互联网时代,企业的组织结构该如何创新？

互联网时代，企业的组织结构该如何创新？

文 by 极众网络CEO 贺新杰

管理大师德鲁克在《管理》一书中指出：“信息革命改变着人类社会，同时也改变着企业的组织和机制”。企业的组织结构在不同的时期应该有不同的变化，在传统的企业时代，组织结构基本上是层级制的，形状像金字塔，中间有很多层，市场信息的反应都是从基层一层一层，自下而上进行的。同时决策成果是自上而下，通过不同层级的单位逐步下达的。而在互联网时代下，由于网络和信息技术的发展，使沟通的内容和形式发生了质的变化，市场信息的向上反馈通过互联网工具可以直接点对点进行，而决策成果的下达通过互联网工具可以瞬间让上万员工获知。在这样的变化面前，我们的组织结构也要做出相应的调整，为什么呢？

1、传统企业的层状组织结构的设计背景已将不存在了，层状的组织结构是建立在规模经济基础上的，而互联网时代讲的是小众经济，同时跨界已经越来越成为常态，行业与行业之间，部门与部门之间的分工越来越模糊，所以层状的组织结构已经过时了。

2、扁平化组织结构是靠任务驱动的，而层状的组织结构是靠管理者驱动的。靠任务驱动是面向市场的，更加贴近市场，贴近客户，这样将更加有利于一线员工决策，工作成效也最好；而靠管理者驱动是面向个人的，而且这个人是一个坐在办公室远离市场的人。

3、互联网和信息化发展的本质是消除了信息不对称，这样层状组织结构的中间层就变得多余，决策层和一线直接对话，一方面信息不容易失真，另一方面可以快速传达、快速决策，从而使指挥所前移，这样更有利于赢得胜利。

那互联网时代企业的组织结构应该是什么样的呢？应该是扁平化网状结构+阿米巴。如下图所示：

决策指

挥中心

阿米巴阿米巴阿米巴阿米巴阿米巴我们首先有必要了解一下什么是“阿米巴”运营模式。“阿米巴”是变形虫的意思，

最大的特征是能够随外界环境的变化而变化，不断地进行自我调整来适应生存环境的变化。阿米巴经营模式源于稻盛创业早年的困境，当时他一个人既负责研发，又负责营销，当公司发展到100人以上时，觉得苦不堪言，非常渴望有许多个自己的分身可以到各重要部门承担责任。于是，他把公司细分成多个所谓“阿米巴”的小集体，从公司内部选拔阿米巴领导，并委以经营重任，从而培育出许多具有经营者意识的领导。

未来的企业组织结构应该是核心领导人直接领导的多个阿米巴。就像军队中的特种作战部队一样，只有一个指挥中心，然后由多个特种小分队组成的大的扁平化网络化指挥结构。

一方面，从市场反应速度来说。指挥中心可以快速的向任何一个小分队下达作战指令，小分队也可以快速的将现场情况快速反馈给指挥中心，达到快速决策、快速反应、快速应对的作用。

知名淘品牌御泥坊就采用这种由阿米巴构成的扁平化网络状组织结构，御泥坊有近四百号员工，但组织架构只有两层，自CEO为首的核心管理团队以下分为三十多个学院，每个学院就是个基础作战单元，也就是一个阿米巴，类似于一个特种作战单位，平时独立作战，有重大任务的时候，几个学院可以随时重组为一个全新的大部门，任务结束后再解散回归原来的编制。

这样做的优势是：1、信息传递的路径短，信息不易失真，以至于信息能够准确高效的在决策者和执行者之间传递。避免了传统组织结构中间层级太多造成的信息传递延误和失真。2、能够快速反应、快速决策。在互联网时代，最终讲究的还是一个“快”字，是一个快鱼吃慢鱼的时代，而不是一个大鱼吃小鱼的时代。所以这样的组织结构完全适应了企业互联网化的要求。而且在互联网时代，“要想跑得快，全靠车头带”的火车理论，已经让位于动车理论，每一节车厢都有发动机，这样整个列车的速度才会提升。层级组织结构恰恰是靠企业领导这个火车头带动的，而扁平的网状阿米巴组织结构，每个阿米巴就是一节动车，整列动车的速度不是取决于动车头，而是取决于所有的阿米巴一起的合力，所以快是必然的。

另一方面，从决策科学性来说。这种指挥中心加阿米巴式的小分队，使决策权和执行权大大分散了，每个小组甚至每个成员都可能成为一个决策中心。因为阿米巴式的小分队的每个成员都有某一个领域的专长，能力互补而不重叠。遇到问题的时候，需要每个人做出该领域内的决策并执行。所以这样的组织结构，每一个成员就是一个CEO，每一个成员就是一个驱动力。从而用团队的整体驱动代替了领导牵引的驱动方式。

是最能激发组织能量的一种组织结构。

韩都衣舍就是将整个公司分割成许多个被称为阿米巴的小型组织，每个小型组织都作为一个独立核算的利润中心。每个小组由5名员工组成，每月都有相应的预算额度，小组组长完全可以决定这个额度的用途。选什么样的款，生产多少件，如何定价，何时打折促销，都由小组自己内部决定。只有特殊情况超出额度时，小组组长才需经过主管和经理的审批。而这个额度又与小组的销量直接挂钩，卖的越多，额度越大。厉害的小组一个月可以做到200万。与此同时，小组的销量又与小组提成直接挂钩。卖的越多、毛利越高、库存周转越快、退换货越低，小组提成就越高。在组织结构的变革风暴中，海尔也进行了积极的尝试，将8万多人分为2000多个自主经营体，一般最小的自主经营体只有7个人，让员工成为真正的“创业者”，让每个人都成为自己的CEO。

这样一来就解决了传统企业的决策流程太长，决策者越来越远离市场，对市场变化反应迟钝带来的企业经营困境。在客户的需求越来越个性化和碎片化的情况下，没有一套灵敏的决策机制，企业很快就会迷失方向。为了解决好这个问题，最好的方法就是让一线员工参与决策。让真正了解市场，了解客户的人来做决策。这就必须在组织结构上重心下移，将权、责、利向一线倾斜，让驱动企业增长的发动机从领导者和总部变为各个子部门，乃至每个员工。这正是任正非提出的“让一线呼唤炮火”的组织模式。即彻底将企业的决策体系从正的三角形变成了倒立的三角形。总部与前端的人员的角色发生了一个转变，以前是总部决策，前端人员服务。现在变成了前端人员决策和执行，而总部要提供服务和支持。让听得见炮声的人来决策，总部的精力正从直接管理抽出，做好支持，做好服务，打造系统服务平台。如下图所示：

所有的这些，只有网状的扁平化组织结构加阿米巴能够实现。而且是最佳选择！