山东大学企业战略管理——考试版DOC

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企业战略管理

——复习提纲

第一章、导论

●战略的定义:

安德鲁斯——企业总体战略是一种决策模式,它决定和揭示企业的使命和目标,提出实现目标的重大方针和计划。

安索夫——战略的构成要素包括产品与市场范围,增长向量,协同效应和竞争优势

明兹伯格——战略就是计划,是企业有意识有计划的行为,是一种预期的战略。

迈克尔.波特——战略的本质就是选择与竞争对手不同的活动,提供独特的价值。

The essence of strategy is choosing to perform activities differently than rivals do.

●企业战略

为了获得持续竞争优势,谋求长期生存发展,在外部环境和内部资源的基础上,对企业的发展方向,目标以及实现的途径,手段等方面所展开的一系列全局性,根本性和长远性的谋划。

●企业战略的特征

全局性,长远性,抗争性,风险性,可行性,相对稳定性

●安索夫战略矩阵

●战略管理的过程:战略分析,战略制定,战略执行,战略控制

●战略管理的任务:

1)确定战略愿景与企业使命

2)设置目标体系

3)制定实现目标的战略——战略的界定,战略的制定,战略的改进

4)战略的实施与执行——资源、能力和组织

——预算,政策、最佳实践和奖励

——文化和领导

5)绩效评价、执行监测和战略调整——修改战略愿景和企业使命,修改目标体系,战略的

实施与执行方面的调整

●战略管理层次——公司层战略、业务层战略、职能层战略

●公司层战略:(企业应该干什么)是指一家公司在多个行业或产品市场上为获得竞争优

势而对业务组合进行选择和管理的行为。

具体内容:围绕使命与愿景,建立业务组合;

提高公司所涉足的各项业务的综合业绩

建立相关业务之间的协同效用与竞争优势,并在各项业务之间分享这种竞争优势

确定公司的优先投资顺序,建公司的资源导向最有吸引力的业务单元

业务层战略:(怎么做可以实现持续优势)又称经营单位战略,即在企业总体战略的指导下经营管理某一个战略经营单位的战略计划,是企业总体战略之下的子战略。

内容——1、针对某个业务领域制定的竞争战略

A.一般分析技巧

B.基本产业环境

C.基本竞争战略

D.辅助竞争战略

2、建立针对某个竞争领域的竞争优势

A.竞争优势原则

B.竞争优势的建立

C.竞争优势的获取

D.进攻与防御

职能层战略:(怎么在职能领域实现企业战略意图)是为贯彻、实施和支持总体战略与经营单位战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。

内容&制定——在公司层战略指导下进行

支持业务层战略

涉及企业经营管理的所有领域(产销人发财)

第三章、宏观、行业及竞争分析

●宏观环境要素:又称一般环境、间接环境,通常指在长期和短期内对所有企业产生相似

的影响,但企业对其可控程度相对较低的各种外部因素的总和。(但应主动适应)

●PEST分析

1、政治与法律

——国际政治环境

——经济体制(计划经济、市场经济)

——政策(经济性政策、社会性政策)

——法律(维护公平竞争、维护消费者利益、维护社会最大利益)

2、经济环境:所谓经济环境是指企业经营过程中面临的各种经济条件、经济特征、经济联系等方面的客观因素。

——经济周期

——人均收入

——人口

——价格

——基础设施

3、技术环境:是指一个国家或地区的技术水平,技术力量,技术政策以及技术发展动向等。

4、社会文化环境:是指一个国家或地区的社会组织结构、民族特征、文化传统、宗教信仰、教育水平、风俗习惯等。

1、怎样理解外部环境和内部环境对战略形成的作用?

(书上没有具体的,网上的也十分繁琐,个人认为不会考,大家酌情研究)

2、宏观环境包括哪些内容?他们是如何影响公司战略的?

政治法律环境:国际政治环境、经济体制、政策、法律

经济环境:经济周期、人均收入、人口、价格、基础设施

社会文化环境

技术环境

3、从哪些因素分析一个行业的经济特性?

●行业经济特征分析

1、盈利水平

2、竞争厂商的数量及其相对规模

3、购买者的数量及其相对规模

4、市场增长速度及行业生命周期阶段

市场规模、竞争角逐的范围、市场增长速度及行业生命周期阶段、竞争厂商的数量及其相对规模、购买者的数量及其相对规模、前向一体化及后一体化的普遍程度、到达购买者的分销渠道的种类、技术变革的速度、竞争对手的产品与服务的差别化程度、企业能否实现采购制造运输营销或广告等方面的规模经济、经验曲线、生产能力利用率的高低是否在很大程度上决定公司的生产效率、必要的资源以及进出的难度、盈利水平

●行业竞争结构分析——五种力量——现有厂商之间的角逐,潜在进入者的威胁,替代品

生产商的竞争威胁,主要供应商可能拥有的谈判权和优势,顾买者可能拥有的谈判权和优势

●五力模型分析

行业内现有厂商之间的竞争

1、行业内现有厂商的数量和规模

2、市场需求增长速度的快慢

3、固定成本或库存成本的高低

4、品牌忠诚度及顾客转换成本的大小

“转换成本”(Conversion Cost)最早是由迈克·波特在1980年提出,指的是当消费者从一个产品或服务的提供者转向另一个提供者时所产生的一次性成本。

5、行业内厂商对其现有市场地位的满意度

6、退出壁垒的高低

退出壁垒指企业退出某个行业是遇到的困难及需要付出的代价。包括

A.专业化的固定资产

B.退出的费用高

C.和公司其他业务的战略关系密切

D.政府和社会的约束

潜在进入者的威胁

新进入者可能是一家新成立的公司,也可能是一家寻找新业务的多元化公司。一个市场的新进入者往往会带来新的生产力量,有时甚至会带来巨大的资源,同时,也强烈希望在新市场上迅速取得优势地位。

进入威胁的大小取决于两个因素:一是进入壁垒的高低;二是现有厂商的预期反映。

决定进入壁垒的因素:

A.规模经济

B.产品差别化和转换成本

C.技术复杂程度及专利保护

D.学习曲线

E.资源需要

F.与规模无关的成本劣势

G.分销渠道

H.政府政策及有关法律限制

I.关税及国际贸易方面的限制

来自替代品的竞争压力

替代品是指那些与本行业产品具有相同或相似功能的产品。是采用不同技术设计或方式来满足同一顾客群的同类需要的产品,而直接竞争品则大都相同。

替代品压力的来源(其强度取决于三个因素):

——替代品在价格上的吸引力

——在质量上、性能上和其他一些重要属性方面的满意度

——购买者转向替代品的转换成本

互补品——可增加某种产品价值的相关产品;可提高产品价值,但不一定增加企业利润。

供应商的压力

取决于以下因素:

A.供应者的集中程度和本行业的集中程度

B.供应品的替代程度

C.本行业对供应者的重要程度

D.供应者对本行业的重要程度

E.供应品的差异性和转变费用

F.供应者前向一体化的可能性

G.行业内企业后向一体化的可能性

购买者的压力

取决于以下因素:

A.买方集中程度

B.购买比例

C.买方后向一体化能力

D.买方的转换费用

E.买方盈利能力

F.买方掌握充分信息

G.是否是买方市场

利益相关者影响

取决于以下因素:

A.政府为某些企业建立进入壁垒

B.政府为某些产业的供方或买方

C.政府制定法律额法规

D.其他利益相关者

●行业变革的驱动因素分析--潜在的驱动因素

1、行业长期增长率变化

2、目标顾客群以及顾客对产品使用方法的变化

3、技术进步及产品革新

4、营销革新

5、大厂商的进入或退出

6、技术诀窍的扩散

7、行业的日益全球化

8、成本和效率的变化

9、顾客购买的差别化偏好增强还是标准化的增强

10、政府政策的变化

11、社会关注点、态度和生活方式的变化

●行业内的战略群体分析

6、怎样划分行业内战略群体?战略群体分析有什么战略意义?

确定将行业中各个厂商区分开来的因素;按上述差别化特征将各个厂商列于一张双变量图之上;把大致落在相同战略空间的厂商归为一个战略群体;给每一个战略群体画一个圆,使其半径与各个战略群体所占整个行业销售收入的份额成正比。

意义:一般来说,战略群体图上,战略群体之间相距越近,成员之间的竞争越激烈。同一战略群体内的厂商是最直接的竞争对手,其次是相距最近的两个群体中的成员厂商,而两个相距甚远的战略群体的成员厂商几乎没有竞争可言。另外,

还要考察战略群体之间是否存在利润水平的差异,以及行业驱动因素及竞争压力是否对其中一些战略群体有利而对另外一些不理,竞争厂商试图进入一个新战略群体所做的的努力总会加剧竞争。

7、说明竞争对手分析的内容和作用?

竞争对手的长远目标、现行战略、假设、能力

竞争对手分析对于企业未来的战略有着直接而重大的影响,能提高下一步决策成功的把握。因此,竞争对手分析是战略管理者必须考虑的重要内容,是企业外部环境分析必不可少的组成部分

8、什么是关键成功要素,他对管理者的作用是什么?

竞争的关键成功因素KSF,是指哪些影响行业成员能否在市场上获得竞争优势最重要的因素

作用:每家公司的资源总是有限的,一家公司不可能在任何方面都比对手要好,而是在对行业竞争最重要的一项或几项活动方面比对手更出色,因而,确定行业的关键成功因素具有重要的战略意义,公司的管理者如果能够深刻的洞察行业的KSF,就可以通过将公司的战略建立在行业的KSF上,然后竭尽全力的强化这些因素来获取持久的竞争因素。

第四章、资源、能力及竞争力分析

●企业资源指的是企业在向社会提供产品或服务的过程中所拥有或者控制的,能够实现企

业战略目标的各种要素的集合。从财务角度讲,资源是那些可供企业利用,并且在使用过程中创造出比自身使用成本更高价值的要素。

●两种性质的资源——有形资源

——无形资源:市场资源,知识产权资源,人才资源,基础结构资源,

组织能力资源

●企业资源的竞争价值分析

1.资源的可复制性

2.资源的持久性

3.资源的价值性

4.资源的可替代性如何

●SWOT分析法(案例分析)

SWOT是优势、劣势、机会、威胁四个英文单词的第一个字母所构成的缩略语,对优势和劣势主要指向企业内部资源,机会和威胁主要指向企业外部环境,SWOT分析实际上是将企业内外部条件进行综合和概括,进而分析企业内部的优势和劣势、面临的机会和威胁的一种方法。

●企业能力分析的方法与内容

生产能力分析:

1)设备能力、人员能力和管理能力;

2)正常生产能力和最大生产能力;

3)设计能力、查定能力和计划能力

营销能力分析:

1)感知市场、联系市场和战略思考的能力;

2)职能营销、战略营销和运营营销的能力;

3)营销文化、营销战略和营销运营的能力(注意这两列能对应着背)

组织能力分析:

1)企业文化分析

2)组织结构分析

3)制度方法分析

4)业务流程分析

●培育核心竞争力

1.核心竞争力——是企业独特拥有的,能为消费者带来特殊效用,使企业在某一市场上具有持久性竞争优势的内在能力资源

2.最终产品——业务——核心产品——核心竞争力

3.核心竞争力的识别——价值性,难以效仿性,难以替代性,持久性,独特性,延展性

4.核心竞争力的培育(简答,论述,案例分析,找素材)

企业的核心竞争力的培育是企业的上下层共同努力的结果,培育企业的核心竞争力可以通过以下方式:

内部开发:也就是通过在企业内部开发处构成核心竞争力的技术,走自我发展的道路。

企业的人力资本

核心技术

营销方法

管理能力

企业文化

外部获取:即企业通过外部的并购或者建立战略联盟等方式来获取企业所需要的技术、管理、营销网络等资源。

实施企业并购,获取企业核心竞争力

建立战略联盟,打造企业核心竞争力

核心竞争力的整合

●基于信息化的核心竞争力管理——没讲,不一定考

●企业的价值链分析(P109 图)

4、什么是价值链?如何通过价值链分析建立企业竞争优势?

企业要生存和发展就必须为股东和其他利益相关者创造价值。企业创造价值的过程可以分解为一系列互不相同又互相联系的活动,或者称之为价值增值活动,其综合就构成了企业的价值链。

重视价值链各环节的协调效应(总体竞争优势大于各环节优势之和)

理顺价值链各环节的相对位置(优化核心业务流程,降低成本,提升企业市场竞争力)

通过横向价值链分析提高竞争优势(学习竞争对手在竞争价值链中的差异)

巩固与加强战略环节构建竞争优势(重点关注关键环节予以加强)

5、什么是战略成本,如何利用价值链实施战略成本管理?(个人认为这里说的战略成本即战略成本管理,不是图省事哈,就是这么理解的)

战略成本管理就是将成本管理置身于战略管理的广泛空间,从战略高度对企业的成本行为和成本结构进行分析,通过战略成本预测、决策、计划、控制和业绩评价为企业的战略管理服务。

识别价值链,判断价值活动的主要内容;

判定每种价值活动的成本动因,优化协调价值链之间的联系;

通过控制成本动因重构价值链,制定降低成本的策略;

检验成本削减的持久性、

6论述业务外包的内涵和种类

业务外包就是企业将价值链上的不具备核心竞争优势的某一环节交给其他更好的专业企业去做的经营活动

生产外包;营销外包;人力资源外包;

7、什么是企业核心竞争力,企业如何培育核心竞争力

核心竞争力就是企业独特拥有的、能为消费者带来特殊效用、是企业在某一市场上具有持续性竞争优势的内在能力资源

内部开发:企业的人力资本;核心技术;营销方法;管理能力;企业文化

外部获取:实施企业并购,获取企业核心竞争力;建立战略联盟,打造企业核心竞争力

核心竞争力的整合:将核心要素或资源统筹规划整合

第五章、公司层面战略

公司层战略的内容

公司层战略主要是针对进行多元化经营的公司而言的,主要是追求企业各个业务单位、业务单位与职能部门之间的整合与协同。

业务层战略是为了在各个具体业务单位中与对手抗争,并获得竞争优势和超额利润;公司层战略又称总体战略,是为了选择合适的业务领域进行经营并最大限度的发挥各个业务单位之间的协同与整合效应。公司层战略的实质就是使企业作为一个整体的实力超过他的各业务单位实力简单相加的总和

一般来说,企业总体战略的内容主要包括以下几个方面:

战略态势的选择;

专业化经营还是多元化经营;

经营内部领域的协调配置;

新事业的开发方向和成功的概率分析;

通过建立战略联盟、收购兼并还是内部成长等方式来实现企业的成长。

●企业战略的主体

1.创造价值的四种类型:

业务影响(对每个单位的战略和绩效施加影响);

联接影响(母公司通过加强不同业务单位之间的联系来创造价值);

职能和服务影响(通过下设一系列参谋只能和服务部门,为下属业务单位提供职能方面的领导)

企业发展活动影响(对现有业务组合中的业务单位施加影响的同时,有权直接决定此种组合的构成)

2.企业总部价值创造的条件

●公司战略态势选择

增长型战略:指企业在现有战略起点的基础上,向更高一级发展的一种态势

1.适用条件:较为有利的外部环境;

充足的投入与保障;

符合政府的管制与政策法规;

与企业文化及管理者价值观相一致。

2.增长型战略形势:

从经营领域的数量与结构分析——集中战略,一体化战略,多元化战略

从实现增长的方式与途径分析——直接投资战略,组建战略联盟,实施并购战略,资本运作

从增长范围跨越的地理范围分析——本土战略,多国战略,区域战略,跨国战略

稳定型战略:指在内外部环境约束下,在战略规划期内使企业的资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略

1.适用条件:相对稳定的外部环境;

满足于现有的竞争地位;

相对保守的企业文化。

2.稳定型战略形势:

是不发展与不增长,而是希望带来稳定,飞快速地持续发展。

可以划分为:无增长战略,微增长战略。

紧缩性战略:是指企业从现在的经营战略领域和基础水平收缩和撤退,且偏离战略起点较大的一种经营战略。

1.适用条件:追求主业清晰,增强企业核心竞争力;

提高管理效率,降低组织成本;

剥离不良资产,扭转困境;

满足公司现金流需求;

满足经营环境和企业战略目标改变的需求。

2.紧缩型战略形势:

从促使企业选择紧缩型战略的原因分析——适应性紧缩战略,失败性紧缩战略,调整性紧缩战略

按实现紧缩战略的基本途径划分——选择性收缩,转向战略,放弃战略,清算战略

混合型战略

●公司战略经营领域及其结构

战略经营领域,是企业生存、发展的特定微观环境,是企业在其中投放资源,提供特定产品或服务,满足特定市场需求,同时制定特定战略,追求理想效益的经营场所。

●波士顿矩阵

很据波士顿矩阵,可以发现任何一个SBA都是环境引力与企业实力的一种组合。可以把企业的业务划分为金牛、明星、问题、瘦狗等四类。

●麦肯锡三层面矩阵

第一层——核心业务——以20%的业务提供80%的利润,对企业财务关系重大,是企业持续成长最重要的资源保证。

第二层——新兴业务——带有快速发展和创新性的特质,经营概念已趋成熟,并且具有高成长性。

第三层——种子业务——实现企业未来更长远的发展业务选择。

●多元化战略

概念——是指企业生产或提供两种或者两种以上的产品或服务的经营行为;

特点——产品或服务之间可以存在密切关系,也可以没有任何表面关联;

●多元化战略实施的动因

充分挖掘内部资源潜力resource——巨额的资本和强大的投资能力;

——庞大的营销渠道

——强大的技术研发能力和产品开发能力

在各事业部之间通过范围经济性来获得协同效应 reward

——基于有形资源的范围经济

——基于无形资源的范围经济

分散企业经营风险 risk——需求增长率停滞

——优势产品所在市场的集中程度

——需求的不确定性也要求企业分散自身的经验风险

管理者的动机——分散管理者的就业风险,提高企业管理绩效以及增加管理报酬

●多元化战略的分类——按照现有经营领域与未来经营关系进行分类

1)横向多元化战略

2)纵向多元化战略

3)多向多元化战略

4)复合多元化战略——资金关系多元化

——人才关系多元化

——信用关系多元化

——联合关系多元化

●多元化战略战略的实施、检验与控制(简答)

实施——多元化战略的路径选择

——多元化经营方式的选择

——实施多元化战略之后的整合

检验——吸引力检验

——进入成本检验

——状况改善检验

——可行性检验

控制——保持合理的负债水平

——抑制下属单位的投资冲动

——优化业务组合

——强化资源的关联管理

●一体化战略——一体化经营战略是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势,

根据企业的控制程度和物质流动的方向,向经营领域的深度和广度发展的一种战略。

纵向一体化——是在现有业务的基础上进行纵向扩展,实现产业链前后方向的延伸。

1.形式:前向一体化;后向一体化。

2.实施动因:获得规模经济;有效缓解供需矛盾;削弱供应商和客户的价格谈判能力;抵御竞争对手的攻击;提高差异化能力;有利于开拓技术;专用性投资的需要;防止被排斥。

3.实施:分解行业价值链;分析企业竞争优势;分析市场失灵的原因;研究需要的协调环节;明确诱因的重要性;企业纵向边界的确定。

4.成本分析:克服退出壁垒的成本;增加经营的固定成本;降低改换伙伴的灵活性;较高的安全退出壁垒;资本投资需求;封锁或阻滞供应商及顾客的研究及技能的通道;弱化激励;不同的管理要求。

横向一体化——又称水平一体化,往往是以兼并出于同一生产经营阶段的企业为其长期方向,以促进企业实现更高程度的规模经济和迅速发展的一种战略。

1.实施动因:获取规模经济,增强竞争优势;

利用经验曲线,促进企业创新;

实现优势互补,提高经济效益;

扩大对外联系,利用两种资源。

2.实施:明确公司的核心业务和非核心业务;

谨慎选择水平一体化的内容和伙伴;

合理选择水平一体化战略的实施途径。

3.成本:在同一产业中持续投入导致的风险提高,

由于规模过于庞大而出现的规模不经济。

2、公司总部创造价值的方法?

业务影响(对每个单位的战略和绩效施加影响);

联接影响(母公司通过加强不同业务单位之间的联系来创造价值);

职能和服务影响(通过下设一系列参谋只能和服务部门,为下属业务单位提供职能方面的领导)

企业发展活动影响(对现有业务组合中的业务单位施加影响的同时,有权直接决定此种组合的构成)

3、什么是战略经营领域,如何分析企业的业务组合

战略经营领域,是企业生存、发展的特定微观环境,是企业在其中投放资源,提供特定产品或服务,满足特定市场需求,同时制定特定战略,追求理想效益的经营场所。

波士顿矩阵,麦肯锡三面层模型(大家看看模型就行了,在130来页上)

4、哪些刺激和资源能促进企业实施多元化战略?

充分挖掘内部资源潜力(资本、营销能力、技术能力)

在各事业部之间通过范围经济性来获得协同效应;

分散企业经营风险

管理者的动机

5、和单一业务性企业相比,多元化企业的利弊何在?

利 1、充分发挥企业潜能,实现资源优化配置,保护核心竞争力发展

2、范围经济

3、分散风险

4、形成内部市场以节约交易费用

弊1、分散企业资源 2、增加进入新行业风险 3、造成管理冲突 4降低企业整体价值(带着一些亏损部门) 5、规模经济丧失 6、协调费用增加

6、水平一体化与多元化战略有什么不同?其实施要点和风险?

水平一体化战略是指在现有业务基础上进行横向扩展,实现规模的扩大。水平一体化战略往往是以兼并处于同一生产经营阶段的企业为其长期方向,以促进企业实现更高程度的规模经济和迅速发展的一种战略。

要点:明确公司的核心业务和非核心业务(核心业务应独立开发)

慎重选择水平一体化的内容和伙伴

合理选择水平一体化战略实施的内容和途径

风险:在同一产业中持续投入导致风险提高

由于规模过大而出现的规模不经济

第六章业务单位战略

1、简述业务单位战略的含义,与公司层面战略有什么关系?

业务层战略属于竞争战略,是指一整套相互协调的使命和行动,旨在为客户提供价值,并通过对某一特定产品市场的核心竞争力的利用获得某种竞争优势。

关系参考第五章第一题,第二章第四题,加上个人理解作答

2、企业的基本竞争战略有哪些,简述各种竞争战略的特点?

成本领先战略、差异化战略、成本领先集中战略、差异化集中战略、成本领先与差异化整合战略

关于特点 p162有个非常巨大的表格,背不太现实…..看看理解一下吧

3、试分析成本领先战略的实施条件、实现的途径和面临的风险

条件:行业内价格竞争激励途径:规模效应

行业产品差别化程度低,标准化程度高经验效应

顾客对价格敏感度高生产能力充分合理利用

顾客转移购买不同企业产品转移成本低市场进入时机

顾客谈判能力强重组价值链(业务流程、外包)

风险:技术变革引致战略实效;竞争对手模仿;顾客偏好改变;成本上涨导致战略基础丧失

4、企业在采用差异化战略时应注意哪些问题,如何有效实施差异化战略?

注意问题:无价值的差异化;差异化成本过高;竞争者模仿;买方的差异需求下降;

如何实施:差异化战略的关键是企业能以竞争对手无法模仿或抗衡的方式创造为

顾客感知的价值,这就需要企业将顾客的需求和偏好于其自身创造独特性的能力相匹配,并通过某种方式体现出其产品或服务的差异化

通过以下方面建立独特性-----政策选择(选择什么样的政策,什么产品特点);

联系(价值链内部的联系和企业与供应商和销售渠道)

时间性(第一个)位置;相互关系(业务单位合作,如共用销售渠道)一体化;规模;制度因素

5、试分析集中化战略的适用条件及其面临的风险

条件:目标细分市场有一定的规模和成长前景

目标市场不是主要竞争厂商竞争的重点

企业拥有能有效服务于目标细分市场的资源和能力

企业能凭借所建立起来的产品声誉和顾客忠诚来防御挑战者

风险:竞争对手的反聚焦竞争厂商的进入目标市场需求的改变

目标市场与总体市场的趋同

6、简述实现成本领先与差异化整合战略的条件以及可能面临的风险

条件:市场需求具有多样性从而使得产品或服务的差异化具有必要性,同时,许多购买者对产品或服务的价格和价值有具有敏感性,立足中档市场

采用柔性制造系统、信息网络、全面质量管理等

风险:“困在中间”

不能同时证明自身成本明显低于领先的差异化厂商,且证明自身比低成本厂商拥有明显更具特色的产品。

计算机网络答案-山东大学期末考题目答案

计算机网络答案-山东大学期末考题目答案

第一章概述 1-3试从多个方面比较电路交换、报文交换和分组交换的主要优缺点。 答:1、电路交换电路交换是一种必须经过“建立连接-通话-释放链接”三个步骤的一条专用物理通路。从建立连接开始,通讯就一直占用信道资源,直到释放。它具有实施性强,时延小,交换设备成本低的优点。同时,其线路利用效率低,通信效率低,不同类型终端之间不可通讯。电路交换适用于信息量大,较长的报文。 2、报文交换报文交换本质上也是存储转发方式,但是它将整个报文从一个结点传到下一个。它的优点是中继电路利用率高,可以多个用户同时在一条线路上传送。缺点在于报文信息量大,时延长,且占用交换机内存较大,不具有实时性。它适用于报文较短,实时性较低的通讯。 3、分组交换分组交换是将报文分组,在每个分组之前加上地址信息,通过路由器经接收,存储,再转发到下一个接口,直到将分组传到目标地址,再去掉地址信息将其重组为完整报文。在分组传输的过程中动态分配传输宽带,逐

段占用通信链路,多个分组数可同时传送。它传输效率高,且保证数据传输有很高可靠性。同时分组排队会造成时延,但比报文交换小,且成本较高。 1-12 因特网的两大组成部分(边缘部分与核心部分)的特点是什么?他们的工作方式各有什么特点? 答:边缘部分由所有连接在因特网上的主机组成,由用户直接使用,进行通信和资源共享。核心部分,是由大量网络和连接这些网络的路由器组成,主要为边缘部分服务提供连通性和交换。边缘部分不同终端上的程序通信方式有客户-服务器方式和对等方式。客户-服务器方式指进行通讯的双方中一方为服务请求方,一方为服务提供方。客户向服务器发送远程服务请求,因此客户程序必须知道服务器程序地址,而服务器只需要被动接受请求,不需要知道客户程序地址,但需要强大硬件和高级操作系统支持。对等方式是双方均可既为服务提供者,也可以为服务请求

某公司战略管理制度与工作流程图

战略管理制度与工作流程 战略管理部

2007年4月

目录 一、战略管理部职能、组织结构与管理制度 1. 战略管理部在战略管理中的定位与职能 2.岗位职责和设置 3.管理制度 二、战略管理部战略职能工作流程 1. 研究管理指导流程 2. 集团战略规划编制流程 3. SBU战略规划编制指导流程 4. SBU年度经营计划编制指导流程 5. SBU偏差分析指导流程 6. SBU核心竞争力管理指导流程 7. SBU并购整合监督流程 8. SBU非收购重大投资管理流程 9. SBU咨询诊断服务指导流程 10. SBU信息管理与工作协调指导流程

三、相关文本与格式附件 1. 相关文本清单 2. 格式附件 一、战略管理部职能、组织结构与部管理制度 1. 战略管理部的职能定位与工作围 1.1 战略管理部的定位 1.1.1 集团战略管理与决策支持 1.1.2 SBU 战略管理支持、监督 1.2 战略管理部的职能 1.2.1 战略规划 1.2.2 SBU 偏差分析 1.2.3 SBU 核心竞争力管理 1.2.4 SBU 并购整合监督 1.2.5 SBU 咨询诊断服务

2. 战略管理部的组织结构与岗位职责 2.1 组织结构和岗位划分 2.1.1 战略管理部设8个岗位:总经理,副总经 理,总经理助理,行业分析师,战略控制员,咨 询诊断师,并购整合师,信息管理员 2.1.2 战略管理部的部组织结构见左图: 2.2 岗位职责:见

3. 战略管理部管理制度 3.1 战略管理部会议制度 3.1.1战略管理部部会议制度 3.1.1.1 战略管理部部会议包括:临时会议、周 例会、月度工作例会和年度总结会议 3.1.1.2部会议由主管战略的执行总裁或战略管 理部总经理召集,战略管理部成员部分或全部参加,重要会议须作会议记录,会后整理成会议纪 要,由总经理签发并存档 3.1.1.3战略管理部成员根据工作需要,可以提请总经理召开某项专题紧急会议 3.1.2 战略管理部的对外会议制度 3.1.2.1战略管理部负责的集团/SBU 重大项目 调研结束后,由战略管理部负责会议落实,由执委会组织SBU 和集团有关人员听取项目调研汇 报和论证。 3.1.2.2 每年一次由执委会召集,战略管理部组 织的SBU 战略规划研讨会,如在德隆总部召开,由战略管理部负责会议组织,行政部负责会议接待和食宿安排。 3.1.2.3战略管理部组织,报请执委会批准,每年召开一次有SBU 董事长、总经理和对口部门参加的SBU 年度经营分析例会,如在德隆总部召开,由战略管理部负责会议组织,行政部负责会议接待和食宿安排。 3.1.2.4 战略管理部战略控制员参加SBU 每季度(或月度)召开的经营分析例会。 3.2 战略管理部信息管理制度

企业战略管理期末考试重点整理

企业战略管理期末考试重点整理 1. 什么是企业战略? 企业战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境为求得长期生存和不断发展而进行的总体谋划。是企业战略思想的集中体现,是对企业经营范围的科学规定,又是制定各项具体策略和计划的基础。企业战略又是一个以变革为实质内容的概念。 2、企业战略构成要素 经营范围 资源配置 竞争优势 协同作用 3、企业战略包括哪些层次?各层次战略的主要内容是? 企业层战略:1)决定企业整体的业务组合和核心业务 2)根据业务组合和各类业务在组合中的地位和作用,决定基本战略业务单位及对各战略业务单位的资源分配方式和分配次序3)建立战略变革决策机制 业务层战略: 1)决定本业务对实现业务发展应作出的贡献类别和数量,决定

本业务的发展方向和发展远景,以及本业务活动与企业内其他业务活动的关系,包括需要与企业内其他业务共享的资源和职能。2)决定本业务的涵盖范围,明确业务活动所采用的基本技术类型和技术开发潜力,研究其目标市场的类型、结构、竞争状况和变化趋势 3)确定本战略业务单位内各项职能在市场竞争中的作用 4)制定实现业务发展目标的计划,对各计划期和各方面负责的人员及业务活动进程提出明确要求,并根据计划对本战略业务单位的资源进行分配,建立对业务内各项活动资源使用效果的控制和评价机制。 5)协调和平衡本战略业务单位中的各项职能战略 职能层战略:1)明确并满足业务战略成功实施对本职能的具体要求 2)确定本职能活动与其他相关活动的关系,寻求本职能与其他职能可以共享的活动和资源。 3)对本职能的各项具体活动进行组织安排 4)确定本职能的发展方向和资源分配 4、如何理解企业战略管理过程 l 战略分析: 1)明确企业的使命和宗旨

企业战略管理案例汇总

案例一 牡丹中油国际信用卡是由中国工商银行和中石油联手打造的,国内第一张可在加油站使用的全国性联名卡。牡丹中油国际信用卡除具有牡丹国际信用卡的一切功能外,还享有刷卡加油优惠和多项增值服务,真正实现“一卡在手,全国加油”无障碍消费,助您惬意享受驾车乐趣。牡丹中油国际信用卡包括威士、万事达卡和美国运通三个品牌,客户可根据自己的喜好选择不同品牌的产品。下面是该信用卡的主要功能:(1)刷卡加油便利。牡丹中油国际信用卡可在中石油全国14000多座加油站(点击下载)轻松刷卡加油,不久更将扩大到17000多座加油站。(2)刷卡折扣优惠。2009年12月31日前,持牡丹中油国际信用卡在中石油加油站的工行POS机上刷卡加油,可享受1%折扣优惠。(3)24小时全国道路汽车救援特惠服务。从2006年7月1日起,牡丹中油国际信用卡持卡人可享受双重优惠(会员价格基础上再折扣)的24小时全国道路汽车救援服务,为您驾车出行免除后顾之忧。(4)专项联名积分。使用牡丹中油国际信用卡在中石油加油站工行POS刷卡加油,可累积专项联名积分,凭此积分可参加不定期的积分兑换活动。(5)消费奖励优惠。持卡人全面享受牡丹国际信用卡积分奖励计划和不定期促销优惠。(6)特别年费优惠。年刷卡消费满5笔或累计消费金额达到5000元人民币(含等值外币),即可自动免除当年年费,彻底免除您的后顾之忧。(7)金融服务功能。可在中国工商银行遍布全国的近2万家营业网点、近2万台ATM、近20万家特约商户以及数十万台带有银联标识的POS和ATM上使用。 根据以上信息,试分析:(1)中国工商银行与中国石油总公司的合作属于哪种类型的合作?(2)在该合作中中国工商银行和中国石油总公司各得到了哪些利益?(3)试总结该种合作成功的条件。 参考答案:(1)该种合作属于合作营销式的合作,具体讲是其中的促销合作。(2)中国工商银行得到的利益主要有:扩大信用卡持卡人的数量;把中石油的资金管理业务归入工商银行,将中石油作为在个稳定的大客户,可以在此基础上开展增值理财业务。中国石油总公司的利益主要有:扩大消费人群,巩固回头客;免去收现金与找零钱以及将现金存银行的麻烦,减少经营成本;可以将部分财务活动转由银行,如代开发票等。(3)成功条件:一是双方存在共同的用户群,二是合作双方的业务存在某种相互促进的关系,如本例中金融产品与服务与石油产品的销售服务有一定的塑性,销售石油产品需要资金,而资金的运用又是银行的服务内容。 (1)中国工商银行与中国石油总公司的合作属于哪种类型的合作? (2)在该合作中中国工商银行和中国石油总公司各得到了哪些利益? (3)试总结该种合作成功的条件。

公司战略规划全过程(可借鉴)

公司战略规划全过程(可借鉴) 第1页共186页战略规划第2页共186页★战略管理概述:战略理论发展概述.战略及其体系.战略管理的概念和基本程序。★外部战略环境分析:外部战略环境的内容和分析技术.一般战略环境分析.产业战略环境分析?企业战略环境分析?外部战略环境评价技术。★内部战略环境分析:企业内部战略环境的内容和分析方法.资源和能力分析.管理分析.利益相关者分析.内部战略环境评价。★公司战略:公司愿景和目标.产业范围组合.产业发展方向组合.产业时间组合。★业务单元战略:业务单元整体战略.业务单元基本竞争战略.不同产业阶段的竞争战略.不同地位的竞争战略.核心竞争力营造。★职能战略:职能战略概述.企业文化战略.营销战略.品牌战略.产品战略.技术发展战略.物流战略.人力资源战略.财务战略.成本战略。★战略投资项目:战略投资项目的概念和发展周期.战略投资机会研究?战略投资项目建议书.战略投资项目可行性研究.战略投资项目决策。★战略实施方案:战略实施的基本思路.战略导向管理整合.战略导向人力资源整合.战略导向投资项目.战略预算。战略导向整合管理是以战略为旗帜的,战略是灵魂,是统帅。本篇对战略规划作一个较系统的阐述。具体内容安排如下:第3页共186页第三章战略管理概述7第一节战略理论发展概述7 结构学派8

二.能力学派9 三.资源学派11第二节战略的概念与体系12 一.战略12 二.战略体系14第三节战略管理的概念和基本程序17 一.战略管理的概念18 二.战略管理的特点18 三.战略管理的原则19 四.战略管理基本程序21第四章外部战略环境分析24第一 节外部战略环境的内容和分析技术24 一.外部战略环境的内容24 二.外部战略环境的分析技术26第二节一般战略环境分析28 一.一般战略环境的内容28 二.宏观经济环境分析28第三节产业战略环境分析30 一.产业经济特性分析30举例:麻黄制剂产业经济特性分析 33 二.产业关键成功因素分析36举例:麻黄制剂产业关键成功因素39 三.产业生命周期分析40 四.产业变革驱动因素分析41举例:麻黄制剂产业变革驱动 因素44第四节企业战略环境分析45 一.特定市场竞争结构45 二.产业内特定战略集团分析50

山东大学期末考试知识点复习

第七章新闻图片编辑 【知识框架】 【重点难点归纳】 一、新闻图片的种类及其地位 1.报纸上常见的图片种类 (1)照片 新闻照片就是以新闻事件、新闻人物为拍摄对象,再现新闻现场情景的照片,它可以作为独立的新闻报道出现在版面上,也可以配合文字报道一同编发。 (2)漫画 漫画在现代报纸上的使用非常广泛,有根据新闻事实进行艺术加工的新闻漫画,时效性较强,经常刊登在新闻版上;也有反映社会生活现象的社会性漫画,通常刊登在专刊副刊上;还有用来配合文字报道的图解式漫画以及连环漫画、幽默画等。 (3)图示 图示包括统计图表、示意图和新闻地图三类。 统计图表就是将统计数字制成表格图,便于读者集中阅读,一目了然。

示意图不但将统计数字集中绘制成图,而且用形象化的手法表示这些数据所说明的意义。 新闻地图则是根据标准地图,将新闻发生地的地理位置绘制成更加简洁明确的地图。 (4)图饰 图饰一般是用美术图案点缀和烘托报纸的报头、报眉、标题、栏题、版头或版面的其他部位,使整个版面更加美观生动,恰当地运用图饰还能使版面编排思想得到更加充分的体现。 2.图片的地位与作用 (1)纪实性作用 作为独立报道体裁的新闻照片具有再现新闻现场、记载真实瞬间的作用,这类照片成为报纸上不可或缺的重要组成部分。 (2)证实性作用 非独立使用的新闻照片与非新闻照片具有证实文字报道的作用,这类照片对新闻资源的充分发掘,对提高新闻报道的可信度具有重要意义。 (3)解说性作用 图表、示意图、新闻地图、漫画等能够以形象性的符号统计和描绘新闻报道中的某些内容,从而对相对比较枯燥的文字表述进行生动易懂的解释。 (4)装饰性作用 图片的形象性特征使其可以作为文字稿件的美化装饰手段。 (5)视觉冲击性作用 图片的形象性和直观性能够产生强烈的视觉冲击效果,产生巨大的吸引力与震撼力,这是文字报道所难以达到的。

企业战略管理试题及答案

企业战略管理试题及答案 一、名词解释 1、战略制定:根据企业战略目标,确定企业的总体发展战略、竞争战略及各职能战略方案,并对可靠的战略方案进行评价与选择的过程。 2、六种力量模型:行业的竞争由潜在竞争对手、现有企业的竞争、替代品的威胁、供方讨价还价的能力、买方的讨价还价能力及其他相关利益相关者共同决定。 3、转向战略:当企业现有的经营领域的市场引力微弱,失去发展活力而趋于衰退,或者企业发现更好的经营领域和机会时,为了从原有领域脱身,转移阵地所实行的收缩。 4、集中化战略:指企业或事业部的经营活动集中于某一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域市场上的一种战略。 5、财务战略:是根据公司战略、竞争战略和其他职能战略的要求,对企业资金的筹集、运用、分配以取得最大经济效益的方略。二、判断正误(在正确表述后的括号里划“√”,在错误表述后的括号里划“X”,每小题1分,共7分)

1.1965年波特在其著作《企业战略论》一书中,把企业战略实现要素概括为四个方面。( ) 2.进入威胁的大小主要取决于进入壁垒高低,以及现有企业的反应程度。( ) 3.对企业经营资源进行分析的一个常用工具是波特教授提出的SWOT模型。( ) 4.衡量和评价核心能力能否形成可持续竞争优势的标准是占用性、耐久性、转移性、复制性。( ) 5.战略目标制定的原则有关键性原则、平衡性原则、权变性原则。( ) 6.纵向一体化按物质流动的方向可以划分为向前一体化和后向一体化。( ) 7.竞争战略主要类型有成本领先、差异化、一体化。( ) 二、判断正误(每小题1分,共7分) 1.X 2.√3.X 4.√5.√6.√7.X 三、单项选择题(每小题1分,共10分) 1.( )于1980年和1985年先后出版的《竞争战略》、《竞争优势》两本书,是群体分析方法的代表作。

中国企业战略管理现状分析.doc

中国企业战略管理现状分析 我国企业失败的原因很多,但重要的一条却是缺乏战略管理。由于缺乏战略管理,使其在战略决策上接连失误。透视我们很多企业,甚至很多企业集团,虽然有战略管理的机构,或由于主要领导人不注重战略管理,或由于战略管理班子自身存在问题,影响了整个企业的战略管理水平,但企业永远做不大也做不强。 中国企业发展战略所回答的经营管理问题 战略是确定企业长远发展目标,并指出实现长远目标的策略和途径。战略确定的目标,必须与企业的宗旨和使命相吻合。从企业经营管理的角度看,企业发展战略并不神秘,战略是一种思想、一种思维方法,也是一种分析工具和一种较长远和整体的计划规划,与我们通常说的企业长远规划差不离。 一、企业将来发展的方向; 二、企业将来需要实现的目标; 三、企业现在和将来应该从事的业务; 四、企业应该采取什么样的策略,于预定的时间内实现设定的目标; 五、在预定的时间内,企业将变成什么样子; 六、企业发展中可能存在的主要风险; 七、风险应该如何加以控制; 八、企业实现目标所需要的战略性资源。 中国企业常见战略管理问题分析 中国企业战略管理整体水平低下,对战略管理的价值认识不够、战略决策的随意性大、盲目追求市场热点,主要类型和表现为如下:

A类型:缺乏长远发展规划,战略变化频繁; B类型:战略决策随意性较大,缺乏科学的决策机制; C类型:对市场和竞争环境的认识和分析盲目,缺乏量化的客观分析; D类型:盲目追逐市场热点,企业投资过度多元化; E类型:企业战略计划流于书面报告,没有明确的切实可行的战略目标; F类型:企业战略计划难以得到中高层的有力支持,也没有具体的行动计划。 中国企业的战略制定方式 一、领导层授意,自上而下逐级制定 一般由企业高层领导者讨论并授意秘书或办公室人员草拟整个企业的战略,然后逐级再根据企业的实际情况以及上级的要求发展这个战略。这一方式的优点是,领导层重视战略,有时间可以集中精力去思考战略方向。 二、领导层建立制定战略方案的业务单位 由设立企业的、具有一定权威的、赋予平衡各业务部门权力的“企业最高参谋部门”负责制定,或者由企业的规划部门负责制定。其好处是,业务班子,熟悉本企业情况,了解领导意图。 三、以战略事业单位为核心制定战略 在运用这一方法时,高层管理对各战略事业单位先不给予任何指导,而要求各事业单位提交战略计划。高层领导只加以检查与平衡,然后确认。这种方法的优点是,各战略事业单位受到的束缚较小,可根据所在事业领域的特点制定出切合实际、有利于竞争的计划。 四、企业与咨询公司合作进行

企业战略管理(课后练习)

盛年不重来,一日难再晨。及时宜自勉,岁月不待人。《企业战略管理》自测练习(全课后) 《企业战略管理》自测练习(第一章) 第1章战略管理导论 名词解释 1.企业战略 2.战略管理 3.战略制定 4.战略实施。 判断正误 1.企业战略是指企业在市场经济,竞争激烈的环境中,为谋求生存和发展而做出的决策。() 2.战略管理是一种全面的管理过程。() 3.战略管理要素可概括为产品市场领域、成长方向、竞争优势、协同作用四个方面。() 4.企业战略管理最早出现在英国。() 5.从实践考察企业战略管理的演进,大致经历了三个阶段。() 6.1965年波特在其著作《企业战略论》一书中,把企业战略实现要素概括为四个方面。() 单选题 1.经典战略理论缺陷之一是忽视了对企业竞争环境进行分析与选择,在一定程度上弥补这一缺陷的是()。 A.钱德勒B.安索夫C.波特D.安德鲁斯 2.尽管对战略管理要素概念论述差异较大,但大都是以美国著名战略学家()的产品市场战略为核心展开的。 A.钱德勒B.安索夫C.波特D.拜亚斯 3.《应变的战略》一书的作者是() A.波特B.魁恩C.安索夫D.泰勒 4.()于1980年和1985年先后出版的《竞争战略》、《竞争优势》两本书,是群体分析方法的代表作。 A.安索夫 B.波特 C.安德鲁斯 D.伊丹敬之 5.科学管理创始人()强调,要通过计划工作,挑选,培训和组织工人,以便增加产量。 A.法约尔B.泰勒C.安索夫D.波特 6.强调对“优秀战略”的研究方向作出主要贡献的学者是()。 A.安索夫B.伊丹敬之C.明茨博格D.安德鲁斯 多选题 1.企业战略管理特征有()。 A.高层次性B.整体性C.竞争性D.动态性E.长远性 2.企业战略的特征有()。 A.高层次性B.整体性C.竞争性D.动态性E.风险性

计算机网络答案 山东大学期末考题目答案

第一章概述 1-3试从多个方面比较电路交换、报文交换和分组交换的主要优缺点。 答:1、电路交换电路交换是一种必须经过“建立连接-通话-释放链接”三个步骤的一条专用物理通路。从建立连接开始,通讯就一直占用信道资源,直到释放。它具有实施性强,时延小,交换设备成本低的优点。同时,其线路利用效率低,通信效率低,不同类型终端之间不可通讯。电路交换适用于信息量大,较长的报文。 2、报文交换报文交换本质上也是存储转发方式,但是它将整个报文从一个结点传到下一个。它的优点是中继电路利用率高,可以多个用户同时在一条线路上传送。缺点在于报文信息量大,时延长,且占用交换机内存较大,不具有实时性。它适用于报文较短,实时性较低的通讯。 3、分组交换分组交换是将报文分组,在每个分组之前加上地址信息,通过路由器经接收,存储,再转发到下一个接口,直到将分组传到目标地址,再去掉地址信息将其重组为完整报文。在分组传输的过程中动态分配传输宽带,逐段占用通信链路,多个分组数可同时传送。它传输效率高,且保证数据传输有很高可靠性。同时分组排队会造成时延,但比报文交换小,且成本较高。 1-12 因特网的两大组成部分(边缘部分与核心部分)的特点是什么?他们的工作方式各有什么特点? 答:边缘部分由所有连接在因特网上的主机组成,由用户直接使用,进行通信和资源共享。核心部分,是由大量网络和连接这些网络的路由器组成,主要为边缘部分服务提供连通性和交换。边缘部分不同终端上的程序通信方式有客户-服务器方式和对等方式。客户-服务器方式指进行通讯的双方中一方为服务请求方,一方为服务提供方。客户向服务器发送远程服务请求,因此客户程序必须知道服务器程序地址,而服务器只需要被动接受请求,不需要知道客户程序地址,但需要强大硬件和高级操作系统支持。对等方式是双方均可既为服务提供者,也可以为服务请求者。 网络核心部分要想网络边缘部分提供连通性和交换,起关键作用的是路由器,其任务是转发收到的分组,使得边缘部分的每一个终端都能够向其他主机通信。 1-14 计算机网络有哪些常用的性能指标? 答:1、速率:连结在计算机网络上的主机在数字信道上传送数据的速率,单位为b/s(其中 b 为bit,表示一个二进制数字,比特是计算机中数据量的单位) 2、带宽:带宽本来指的是某个信号具有的频带宽度,单位为赫;由于通信的主干线传送的是模拟信号,所以,带宽表示通信线路允许通过的信号频带范围,表示在单位时间内,从网络中的某一点到另一点所能通过的“最高数据率”,单位是比特每秒。 3、吞吐量:表示单位时间内通过某个网络口的数据量,经常用于对现实世界中的网络的一种测量,以便知道实际上到底有多少数据量能通过网络 4、时延:时延指数据从网络的一段传送到另一端所需要的时间。有以下几个部分组成:(1)发送时延从主机发送数据帧的第一个比特算起,到该帧的最后一个比特发送完毕所需要的

企业战略管理期末考试重点整理-1.4

1?什么是企业战略? 企业战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境,为求得长期生存和不断发展而进行的总体谋划。是企业战略思想的集中体现,是对企业经营范围的科学规定,又是制定各项具体策略和计划的基础。企业战略又是一个以变革为实质内容的概念。 2、企业战略构成要素 经营范围、资源配置、竞争优势、协同作用 3、企业战略包括哪些层次?各层次战略的主要内容是? 企业层战略:1 )决定企业整体的业务组合和核心业务 2)根据业务组合和各类业务在组合中的地位和作用,决定基本战略业务单位及对各战略业务单位的资源分配方式和分配次序3)建立战略变革决策机制 业务层战略:1)决定本业务对实现业务发展应作出的贡献类别和数量,决定本业务的发展方向和发展远景,以及本业务活动与企业内其他业务活动的关系,包括需要与企业内其他业务共享的资源和职能。 2)决定本业务的涵盖范围,明确业务活动所采用的基本技术类型和技术开发潜力,研究其目标市场的类型、结构、竞争状况和变化趋势 3)确定本类业务的核心活动方面、基本竞争战略种类 4)确定本战略业务单位内各项职能在市场竞争中的作用 5 )制定实现业务发展目标的计划,对各计划期和各方面负责的人员及业务活动进程提出明确要求,并根据计划对本战略业务单位的资源进行分配,建立对业务内各项活动资源使用效果的控制和评价机制。 6)协调和平衡本战略业务单位中的各项职能战略 职能层战略:1)明确并满足业务战略成功实施对本职能的具体要求 2)确定本职能活动与其他相关活动的关系,寻求本职能与其他职能可以共享的活动和资源。 3)对本职能的各项具体活动进行组织安排 4)确定本职能的发展方向和资源分配 4、如何理解企业战略管理过程 P10 战略分析:1 )明确企业的使命和宗旨2)外部环境分析3)内部条件分析 战略选择:1)制定备择战略方案2)评价战略方案3)最终选出供执行的满意战略 战略实施这阶段主要工作包括计划、组织、领导、和控制四种管理职能的活动。战略实施的关键在于其有效性。战略实施成功与否取决于管理者激励员工能力的大小和处理人际关系的技能。 战略控制 5、什么是核心竞争力?请简要评析该理论? 在一个组织内部经过整合了的知识和技能,尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知道和技能。特点:延伸性、有用性、独特性 第二章 7、战略环境分析主要内容 I企业战略宏观环境分析 1)人口环境分析2)经济环境分析3)政治、法律环境分析 4)社会文化环境分析 5)技术环境分析6)企业社会环境分析 2企业战略的行业环境分析:主要竞争对手分析 8构成行业进入障碍的因素(综合五力模型各竞争力量的影响因素) 一个行业进入障碍的高低主要取决于七个因素: 1)规模经济2)产品差异3 )资本需求4 )转移成本5)销售渠道 6)与规模经济无关的成本优势7)政府政策 9、分析购买方讨价还价能力的因素 1)买房集中进货,且进货批量较大 2)买方从行业购买到的产品,在其成本或购买活动方面,是一个十分重要的组成部分 3)买方从行业购买的产品是标准的或无差异的4)买方的转移成本很低 5)买方行业或企业的利润率低6)买方后向一体化的可能性较大 7)所购进的产品对买方产品或服务的质量不是十分重要8)买方拥有全面的信息 10.试以某一行业为例,分析其行业竞争力量(这只是相关概念,实际案例大家看着扯) 竞争力量主要有5种:现有企业间(同行业)竞争者,潜在进入者,替代产品,供应商的议价力量和顾客的议价力量。 (根据波特的五种力量模型) 力量分析的主要内容:1?同行业:众多的或势均力敌的竞争者,行业的增长,高固定成本,缺乏产品差异,高退出障碍等。2?潜

企业战略管理经典案例

海尔作为中国的世界名牌,是我们的骄傲,它能够在短短二十几年的时间里,从一个濒临倒闭的冰箱厂发展成为世界第四大白色家电制造商,这是中国企业的奇迹,海尔的发展模式值得其他的企业研究和学习,从海尔的发展战略中也许我们会有很多的收获! 张瑞敏,中国的杰克.韦尔奇,在接手青岛冰箱厂以后,以他的智慧使它得到了腾飞,也让中国多拥有了一个世界500强企业,张瑞敏的理念就是:追求卓越,实施名牌战略。 海尔在发展过程中经历了四个发展阶段:名牌战略阶段(1984-1991),多样化战略阶段(1992-1998),国际化战略阶段(1999-2005),全球品牌战略阶段(2006年至今),在每个阶段海尔都以其自己的方式进行建设,在竞争激烈的家电行业赢得一席之地! 一下是对这几个阶段的分析:

一,名牌战略 特征:只干冰箱一个产品,探索并积累了企业管理的经验,为今后的发展奠定了坚实的基础,总结出一套可移植的管理模式。 张瑞敏在一次对全员工的大会上说过“要做就做最好的”,他决心以世界一流名牌为目标而努力。而世界一流企业的共同点是都将体现本国文化的一流品牌。家电行业的优秀品牌=高质量的产品+优质的售后服务,从这里可以看出,海尔的名牌战略不是以价格为竞争武器进入市场的,而是通过获得消费者的信任,以高质量,高附加值提高其产品的市场占有率。 分析 分析是指宏观环境的分析,P是政治,E是经济,S是社会,T是技术。在分析一个企业集团所处的背景的时候,通常是通过这四个因素来进行分析企业集团所面临的状况。

政治法律环境: 在海尔1984年的时候,青岛冰箱厂是众多冰箱企业的一员,当时中国的政治生活稳定,国家的政治生活衣发展经济为目标,国家对企业的发展特别是国有企业的发展提供必要的政策财政支持,在税收政策上也给与帮助。同时也因为市场经济制度的不够完善,使市场有一定的混乱,家电行业也未处于垄断之中。 经济环境: 当时的国民经济处于快速发展的时期,人民生活水平不断的提高,可支配收入也有了很大程度的增加,城镇居民也有强烈的消费愿望,渴望改善自己的生活水平,同时社会经济也面临着通货膨胀的压力。 社会环境:

战略管理的几个阶段

战略管理的几个阶段 战略管理过程(Strategic Management Process)包括三个阶段:战略制定、战术运用(战略实施)和战略评价。 战略制定:包括确定企业任务,分析企业的外部机会与威胁和企业内部优势与弱点,建立长期目标,制定可供选择的战略,以及选择特定的实施战略。战略制定过程所要决定的主要问题有:企业进入何种新产业?放弃何种产业?如何配置资源?是否进入新的地域?是否扩大市场范围?是否扩大经营或进行多元经营?是否进行合并或建立合资公司?如何防止被敌意接管?由于没有任何企业拥有无限的资源,战略制定者必须确定在可选择的战略中,哪一种能够使公司获得最大收益。战略决策将使公司在相当长的时期内与特定的产品、市场、资源和技术相联系。 战术运用(战略实施):在这一过程中,要求公司树立年度目标、制定政策、激励雇员和配置资源,各个职能部门制定具体的战术,以便使制定的战略得以贯彻执行,也就是战略实施阶段。战术运用活动包括培育支持战略实施的企业文化,建立有效的组织结构,制定预算,建立和使用信息系统,制定各种行动。方案和具体计划措施。战术运用往往被称做是战略管理的行动阶段,实施意味着动员雇员和管理者将已制定的战略付诸行动。已经制定的战略无论多么好,但如未能实施,便不会有任何实际作用。战术运用活动受企业中的所有雇员及管理者的素质和行为的直接影响,往往被看作是战略管理过程中难度最大的阶段,因此,在该阶段人力资源的开发和利用是关键环节。为激励整个公司的管理者和雇员以自豪感和热情为实现已明确的目标而努力工作,要求每个分公司或部门在战术运用阶段都必须回答诸如这样的问题:“为实施企业战略中属于我们责任的部分,我们必须做什么?”以及“我们能将工作做得多好?” 战略评价:这是战略管理的最后阶段。由于外部及内部因素处于不断变化之中,所有战略都将面临不断地调整与修改,所以管理者需要及时地了解哪一特定的战略管理阶段出了问题,而战略评价便是获得这一信息的主要方法。战略评价活动包括:重新审视外部与内部因素;度量业绩;采取纠正措施。战略评价是必要的,因为今天的成功并不保证明天的成功,成功总是和新的、不同的问题并存,自满的公司必然失败。 更多文章搜索【北资官网】——从入学的第一天起就帮您做好职业准备! 2013北大资源研修学院

企业战略管理考试重点复习资料

一.A公司战略管理又称公司战略,是企业的战略总纲,是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最高行动纲领。类型:发展型战略、稳定型战略和紧缩型战略。对于各样可选发展战略或可选发展方向而言,每一个都有不同的开发方案,这些方案可以分为三类:内部开发、购并以及联合开发或联盟 1、稳定发展战略是在企业的内外环境约束下,企业在战略规划期内使资源分配和经营状况基本保持在目前状况和水平上的战略。属于内涵型经营战略。按照这种战略,企业目前的经营方向、业务领域、市场规模、竞争地位及生产规模都大致不变,保持持续地向同类顾客提供同样的产品和服务,维持市场份额。类型:无变化战略、维持利润战略、暂停战略、谨慎实施战略。与稳定的外部环境、企业资源状况相适应。优点:管理难度较小,效益有保证,风险较小。一旦外部环境好转,企业自身实力增强时,稳定战略就不再适用,企业应积极转为发展型战略。稳定战略真正的、最大的风险:长期实行稳定战略往往容易使企业减弱风险意识,甚至形成惧怕风险、回避风险的企业文化,这就会大大降低企业对环境的敏感性和适应性,严重影响了企业的发展。 2、防御战略:目的是保持现有的市场份额,加强现有的市场地位,保护公司所拥有的一切竞争优势。 3、发展战略:企业最重要的战略。一般分为企业购并战略、企业重组战略、战略联盟战略、企业一体化战略。 4、放弃战略:是紧缩战略的一种,在转向战略无效时(在前一战略无效时),可采取放弃战略。放弃战略是将企业的一个或几个主要部门转让、出卖或停止经营。紧缩战略的特点:帮助企业在外部环境恶劣的情况下,节约开支和费用,顺利度过难关;能在企业经营不善的情况下最大限度地降低损失;能帮助企业更好地实行资产最优组合,否则当企业面临一个新的机遇时,会因资源缺乏而错失良机;实行撤退战略的尺度难以把握,如果使用不当,会扼杀具有发展前途的业务和市场,影响企业利益和发展。,外实施撤退战略会不同程度的裁员和减薪,从而引起员工情绪低落。 二、经营单位战略,经营单位是战略经营单位的简称,是指公司内其产品和服务有别于其他部分的一个单位。一个战略经营单位一般有着自己独立的产品和细分市场。类型:低成本战略(成本领先战略)、差异化战略、集中化战略。 1、低成本战略(成本领先战略):企业的全部成本低于竞争对手的成本,甚至是在同行业中最低的成本。类型:简化产品型、改进设计型、材料节约型、人工费用降低型、生产创新及自动化型。理论基石是规模效益和经验效益,要求企业的产品必须有较高的市场占有率。益

企业为什么要进行战略管理

企业为什么要进行战略 管理 文档编制序号:[KKIDT-LLE0828-LLETD298-POI08]

刘冀生(成伟企业管理顾问公司董事长清华大学经济管理学院教授) 刘伊伟(成伟企业管理顾问公司总裁) 吴玉光(成伟企业管理顾问公司执行总裁) 中国企业已进入战略制胜的时代 企业战略是指:根据企业外部环境及内部资源和能力的状况,为求得企业生存和长期稳定地发展,为不断地获得新的竞争优势,对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划。注意:这里指的是“总体谋划”。 我国企业为什么必须实行战略管理才能得以持续发展呢我们认为中国经过20多年的经济体制改革,中国企业的外部环境已发生了三个重大变化。 1. 顾客在变化。如果你开一个服装店、一件衣服都卖不出去,这个服装店立刻就会破产。企业的顾客从过去商品和服务的被动接受者转变为有多种不同需求和偏好的顾客

群体。他们不再满足于规模需求市场时厂家提供的标准化产品,随着生活水平的提高,顾客个性化的需求越来越强烈,顾客需要个性化的产品和服务;消费者获取信息的渠道由于信息技术的快速发展而变得前所未有的广阔,过去那种顾客对市场知之甚少的情况已不复存在。这些变化说明消费者已不是一个整体,而是分成了许多小碎块,彼此有联系但又有自己独特需求的许多细分市场,他们有理由挑剔,因而他们有了更多的选择权,这就是主动权的转移,过去主动权在企业,现在主动权在顾客,在企业与顾客的天平上决定性的力量转到了顾客一方。过去的计划经济时代,我们的服装企业不管男士们的高矮胖瘦如何,反正就只按国家计划生产蓝绿黑3种颜色、大中小3种型号的衬衫。而现在这种方式就不行了,男士们的穿着有各式各样的寸衫、西装、夹克、牛仔等。所以,我们就要认真看清楚每一个顾客的个性化的需求,生产出适合他们需求的产品,否则我们的产品就卖不出去。所以,外部竞争环境的变化,特别是消费者需求的变化要求我们必须满足顾客不断变化的需求和欲望,我们的产品才能卖得出去。 2. 竞争在变化。经济全球化使原来受贸易保护的国内企业受到来自国外更有活力企业的冲击,企业之间的竞争由过去的静态竞争转变为现在的动态竞争。现在小企业战胜大企业、年青的企业战胜年老的企业已经是非常普遍的现象,这是动态竞争的重要特征。过去你打竞争对手一拳,等了很久他才踢你一脚,现在不一样了,你打竞争对一拳,他立即踢你一脚,你还没有打出第二拳时,人家第二脚已经踢过来了,所以竞争的频率加快了。竞争的规则在改变。随着世界经济一体化及全球信息化的发展,企业之间竞争的规则也在不断变化,最明显的就是电子商务的出现,电子商务的出现使得企业市场营销的某些原理受到了严峻的挑战,目前企业之间竞争已远远超出过去单纯靠扩大生

山东大学网络教育期末考试试题及答案-生理学B

生理学 B 一、单项选择题 1.引起组织发生反应的环境变化称为 A.刺激 B.反射 C.反馈 D.兴奋 2.寒冷引起甲状腺激素分泌增多,是属于 A.神经调节 B.体液调节 C.局部调节 D. 自身调节 3.心室肌收缩期及舒张早期相当于兴奋性的 A.低常期 B.相对不应期 C.有效不应期 D. 超常期 4.肾上腺素对受体的结合力是 A.都很强 B.对α强,弱 C.对β强,α弱 D.只对α 5.使细胞去极化达阈电位的刺激是 A.阈刺激 B.刺激阈 C.阈下刺激 D.阈强度 6.细胞膜主动转运的特点是 A.转运脂溶性物质 B.耗能 C.靠通道协同 D.顺电-化学梯度7.细胞膜内外存在的电位差通称为 A.动作电位 B.静息电位 C.跨膜电位 D. 局部电位 8.房室瓣关闭与动脉瓣开放间的时间相当 A.快速射血期 B.射血期 C.室缩期 D. 心室等容收缩期 9.下列哪种情况可使心输出量增加 A.刺激迷走神经 B.由卧位转为站立位 C.心率>180次 D. 颈动脉窦内压降低 10.静脉回心血量增多时,可引起 A.心室后负荷减少 B.心室舒张期延长 C. 心室前负荷增加 D.充盈期缩短 11.血浆pH值主要通过下列哪条途径维持的? A.血液B.消化道C.肾D.皮肤 12.呼吸频率从12次/分增加到24次/分,潮气量从500ml减少到250ml,则: A.肺通气量增加B.肺泡通气量增加 C.肺泡通气量不变D.肺泡通气量减少 13.在下列哪一时相中,肺内压等于大气压? A.吸气和呼气初B.吸气末和呼气初 C.呼气初和呼气末D.呼气末和吸气末 14.使胰蛋白酶原活化的最主要的物质是: A.盐酸B.组织液C.肠致活D.糜蛋白酶 15.促胰液素能促进胰腺分泌的特点是: A.大量的水分和碳酸氢盐,而胰酶含量很少 B.少量的水分和碳酸氢盐,而胰酶含量也很少 C.少量的水分和碳酸氢盐,而胰酶含量很丰富 D.大量的水分,而碳酸氢盐和胰酶含量很少 16.滤过分数是指: A.肾血流量/ 心输出量B.肾血浆流量/ 肾血流量 C.肾血流量/ 肾血浆流量D.肾小球滤过率/ 肾血浆流量

战略管理期末考试重点知识总结

第一章战略管理和竞争力 2、描述竞争格局,解释全球化和技术变革对竞争格局的影响。 全球经济的出现,以及经济和技术的快速变化所导致的全球一体化,是形成当前激烈竞争格局的主要原因。人们常用“超级竞争”一词,来描述竞争格局的现状。在超级竞争条件下,市场稳定性的假设对市场固有的不稳定性和变化取代。全球经济的出现,技术的飞速进步,是导致当前的超级竞争环境和竞争格局的两个主要原因。 全球经济是指商品、服务、人员、技术和观念超越地理界线自由流通。全球化为公司在当前格局下的竞争提供了更多的机会。总而言之,全球化已经对多个竞争维度提出了更高的业绩评估标准,包括质量,成本,产量,产品上市时间运营效率等,公司能否意识到这一点是至关重要的。虽然全球化给公司带来了潜在的利益,但同时也带来了风险。总的来说,公司在其本国之外经营,因对异国的文化、习俗和法律等不熟悉所存在的风险以及全球经济的风险都被贴上了“异国的责任”的标签。公司需要时间来学习如何在这个全新的市场上进行竞争。另外公司的业绩也会受到大规模全球化进程的影响。 技术的现状和发展趋势,可以分为三类:技术扩散和突破性技术、信息时代、不断增加的知识密度。当技术的传播与扩散使得产品同质化时,或许只有新产品的开发速度才是获得竞争优势的主要来源。技术的扩散速度降低了专利的竞争优势。突破性技术是指能够摧毁原有技术并创造新市场的技术。虽然一项突破性的技术可以创造出一个新的产业,但同时它也会损害原有产业中的公司。原有产业中的公司可以在优势资源和经验的基础上进行调整,并借助多元化手段来获取新技术。 在目前的竞争格局下,信息技术的成本不断下降,信息的获取更加便利。低价计算机的增加机器通过计算机网络的相互联系,进一步加快了信息技术的发展和扩散。因此,在全世界,包括新兴经济体,任何公司都可以获得信息技术的潜在竞争力。

战略管理的国内外研究现状

一战略管理的国内外研究现状 企业战略管理是管理学科的一个新的重要分支。在以往管理理论的发展中,反映企业生产、营销、财务、人事等方面的职能管理的理论发展较快,而反映企业全面的、战略性和方向性的整合性管理理论则显得比较落后。企业管理技术系统在美国经过20世纪50年代的长期计划、60年代的战略规划之后,直到70年代顺应时代要求才告诞生战略管理。因此,美国是战略管理研究的发源地也是领头羊,战略管理理论基础雄厚,发展脉络清晰,渗透领域广泛:产业战略、联盟战略、制度战略以及知识战略。而我国的战略管理研究还处于基础和学习阶段,尤其在本土企业案例研究方面却存在很多问题:1、科研工作者缺乏“出野外”的精神,对于企业的研究不够深入。2、对于研究过于注重方法论而忽视了从本质的层面上去研究。3、中国的案例研究水平仍落后与发达国家。我国管理学术界同样面临如何推进我国管理科学化进程、提升我国管理科学研究水平、构建我国管理学科学理论和方法论体系的任务。二选择匹兹堡大学商学院原因匹兹堡大学(University of Pittsburgh)是美国最古老的高等学府之一。在美国学界的声望颇高;匹兹堡大学是美洲大学联盟〈The Association of American Universities,简称AAU〉的成员学校之一。AAU的成员是由美国、加拿大共63个顶尖的研究机构所组成的联盟团体,在北美洲学界享有

极高的声誉。而匹兹堡大学的人文学科,在AAU之中更有龙头的地位。凯兹商学院〈Joseph M. Katz Graduate School of Business〉也被列名为全美前50名的商学院。其次,凯兹商学院的信息管理水平在全美处于领先地位,因此在攻读战略管理博士期间可以同时学习先进的信息管理和数据 分析技术,可以在一定程度上弥补管理学术研究方面技术水平相对较低的不足。再次,匹兹堡大学是一个国际化背景很突出的学校,比较欢迎国际留学生的加入。与武汉大学经管院有较多的合作和交流项目。三完成博士学位的可行性分析及学习计划在武汉大学经管院攻读硕士期间,本人是武汉大学战略管理研究院研究员,在战略管理研究方面有较多的研究经历:(1)《公司治理》第二版,Kenneth A. Kim 和John R. Nofsinger,2008年11月出版,译者之一;(2)《价值链研究白皮书》,Kapinsky and Morris,第二部分译者;(3)国家自科项目“关于‘中国制造’的国际竞争力评价与升级策略研究”课题号:70772046负责人:谭力文研究小组成员,参与每周课题讨论,负责汽车产业国际竞争力的价值链升级策略研究;(4)国家社科项目研究“全球价值链背景下产业国际竞争力的二维评价与升级模型”课题号:07CJY009负责人:刘林青研究小组成员,负责组织每周课题讨论,邀请课题相关教授进行论文探讨,研究成果:“武汉市汽车产业价值链升级战略研究”;(5)教育部规划项

企业战略管理自测练习

企业战略管理》自测练习(全课后)《企业战略管理》自测练习(第一章) 第1 章战略管理导论名词解释 1. 企业战略 2 .战略管理 3 .战略制定 4 .战略实施。 判断正误 1 .企业战略是指企业在市场经济,竞争激烈的环境中,为谋求生存和发展而做出的决策。 () 2 .战略管理是一种全面的管理过程。() 3 .战略管理要素可概括为产品市场领域、成长方向、竞争优势、协同作用四个方面。() 4. 企业战略管理最早出现在英国。() 5 .从实践考察企业战略管理的演进,大致经历了三个阶段。() 6 .1965 年波特在其著作《企业战略论》一书中,把企业战略实现要素概括为四个方面。 ()单选题 1 .经典战略理论缺陷之一是忽视了对企业竞争环境进行分析与选择,在一定程度上弥补这一缺陷的是()。 A?钱德勒 B ?安索夫 C ?波特D ?安德鲁斯 2 .尽管对战略管理要素概念论述差异较大,但大都是以美国著名战略学家()的产品市场战略为核心展开的。 A .钱德勒 B .安索夫 C .波特 D .拜亚斯 3 .《应变的战略》一书的作者是() A .波特 B .魁恩 C .安索夫 D .泰勒 4 .()于1980 年和198 5 年先后出版的《竞争战略》、《竞争优势》两本书,是群体分析方法的代表作。 A .安索夫 B .波特 C .安德鲁斯 D .伊丹敬之 5 .科学管理创始人()强调,要通过计划工作,挑选,培训和组织工人,以便增加产量。 A .法约尔 B .泰勒C.安索夫D .波特 6 .强调对“优秀战略”的研究方向作出主要贡献的学者是()。 A .安索夫 B .伊丹敬之C.明茨博格 D .安德鲁斯 多选题 1 .企业战略管理特征有()。 A .高层次性 B .整体性 C .竞争性 D .动态性 E .长远性 2 .企业战略的特征有()。 A .高层次性 B .整体性 C .竞争性 D .动态性 E .风险性 3 .战略管理的要素包括()。 A .产品与市场领域 B .成长方向 C .竞争优势 D .协同作用 E .核心能力 4 .企业战略管理过程是由三个环节相互联系、循环反复、不断完善动态管理过程组成,它们是() A .战略分析 B .战略制定 C .战略评价 D .战略实施E.战略控制 简答题 1 .战略管理及其特征和意义 2. 战略管理有什么特点?

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