海底捞的现状分析

海底捞的现状分析
海底捞的现状分析

五、海底捞的部分现状分析

(一) 产品危机

1、产品质量

服务是核心竞争力,但产品质量是根本。餐饮业的一切活动行为是令消费者吃的放心,吃得舒心。顾客去海底捞,不只是希望享受服务,还希望吃到安全放心的食物。目前海底捞一线员工的工资大约是其他同行工资的一倍,因而也带来了其产品的价格比其他商家贵一倍的现实。然而最近新闻曝光海底捞的骨汤是勾兑的以后,海底捞神坛的形象受到一定影响。虽然海底捞用自己的贴心服务赢得了消费者的信任,但是对于一个企业来说最基本的就是要自己讲究诚信。与此同时,假如面对同样的产品质量,消费者有可能更喜欢去价格便宜但服务稍差的火锅店去。

所以,“海底捞”不应一味的在服务上大做文章,继续这样下去效果可能会适得其反。努力的提高产品的质量,对顾客讲求诚信,试着去降低产品的价格等对顾客真正有用的做法才会让海底捞越走越远。

2、服务质量

对海底捞而言,服务也是一种产品。有的顾客反映员工的微笑很假很不舒服,还有部分员工为了效绩和晋升,滥用手中免单权来拉顾客等行为让我们意识到海底捞在以后的发展中,不要认为自己以“服务”为创新就能永屹立于餐饮界之巅,要有居安思危的思想,当自己在“服务”这方面做到一个比较高的境界时,更要有危机感,因为你越处于越高的位置,整个社会也越会以更高的标准来要求你。

所以,要做到把真正的服务理念深入员工内心,否则这只会让海底捞的核心竞争力变得越来越弱。

(二)管理危机

1、瓶颈问题

海底捞师徒制的人才培养方式很容易成为企业发展的瓶颈。海底捞的店长在升职之前都会培养出新的店长,但新店长的水平和管理方式很大程度上受到上任店长的影响,并造成各处店长水平参差不齐,在调任过程中,可能引起员工之间相互对比并由此产生不公平问题。根据亚当斯的公平理论,我们知道,人心不稳,此企业必陷入危机。

2、彼得原理

海底捞迅速发展,但其内部培养的管理人才不足,并且企业的培训制度也难以满足企业发展对人才的需要,扩张的野心会让其内部人员有较快的升迁,极容易陷入管理学上的彼得原理陷阱。每个人由于其能力限制却做到了较高一级的管理职位,由此将会导致企业的损失。

(三)制度化与人性化

1、人性化

从《海底捞你学不会》这本书中我们更多的看到的是什么,是关怀,是温情,不辞辛劳、关爱备至的宿舍长,平易近人、教导有方的师傅等等,使员工像在一个大家庭里一样,互帮互助,这充分体现了人性化的管理。

2、制度化

但是随着海底捞的逐步发展,制度化的管理也应该越来越完善,但这在一定程度上可能会削弱人性化,这就好比法与情的关系,法强情弱,情弱法强,但法制的社会始终比人治的社会更加条理化,系统化,也能更多的避免各种问题的发生,然而两者也并非绝对对立,所

以应该将二者有机结合,实现依法治国和以德治国的统一。

3、结合

在企业当中,也要实现制度化与人性化的有机统一,海底捞若想是更好的发展下去,制度化与人性化必须结合起来,,在制定制度时,尊重员工,倾听员工意见,是制度的制定更加合理,符合实际,充分考虑人性化,相辅相成。这样才能是其向着更高的地方腾飞。

海底捞给我们的启示

海底捞给我们的启示 从激励视角下,探析海底捞成功的秘诀 (一)、激励的相关理论 什么是激励?美国管理学家贝雷尔森(Berelson)和斯坦尼尔(Steiner)给激励下了如下的定义:“一切内心必要争取的条件、希望、愿望、动力等都构成了对人的激励。∠∠∠∠∠茠是人类管理活动的一种内心状态”。[小詹姆斯·管理学基础[M].北京:中国人民大学出版社,1982年第195页。]心理学家一般认为,人的一切行动都是由某种动机引起的。动机是人类的一种精神状态,它对人的行动起激发、推动、加强的作用,因此称之为激励[周三多·管理学原理与方法(第四版)[M].上海:复旦大学出版社,2003(11)第513-514页。] 。斯蒂芬圠宾斯认为激励是做某事的愿望,前提是其导致的行为具有满足人的某种需求的能力,在这里,需求是指由于某种生理和心理的缺憾而使得某种结果具有吸引力。 20世纪50年代是激励理论发展卓有成就的时期。三种明确的理论在这期间形成:需求层次理论、X和Y理论、以及双因素理论。 通过激励性质的介绍,我们可以知道,激励就是通过影响员工个人需要的实现来提高他们的工作积极性、引导他们在企业经营中的行为。因此,激励理论的研究大多是围绕着人的需要实现及其特点的识别、如何根据需要类型和特点的不同来影响他们的行为而展开的。 (二)、海底捞管理理念与激励理论 海底捞的员工激励模式吸引了广大企业管理者和企业经营者们的目光。把员工当人看的管理理念主要表现在: 一、让员工把海底捞当成自己的家。因为员工群体的特殊性:大多来自农村,低学历,贫穷等。海底捞为员工提供城市人居住的有暖气的楼房,并有专门的宿舍长阿姨负责住宿管理;建立寄宿学校,让员工的孩子能够安心地学习;定期的家访,让员工的家庭和企业互相深刻地了解;。[1]]或许是细小的事情,对员工的激励却起到了关键性作用,细节决定成败也是海底捞引发我们思考的最关键的一课。没有学过管理的张勇却做到了人力资源管理的高境界:抓住心理学做人力资源管理——把员工当人看。这正验证了美国心理学家斯金纳(S.F.Kkinner)提出的激励理论——强化理论。该理论认为人的行为是其所获刺激的函数。如果这种刺激对他有利,这种行为会重复出现;若对他不利,这种行为会减弱直至消失。因此管理者要采取各种强化方式,以使人们的行为符合组织的目标。[2] 二、人不仅需要爱,还需要尊敬。[3]马斯洛将需要划分为五级:生理的需要、安全的需要、感情的需要、尊重的需要、自我实现的需要。海底捞公司给员工提供了良好居住条件(生活有保障);员工像一个家庭,家族式管理,这种

海底捞的成功

海底捞的成功 海底捞源自一线员工所见、所闻,并发自内心的个性化随机服务,才是真正能够留住人心的、非标准化的“顶级服务”。你在这里你消费的不是餐饮,而是对方热忱的心!这个叫海底捞的火锅企业,颠覆了人们对“服务”的既有认识。 这是一个理念先行,项目随后的企业。最让人惊讶的是,你在这里消费时会前所未有地体会到,你消费的不是餐饮,而是对方热忱的心!感动是必然的、正常的、感慨万千的,而达到这种效果,在其他餐饮企业是何其罕见!这个叫海底捞的火锅企业,完全颠覆了人们对“服务”的既有认识。 2006年6月23日,“大象挤进了蚂蚁窝”,拥有肯德基、必胜客等品牌的著名餐饮集团美国百胜餐饮上半年度“(中国)区域经理大会”全体200余人,齐齐涌入海底捞北京牡丹园店。与其他客人不同,他们这顿饭的目的是“参观和学习,提升管理水平”。 在随后的一年多的时间里,北大光华管理学院两位教授对海底捞进行了深入研究,甚至派人“卧底”当服务员,总结海底捞的管理经验。教授们好奇的是,海底捞服务员对职业的认同感,竟远远高于他们所带的MBA班学生。 重庆市火锅协会会长、小天鹅集团总裁何永智也发出号召:我们要学习海底捞的创新措施,提升重庆火锅产业的消费附加值和重庆火锅的整体档次。 一时间,各行各业掀起了一股向海底捞“学管理”、“学营销”、“学服务”的热潮。“海底捞”俨然不再是一个火锅店的代名词,转而上升成为一种现象。 那么,海底捞为什么? 服务胜于产品 按照海底捞餐饮有限责任公司董事长张勇的话说,百胜的到访“简直是大象向蚂蚁的学习”。这个比喻不无道理。作为跨国餐饮巨头,每个百胜区域经理手中都有至少36家门店,而当时海底捞全国的门店数加在一起,还不到20家。 在成为中国餐饮百强之前,作为“火锅之乡”的川渝本地人,也很少听说过四川有一家知名火锅叫“海底捞”。直到它在京沪两地红透半边天、媒体长篇累牍地报道、各种研究文章充斥众人眼球之前,它只在四川简阳开了一家店。 在许多人看来,海底捞颇有些“一夜暴富”的味道。却很少有人知道,它已经在“服务胜于产品”这条道路上默默坚持了15年。 张勇的创业经历,颇有些传奇色彩。1994年,身为拖拉机厂电焊工的他,在街边摆起了四张桌子,开始卖麻辣烫。这就是海底捞的前身。 “我不会炒料,只有买本书,左手拿书,右手下料,就这样边学边炒。”张勇当时并不会

海底捞——员工激励案例分析

海底捞——员工激励案例分析 四川海底捞餐饮股份有限公司成立于1994年,是一家以经营川味火锅为主,融汇各地火锅特色于一体的大型跨省直营餐饮民营企业。海底捞虽然是一家火锅店,但它的核心业务却不是餐饮,而是服务。在将员工的主观能动性发挥到极致的情况下,“海底捞特色”日益丰富。海底捞的员工激励措施与效果主要概括为以下几点: 一、良好的晋升通道 海底捞为员工设计好在本企业的职业发展路径,并清晰地向他们表明该发展途径及待遇。每位员工入职前都会得到这样的承诺。“海底捞现有的管理人员全部是从服务员、传菜员等最基层的岗位做起,公司会为每一位员工提供公平公正的发展空间,如果你诚实与勤奋,并且相信:用自己的双手可以改变命运。那么,海底捞将成就你的未来!”该措施满足了职工对自我实现的需要,激励了员工对更好未来的追求。 二、独特的考核制度 海底捞对管理人员的考核非常严格,除了业务方面的内容之外,还有创新、员工激情、顾客满意度、后备干部的培养等,每项内容都必须达到规定的标准。 这几项不易评价的考核内容,海底捞都有自己衡量的标准。例如"员工激情",总部不定期的会对各个分店进行检查,观察员工的注意力是不是放在客人的身上,观察员工的工作热情和服务的效率。如果有员工没有达到要求,就要追究店长的责任。海底捞通过独特的考核制度,既规范了管理人员的管理行为,又使得管理人员可以通过不同的措施,激励员工的工作热情。 三、尊重与关爱,创造和谐大家庭 海底捞的管理层都是从最基层提拔上来的,他们都有切身的体会,都能了解下属的心理需求。这样,他们才能发自内心地关爱下属,并且给予员工工作与生活上的支持和帮助,同时也得到员工的认可。 在海底捞,尊重与善待员工始终被放在首位。海底捞实行"员工奖励计划",给优秀员工配股。此外,海底捞的管理人员与员工都住在统一的员工宿舍,并且规定,必须给所有员工租住正式小区或公寓中的两、三居室,不能是地下室,所有房间配备空调、电视,电脑,宿舍有专门人员管理、保洁,员工的工作服、被罩等也统一清洗。若是某位员工生病,宿舍管理员会陪同他看病、照顾他的饮食起居。同时,海底捞的所有岗位,除了基本工资之外,都有浮动工资与奖金,作为对员工良好工作表现的鼓励。考虑到绝大部分员工的家庭生活状况,公司有针对性的制定了许多细节上的待遇。 在尊重与善待员工的问题上,海底捞还有不少“创意”。例如,将发给先进员工的奖金直接寄给他的父母。 在如此和谐的文化与工作氛围的激励下,员工们的热情日益高涨,提出很多建议。并且,只要是合理的,公司都会采纳。这些激励措施既满足了员工的基本需求同时也满足了他们的尊重需求与自我实现的需求,激发了员工的主人翁意识。 在我们看来,海底捞的成功服务是取胜的关键,但是如何做到将服务差异化战略成功灌输给所有员工,激励每一个员工共同努力才是真正至关重要的。要做到真正的顾客满意必须将标准化的流程、制度和服务员的判断力和创造力结合起来。员工的创造力不是管理出来的,而是通过一整套系统激励出来的。这些激励系统提升了员工的满意度,满意的员工就会带来优质的服务,提高顾客满意度以及降低许多餐饮企业都很头痛的浪费和损耗等隐形成本。海底捞更多依靠的是对餐饮业服务员这种特殊工作的理解,而不是生搬硬套一些书本上的先进理论,在实际操作中,恰恰是其激励机制符合了海底捞自身的实际,满足了员工各个层次的

浅析一家餐厅成功的原因

浅析海底捞火锅店成功的原因 摘要:海底捞火锅店之所以那么成功,就是因为它有着一个非常好的管理团队,有着非常好的管理模式,以及还有着非常优质的服务等。首先,火锅店从基本的物质表现形式、再是社会表现形式、最后是精神表现形式都完全体现出了海底捞的企业形象。其次是有着“以顾客为上帝,员工为天使”的服务理念打造优质品牌。再次是海底捞细分目标市场,提供绿色,健康等多样化的产品。最后总结海底捞火锅店给予我们的成功管理模式的启示。 关键词:海底捞的企业形象、管理团队、管理模式、优质服务、优质品牌

目录: 一、引用 (1) 二、企业发展的历程 (2) 三、海底捞火锅店的企业形象 (3) (一)、海底捞的物质表现形式……………………… (二)、海底捞的社会表现形式……………………… (三)、海底捞的精神表现形式……………………… 四、品牌服务理念 (一)、品牌理念……………………………………… (二)、服务理念……………………………………… 五、团队合作精神………………………………………… 六、总结 一、引用: 四川海底捞餐饮股份有限公司成立于1994年,在短短的17年里,公司在全国多个城市发展成为拥有五十多家直营店,四个大型现代化物流配送基地和一个原料生产基地。公司为什么一直会唉这么短的时间里就能创造出如此辉煌?原因在于公司上下都始终秉承着“服务至上、顾客至上”的理念,实施人性化和亲情化的管理模式。 二、企业发展的历程

1994年3月四川省简阳市海底捞火锅城正式开业 2000年4月四川省简阳市海底捞餐饮有限责任公司西安分公司成立 2002-2006年海底捞餐饮有限责任公司的分公司相继成立4家。 2007年海底捞餐饮有限责任公司在四川省烹饪协会和四川省饮食服务行业协会举办的川菜产业20年发展成就表彰大会上荣获“川菜发展最具发展潜力品牌”。 2009年海底捞荣获由CECA国家信息化测评中心颁发“二零零八年度中国企业信息化500强的入选企业。 2010年-至今相继在苏州、杭州等地都有新分店开业。 三、海底捞的企业形象 (一)、海底捞的物质表现形式 海底捞的物质表现形式主要包括设备,产品质量,环境, 团队的标志,装饰等,其中最重要的是其产品质量,它是树立企业象的核心,是给人的第一印象。 海底捞的整个店面能容纳100多个人,走进去让人感觉走进一个悠然的环境里,在里面可以吃到五星级的绿色健康食品,在里面可以听到悠然的歌曲。在里面,如果没有位置时,在旁边还有电脑可以玩,以免等待中的顾客会无聊。 (二)、海底捞的社会表现形式 海底捞的社会表现形式包括职工队伍,人才阵容,经济效益,工作效率,公众关系,管理水平等其中最重要的是员工的服务态度。

海底捞物流体系分析

海底捞物流体系分析 一、公司概况 四川海底捞餐饮股份有限公司(以下简称“海底捞”)始创于1994年,是一家以经营川味火锅为主,融汇各地火锅特色于一体的大型跨省直营餐饮民营企业。公司在张勇董事长确立的服务差异化战略指导下,始终秉承“服务至上、顾客至上”的理念,以创新为核心,改变传统的标准化、单一化的服务,提倡个性化的特色服务,将用心服务做为基本经营理念,致力于为顾客提供“贴心、温心、舒心”的服务;在管理上,倡导双手改变命运的价值观,为员工创建公平公正的工作环境,实施人性化和亲情化的管理模式,提升员工价值公司自成立之日起,赢来了纷至沓来的顾客和社会的广泛赞誉。 二、海底介捞物流配送体系简介 四川海底捞餐饮股份有限公司目前拥有四个大型现代化物流配送基地,四个大型物流配送基地分别设立在北京、上海、西安、郑州,以“采购规模化,生产机械化,仓储标准化,配送现代化”为宗旨,形成了集采购、加工、仓储、配送为一体的大型物流供应体系。位于成都的生产基地,其产品已通过HACCP 认证、QS认证和ISO国际质量管理体系认证。 海底捞生产基地、配送基地机械设备及店内设备的发展 1、目标:加工、生产设备实现机械化、自动化、标准化流水线 (1)、五年实现火锅红味底料自动化罐装流水线生产、白味、海鲜、滋补类包装已实现,多种类进料自动化包装实现每分钟60袋以上的包装速度(2)、加工生产基地各种装卸实现机械化:仓储管理水平接近或达到麦当劳水平 (3)、增设一条原料选料流水线,运用水选和金属探测方法,实现自动化选料、择料 (4)、店内设备、设施:豆浆及各种饮料生产,配制计量,实现自动化:后堂设备添置洗碗机、洗菜机、切菜机,提高后堂工作效率和标准化程度(为今后把店开到港、澳、台及国外做准备) 达成途径和办法:考察国内外食品机械制造厂家,选用现存的设备和根据自身需要提出设计要求委托制造两条路 2、步骤:共分两步完成 第一步:用三年时间完成如下目标

论餐饮企业员工的激励——以海底捞为例

论餐饮企业员工的激励——以海底捞为例 一、激励理论概述 (一)激励的含义 在管理学心理学中,广义的激励就是指激发、鼓励、调动人的热情和积极性。 从心理学的内部状态来看,积极是指人的动机系统被激发起来,处在一种激活状态,对行为有着强大的推动力量。 然而,从人力资源的角度来看,激励的核心作用是调动员工工作的积极性。员工的工作积极性是指员工工作的努力程度,表现为员工对工作任务的自觉性、主动性和创造性等方面,也表现为员工对工作意义的认识及现实工作目标后可能带来的结果判断。只有充分调动了员工的工作积极性,才能取得理想的工作绩效,保证组织目标的实现。 (二)激励理论的研究成果 1、马斯洛的需要层次论 马斯洛认为人的需要可以分为五种,即生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要。生理需要是人最低层次的需要,是维持体内生理及生化平衡的需要。当一个人的生理需要得到了一定的满足之后,他就会有安全需要。所谓安全需要,就是在维持现状的的同时他还需要确保自己的身体免遭危险,需要确保已经获得的基本生理需要及其他一切不再被剥夺。当生理需要和安全需要得到相当的满足之后,社交需要便占据了主导地位。如,希望得到别人的安慰;希望得到别人的认同、接受和支持,并成为群体的一员而感到自豪。从而获得相应的归属感。当人们有了归属感以后,他们就不在满足仅仅做群体中普通的一员,从而产生尊重需要。尊重需呀包括内部的自我尊重因素,也包括外在的社会尊重。这种需要使人充满信心,体会到自己的生命价值。知我实现需要是人类最高层次的需要。这种要求最充分地发挥人的潜力,实现个人的理想、抱负和目标。 马斯洛的需求层次理论揭示了需要—激励—行为的关系,它还强调了人的内在需要是激励的主要诱因,强调了人的不同层次的需要对动机的激发和影响。 2、奥德弗的ERG理论

海底捞全透析成功之处

【摘要】 在过去两年里,海底捞餐厅已经成为餐饮界的一个热点现象,吸引了众多媒体和消费者的关注。中国的企业,有很大一部分属于劳动密集型的中小企业,员工工时长、工作累、报酬低,劳资矛盾突出,经常为人诟病。而一个没有科学的理念领导也没有严谨的管理模式,老板也从来都没有接受过正统管理或经济学教育的火锅店却告诉我们,在火锅这样技术含量不高的行业,一样可以创造出令人羡慕的高昂士气、充满激情的员工团队和出色的业绩。这就是它的企业文化,成功秘诀。 【关键词】 文化以人为本管理激情服务优势劣势

目录 摘要 (2) 目录 (3) 绪论 (4) 正文 (5) 结语 (10) 参考文献 (10)

【绪论】 如何让员工的工作积极性被调动到最大的限度?如何让员工在工薪不高的情况下每天面带微笑、心怀热诚地进行高强度工作?在当下社会利益至上的商业圈内几乎没有企业管理家可以将之完美解决。然而,这在海底捞早已不是一个问题了。我认为,问题的答案便是“以人为本”。通过阅读《海底捞你学不会》,并且设身处地的去感受了一把海底捞的服务,我深刻的体会到了什么是海底捞人的工作态度与热情。在此篇论文中我浅谈海底捞的竞争优势与劣势,分析研究其成功之道,希望通过学习其内在的企业文化,感受它发展历程辉煌之因。 此外,本篇论文还会就其“以人为本”的文化内涵对于专业编辑出版学的启示进行论述与展望。

【正文】 在过去两年里,海底捞餐厅已经成为餐饮界的一个热点现象,吸引了众多媒体和消费者的关注。企业就是组织,就是大家一起来实现集体梦想的地方。那么,与其他的企业组织相比,海底捞这个组织真的有什么与众不同的地方吗? 优势 1.服务优势 众所周知,“海底捞火锅”成功的一个重要原因就是员工的工作方式与众不同。为保证客户体验,海底捞制定了一整套的流程,从顾客等待的免费擦皮鞋、美甲、上网服务,到顾客入座后,为顾客送上绑头发用的皮筋、围裙、手机套等,到就餐期间,服务员要不时会递上热毛巾,添加茶水,对带眼镜的客户要送上眼睛布等等。而每一个去过海底捞的人对于员工的这一系列“殷勤”的服务肯定是有很高评价的。 2.人性化的管理造就积极上进的员工群体——核心竞争力 人力资源是海底捞的主要优势之一。在海底捞,创始人张勇认为:人是海底捞的生意基石。在海底捞的内刊上,有两行让人印象深刻的字:倡双手改变命运之理,树公司公平公正之风。海底捞的三大公司目标:“将海底捞开向全国”只排到第3位,而“创造一个公平公正的工作环境”,“致力于双手改变命运的价值观在海底捞变成现实”则排在前两面。尊重人、相信人是海底捞的核心价值观。 洋快餐高度强调的制度化、标准化、流程化对保证产品和服务质量的作用毋庸置疑,但同时也压抑了人性,抑制了员工的创造性,以及由创造而带来的工作的快感和成就感。海底捞认为让雇员严格遵守制度和流程,等于只雇了他的双手。同时海底捞还把员工当成家里人。海底捞的员工住的都是正规小区,还可以免费上网,有专门的宿舍管理人员打扫卫生。新员工做错事了,同事会及时的指出、纠正,并对他/她说,没关系的,我们以前也犯过这样的错。天气冷了,会有人熬姜汤;晚上回来迟,宿管阿姨会一直等你;过生日.会有人第一时间想着为你祝福。 海底捞在简阳建了一所私立寄宿制学校,海底捞员工的孩子可以免费在那里

海底捞成功的秘诀

行者常智,为者常成海底捞成功的秘密 小组名称:五人行必有一智 小组成员: 2013.3.25

目录 一:海底捞成功的秘诀 (3) 1.细致热情周到的服务 2.切实可行的营销策划 3.卓越有效的管理制度 4.整个团队孜孜不倦的追求 5.味道地道,特色突出 6.物美价廉 7.汤底清淡 8. 汤底不是重口味,节约了许多成本费 9.集中配送的优势 10.“跳槽”员工少 11.把员工当做家人 12.跳出四川,寻找利润洼地 二:海底捞的管理模式给中国的企业发展带来的启示 (8) 1.高科技与人才并不是全部 2.把人当人看 3.非标准化的服务 三:团队信息 (9)

一:海底捞成功的秘诀 1.细致热情周到的服务。 人们都一致认为服务是海底捞成功的秘诀, 公司自成立以来,始终奉行“服务至上,顾客至上”的理念,以贴心,周到,优质的服务,赢得了纷至沓来的顾客和社会广泛赞誉. 任何服务业的厂家或商店都有“服务至上,顾客至上”的理念,却从未有一家能有海底捞这样的绝对服从,能让我们深信。 “吃到一定时候,舌头已经麻了,能感知到的是服务,却没有味道。”这句话应该是对海底捞的一句最好的评价。 对于海底捞无尽热情的服务,例数不尽。 去过这家火锅店的人想必会留下深刻印象: 你若没有预定,踩着饭点去吃饭,几乎都要排队,一排就要半小时甚至一小时。到其他餐厅吃饭排队等个十几分钟可能就让人心烦了,在海底捞你不但不心烦,或许会感到是一种享受,期间可以上网,下跳棋、象棋、围棋、玩扑克牌,有的地方甚至还有麻将可打;瓜子、水果、饮料、点心随时奉送,如果需要,专门有人给你擦皮鞋,女士还可涂指甲?等等服务不胜枚举; 当被叫到号的时候,很多人是带着欣喜的心情走进餐厅,扑面而来的是人声鼎沸的如集市般热闹的就餐场景,只见服务生一个个小跑着,累得满头大汗,一旦看到顾客,马上给你一个发自内心的微笑,就像见到亲人或好友时那种喜悦的微笑。 当你点菜的时候,服务生会提醒你可以点半份,还会告诉你已经点得差不多了,再多就是浪费。和一些餐厅的服务员拼命给你推荐大餐形成了鲜明对比,此时已让你不得不对这家餐厅产生好感了。 2.切实可行的营销策划,“家人”也要有规矩。 一个充满爱的家,一定要有规矩,否则就不是真正的爱和家。给人最大信任的同时,海底捞并没有忘记监督。 当然基于以上的印象,你就以为海底捞是一个乌托邦,那你肯定大错特错。“不是。我是个现实主义者。”与晋升制度、授权等相对应的是严格的考核制度,在张勇的办公室墙上,就张贴着对店长以上干部的考核表,考核分了多个项目,除了业务方面的内容之外,还有创新、员工激情、顾客满意度、后备干部的培养,每项内容都必须达到规定的标准。 做事的时候给你充分的信任,但是犯了错就要受到处罚。在海底捞,员工犯错,上级领导受罚。一个正直的人,自己犯了错,却让自己的家人受罚,内心的负疚感胜过一万遍的教育。现任西单店的店长陈群兰当初因为自己的疏忽采购时多花掉了30万元,结果是他的上级领导从家中拿出自己存款给补上了,到现在她说起此事时都歉疚的流泪。 对于餐饮连锁企业来说,店长起着极为重要的作用。在海底捞对于店长的考核只有两个指标:一个是顾客满意度,一个是员工满意度。但是对于这两项的考核,很多企业又往往觉得很难设定可操作的标准进行考核。曾经有一个牡丹园的店长,虽然在公司的业绩也很好,但就是员工激情和顾客满意度达不到,因而被撤掉了。那么这些不易评价的考核内容,海底捞是如何评价的呢?如员工满意度中的“员工激情”,总部会不定期对各个分店进行检查,推行神秘顾客计划,检查中服务存在的问题。看员工的注意力是不是放在客人的身上,看员工的工作热情和服务的效率。如果有员工没有达到要求,就要追究店长责任,“你平时是

案例分析——关于海底捞的员工激励

管理心理学案例分析 前言:激励就是激发员工的工作动机,以促使个体有效完成组织目标。激励理论是管理心理学的一个重要组成部分,只有更好地了解人的需要和动机过程,才能更加有效地调动员工的工作积极性。 (一)案例选择及原因分析 2009黄铁鹰主笔的“海底捞的管理智慧”成为《哈佛商业评论》中文版,进入中国八年来影响最大的案例,一夜之间,几乎中国所有的商学院都开始讲授海底捞,一句“把员工当人对待”成为海底捞的成功要诀。我将以海底捞的员工激励措施作为案例进行分析,选择海底捞的理由如下: 1.海底捞作为普通的一家餐饮店,却做出的不普通的成绩,所以我对它的成功很感兴趣。 2.服务营销课堂上老师曾把海底捞的服务作为案例,让我更加好奇是怎样一种管理机制能让员工有如此出色的服务 3.我很喜欢海底捞的企业文化。 (二)案例描述 四川海底捞餐饮股份有限公司成立于1994年,是一家以经营川味火锅为主,融汇各地火锅特色于一体的大型跨省直营餐饮民营企业。海底捞虽然是一家火锅店,它的核心业务却不是餐饮,而是服务。在将员工的主观能动性发挥到极致的情况下,“海底捞特色”日益丰富。海底捞的员工激励措施如下: 一,良好的晋升通道。 海底捞为员工设计好在本企业的职业发展路径,并清晰地向他们表明该发展途径及待遇。二,独特的考核制度。 海底捞对干部的考核非常严格,考核分了多个项目,除了业务方面的内容之外,还有创新、员工激情、顾客满意度、后备干部的培养,每项内容都必须达到规定的标准。这几项不易评价的考核内容,海底捞都有自己衡量的标准。 三,尊重与关爱,创造和谐大家庭 海底捞的管理层都是从最基层提拔上来的,他们都有切身的体会,都了解下属的心理需求,这样,他们才能发自内心地关爱下属,并且给予员工工作与生活上的支持和帮助,同时也得到员工的认可。 (三)案例分析 服务是餐饮业取胜的关键,但是如何做到将服务差异化战略成功灌输给所有一线员工,是真正至关重要的。要做到真正的顾客满意必须将标准化的流程、制度和一线服务员的判断力和创造力结合起来。一线员工的创造力不是管理出来的,而是通过一整套系统激励出来的。这些激励系统提升了一线员工的满意度,满意的员工就会带来优质的服务,提高顾客满意度以及降低许多餐饮企业都很头痛的浪费和损耗等隐形成本。 海底捞更多依靠的是对餐饮业服务员这种特殊工作的理解,而不是生搬硬套一些书本上的先进理论,在实际操作中,恰恰是其激励机制符合了海底捞自身的实际,满足了员工各个层次的需求,使员工最大程度地发挥了个人潜力,使得海底捞在激烈的市场竞争中站稳了脚跟,并得到了稳步发展。 (四)启示与借鉴 由海底捞的例子我们可以看出,餐饮企业应当充分意识到在激励机制的各个阶段都应该根据一线员工的特点采取适当有效的激励措施, 保证员工的积极性和个人能力较好的发挥, 消除他们在工作中的各种消极情绪, 增强他们在企业中的成就感和归属感, 并形成工作动力, 是我国餐饮业在一线员工激励问题上的出发点。

海底捞成功的奥秘在哪里

海底捞成功的奥秘在哪里? 万科集团有个物业事业部。物业服务与地产开发十分不同,它是一个人力密集型行业。基层员工离职率高,是这个行业最令人头疼的问题之一—上周保安员还主动为你拎购物袋开门,下周新来的就要找你盘查证件了,这显然会降低客户的品质感。在万科,客户购买产品时物业服务的提及率高达80%,这样一个至关重要的环节上,物业服务员工的离职率却高达50%,原因不外乎两方面:工作缺乏成就感,看不到职业发展方向;物质回报不尽如人意,看不到未来富足的道路。 社会的金字塔阶层结构,注定每个行业都有数量最多的“基层员工”,物业服务行业是个典型,餐饮业更是个典型。这些行业从业者大多数来自农村,多数只受过初中教育,上过大学的是凤毛麟角。 由于社会的、个人的原因,这些年轻人输在了起跑线上,很难享受到作为社会稀缺资源的幸福感、成就感。这并不是中国社会的特例,大约100年前的美国也有类似的情况。1914年1月5日,小亨利。福特的公司宣布将工作时间减少至8小时,同时翻倍地将工资提高到每天5美元,他希望员工的收入应该足以享受自己生产的产品。公司为此需要多支付1000万美元。有经济学家批评他“把《圣经》的精神错用在工业场所,拿博爱主义做幌子来争取人心”。那一年,福特公司的利润增加200%达到了3000万美元,并且拓展了汽车的消费人群,深刻地改变了一个行业的生态,也彻底改变了美国的国家精神。

今天,我们都知道美国是一个生活在轮子之上的国家。汽车改变了美国人的生活,使他们更加热爱这个国家的理想和生活方式。 真正的企业家考虑问题往往更全面。他们明白,如果社会与公司的制度安排让普通劳动者无法享受到其本应有的幸福感与成就感,这样的制度将无法持续。 不过,单个企业有可能解决这个问题吗?还是只能坐等整个国家经济环境和行业生态的进化?通常的办法是多用亲情与温情打动基层员工,近似于一种软绵绵的洗脑方式。这种方法短期有效,但难以持久—因为人能被蛊惑一阵子,但很难被蛊惑一辈子。 海底捞,起家于四川简阳的一家全国连锁火锅店。去过他们店的顾客有几个最直观的感觉:第一,顾客多,排队两个小时去吃上一顿火锅很常见;第二,服务好,筷子的长度让人烫不到手,有专门供勺子搭着的钩;排队时还有人帮你擦鞋,饭桌上刚准备做手势,服务员小妹已经心领神会地跑过来了;第三,服务员总是保持微笑。这些经营特色,近年成了企业管理界津津乐道的话题,我的老朋友黄铁鹰先生还专门成书来探究一番。 海底捞成功的奥秘在哪里?我认为黄铁鹰的总结重点在一段话:养而不爱如养猪,爱而不敬如养狗。而人呢,只给吃和爱是不够的,

组织行为学海底捞员工激励案例分析

研究生课程考核试卷 (适用于课程论文、提交报告) 科目:组织行为学教师:陈爱华 姓名:王程芳、张灵舒、郑梦璐、许会玲、张燕妮 学号: 专业:工商管理类别:(专业) 上课时间: 2018年3月至2018年6月 考生成绩: 阅卷评语: 阅卷教师 (签名) 重庆大学研究生院制 海底捞——员工激励机制案例分析 四川海底捞餐饮股份有限公司成立于1994年,是一家以经营川味火锅为主,融汇各地火锅特色于一体的大型跨省直营餐饮民营企业。海底捞虽然是一家火锅店,但它的核心业务却不是餐饮,而是服务。在将员工的主观能动性发挥到极致的情况下,“海底捞特色”日益丰富。海底捞的员工激励措施与效果主要概括为以下几点: 一、良好的晋升通道

海底捞为员工设计好在本企业的职业发展路径,并清晰地向他们表明该发展途径及待遇。每位员工入职前都会得到这样的承诺。“海底捞现有的管理人员全部是从服务员、传菜员等最基层的岗位做起,公司会为每一位员工提供公平公正的发展空间,如果你诚实与勤奋,并且相信:用自己的双手可以改变命运。那么,海底捞将成就你的未来!”该措施满足了职工对自我实现的需要,激励了员工对更好未来的追求。 (一)创建公平公正的工作环境 首先是内部消化,不搞特殊化。每一个店里的管理层岗位,从不从别的店“空降”,都从本店面提拔,极大激发了每一位员工的积极性。其次平等看待每一个个体。海底捞的工作很简单,接受了大学教育的与农村来的初中生小学生是一样的,如果他们具备了共同的前提,诚实、勤奋和善良,就认为他们的起点是一样的。很多大学生到海底捞应聘,期望自己一进公司就做管理者,或是行政人员,但是这在海底捞是不允许的,必须都从基层开始干起。所以公司现在吸引不来大学生,可能跟始终坚持这种理念有关系。 (二)建立通畅的晋升渠道。 海底捞为员工设计好在本企业的职业发展路径,并清晰地向他们表明该发展途径及待遇。海底捞现有的管理人员全部是从服务员、传菜员等最基层的岗位做起,公司会为每一位员工提供公平公正的发展空间,如果你诚实与勤奋,并且相信用自己的双手可以改变命运这个理念,那么海底捞将成就你的未来,每位员工入职前都会得到这样的告知。在海底捞,只有两个岗位有学历的特殊要求。技术总监与办公室主任合并由一个人担任;财务总监与物流董事长合并由一个人担任。这两个岗位是从外部招聘,要求学历和专业的管理水平,其他所有的管理层,包括北京区经理,西安区经理,每人都要管理近2000名员工,然而谁能想到他们都是从最基层服务员培养起来的,都没有很高的学历,但是都具备同样的

海底捞案例分析

海底捞案例分析 前言 海底捞火锅吸引着众多的食客络绎不绝的前去消费,凡是去过海底捞火锅店的顾客都会被它深深的吸引,然而吸引人们的不是海底捞火锅的口味特色,而是海底捞火锅无微不至的服务带给顾客的满足感。这种满足感如此真实的从每一位普普通通的服务那里传递给海底捞火锅的每一位顾客,每一位海底捞火锅员工的微笑和服务都那样的真诚和温馨,只有当你亲身光临并感受了海底捞火锅的服务后,你才会明白为什么这样一家普普通通的火锅店的门口总是排着就餐的长龙,为什么全球餐饮连锁巨头百胜集团(旗下品牌包括肯德基、必胜客、百事可乐等)都愿意到海底捞火锅进行参观学习? 海底捞火锅经营成功不是一朝一夕的事情,然而我想起它的成功背后肯定会有必然的原因。那就是人性化的管理和贴心的服务。然而管理是一门艺术,如果你一成不变的照搬照抄书本知识,那你永远不可能成功。管理的魅力在于它的千变万化,在于他的科学性与艺术性的完美结合,还在于它的因人而异。在海底捞的成功实践中,我们可以通过分析抽死剥茧般的分析海底捞成功的原因。海底捞的管理实践中处处显示着管理理论存在的痕迹。 案例分析 在人性假设方面,海底捞综合运用了人性假设理论中的的Y理论。认为人性本善,大多数是愿意负责的,愿意对工作、对他人负责任,人们愿意实行自我管理和自我控制来完成应当完成的目标。海底捞大胆授权给员工,让他们有打折,免单等权利。因为张勇相信人性本善,大多数人都有一定的责任心,愿意对工作,对海底捞负责。而事实也证明,员工善于自我管理,合理的运用这项权利。 人具有独创性。海底捞,鼓励员工创新,给予物质及精神奖励。海底捞每家店每月进行创意统计,并将好的创意推广,如包丹袋等。 人类工作的主要动机是社会需要,人们要求良好的工作氛围,良好的人际关系,获得基本的认同感。海底捞为员工提供了一个公平的工作环境,建立了相互关心的良人际氛围,员工之间相互关心,互帮互助,管理层对基层员工更是爱护有加。 非正式组织有利于满足人们的社会需要,具有很大的影响力。面对餐饮业离职率较高的现状,张勇认识到非正式组织的作用,倡导建立海底捞工会,加强员工之间的情感交流,以满足他们的社会需求,去影响更多人留在海底捞工作。 海底捞的员工大都来自农村,文化水平较低,在社会上很难找到工作,甚至是被人鄙视的人群。但在海底捞,他们却能自信的微笑,实现自己的价值。再者,海底捞为他们提供了良好的晋升渠道,不看学历,不看家底,只看能力,为他们提供了一个很好的自我实现的舞台。这正是自我实现人假设的良好诠释。 管理是权变的,要根据不同人的不同需要和不同情况采取相应的管理方式。海底捞没有严格意义上的规章制度,管理层有很大的权力,每个店长根据自己不同的情况,采取不同的管理措施,灵活多变,收效甚佳。 海底捞也不是单纯通过运用人性假设理论就达到成功的,它还运用了诸如激励理论的思想。 在激励理论方面,海底捞综合运用了内容型、过程型、结果反馈型激励理论。包括内容型激励理论中的马斯洛需求层次理论、赫茨伯格的激励—保健双因素理论,过程激励理论的

海底捞成功经验分析

海底捞火锅店成功经验分析 一、海底捞企业简介 四川海底捞餐饮股份有限公司是一家以经营川味火锅为主,融合各地火锅特色于一体的大型跨省直营餐饮民营企业。公司始终秉承“服务至上、顾客至上”的理念,以创新为核心,改变了传统的标准化、单一化的服务,提倡个性化的特色服务,以用心服务为基本营销理念;在管理上,宣传“双手改变命运”的价值观,家庭式和人性化的管理模式为提升员工价值,创造公平公正的工作环境提供了保障。 16年来,海底捞已在北京、上海、天津、杭州、南京等全国多个城市设立五十多家直营店,大型现代化物流配送基地四个和一个原料生产基地,2010年营业额近15亿元,拥有员工1万多人。先后荣获“先进企业”、“消费者满意单位”、“名优火锅”等十几项称号和荣誉,连续三年获得“中国餐饮百强企业”名誉称号。海底捞在迅速发展的同时, 还实现了企业利润和顾客满意的双赢,各方面指标都远远超出行业平均水平。 二、海底捞战略分析 有效的战略能够最大限度地利用内部优势和环境机会,同时使企业的劣势和环境威胁降至最低限度。现利用伦德等人提出的SWOT分析法,对海底捞火锅店所面临的优势、劣势、机会和威胁进行体统的阐述。

1、优势(Strength)方面 (1)定位清晰化 根据“属性定位点、利益定位点和价格定位点”分析框架,结合海底捞的实际情况可知,海底捞的主要属性定位点是优质服务,次要属性定位点为产品质量;利益定位点是愉快的享受美食,价格定位点是中等水平。 海底捞的人均消费价格为50到70元左右,在火锅行业中属于中高价位,但就整个餐饮行业而言属于中等价位。为了照顾顾客的习惯和偏好,海底捞进行了进一步的顾客细分。由于全国各地饮食的差异,除了川味火锅特有的麻辣锅底外,海底捞还设计了番茄锅底、药膳锅底等不同口味的特色汤料。对于价格敏感型的顾客,通过3元畅饮饮料、半分点菜和免费水果等形式,降低客户对价格的敏感度;对于时间敏感型的顾客,推出电话和网络预约机制,大大节约了顾客的时间;对于特色服务追求型顾客,针对性的提供美甲、擦鞋等增值服务,提升顾客特别是女性顾客的关注度。对就餐环境要求较高的客顾客,海底捞店内设有就餐大厅和包间,满足客户的不同需求。 消费水平和产品类型决定了海底捞的目标顾客为中等收入的大众客户。这一消费群体以大中城市居多,收入稳定且追求优良服务和品质,喜欢体验新鲜事物,拥有较广泛的人际交往圈。海底捞将火锅店的选址定在北京、上海、西安

分析海底捞的老总如何运用了激励理论成功激励员工.

分析海底捞的老总如何运用了激励理论成功激励员工。 1、每一个人都是社会经济人,都有生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要和自我实现的需要。在海底捞, 公司关心自己员工, 把自己的员工当做家人一样看待, 满足了员工的社会需求;公司为员工提供公寓宿舍、 24小时热水和空调等住宿条件,还有医疗保障,让员工可以像白领一样生活, 员工享有丰厚的福利条件, 满足了员工的生理需求与安全需求; 公司平等对待每一位员工, 满足员工的尊重需求。在这样的福利条件下, 员工的基本生活需求可以得到满足,没有后顾之忧,可以安心努力的工作。这体现了马斯洛的需要层次理论。 2、奖惩分明,用奖励的方式去鼓励员工创新,用惩罚的方式去督促员工改正错误,这是强化理论的成功运用。在海底捞, 人人平等,每个员工都可以提建议和意见, 如果员工提出的意见和建议得到采纳就可以得到相应的奖励。奖励让员工的创新行为得到强化, 在日后的工作中他会更加积极地去为公司提意见和建议。在奖励的同时, 如果员工犯错会追究门店经理的责任,做出相应的惩罚。用惩罚的方式去督促员工去改善自己的工作,减少失误的行为。 3、信任自己的员工,把权力下放,体验双因素理论。在餐饮行业干活累,员工能留下来并且富有积极性, 除了工资相对优越外,公司对员工的信任也是一大因素。在海底捞,每一位一线的员工都有先斩后奏的打折和免单权, 门店的经理有很大的自主经营权, 员工可以放手去做,让员工有种成就感,使得员工工作更富激情。 4、目标管理理论的。在海底捞,有特殊的考核制度。对店长以上的干部进行考核,考核的不是赚了多少钱, 而是顾客的满意度和工作激情, 让店长可以带领员工专心地去做好服务而不必为业绩发愁。 5、公平的晋升机会,可以成功激励那些需要自我实现的人。在海底捞员工有良好的晋升路径,每一位员工都有公平公正的发展空间,只要你诚实并且勤劳努力工作,只要你有能力, 你就可以靠你自己的双手改变命运, 创造美好的未来。在这样的环境下, 员工为了追求自我价值的实现而富有激情地努力工作。 6、公平理论的运用。在海底捞,分配公平,只要努力了就可以获得回报,每一位员工的待遇都一样,晋升机会都一样。

海底捞火锅成功经验分享()

海底捞火锅成功经验分享—海底捞为什么会成功? 海底捞火锅吸引着众多的食客络绎不绝的前去消费,凡是去过海底捞火锅店的顾客都会被它深深的吸引,然而吸引人们的不是海底捞火锅的口味特色,而是海底捞火锅无微不至的服务带给顾客的满足感。这种满足感如此真实的从每一位普普通通的服务那里传递给海底捞火锅的每一位顾客,每一位海底捞火锅员工的微笑和服务都那样的真诚和温馨,只有当你亲身光临并感受了海底捞火锅的服务后,你才会明白为什么这样一家普普通通的火锅店的门口总是排着就餐的长龙,为什么全球餐饮连锁巨头百胜集团(旗下品牌包括肯德基、必胜客、百事可乐等)都愿意到海底捞火锅进行参观学习? 海底捞火锅经营成功不是一朝一夕的事情,然而我想起它的成功背后肯定会有必然的原因:海底捞火锅的致胜法则是:把员工“当成家里人”,而员工回报的是“用心”来服务每一位客户;海底捞火锅给予每一位员工的别处无法企及的报酬:“尊敬、希望和公平”。海底捞火锅成功的秘诀还有很多,下面就让我们来一同分享: 一、海底捞火锅的员工是在用心服务,用心创造差异化服务 怎么才能让顾客体会到差异?就是要超出客人的期望,让人们在海底捞火锅享受在其它火锅店享受不到的服务。要做到这点不能仅靠标准化的服务,更要根据每个客人的喜好提供创造性的个性服务。从洗菜、点菜、传菜、做火锅底料、带客人煮菜、清洁到结账,做过火锅店每一个岗位的张勇深知,客人的需求五花八门,单是用流程和制度培训出来的服务员最多能达到及格的水平。 服务的目的是让顾客满意,可是客人的要求不尽相同。有人要标准的调料,有人喜欢自己配;有人需要两份调料,有人连半份都要不了;有人喜欢自己涮,有人喜欢服务员给他涮。有人不喜欢免费的酸梅汤,能不能让他免费喝一碗本该收费的豆浆?碰到牙口不好的老人,能不能送碗鸡蛋羹?让客人满意不可能完全考标准化的流程和制度,只能靠一线服务员临场靠自己的判断完成。如果碰到流程和制度没有规定的问题,就需要大脑去创造了。比如客人想吃冰激凌,服务员要不要到外面给他买? 大脑在什么情况下才能去创造?心理学证明,当人用心的时候,大脑的创造力最强。于是,让海底捞火锅的服务员都能想自己一样的服务就变成了张勇的基本经营理念。 二、海底捞火锅把员工当成家人

海底捞员工激励制度

满足员工基本需求 海底捞的薪酬是吸引员工加入的第一条件,一般员工底薪4000元,如果加上绩效奖金,一个月的薪资就可以拿到6-7k。 高于大部分餐饮行业的薪资和令人羡慕的食宿福利等,都是海底捞用来稳定人心留住员工的 利器。 张勇认为,要想让好人不变坏,就要满足他最基本的生存需求。换句话说,就是要给予员工 最基本的生活保障。海底捞的工资采取计件制,员工干得越多赚的也就越多。2017年,海底 捞的员工人均成本是6.2万元,这个数据是全国餐饮服务和酒店行业平均年薪的1.68倍。 餐饮业的员工大部分都来自于社会最底层,他们最关心的也自然是薪资。那么如何才能确保 员工的不流失呢?施永宏说,海底捞给自己的要求是,别人涨自己也涨,只有比别人高的收 入才能吸引到相对优秀的人。但餐饮业的人力成本也处于逐年上升的趋势,要如何才能一直 保持员工的高工资? 海底捞的经验那就是:只有提高效率才能提高薪酬。“计件制”就很好地实现了这个目的,多劳 多得能够有效地提高员工的积极性,原本5个人的活只需要3个人就能干完,总支出不变的 情况下人员减少每个人拿到的反而更多。 施永宏说,海底捞也曾经使用过“底薪+绩效”“底薪+绩效+分红”的工资结构,底薪占据大部分,绩效和分红根本拉不出差距,所以这种根本起不到激励作用。

02薪酬透明,建立薪酬梯度 海底捞的岗位层级划分很清楚,从初级、中级、高级岗位,到领班、大堂经理及店长,每一级之间的收入差距都很大。

晋升的要求是通过考试,考试内容为理论+业务操作。衡量标准为顾客的满意度,考试的考官则是自己的师父。 海底捞的一位离职员工表示:让顾客感到开心满意的次数愈多,升职越快。所以,生日去海底捞会有收到蛋糕、情侣去海底捞会收到红枣桂圆拼盘。肚子一人去海底捞会拥有玩偶的陪伴,追星女孩在海底捞谈论爱豆会收到海底捞赠送的爱豆打印照片......这些都是海底捞的员工自发做出的行为。 海底捞的升迁淘汰体系非常透明,做得好会得到怎样的升职机会、做得不好又会被降到哪一层级,员工们都非常清楚,这也就避免了因体系不透明而造成的隐私舞弊行为。 海底捞的升迁淘汰体系中有两个非常关键的点:第一是升迁并不能越级升迁,只能一级一级往上升职。二则是降级可以越级降,一个高级岗位的员工降职会被降到初级岗位,因为中级岗位需要留给从初级岗位升上来的员工。 施永宏认为,对于一些一直帮不起来的员工,就要勇于放弃,否则相当于放弃了大部分努力的人,这样对那些努力的人极不公平。

海底捞的成功与其人力资源管理

I 从海底捞的成功看我国餐饮 企业人力资源管理 【摘要】随着我国改革开放进程的加快和国民经济的高速发展,餐饮业作为我国旅游行业中 的支柱产业,正向着连锁化,规范化,集团化,国际化方向高速发展前进,展现出繁荣兴旺 的新局面。与此同时,餐饮企业员工流失率高达40%,行业整体工资水平低,工资增长缓慢,60%的餐饮业企业员工没有社会保险,培训成本居高不下,员工工作积极性低等人力资 源问题却严重制约着餐饮企业的发展壮大。如何做好餐饮企业人力资源管理工作,保证餐饮企业健康,可持续发展,是亟待解决的的重要问题。 作为劳动密集型、低技术含量的餐饮业竞争异常激烈,而火锅业更是餐饮业中的竞争热点.成立于 1994 年的海底捞餐饮股份有限公司,不仅依靠火锅站稳了脚跟,而且还在不断的做 大做强,现拥有员工一万多人,五十多家直营店,年营业额超过十五亿元,特别是其管理理念更是受到了各方关注,甚至成为哈佛商学院经典案例。海底捞火锅取得如此成功,独特的人力资源管理体系是胜出的法宝。海底捞抓住了人力资源管理的关键,建立了比较完善的机 制和体制,即建立了科学的薪酬管理体系,良性的晋升通道,为员工提供了宽松的工作环境, 企业与员工建立了共同的目标。海底捞能够从员工的角度出发,倡导双手改变命运的价值观, 为员工创建公平公正的工作环境,实施人性化和亲情化的管理模式,提升员工价值,使员工有强烈的主人公意识,将企业作为自己的家一样对待。通过研究海底捞的人力资源管理的 模式,探讨其独特的人力资源管理方法,从而提出一套针对我国餐饮企业的人力资源管理制 度,帮助其建立更为有效的人力资源体系。【关键词】海底捞火锅人力资源管理餐饮企业引言 ................................................................... 1 一、餐饮企业人力资源现状...............................................1(一)员工流失率高 ..................................................... 1 1.竞争激烈............................................................ 1 2.经济通胀............................................................13.劳动力地域与自身需求的变化.......................................... 2 (二)薪酬激励机制不合理...............................................21.工作时间长,薪酬低 .................................................22.缺乏有效激励....................................................... 2 (三)餐饮企业缺乏战略规划.............................................3二、海底捞的人力资源管理理念........................................... 3 (一)科学的薪酬体系................................................... 3 1.对外具有竞争力......................................................32.对内具有公平性...................................................... 3 3.福利待遇体现人文关怀................................................ 4 (二)良性的晋升通道 ................................................... 4 (三) 宽松的工作环境 ................................................... 5 1. 充分授 权 ............................................................52.鼓励创 新............................................................ 6 (四)企业与员工有共同的目标...........................................6三、优化餐饮企业人力资源管理的有效途径.................................6(一)树立以人为本的人力资源管理理念...................................6(二)采取合理的招聘方式 ............................................... 7 (三)优化培训方式.....................................................8 (四)加强薪酬管理 .....................................................91.提高整体薪酬水平 ....................................................92.增大股权激励........................................................9 (五)制定员工的职业发展规 划 (9) 结论 ...................................................................11参考文 献...............................................................12致谢 .................引言

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