项目管理理论与方法体系研究

项目管理理论与方法体系研究

摘要近两年来，项目建设外部环境发生了不同程度的变化，项目管理过程中所面临的复杂问题日新月异，项目管理难度与日俱增。解放思想，创新工作模式，强化整体竞争力，以适应外部环境变化，已成为市政建设业主当前之第一要务。近几年来，项目管理理念和方法已成为中高级管理人员工作中运用的必需，且日益深入人心，项目管理人才储备的数量及质量、项目管理方法运用的深度及广度更成为企业生存、竞争、持续发展能力的标志和依赖。

关键字项目理论方法

Abstract:Nearly two years, the project had varying degrees of changes in the external environment, complex problems faced in changing the project management process, project management grows more difficult. Emancipate the mind, working model of innovation, strengthening overall competitiveness, and sink deeper and deeper into people's hearts, reserve the quantity and quality of project management, project management method using the depth and breadth of enterprise survival, marking and dependent on the ability of competition, sustainable development. 。

1、以项目管理视角观察市政建设业主管理现状

1.1 城市交通项目建设面临的外部环境项目经理圈子

对施工文明更严格。原因剖析：政府信息更公开，投诉渠道更畅通，热点处理更问责。上述难点，几乎涵盖了交通项目建设的全过程，既是市政建设业主要面对的，更是所有项目市政建设业主无法回避的现实。谁能有能力应对，谁就有战斗力，谁就能“出活”，就能得到真正认可，就能生存和发展。此外，上述难点涉及到众多利益关系人，有些是市政建设业主可影响或掌控的，但更多的是制约并影响市政建设业主的，是需要市政建设业主去适应、去迎合、去接受的。不能改变别人，就要设法改变自己，以变应变是市政建设业主应对外部环境变化的唯一选择。

1.2目前市政建设业主职能部门的设置和分工

市政建设业主目前的职能部门设置一般为有：综合管理部、计划资金部、技术管理部、合同管理部、工程管理部。

市政建设业主管理着众多项目的建设，有特大型的、也有很小的，有需要几年时间的、也有短短数周的，有计划严密的、也有临时突击的。而目前的机构设置，对项目运转的灵活应对、对项目变化的快速适应、对项目人员的责任到位有着不同程度的影响，可考虑作必要的调整。

1.3 引入项目管理方法提升项目主管的项目管理能力

1.3.1运用利益关系人满意程度分析法提升协调能力

项目成功与否，实质上就是项目管理成功与否，更是项目主管在众多利益关系人满意程度中搏弈的最终成果。利益关系人满意程度分析法是现代项目管理思维方法，对利益关系人重要性、影响力和满意度等进行充分地、全面地和科学地分析，是项目主管的重要功课；对利益关系人的有效沟通和协调是项目主管对项目把握、控制能力的考验；

1.3.2运用项目管理后评价方法提升综合管理素质

项目管理后评价是以项目竣工验收和项目效益后评价为基础，结合其它相关资料对项目各阶段管理工作进行评价，通过分析、比较和评估，反映该项目的实际管理水平。结合市政建设业主实际，项目完工验收和项目结算可作为后评价的基础。［1］

2 对承包人管理手段的创新项目管理者联盟

2.1对承包人的分类

根据市政建设业主当前的项目管理特点，面对的承包人主要可分为以下三类：设计咨询类、协助服务类、专业承包类。其中：

1.设计咨询类包括：设计研究、专业咨询（如规划、环保、水务、地灾、电力、造价、维护、公众反映）等；

2.协助服务类包括：勘察、拆迁摸查、设计审查、招标代理、监理、第三方监测等；

3.专业承包类包括：主体结构（桥、隧、路基、给排水、路面），辅助工程（安全保障、行人通行、交通指引、照明设施、水土保持、环境保护），装饰工程（涂装、绿化），等；2.2对承包人的选择项目管理者联盟

在承包人的选择上，当前需要通过严格的招投标程序和承担难以想象的社会压力，独立自主流畅无碍地选择合心合意的承包人已成为美丽的梦想。但也并非无所作为，可以考虑运用以下手段来适应变化。

2.2.1、关口前移。

待年度计划明朗后，立即通过公开发布信息和邀请组织一次承包人年度初审，通过者当年有效，作为承包人战略储备。因为标的相对遥远，对手相对模糊，程序影响相对淡化，可控空间可能相对较大。对重要人物（必留的或必去的）予以特别关注，通过调研和评估明确结论，使其在后期招标中发挥影响。

2.2.2、关注项目的打包，掌控划分合同包的权力。

从专业、可控、竞争的角度划分合同包。如：可考虑将前期设计与后期设计分离，将勘察与设计分离，将主体设计与专业设计分离，将拆迁摸查与拆迁实施分离，将专家、专项咨询和第三方监控放入监理包等。

2.2.3、对整体项目单项合同提出不同层面的创优目标

（市优、省优、国优等），设定未能实现创优目标予以重罚的强制性条款（如3～5％），促使能者勇进、弱者惧退，形成以创优为目标的竞争氛围。

2.3对承包人核心人员的管理

对承包人的管理，重点是对其核心人员的管理。主要核心人员有：设计负责人、现场设计代表、拆迁项目经理、现场总监代表、工程现场项目经理、工程现场总工程师等。

2.3.1、建立试用制度。

针对当前中标总监代表、现场项目经理普遍不能到位的现状，对事实到位的核心人员给予1～3个月不等的试用期，胜任者通过中标单位法定代表人授权（现场总工程师应由中标单位总工程师授权）明确，不胜任者坚决更换，对二次更换仍然不能满足要求的中标人应予以清退。

2.3.2、建立专项培训制度。

当项目主要核心人员到位后，在工程准备期间，结合本项目特点组织项目管理培训，强制封闭学习3～5天，培训成绩作为试用期考核指标。

2.3.3、建立对核心人员的定期绩效考评制度。

通过行业协会组织项目管理专家半年一次对大型项目（或抽查项目）的核心人员进行绩效评估，通过现场管理检查、听取汇报、答辩、评分等程序，形成评估报告，报告将作为考评

的重要依据。项目管理培训

2.3.4、建立换位互检制度，形成竞争氛围。

定期组织各设计负责人间、总监代表间、项目经理间的互查互评，形成相互观摩、相互比较、相互竞争、相互学习的管理风气，达到共同提高管理水平的良好氛围。

3、引入项目管理方法提升项目主管的项目管理能力

3.3.1 运用利益关系人满意程度分析法提升协调能力

项目成功与否，实质上就是项目管理成功与否，更是项目主管在众多利益关系人满意程度中搏弈的最终成果。利益关系人满意程度分析法是现代项目管理思维方法，对利益关系人重要性、影响力和满意度等进行充分地、全面地和科学地分析，是项目主管的重要功课；［2］对利益关系人的有效沟通和协调是项目主管对项目把握、控制能力的考验；

3.3.2 运用二次计划的编制提升计划能力

根据上级主管部门下达的任务书及自主经营项目，市政建设业主都要编制出完整的项目整体实施计划和年度实施计划。这一编制工作由计划资金部主持，质量已达到较高水平，它有明确的总体目标和须控制的阶段目标，对项目实施发挥着重要的指导作用。［3］

3.3.3运用项目管理后评价方法提升综合管理素质

项目管理后评价是以项目竣工验收和项目效益后评价为基础，结合其它相关资料对项目各阶段管理工作进行评价，通过分析、比较和评估，反映该项目的实际管理水平。结合市政建设业主实际，项目完工验收和项目结算可作为后评价的基础。

4、对项目变更控制的思考

4.1变更原因分析

项目实施过程中发生变更是不可避免的，关键在对变更的控制。对变更控制的能力就是对项目控制的能力，是项目管理水平高低的具体体现。

4.2变更控制的基本思路

基本思路为：以工程量清单为突破口，实施“ABCD对照”控制方法；以项目阶段为界面，建立“主管负责”责任体系。

1．“ABCD对照”控制方法为：项目经理圈子

A、完善初步设计工程量与施工图工程量的对照；

B、充实拆迁摸查工程量与实际发生工程量的对照；

C、加强招标工程量清单与现场实物工程量清单的对照；

D、深化施工图工程量清单与现场签证工程量清单对照；

2.“主管负责”责任体系为：

υ对照A，由前期主管负责，技术管理部作为主管部门承担把关审查责任；因对照而出现的重大偏差将分别追究勘察人（或设计人）、前期主管和主管部门的责任。转自项目管理者联盟

υ对照B，由拆迁主管负责，拆迁管理部作为主管部门承担把关审查责任；因对照而出现的重大偏差将分别追究模查人、拆迁主管和主管部门的责任。

υ对照C，由合同主管负责，招标合同部作为主管部门承担把关审查责任；因对照而出现的重大偏差将分别追究招标代理人（或设计人或监理人）、合同主管（或前期主管或现场主管）和主管部门的责任。https://www.360docs.net/doc/4611954768.html,

υ对照D，由现场主管负责，工程管理部作为主管部门承担把关审查责任；因对照而出现的重大偏差将分别追究监理人、现场主管和主管部门的责任。

5、小结

本文通过对市政建设业主外部环境、内设机构、核心人员的初浅分析，从关注项目利益关系人需求、二次计划编制水平和项目管理后评价等方面着手，阐述了提升项目主管管理项目能力的思路。同时，从运用项目管理方法指导项目实践的角度，就创新对承包人管理和调整变更控制也提出了自己的思考。

项目管理理论和方法，来源于实践，成长于实践，总结于实践，服务于实践，指导于实践。要掌握并运用好，最重要的是学习、理解、实践、总结。提高市政建设业主的应变能力和整体竞争力，最终体现为提高人员的项目管理能力和综合素质。笔者以为从实用人才培养目标考虑，市政建设业主尽快引进目前已成熟的项目管理理论和方法，培养并保持有1～2人特级项目管理专家（IPMP-A级项目经理）、5～8人高级项目管理专家（IPMP-B级项目经理）、30人左右项目管理专家（IPMP-C级项目经理），市政建设业主将成为广州市最具战斗力乃至全国具影响力的项目管理团队。

仁者见仁，智者见智，抛砖引玉，

参考文献

［1］中国项目管理知识体系与国际项目管理专业资质认证标准，机械工业出版社，2001

［2］戚安邦：现代项目管理，对外经济贸易大学出版社，2001

［3］冯之楹，何永春，廖仁兴：项目采购管理，清华大学出版社，2000