善了人际关系 存在的问题： 1、有的团队主管者缺乏足够的勇气，给员工尝试的机会，创新的机会，同时也缺乏承担错误、承受风险的勇气。 2、在竞争激烈、商机稍纵即逝的高科技企业中，实行“目标管理”并不是一件容易的事。它需要科学的方法，也需要一种对时机、风险、分寸的把握和判断的能力。 3、如何兼顾短期业务的压力及长期培养员工领导力的需要？在员工完成工作的过程中，经理人何时插手进来？如何插手？允许员工犯错
关于惠普在中国市场营销的调研报告
关于惠普在中国市场营销的调研报告 班级：统计0801 姓名：雷端端 学号：0804100114
目录 序言 一惠普的营销渠道 （一）惠普的营销渠道动态模式 （二）惠普的深度营销渠道策略 二惠普的营销策略特点 （一）惠普变身 （二）跨界思维 （三）营销主义志在为用户创造价值 1商业平衡为客户着想 2重在增量 3双赢理念 （四）营销渠道管理 建立分销商的信心，让合作伙伴获利，始终是惠普公司的重要营销策略。 （六）让渠道走得更远 （七）改进营销技术 三惠普产品在中国市场的营销问题及建议 （一）惠普产品在中国市场的营销问题 （二）建议 序言 2010 年1 月7日，惠普全球副总裁、中国(含香港)惠普信息产品集团总经理张永利向记者坦言：“惠普在2009年第四季度净营收为307.77亿美元，如果按照地域划分，全球各主要区域市场的数字都是下滑的，只有来自中国的营收同比增长了20%以上。”在2009年经济危机的影响下，惠普自身增长也明显变慢，前两个季度尤为明显。2009年业绩压力的确很大，作为全球最大的IT厂商，惠普必须想尽办法在这个位置上尽可能待得更久。 中国业务的强劲表现，无疑让这个全球最大PC制造商在挖掘中国纵深市场上尝到了甜头，在张永利规划的2010年最新市场策略中，渠道又成了最为核心的部分。 张永利说，“我们能最终制胜的法宝，就是发挥渠道的力量真正走进了纵深市场，放下高高在上的国际品牌姿态，真心帮助渠道健康运转，辅助渠道去开拓更具广度和深度的中小客户群体。我们计划在新年里覆盖15大行业以及148个子行业，预计发展系统集成商7000家，远超现阶段的1500家规模。在区域市场拓展上，还计划把渠道网络从目前的2000个县扩展到至少10000个乡镇，在4-6级城市将惠普门店从1500个增加到8000个。”对于最新的渠道策略，张永利一言以概之：“就是要从县到乡，在中国打一场地道的区域争夺战。” 一惠普的营销渠道 营销渠道是产品从生产者手中转移到消费者手中所经过的通道。营销渠道作为市场营销的四大基本要素之一，是连接生产者与最终用户之间的纽带，是企业营销战略建设中的重点。 惠普公司创办人大卫·帕卡德曾直言：“如果一个企业不赚钱，它是无法长期经营下去的。”市场营销是实现这个宗旨的重要环节，它是帮助企业实现目标的整个商业活动。从传统的4P（产品、价格、渠道与促销）到近期的4C（顾客、成本、方便与沟通）营销组合理论，
惠普管理培训完全手册包
们提供了典范，比喻说， nokia 公司的以人为本就是最好的发挥。 商海导航 惠普经销商大学?高级课程 HP 经销商大学测验 引言 在前面的11讲里，我们对管理的一些基本知识和基本技巧进行了阐述，这一期先介绍 一种管理模型（7-S 模型）和一个重要的管理原则（彼得原理） 。然后，我们将以测试的方 式对前面的内容进行回顾，以考核学员的学习进步。并将配合实施SR 与惠普联合颁布的“惠 普经销 商大学资质认证方案”，对学员进行积分考核， 评选优秀学员（具体方案见 第期）（这 里请李雯 小姐按具体填写）。 麦肯锡的7-S 模型：全面考虑 不管是大企业还是小公司，仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的, 略只是鼓励过程中的一个要素，企业还可能会在战略执行过 程中失误。7-S 模型（如图）指岀了企业在发展过程中必须全 面的考虑各方面的情况，包括结构、制度、风格、员工、技 能、战略、共同的价值观。模型中，战略、结构和制度被认 为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同的价值观被认为是企业成功经营的 “软件” 纟吉构structure 战略 strategy 业成员具有导向、约束、凝聚、激励及辐射作用，可以激发员工的热情，统一企业成员的意志和 愿望，齐心协力的为实现企业的战略目标而努力。 在这一方面，国际上很多着名的公司已经为我 因为战 企业管理中，仅具有明确 的战略和深思熟虑的行 动 计划是远远不够的，必 须 全面的考虑各方面的 情 况。 制度 型可以看出 的软件和硬 共同的价值观 shared values 来，管理中 件同样重 技能skill 作风style 人员staff 要，特别是软件 要素不容忽略。企
惠普产品在中国的市场营销策略
惠普之路——HP公司发展史 惠普（HP）公司是世界上最大的电脑公司之一。早在1997年，其计 算机产品的营业收入就占其总收入的80％以上，仅次于蓝色巨人IBM，无 可争议地位居电脑行业第二名。当时，惠普公司也是全球著名的电子测试 测量仪器公司，它拥有超过29000种各类电子产品。此外，该公司也经营 网络产品、医疗电子设备、化学分析系统、袖珍计算器和电子元件，工厂和销售部门分布于美国28座城市，以及欧洲、加拿大、拉丁美洲和亚太地区。有趣的是，这家公司与硅谷的诞生有着最直接的联系，60多年前，公司创业的汽车库现已成为电脑发展史上重要的历史见证。也就是说，回顾惠普的成长道路，必须从硅谷和“硅谷之父”说起。 “硅谷之父”是美国斯坦福大学弗雷德·特曼（F.Terman）教授。 本世纪30年代初，目光远大的特曼以电气工程系教授身份出任副校长， 他决心把“铁路大王”老斯坦福赠予学校的土地中划出579英亩，在旧金山附近的圣克拉拉，以帕洛阿托（Palo Alto）为中心创建一个高科技的“斯坦福研究区”——以斯坦福大学为中心，集研究、开发、生产、销售于一体的工业园区，这就是后来闻名于世的“硅谷”。在大学传统“象牙塔”里创办企业，第一个“吃螃蟹”者是需要胆识的。特曼首先想到了他的两个学生——比尔·休利特（B.Hewllet）和戴维·帕卡德 （D.Packard）。 出身于斯坦福医学院教师世家的休利特，与在律师家庭长大的帕卡德 都是特曼教授的研究生。1934年，两人同去科罗拉多山脉进行一次为期两 周的远足野营，共同志向和爱好使他们结为形影不离的挚友，保持了长达 半个多世纪的友谊和伙伴关系。在特曼的鼓励和支持下，他们开始筹划创办一家私人公司，并且在1937年8月举行第一次“正式”会议，会议议题是“创业计划的初步组织规划和工作纲要”。第二年，已经结婚的帕卡德夫妇迁入帕洛阿托市安德森大街376 号，休利特也在附近租下一间小屋。于是，在帕卡德屋后仅有一个车位的 简陋汽车库里，两人走出了创业的第一步。他们当时仅有538元流动资金， 全部“固定资产”则是：一个工作台、一部钻床、一把螺丝刀、一把电烙 铁、一把钢锯和买来的若干电子零件。1939年元旦，两人正式签署合伙企业协议，用掷硬
管理系统培训手册
管理系统培训手册 总公司全体管理子系统培训手册 课程大纲： １．前言 ２．总公司全体管理之系统架构 ３．基本信息创建及信息字段说明 ４．测验及问卷
课程大纲：.............................................. １壹、前言.......................................................... ３ 一、教育训练课程之目的................................. ３ 二、系统功能及效益...................................... ３ 三、系统目的............................................. ４ 四、系统实施的上线准备工作............................ ４贰、总公司全体管理之系统架构...................................... ８ 一、系统主流程：........................................ ８ 二、系统功能图.......................................... ８
三、总公司全体管理系统与其它系统的关联.............. ８叁．系统中各项作业及信息字段说明.................................. ９ 一、系统总览............................................. ９ 二、库存状况明细作业................................. １０ 三、库存状况明细 (尺寸横排)作业 .................... １２ 四、进销存统计表作业................................. １５ 五、各门市加盟进销存汇总表作业...................... １７ 六、各门市加盟销货汇总表作业........................ １９ 七、全年销售分析作业................................. ２０ 八、全年销售分析(有图表) 作业....................... ２２ 九、货号毛利贡献汇总表作业.......................... ２５肆、测验及问题.................................................. ２６ 壹、前言 一、教育训练课程之目的 １．了解系统之效益及功能 ２．了解信息搜集及整理重点 ３．熟悉系统之操作方式 二、系统功能及效益 (一) 系统功能 １．创建各项基础信息 ２．简化各系统的信息输入 (二) 系统效益 １．提高使用者信息输入的效率
惠普公司培训体系全剖析
惠普公司培训体系全剖析 如果谈起培训，就不能不提到惠普公司。惠普公司的培训体系有着悠久的历史，长期以来使惠普在业界保持着很好的口碑和声誉，被形象地比喻为一所“没有围墙的大学”。惠普开设的积极向上的培训措施，使得无论身在惠普，还是离开惠普的员工，都受过很多的产品知识、公司知识、各种技巧知识的培训，以及各种专业的培训，他们都对惠普存有感激之情，惠普也因此被美誉为“中国IT黄埔军校”。 惠普培训体系结构 学习发展部（Learning & Development）是中国惠普公司负责培训的部门，负责制定面向中国惠普公司5000多名员工的培训计划。惠普培训体系分为三个层次，包括公共平台培训（CORE）、专业平台培训（BUSINESS）以及领导力培训。 1、公共平台培训 在CORE里分成很多不同的课程，比如NEO“新员工定位（New Employee Orientation）”培训，惠普会为新员工做公司整体框架的全面介绍，使他们在第一时间充分了解公司的愿景、使命和战略方向；新员工必须参加的商业道德（SBC）培训将告诉新员工什么事情可以做，什么事情不能做。CORE里还有很多不同的内容，比如怎么和人打交道，就是沟通技巧。另外，惠普通过自己开发和购买第三方培训课程，在内部网上放置3000门网上课程供员工学习，每名员工都可申请学习这些课程，而课程的费用统一由惠普学习发展部支付。学习发展部同时要随时选择及更新这些网上课程，保持高度的全球同步性，也保证惠普公司全球员工用同一种声音面对客户和合作伙伴。在这里，惠普公司员工可以学到诸如演讲技巧、自我激励、项目管理、时间管理等方面的课程。惠普会结合每个员工的职业特点安排不同的培训内容。 2、专业平台培训 专业平台的培训与惠普各个业务部门（BU）相关的培训，包括产品、销售、市场、服务、研发等。惠普对与业务部门相关的培训相当重视，每年会投入很多培训资源用于业务部门员工的培训和发展，其中尤其以销售培训最为重视。惠普有一个70-20-10培训法则，70%是员工在业务项目中获得的实战培训；20%是通过导师指导、团队互助等方式获得的培训，称为关系培训；10%是通常意义的培训，比如读书、网上学习和面对面培训等。惠普注重实战培训，当公司对员工赋予一项挑战性的任务时，这本身就是培训，对员工形成激励使他不断发展，这也是对惠普“工作是最好的培训方式”理念最好的诠释。惠普针对销售人员的培训
惠普的销售培训
惠普的销售培训 --明阳天下拓展培训在惠普中国公司，对销售人员的培训有两方面的含义，一是长期性质的解决方案，它就像是一个路径图，告诉销售人员在什么时间应该具备哪些能力、掌握哪些知识。这是一个较长时间的积累过程，可能需要２～３年或３～５年，最终水到渠成地完成量变到质变的飞跃。另一方面指近期解决方案，在时间紧、任务重的压力下，通过上一门培训课或者组织集训班，进行针对性较强的培训。惠普认为，解决方案的两个方面是缺一不可的。 集训班运用三种手段 在组织销售集训班的过程中，惠普有三种实施方案： 拿来。当发现合适的专业培训机构时，惠普会把专家请进来。当然，目前这种可以直接“拿来”的课程并不多，而且多限于知识传递类型的课程。 调整。培训公司能提供的培训内容并不都符合要求时，惠普会按照业务部门的要求把内容进行改编。如果培训公司的课程内容很好，但讲课的老师不令人满意，惠普就派自己的销售经理出去听课，获得此课的授权讲课资格，然后回来自主授课。 自编。销售人员培训最大的挑战是找不到合适的解决方案，此时惠普采取自己执笔主编教材的办法。挑选几位最出色的销售人员和经理，采访他们，让他们谈是什么素质使他们成功的，然后把他们的采访记录整理成文件，交给管理层审核、修改后作为培训教材。集
训班之魂－－角色扮演 有些培训之所以没有带来预期的效果－－行为的改变，原因之一就是培训中理论甚多，实践太少。为了提高培训效果，惠普专门为集训班编写了一个系列角色扮演脚本。以惠普业务部门优秀的销售人员的成功案例为蓝本，针对ｉｔ行业和惠普的产品编写充满实战性的练习教案。要求销售人员在每天晚上下课后，分成４～６人一组，用当天所学的技巧，真实地演练客户拜访，现学现卖，从而加速行为的改变。由于集训班是把３～５门销售课程放在一起，而每天的角色扮演，犹如一条线索把这些根本不相关的培训课串在一起，起到了画龙点睛的作用，因此，角色扮演被称为集训班之魂。 根据脚本，集训班需要若干人扮演客户或合作伙伴的角色，公司里众多优秀的销售经理就是现成的宝库，他们有非常丰富的客户经验，能把各种场合下、各种性格、各种态度的客户演得活灵活现，让销售人员用所学的知识、技巧和态度来应付、处理和引导客户。因此，惠普把销售经理称为集训班之源。 由于邀请的经理多数就是参加培训的销售人员的直接老板，也有上一级经理，他们在扮演角色时不仅可以直接向他们的员工介绍自己的经验，为员工做当场指导，同时还可以观察本部门的员工在集训班的学习表现。 集训班之镜－－多面点评 每次角色扮演之后，还要花很多时间来做点评。惠普认为，这是一个非常重要的、获取全面反馈信息的难得机会。点评一般围绕职业
管理系统培训手册模板
管理系统培训手册
易飞服饰/鞋业/精品分销 管理系统培训手册总公司全体管理子系统培训手册 课程大纲: １．前言 ２．总公司全体管理之系统架构 ３．基本信息创立及信息字段说明 ４．测验及问卷
课程大纲: .............................................................................................. ２壹、前言 ............................................................................................ ４ 一、教育训练课程之目的.................................................... ４ 二、系统功能及效益............................................................ ５ 三、系统目的........................................................................ ５ 四、系统实施的上线准备工作............................................ ５贰、总公司全体管理之系统架构................................................ １５ 一、系统主流程: .............................................................. １５ 二、系统功能图................................................................ １５