工商导论翻译14-15

第十四课人力资源管理

对于当代企业，没有什么比有一群训练有素、能恰当定位、十分令人满意、高度行动起来的雇员更有价值。这就是为什么管理者对人力资源开发越来越重视。在本课和一下课里将介绍开发人力资源方面常用的做法，讨论如何满足和调动员工的理论和技巧。

人力资源规划

规划不仅对营销、生产、财务至关重要，而且对人力资源至关重要。在人力资源规划的要素方面，对岗位的分析和人力资源需求的预测是两个最重要的组成。

岗位描述和要求

为了确定编制和应具备的条件，人力资源经理首先应分析，为实现企业的目标，他们所需要的岗位的特点。然后，他要决定每项工作应具备的素质。这个过程的结果就是岗位描述和岗位要求。

1、岗位描述

根据岗位分析的的结果，岗位描述列出了岗位目标、职责、主要工作范围、岗位条件和与其它岗位之间的关系。

2、岗位要求

岗位要求是根据岗位描述制定出来的，说明了所需具体的技能、教育背景、工作经验和完成此项工作需要的相关资历。

准备岗位描述和要求是人力资源经理最基本的职能。为了招聘员工、比较照和决定薪水以及安排必要的培训，岗位要求往往被打印在相关岗位描述的边上。

预测

依据岗位分析和企业现有人力资源的情况，人力资源经理预测企业在短期（一年）、中期（1－5年）和长期（5年以上）的招聘需求。

为了避免人员冗余或短缺，经理也要考虑正常的人员流动、接近退休年龄段的人数、公司的发展计划和劳动力市场的变化等因素。经理要对特殊技能和要求经验的岗位的人才需求多花点心思，因为如果没有事先的物色和安排，要及时填补这些空缺是很难的。

人员配备

一旦岗位描述和要求确定后，公司就可以从外部进行招募，或者从内部提升，来填补空缺的岗位。

对外招聘

对于新成立企业，配备人员的唯一办法是从外部招聘。对于现存的企业，也有必要或比较理想从外部招聘员工。现有很多可以获得潜在人才的渠道。

1、教育机构

为了为一些需要受过良好教育和在某些领域受过专门训练的岗位招聘人才，主要的企业每年在高等院校设立展位。对不太热门的岗位，他们也可能招一些募高校毕业生。

2、职业介绍所

职业介绍所是为寻找工作的个人与缺少人手企业配对的中介结构。换言之，这些介绍所帮助人们找工作，帮助企业找职员。私人职业介绍所收取服务费用，而政府开办的介绍所提供免费服务。

3、招聘广告

为了让信息传到更多人的手里，公司，无论大小，经常在报纸、杂志和其它媒体上刊登招聘人员广告。这些广告向读者或阅览者传递空缺岗位的描述和要求等信息，或相关的待遇。

4、企业竞争对手

不管有什么的争意，当公司决定从外部招聘时，从竞争公司挖重要物是常事。这种做法有几个好处。首先，这种方法雇佣的人员通常训练有素，很有经验。第二，某个人的离开可能会削弱竞争公司的竞争力。最后，作为竞争公司的局内人，这个人可能知道在商业竞争中击败对手的最好方法。

招聘的公司有了足够的对这些岗位感兴趣的候选人，就可以开始筛选。筛选程序通常从阅读求职申请和应聘者的简历开始。通过这两类材料，公司可以获得了求职者的个人信息（姓名、性别、年龄等）、教育背景、工作经验和推荐人的情况。

为了补充求职信和简历的信息，公司人力资源部也会进行筛选性的面试，淘汰那些明显不符和岗位基本要求的应聘者。

对某些岗位，公司会组织笔试，来判断应聘者的能力和（或）智力。当然，这些笔试必须与工作有关、符合逻辑的（即他们必须按照衡量标准来衡量应聘者）和可靠的（即他们必须准确而前后一致地衡量应聘者的能力和智力）。

背景材料和推荐信也给公司提供了应聘者额外的信息。以往的工作经历可以给公司提供应聘者过去工作得好坏的请况以及他离开原来工作的原因。对推荐人的情况进行核实也很常见。但是由于很少有应聘者会留下可能提供负面信息的推荐人的联系方式，如果可能，公司要进行复查，以确保所提供信息的准确性。公司要对应聘者进行信誉调查，了解应聘者以前

是否按时履行财务义务。另一种常用的核查就是与应聘者的老师的核实。所有这些核查是为了帮助公司对应聘者有一个更好的了解。

那些通过上述筛选程序的人要参加进一步的正式面试。这个阶段的面试大多由本岗位部门的经理主持。在程序和问题事先确定好的面试中，面试考官按照准备好的形式提问，以征得到确切的信息。另一方面，在不确定程序和问题的面试中，面试考官不用按照预先确定的程序。但是，大多数面试都是一半按规矩的，一半是随意的。不管什么形式，所有择业面试中的问题都是和工作有关。

公司可能会要求应聘者做体检。体检将告诉公司应聘者能否在体力上胜任工作。体检将有助于公司对员工工伤的索赔，做出是否在新工作岗位上受伤的较为准确的评估。

当应聘者符合该岗位的所有要求，公司可以做出最终的聘用决定。对于大多数工作，聘用待遇（如工资、额外福利、工作时间）均是按照公司的聘用政策规定的。但是，对于管理层的岗位，待遇可由公司和应聘者商定。

内部的晋升或调任

有时，把现有职员调到新岗位或者提升到更高的职位会较为理想，因为任何遴选技术都无法与公司对自己员工的了解想比拟。

关于内部提职，有些公司，尤其是小企业，倾向使用封闭型晋升制度，雇员全部被排除在外，完全由经理们单独决定。这种封闭的体系为公司节约很多时间和精力，但是决策的好坏很大程度取决与经理们的能力和诚实正直心。规模较大的或较民主的公司常用公开型晋升制度。在这种制度下，所有空缺的岗位和要求全部公开张贴。所有觉得能胜任新岗位的员工均可申请。公开的招聘会鼓舞员工的士气，因为他们觉得对自己的前途发展有了决定权。公开性制度的不足就是会耗费更多的时间和其它资源。

培训和开发员工

一旦员工招聘后，重要的是对员工进行培训和开发，直到他们能真正合格地胜任工作。

迎新教育

公司应该对新员工进行适当的迎新教育，帮助他们适应新的环境。迎新教育应包括一般的信息，如公司的历史、总的规章、公司的组织结构以及工作作息时间和发薪日期等具体问题。许多公司也利用这个机会宣传本公司的文化，让新来者比较容易融入到这个组织中。

培训和开发

培训对所有员工都极其重要。不必说，为了做好工作，新来的员工需要培训。要想提高效力，有经验的员工也需要在高效的技术、方法和技能方面接受培训。为了操作好机器，生产线上的员工需要培训；经理们，尤其在较低层和中层的，也需要提高工作要求的能力和技能。现在有很多培训和开发的方法，最常见的有在职培训、脱产培训和管理培训项目。

1、在职培训

培训人员一边工作一边培训采用这种方法，这个方法与体育教练训练运动员的方法相似。在职培训可以是正规的。比如，车床操作员系统详尽地指导如何操作机器。有时，在职培训也可以是非正式的、不一定完全计划好的。只要新来的秘书需要帮助时，经验丰富的秘书就可以告诉新来的秘书如何使用互联网。对经理一级的培训人员，他们直接参加真实的管理层会议就可以获得第一手的与他们日后的晋升相似的经历。

2、脱产培训

脱产培训方法，顾名思义，就是离开工作岗位接受的培训，通常要接受人力资源部门对培训和开发的监督。比如，车床工人可以在专门的教室接受培训。此方法最大的好处是可以避免在工作场所培训出现的注意力不集中的现象。不足的是要支付使用教室的额外费用和缺乏真实性，而这对有些工种（如空姐、销售员）非常重要。

3、经理培训项目

比起上面两种方法，经理培训项目花样多些，培训项目包括讲座、研讨会、讨论、案例分析、情景模拟、实地考察，甚至还包括爬山和其它激发创造力的活动。它们用来帮现任经理或未来经理提高情感方面的承受力，观念方面、分析和解决问题方面的能力。这样的项目大部分是脱产在经理培训中心进行。

业绩考评

为了了解员工是否为公司的目标做出了应做的贡献，公司应该定期检查和评估员工的业绩，理想的是经常进行。考评通常由被考评员工的顶头上司进行，但也可以由人力资源部或外请专家进行。

考评可以是非正规的（比如，老板告诉下属，“做得很好，继续保持！”），但大多数机构和员工更希望是正式的书面考评。如果这样，考评可以使用以下方法中的一种或结合起来的几种：1）等级表，给员工的素质或特色打分；2）雇员间的比较，按照员工的表现和对公司的贡献排队；3）不拘形式的评语，由考评者随笔写下他或她对员工的总体印象；4）关键事项评估，只记录考评者认为员工哪些做得特别好或哪些做得特别不好的事件。

对人力资源开发来讲，做好考评很重要，因为它们系统、正常地向雇主和雇员反馈后者表现的情况。它们也为员工的奖励、加薪、升职以及降级，甚至解雇等问题的决策提供信息。

降级和停止雇佣员工

经理最难做的决策就是一个职员是否该降级、停止雇用或被解雇。如果员工因为公司的变化，如精简或重组，而被停止雇用，一份饱含情意的推荐信或慷慨的离职协议或许会减轻点痛苦。

由于是员工自己的错误而被降级或解雇，通常要为其办理正式的手续，避免引起法律纠纷。公司对有过错的员工做出决定之前，应给予警告，先是口头的，然后是书面的，而且公司要将这些警告及时写进该员工正式的业绩考评里。公司应清楚地指出该员工做哪些改正才能避免被降职或解雇。

对员工的补偿

如果一个公司的人力资源工作做得好，没能完成公司要求的员工人数就会很少。大多数员工应该接受过适当的培训，得到充分开发和有高度的积极性。这样的员工队伍对公司来说是无价之宝，而且公司应该给他们合理的、有竞争力的薪金、福利待遇和其它奖励，来补偿他们。

工资和薪水

工资和薪水是公司对员工的贡献所给予的金钱形式的补偿。工资数是按工时间确定的（这叫计时工资），或按产出数量确定的（这叫计件工资），或者是两者结合的。薪水是对工作较长时间（如一个月或一年）的金钱补偿，通常是付给中高层经理的。各种分红方案是作为一种激励对工资的补充。

公司制定工资和薪金方案时，要考虑一些因素。首先，薪水应参照员工对公司的贡献，要合理。另外，薪水应在行业内有竞争力，以避免员工辞职而投奔竞争对手。而且在公司内部，做不同工作的员工应该获取不同的工资或薪水，来反映工作所需的技能和岗位的重要性。一些公司给有经验的员工的薪水比新员工的薪水高，即使两个人可能做同样类型的工作，因为让人感觉有经验的员工通常任务完成的更好些，因此应该用高价留住人。

激励措施

员工们拿着公平的、有竞争力的工资和薪水，应该正常完成工作。然而，为了使员工工作更努力，更有效益，公司采用了各种各样的激励措施，把超常的业绩与额外的收入或奖励挂钩。一个经理，工作格外出色，可以得到一大笔奖金或股票期权（按预定的优惠价格购买本公司股票的选择权）；超额10％完成生产指标的员工也会得到额外的奖励。最典型的可能是为销售员制定的那些激励措施。通常，销售员的基本工资很低，额外的收入（一般叫佣金）与他们销售额挂钩，通常是销售额的一定的百分比。

其它的激励措施是为全体员工设计的，而不是为个别员工。比如，一个公司规定从公司日常开支中节省下来的费用作为奖金分给所有员工的。同样的模式，一个公司宣布利润分享计划，如果公司的利润超过计划额，超出的部分可作为奖金发给员工。

福利待遇

不像与工作直接有关的工资、薪水和激励措施，福利待遇与工作做得好坏没有直接的关系，而是因为被雇用所享有的。在美国最常见的待遇是人寿、医疗和残疾保险，退休金计划

和带薪假期。其它待遇包括视力保健、牙齿保健、内部采购折扣，甚至还可以享受本公司的免费法律服务。

随着经济发展和人们生活水平的提高，福利待遇提高得太快，以至快得在某些公司，福利费用几乎占了公司补偿给员工所有费用的一半，因此“额外的”这个词已经不合适了。为了使福利项目更适合各个员工的需要，而且更合算，许多公司已经试行了新计划。自选福利，进行实验项目之一，就是个灵活的安排，按照该安排，每位员工分配到一定的费用用于他/她选择的福利。

第十五章激励和领导权

对于任何一家公司，最宝贵的财富莫过于卓越的领导人并在其带领下的一批全力支持企业的、安心在企业发展的、充满激情的员工。这一章将要讨论的是激励员工的理论和方法，以及不同风格的领导类型。

古典理论

弗雷德里克·泰勒1911年的著作《科学管理原理》最先提出，该著作后来被奉为古典理论。这个学说认为，只有钱才能激励工人劳动，他们的生产力和他们的报酬有直接的联系。换言之，他们得到的收入越多，他们就生产得就越多。

因为那时按件付酬是手工劳动的主要形式，为了使他的理论更有具说服力，泰勒给计件工人设定了差别工资制。如果工人做工超过规定的配额，那么所有的他做的活，无论配额内外，雇主都会多付给他一些工资。

为了使理论更为适用，泰勒还主张使用时间——动作分析的方法，这很快就成为实业界的时尚。为了找出完成工作最有效的途径，该研究使用工业工程技术仔细分析一项工作。工作尽可能地被细分，这样无论学习、完成、重复做这项工作都很容易。

古典理论和科学管理原理在手工劳动者中取得了巨大成功。依据泰勒的理论，亨利·福特在制造汽车时比其他制造商的生产速度都快得多，成本也低得多，员工的工资是其他汽车制造工人还多两倍。但是，随着社会的进步，理论研究也增加了，泰勒的理论很快就暴露出弱点，尤其是他忽略了人际关系中的其他重要因素。

霍桑研究

人们普遍认为，第一项揭示人际关系的研究是于1924至1932年间在西部电气公司的霍桑工厂完成的，因此称之为做霍桑研究。通过研究发现金钱并不是决定工人能生产多少的唯一因素。比如，光有钱并不能比团体的规范和标准的作用，让工人生产得更多，因为他们觉得这样做引起同伴的不满。霍桑研究揭示出非正式组织的重要性。

更重要的是，研究发现如果人们觉得得到管理人员的特别关注，就会更加努力工作，生产更多产品。这种效果后来被称作霍桑效应。

马斯洛的人类需求层次理论

亚伯拉罕·马斯洛是第一个系统指出人类需求的研究员，他把这些需求排列金字塔型。他发明的需求层次理论，如图15.1所示共有五个层次。

图15.1 马斯洛需求层次理论

最底层的是生理需要，包括对食物、饮水、住处、衣服、性和空气的需要。这些需要不能直接在工作中得到满足。然而，他们可以间接通过工人在工作中赚得的工资来满足。

上一个层次是安全需要。人们渴望免受身体伤害（如在交通事故中受伤）和经济损失（如失去工作）。企业可以为其员工提供医疗保险、失业保险和养老金计划，来满足这些需求。

再往上是社会需要层次。人们需要伙伴和友谊。这样的需求可以在工作中得到满足，雇员们喜欢彼此的陪伴，互相交朋友。

以上讨论的需求也叫缺失性需求。因为，人要想健康，有安全感，过正常的生活，这些需要必须得到满足。另外两个层次的需求是成长需求，这一需求反映人们渴望受到尊重，需要成长并开发自己的潜力。

尊重的需要包括对地位的需求、认同感以及自我尊重。工作出色受到嘉奖，得到晋升，甚至同事对其能力的非正式承认，都可以满足人们的这种需求，并从中受到鼓舞。

根据马斯洛理论，所有这些需求都被满足后，自我实现的需要便凸现出来。这是对“我可能成为的最优秀的人”的需求。试图满足这一需求的人们将寻找从未尝试过的、有挑战性的工作，这样他们的潜力就可以得到充分发挥。

尽管人们对马斯洛对人类需要的分类和排序的正确性还存有质疑，他的需求层次理论已经被认为是有关人类需求的最全面的理论，并被管理者广泛使用来激励员工。

赫茨伯格的双因素理论

霍桑的研究和马斯洛的理论已为日后的工作满意度和员工激励理论奠定了基础。1950年，弗雷德里克·赫茨伯格和他的助手提出双因素理论。根据此理论，有两种因素影响工作的满意度和员工激励。其一是卫生因素，像金钱、安全、工作条件和监督。被称为卫生因素，是因为它们和生理卫生相似。每天洗一次澡，可以防止身体有异味。但是一天洗澡两次或更多次，也不会让人更健康。缺少保健因素会影响员工的动机，存在保健因素可避免员工的不满。但是，这些因素的增加不一定让员工更努力地工作。

第二个是激励因素，包括责任、认同、成就、晋升和挑战。根据赫茨伯格的理论，如果缺少保健因素，这些因素不会起作用。但一旦员工对卫生因素感到满意，只有激励因素才能鼓励他们努力工作，多生产更多的产品。这一发现和马斯洛的需求层次理论非常吻合。

麦格雷戈的X理论和Y理论

尽管雇员激励理论已经取得进步，六十年代的管理者对于“究竟什么是激励下属的因素”上有很多意见分歧。道格拉斯·麦格雷戈，与马斯洛同一时期的心理学家，将这些观点分成两类，标为X理论和Y理论。

根据麦格雷戈，以X理论为指导的管理者认为人生来就是懒惰的，不负责任的；管理者应该依靠紧密控制、施压、甚至威胁，督促职员工作。另一方面，以Y理论为指导的管理者认为工作如同休息和游戏一样自然，大多情况下人们承担责任，甚至主动负起责任。他们还认为许多人具有解决组织问题的丰富的想象力和创造力。

如今,越来越多的经理意识到虽然有很多人懒散不负责任,但是大部分雇员对信奉y理论的经理更合作。

弗农的期望理论

心理学家维克多弗农的期望理论认为，激励不仅取决于一个人有多么迫切的想得到某物，也取决于他/她对得到该事物的概率的看法。

假设简，一个部门的副经理得知她公司要物色人选接替一个级别高于自己两级的即将退休的部门经理。尽管她想得到这个职位她也不会去申请因为他觉得不管自己多么努力她也不会被选中。随后，她又发现有个空缺仅比自己高一级而且自己可以胜任，但是她还是没有申请因为这份工作在另外一个城市而且她不想搬家。仅有她觉得新的工作是自己想要的并且可以企及的才会有动力去申请。

期望理论解释了为什么在薪水仅仅取决于资历或者潜在的对努力工作的报酬对他们没有吸引力的情况下员工不尽最大努力工作。

激励雇员的战略

以上理论，在理解什么因素给职员以工作上的满足和什么因素会激励职员的方面上，做出了巨大贡献。更重要的是，这些理论引导研究者和管理者致力于工作战略的设置安排，以使工作变得更有意思、更有价值，使工作环境更有积极性。以下是最常见的一些战略：

奖赏与惩罚

此战略基于斯金纳提出的“行为修正”的概念。根据斯金纳理论，受到奖励的行为会不断反复去做而受到惩罚的做法会终止。因此，管理者通过系统的奖赏和惩罚，修正雇员的行为，让他们做出更好的业绩。比如说，给超额完成任务的员工奖金会让他们继续努力。停发工资使经常迟到的员工减少迟到的次数。

普遍认同，奖赏对于雇员的长期表现来说比惩罚会更有效。因为奖赏强调的是行为积极的一面，而惩罚则会引起气愤、不满和报复。管理者使用惩罚的时候都很谨慎，原因正在于此。

但是，若要雇员工作得力，奖赏必须正是他们想要的东西。而且，员工们必须相信如果努力就可以做得更好，而且确信如果真的做得好，就会得到嘉奖。

目标管理

目标管理（MBO）是协助管理者制定和执行计划的项目。但是许多管理者也认为目标管理也可以帮助他们改善人际关系,因为它允许员工参与自己目标的制定和监控目标的进程。因此，他们相信这种管理机制会使员工倍受鼓舞，更自觉地工作。

在目标管理项目的起始阶段，每个员工有一个阶段性目标（3个，6个或12个月）。该目标由经理和职员共同制定、认可。在完成目标的过程中，定期考察员工的业绩，以确定他/她完成目标的进展情况。这一阶段结束时，员工得到奖励，此奖励和其取得的成绩紧密相关。

目标管理可以改善人际关系，因为员工不仅了解自己的目标，而且更多地了解公司的总体目标。他们会觉得自己是公司的重要组成部分，如果他们能完成自己的任务，能够帮助公司达成目标。业绩考察和奖赏也有助于人际关系，因为它们满足不仅满足雇员的基本需要（如涨工资，奖金或其他有形的奖励），而且也满足了较高层次的需求（如认同感，成长或自我实现）。

参与式管理

六十年代，中国辽宁鞍山钢铁公司的员工经常参与管理，因为他们被看作是公司的主人。这种参与式管理使员工士气更高涨，管理更出色。类似的的做法被日本公司广泛应用，并取得巨大成功。八十年代起越来越多的美国公司也开始采用性质类似的管理项目。

管理各层都可以引进员工参与，但是最常见的还是在基层管理和中级部门。比如，何时休息喝咖啡、怎样完成工作之类的问题，给员工发言权让他们决定。逐渐盛行的一种方法是质量管理小组。正如此名，质量管理小组是用来确保产品质量的。实际上是一群员工定期碰面，解决工作领域内的有关产品质量的问题。

因为个性差异，雇员们想参与管理的程度也有很大不同。因此，管理者应该让职员决定其参与管理的程度。

工作上更多地满足并激励员工

至少在二十世纪上半叶，美国的管理者认为，如果工作越简单、分工越细，完成的效率就越高。这一思想激发了装配流水线的发明和广泛应用。但后来发现，这样设计的工作容易让人产生厌倦，降低了工人生产率，而非提高。因此，人们开始致力于解决这个问题，发明了各种各样的方法使工作更令人满意、更令人有激情。最受欢迎的是轮换工作岗位，扩大工作责任，丰富工作内容，重组工作安排。

１、轮换工作岗位这个方法让员工从一个岗位流动向另一个岗位，避免让他们长期从事一项简单的，专项的工作引起的问题。但是，岗位轮换的效果不可过高估计，因为他们早晚会对所有可能轮换的工作感到厌倦。这种方法，对那些想对整个组织中各种工作间的关系有系统了解的人，会更有效。

２、扩大工作责任给工作加的任务越多，该工作就越令人满足。比如，如果让一个技工负责所有维修汽车的电子和机械系统，他会比只负责一个系统的时候更感到满足。

３、丰富工作内容在很大程度上，丰富工作内容是前两者的结合。根据赫茨

伯格的双因素理论，这个方法更注重增加工作的激励因素（如责任、认同感和个人发展），而不是卫生因素（如工资和工作环境）。因此，许多丰富工作内容的项目尝试给员工更多责任、更多挑战和对其业绩更多的反馈。正因为这个原因，岗位轮换也包括在其中。让雇员在不同的职位轮换，帮助他们学习新技能，更快地发展。

４、重组工作在某些方面，工作重组和扩大工作责任相似。但是这一方式认识到不同员工想从工作得到的东西是不同的，因而更重视员工是否适合自己的工作岗位。工作重组方案运用的方法有合并工作（和丰富工作内容相似）、创建自然工作组，如质量组，让员工觉得自己很重要并建立顾客关系以提供更多对雇员工作的反馈信息。

修改工作安排

为了激励员工，在工作安排上给予他们更多灵活性的项目的做法近几十年也很流行。最常见的是弹性工作时间，远程办公和工作共享。

１、弹性工作时间这个方法允许员工自己选择工作时间，只要累计起来等于从前的每周四十个工时。使用这个方法的公司通常制定核心时间（如上午十点至下午两点），这一期

间职员必须上班，这样的规定使必要的协调与合作不会受到影响。有些公司，职员不仅可以选择工作时间，还可以选择工作日。比如，允许他们每天工作十小时，但每周只上四天班。

２、远程办公随着科技进步，联网计算机、移动电话、快递服务的频繁使用，人们可以不在办公室办公了，尤其是律师、会计和编辑等职业。这不仅给员工更多的灵活性和工作满意度，也帮助老板节约办公室的空间费用，减少交通拥堵，大气污染和上下班交通拥挤引发的问题。因此，这种方法称为远程办公。

３、工作共享工作共享是允许两个或更多的人分享一份全职工作的协议。对于需要这种安排的雇员，这意味着更多的灵活性和满足感。对于雇主，工作分享也有额外的好处。他们可以利用这个安排，预备让年迈的雇员退休同时培训新的接班人，为大学生提供短期工作，留住只能做兼职工作的经验丰富的雇员等等。

领导

一般来说，商业企业的成功取决于其领导人的管理风格和效果。那么，是什么造就了成功的领导？这是所有的管理者和管理研究人员倍感兴趣的问题。已经提出了许多理论，但没有一个给出了完整并令人满意的答案。

在早期的管理研究中，许多人认为领导是“天生的，不是后天培养的”，成功的领导人与生俱来的特质是其他人没有的，这被称为素质理论。但这个理论从未被基于经验的证据明确证实，所以日趋没落。可仍然有些人相信成功的领导者确实有一些特征使之与众不同。根据他们的观察，这些领导人更有智慧、社交能力更强、对情绪的控制能力更强。而且，较其他人对获得成就方面更有积极进取的精神。

下面的图示15.3为领导风格提供了一个更为切实的分析。

图15.3 领导风格

根据管理者给下属的自由程度，基本上有三种类型的领导风格，以上司为中心的领导、民主的领导和以下属为中心的领导。每一种都对某些员工具有吸引力。

采用以上司为中心方式的管理者，指出雇员应该做什么，希望他们无条件服从。当工作很复杂，下属缺少经验，时间又有限时，这种类型的领导风格更有可能成功。这类管理者能迅速做出决策，遇到紧急情况时效率显著。但是他们手下的人没有一点自尊，这常常导致士气低落甚至怨恨。

与之相反，使用以下属为中心方式时，经理充当顾问的角色，让下属做大多数决策。这种方式允许有创造力，当下属是专家时效果最为明显。但如果下属缺乏决策的专业技能时，这种方式的效果就不突出了。

在两者中间的是提倡民主方式的管理者，他们在听取来自下属的意见和建议后做出决定。这一过程需要长一些时间，花费很多精力，但是这种领导方式十分受雇员欢迎。而且以这样方式做出的决策更易于执行。

由于每一种方式都有自己的优点和局限性，多数管理者在选择管理风格的时候采用权变方式。鉴于如今的管理者所面对的问题的复杂性，最明智的方法是管理方式视问题的具体性质和雇员的类型而定。