IT价值管理能力评估

ROI（投资回报率）分析是推动IT可量化价值的重要组件。然而，如果要在长期的基础上大幅度提高商业绩效则需要更加综合、持续的努力，要通过计划、执行和部署等将重心集中在可量化的商业价值上。这种IT价值管理的性质复杂，包含面广，因此管理能力的提高需要循序渐进。一个“价值成熟模型”对于管理能力的提高有一定的指导作用，也可以帮助公司检查其当前所处的状态，并为今后的发展制定计划。

价值成熟度对企业用户和供货商都是适用的。当用户最终对IT举措所创造的价值负责时，供货商应该帮助其用户将投资的价值最大化。

以下是一个价值成熟模型，分为漠视、推销、答应负责、论证和持续改进五个级别。

Level 1：漠视—对价值毫不重视

价值成熟度中最低的等级就是“漠视”，即IT用户/供货商对价值缺乏积极的关注，仅对功能性和绩效投入关注。这种漠视是公司在这一水平停滞不前的原因，幸运的是，IT部门、商业组织和供货商中的高级经理人已经开始意识到关注价值是非常关键的。因此，在漠视这一水平的公司数量正稳步下降。

Level 2: 推销——积极讨论并推销所期望的价值

一旦企业价值被确定为关注焦点，组织就要移到下一个成熟度水平：推销。在这一水平上，为了项目尽可能得到批准，用户和供货商组织都积极讨论和宣传IT举措所能带来的收益。然而，在讨论之后却没有进一步展开行动。ROI工具、商业论证和案例研究等手段通常是在计划阶段使用，但在项目得到批准或实行后，却没有任何以价值为中心的跟进举措。由于这种对跟进的忽略，在推销阶段没有创造更多的价值。但不幸的是，今天绝大多数的企业用户和供货商都还停留在这一水平上。

Level 3: 答应负责——高级管理为价值目标负责

当企业移动到成熟度的第三级，即答应负责时，价值会有一个巨大的提升。在这一水平上，企业用户和供货商的高级经理们应为达到价值目标而负责，即哪些控制着人事、流程和技术的个人必须做

出改变，以获得其所允诺的收益。在商业成本方面，应该由商业部门的管理人员为收益的增减负责，而在IT部门则应该由CIO们为IT的成本效益的提高负责。在这一成熟度需要在计划、论证阶段进行深入分析，将经理的绩效与责任联系在一起。这么做提高了论证的准确性，以及兑现价值的可能性。然而，由于缺乏持续的价值管理，可能会导致结果因负责人的不同而不同。

Level 4:论证——实际价值的增长需要在长期的过程中得到衡量

在第四个成熟水平中，长期跟进的缺乏是强调的重点，论证。在论证过程中，IT举措所带来的价值增长能由一组恒定的过程来衡量。这使企业能通过对实际结果的论证来提高可信性和客户的满意度。但是，这种用数据来衡量的被动做法削弱了长期、主动提高价值的能力。如果项目很复杂，将很难同时整合人事、流程和技术资源。

Level 5：持续改进—价值得以长期增进

最后一级是持续改进。在这一水平上，IT、商业集团、财务以及重要供货商能通力合作。同时为了保证IT举措所创造的价值能持续增值提供分析支持。这类分析信息包括：

1.在商业进程中的每一步都要做出可以量化的进步（如：销售机会的增加必须要导致销售收益的增加）

2.IT举措实施中每一方面的有效性（如用户对系统的采用率）

3.收集不同组的结果并加以比较。这些分析能够为潜在的问题提供极具价值的信息，也能为改进提供机会。

到达了持续改进的阶段后，IT便真正达到了目标—成为商业的合作伙伴。商业组织通过增加价值实现可度量收益。供货商也能通过客户满意度的提高和商业机会的增加获取更多的收益和边际收益。在这一水平上，IT举措也能成为其它企业改进过程的组成部分，如平衡计分卡和六西格玛等。

请仔细考虑以下问题：你的企业成熟度是多少？如果提升一级成熟度，你将从中获得多少收益？你的竞争对手在获得IT投资回报率方面比你更胜一筹吗？记住，这是一个不断进化的过程，要依据自身条件来决定下一阶段发展的目标，然后再开始努力。