海尔渠道分析

海尔渠道分析
海尔渠道分析

本文研究的是国内最大家用电器生产商海尔的渠道设计的特点,通过在网上查询可以知道海尔的渠道设计如下,并通过对海尔现阶段的渠道研究,在文章末尾提出自己的对海尔优化创新渠道的一些见解

1、海尔分销体系的构建海尔集团通过自己的销售分公司——海尔工贸公司直接向零售商供货并提供相应支持,还将很多零售商改造成了海尔专卖店。

海尔也有一些批发商,但其分销网络的重点并不是批发商,而是更希望和零售商直接做生意,构建一个属于自己的零售分销体系。在海尔的营销渠道中,百货店和零售店是主要的分销力量,海尔工贸公司就相当于总代理商,所以批发商的作用很小。海尔的销售政策也倾向于零售商,不但向他们提供更多的服务和支持,还保证零售商可以获得更高的毛利率。海尔的批发商不具有分销权力,留给他们的利润空间十分有限,批发毛利率一般仅有3%-4%,在海尔公司设有分支机构的地方批发商活动余地更小。不过海尔的产品销量大、价格稳定,批发商最终利润得到保证。在海尔的渠道模式中,制造商承担了大部分工作,而零售商基本依从于制造商。

2、海尔营销渠道网络的建设海尔营销渠道网络的建设,经历了一个由区域性网络到全国性网络,由全国性网络再到全球性网络的发展过程。发展初期,海尔集团依靠商场销售到店中店、再到建设自己的品牌专卖店,树立起海尔品牌的知名度和信誉度。海尔集团的多元化产品策略以及在营销上投入雄厚资金,使它在全国范围内的家电专卖店得以高效运营。目前,海尔已在全国主要县城建立了自己的品牌专卖店。在城市家电市场,海尔也建立了完善的自控销售网络。海尔根据自身的产品类别多、年销售量大、品牌知名度高等特点,适时进行了通路整合。在全国每一个一级城市设有海尔工贸公司;在一级城市设有海尔营销中心,负责当地所有海尔产品的销售工作,包括对一级市场零售商和二级市场零售商的管理;在二、四级市场按“一县一点”设专卖店。这样,取消了中间环节,降低了销售通路的成本,有利于对零售终端销售的控制和管理。

3、海尔渠道模式的商业流程海尔渠道模式的商业流程是:①海尔工贸公司提供店内海尔专柜的装修甚至店面装修,提供全套店面展示促销品、部分甚至全套样机;②公司库存相当数量的货物,还把较小的订货量快速送到各零售店;

③公司提供专柜促销员,负责人员的招聘、培训和管理;④公司市场部门制定市场推广计划,从广告促销宣传的选材、活动计划和实施等工作,海尔公司有一整套人马为之运转,零售店一般只需配合工作;⑤海尔建立的售后服务网络承担安装和售后服务工作;⑥对设有账期的大零售店,公司业务人员要办理各种职务手续。此外,海尔公司规定了市场价格,对于违反规定价格的行为加以制裁。

海尔的伙伴型关系营销渠道分析

1、海尔的伙伴型关系营销渠道的确立“帮助客户成功”是海尔集团总裁张瑞敏在流程再造中着意强调的理念,这也成为海尔在渠道建设中所遵循的原则。当前,海尔的营销环境发生了巨大的变化,传统的金字塔式的分销渠道仅仅作为企业经营的一个环节,承担把产品从生产商转移到消费者的职能,渠道成员之间为简单的交易型的业务客户关系,因而无法营造和维持企业竞争力。鉴于此,海尔对营销渠道重新进行设计,即从产品销售逐步向客户服务销售方式转变,从多层

营销渠道向扁平营销渠道转变。以顾客为导向,把处理与渠道成员之间的关系作为企业营销的核心,以协调、沟通、双赢为基点,与他们结成“命运共同体”,建立长期的、彼此信任的、互利的战略伙伴(Partner)关系。相互取长补短,信息共享,风险同担,互利互惠。通过组织良好的渠道活动和团队合作,制造商和分销商给消费者提供低成本、差异化的产品和增值服务,对有限的资源进行最大限度的合理配置,进而提高整个渠道的经营业绩。

2、伙伴型关系营销渠道和传统营销渠道的区别传统的渠道关系中每一个渠道成员都是一个独立的经营实体,以追求个体利益最大化为目标,甚至可能将博弈变为“零和博弈”。在伙伴式销售渠道中,生产商与经销商由“你”和“我”的关系变为“我们”的关系,由油水关系变为鱼水关系。生产商与经销商一体化经营,生产商力图实现对渠道的集团控制,使分散的经销商形成一个整合体系,为实现自己或大家的目标共同努力,追求双赢(或多赢)。生产商与经销商共同致力于提高销售网络的运行效率、降低费用、管控市场。

海尔集团营销渠道的控制与新发展

1、海尔集团营销渠道控制的内容控制渠道,增强对新型渠道的发展潜力。作为生产厂家的海尔,可以在各大型城市建立自己的旗舰店,类似于高档手机将生产的新型产品放在旗舰店免费让顾客试玩,海尔的旗舰店还可以发挥一个作用,在演示新的高档产品的同时向顾客展示海尔产品的质量,旗舰店还可以与维修点结合,向顾客展示电器的小问题的处理办法。

2、可以将全国的海尔销售点联合起来,由海尔海尔建立直销网站,顾客可以在网上下订单,然后由海尔总部找到离该顾客最近的销售点由该销售点发货送货,甚至将全国的维修店联合起来,客户可以在该网站上进行购买的同时还可以进行维修处理,询问,,做法类似出售商品时的操作。

海尔集团营销渠道策略分析

海尔集团营销渠道策略分析 摘要:随着全国性家电连锁的迅速崛起并正在成为家电营销的主渠道,传统渠道迅速瓦解,新的渠道模式尚未形成,作为我国家电行业的龙头企业的海尔集团如何清楚地认识渠的发展趋势和结构变化,并采取相应的措施适应或改变渠道,就成为海尔渠道策略的核心问题。通过对家电业营销渠道的现状分析和海尔集团营销渠道的发展与实证研究,对海尔集团营销策略的调整和完善提出了建议,即:创新营销观念;建立战略联盟,解决)商渠道冲突;构建与完善网络营销渠道;控制渠道,增强对新型渠道的博弈能力。` 家电行业是目前国内诸行业中竞争最激烈、市场化程度最高的行业之一。经过20年的发展,海尔集团已经形成了相对成熟的渠道策略,而所建立的销售网络也为海尔的高速发展做出了重要的贡献。但随着营销环境的变化,尤其是连锁商业的迅速扩张并口益成为家电销售的主渠道,渠道组成结构转向扁平化,渠道管理中心转向终端市场,渠道成员关系从交易型转向关系型,传统的营销渠道模式已经不能适应现代企业发展的需要,目前家电企业的竞争已经在一定程度上转变为渠道上竞争。面对这种变化,海尔必须调整和完善自身的渠道策略,在新型渠道关系中把握主动,从而实现企业的战略目标。 一、家电业营销渠道的现状及优劣分析 大批量生产的大家电产品营销渠道具有宽阔性和系统性两个基本特点,其渠道网络大致经历了以下四个发展阶段:固定销售渠道阶段(20世纪60年代)、网络多元化阶段( 1990 -1994年)、自建网络终端阶段(1994 -1997年)和稳定的市场营销网络阶段(1997年开始至今)。目前,我国家电营销渠道基本有下面几种模式: 1.百货商场家电部。计划经济时代背景下产生的白货商场家电部曾经发挥了不可替代的作用。作为传统的家电营销渠道,其优势主要表现为:(1)品牌效应。经过儿十年的发展,白货商场家电部在消费者的心目中己形成无假货、质量有保证等方面的形象。( 2)资金较为充足。由于白货商场经营产品的种类较多,不同种类产品的淡旺季是不同的,在家电部需要资金的时候,可以从其它部门进行资金的调拨。缺点为:经营机制老化,远没有形成顾客意识。 2.批发商。批发渠道在家电市场竞争不是很激烈的情形下,发挥了主导作用。这种渠道的优点是:(1)能迅速将产品导入市场。批发商利用其培育的网络,能够迅速将产品铺设至下属的批发商及零售点。( 2)营销费用较低。生产商只需在区域内派驻儿名业务员负责与批发商联络,可以使生产商节约大量的营销费用。 缺点是:(1)易受批发商左右,网络畸形。当批发商回款、销售额较高时,在与)商的谈判过程中,会处于有利的地位。在发动价格战方面,批发户会比一般网点具有更大的冲动性,从面对现存的网络造成冲击。(2)l商终端控制力度较弱。由于批发商的素质以及其对下属网点的控制力度等方面的问题,往往比)商业务人员进行产品现场布置的效果要差的多。 3.品牌专卖店。品牌专卖店是)商针对于对自己品牌有好感或有依赖性的目标顾客群体而建立的。其中海尔专卖店并不是海尔商自己建立的专卖店,而是海尔的业务人员通过在当地对潜在经销商进行评选而最终选择的有海尔产品经营权的经销商。专卖店渠道的优点表现在:(1)具有较强的品牌效应。( 2)可以维持在较高的价格水平上,利润较高。

对海尔集团营销渠道的评价与建议概述

《海尔的营销网络》案例分析报告 提交人:清华大学经济管理学院00MBA-P2班第一组 刘煜(009078)曹小京(009147)黄小明(009148) 洛炬(009149)袁亚彬(009150)张晴(006976)执笔人:曹小京 2001年3月28日 第一部分:背景介绍 一、海尔集团简介:

海尔集团的前身是濒临倒闭的青岛电冰箱总厂,1984年引进德国利渤海尔电冰箱生产线后,改组成立海尔集团公司。 在不到16年的时间里创造了从无到有、从小到大、从弱到强、从国内到海外的卓著的业绩。在中国,海尔每年有1000万台各种家用电器进入人们的家庭;在海外,海尔产品已出口到世界160多个国家和地区,销售了400多万台海尔家电。 海尔16年的发展之路可以浓缩在下面这组数字中: ----营业额:2000年实现全球营业额406亿元,而1984年只有348万元,2000年是1984年的11600多倍; ----利税:1984年资不抵债,2000年实现利税30亿元,自1995年以来,累计为国家上缴税收52亿元; ----职工人数:2000年职工人数达到3万人,而1984年只有800人,2000年是1984年的37.5倍; ----品牌价值:2000年海尔品牌价值达到300亿元,是1995年第一次评估时的7.8倍,是中国家电行业第一名牌; ----产品门类:1984年只有一个型号的冰箱产品,目前已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电在内的69大门类10800多个规格品种的产品群; ----出口创汇:已在海外建立了38000多个营销网点,产品已销往世界上160多个国家和地区,2000年实现出口创汇2.8亿美元,自1998年以来,出口创汇每年以翻一番的速度增长,是中国家电业出口创汇最多的企业。在山东省,海尔超过专业外贸公司成为进出口额第一的企业。 从1984年至今的16年间,家电市场竞争日趋激烈,而海尔却始终保持了

对海尔的4P分析

公司简介:海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。海尔在全球建立了29个制造基地,8个综合研发中心,19个海外贸易公司,全球员工总数超过6万人,海尔集团2010年实现全球营业额1357亿元人民币,同比增长9%,其中海尔品牌出口和海外销售额55亿美元。2010年海尔品牌价值已达207.65亿元,连续六年蝉联《中国品牌500强》,2011“中国最有价值品牌”于9月9日发布,海尔集团以907.62亿的品牌价值连续十年位居榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌,其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。 海尔集团的市场营销策略4p分析 1 产品(product) 产品的决策是营销组合策略的首要问题。如果没有满足目标市场的产品,也就没有关于定价,渠道和促销的问题了。从本质上来说,营销者的获利能力最终取决于产品的需求程度。 海尔以顾客为中心,从满足不同的消费者需求出发,在对市场进行合理细分的基础上,开发生产出品种繁多,格局特色的产品,每个消费者群都能从海尔的产品中选出适合自己的款式。 创新是海尔品牌的核心,这也是海尔在过去26年快速发展繁荣并从青岛当地一家中国制造商发展成为家电领域的世界领先者的关键所在。 2 定价(Price) 定价是营销管理者最重要的决策之一。定价决策的一个错误会导致营销组合的其他活动完全失效。 海尔集团采用需求导向的定价法,即以目标市场的消费者的需求为定价的基础。海尔集团同时采用差别定价法(discrimination price),在低端市场,采用价值定价法(value pricing),即用相对的低价出售高品质的产品或服务,而非牺牲质量的前提下降低成本;在高端市场,通常采取撇脂定价。所谓“撇脂定价法”(market-skimming pricing)又称高价法,即将产品的价格定得较高,尽可能在产品生命初期,在竞争者研制出相似的产品以前,尽快地收回投资,并且取得相当的利润。 3促销(Promotion) 正确巧妙地运用各种促销策略。不仅能使产品为消费者所接受,扩大市场份额,促进企业的发展,而其还能使企业在激烈的市场竞争中占据有利的位置,掌握经营上的主动权 海尔,中国造。在中国家电工业走向成熟的时候,海尔果断地打出“中国造”的旗号,加强了消费者的民族自豪感和产品的忠诚度。从90年代开始,海尔人开始把营销对象的选择从目标市场的消费者扩大到目标社会公众,2000年底海尔集团冰箱事业部将目光转向具有良好销售前景的农村市场,制定了海尔冰箱的“一对一”中国农村市场营销策略。一对一策略就是根据农村各地区不同的收入和消费行为特征,分别采取直接入户销售、直接对村队的销售促进和对乡镇的销售推广的三个层次的营销手段,最终海尔在农村市场上取得巨大的成功,迅速占据了农村市场。

海尔集团的营销渠道策略论述(doc 7页)

海尔集团的营销渠道策略论述(doc 7页)

海尔集团的营销渠道策略 经过十几年的拓展,到日前为止,海尔集团已在国内建立营销网点近万个,海外营销网点近万个。在国内市场,海尔将全国的城市按规模分为五个等级:一级:省会城市;二级:一般城市:三级:县级市、地区;四、五级:乡镇、农村地区。 其中在一、二级市场上以店中店、海尔产品专柜为主,原则上不建立专卖店;在三级市场和部分二级市场建专卖店。目前海尔已在全国建有近1000个专卖店,并计划全国乡、县城都要建立海尔专卖店。四、五级网络主要面对农村,是一种二、三级销售渠道的延伸。海尔鼓励各种零售商主动开拓网点。 同时,完善的营销网络是保证星级售后服务承诺的基础。为更好的向消费者兑现海尔的一级售后服务,也必须建立一套统一的营销网络。 海尔一经销商、代理商的合作方式有店中店和专卖店,而这也是海尔营销渠道中颇具特色的两种形式。 海尔店中店 随着家电市场竞争的日趋激烈,许多家电企业都在大商厦建起了专卖柜台,而且规模不断扩大之势。面对这种竞争趋势,海尔集团审时度势,迅速把专卖柜台扩展为店中店;随后又在店中店的基本上发展海尔电器园,将海尔集团的所有家电产品全部直观地展示在消费者面前。

在海尔店中店里,集中展示、销售海尔系列产品,其售后服务更加完善。过去那种顾客问、售货员答的销售形式,已被海尔直销员现场讲解示范、顾客亲自动手试机的形式所取代;并且建立相应的销售台账,人顾客发放“星级服务投诉卡”安排专人负责送货上门,安装调试。顾客普遍反映,这种作法拉近了顾客与海尔的距离,许多消费者甚至会“买一套海尔电器”。 店中店的经理一般是由商场经理或班组长和兼任(个别情况下也可以外聘),其主要职责是负责日常的销售工作,同时必须按海尔的规定定期向地区营销中心提交发货明细等统计数据及汇总报表,并定期到地区营销中心接受经理培训及新产品培训。 在各店中店、电器园派驻直销员,是海尔对营销体系加强控制的一个典型做法。直销员是海尔在当地招聘的员工,直销员的主要职责是现场解答各种咨询和疑问,向顾客提供面对面的导购服务。由于海尔的产品更新非常频繁,派驻直销员可以向顾客及时讲解海尔最新的产品信息。 每一个直销员每天必须按规定做好当日的日清报告,每周必须加当地营销中心参加例会、接受新产品知识培训及销售技能培训等。海尔集团对营销员实行严格的考评制度,每月进行一次综合考评,连续三次被评为最后三名则取消其上岗资格。 在营业面积有限的商场内,能腾出足够大的地方来专营海尔系列家电,对商家来说,无疑是一个挑战。 1995年,上海一些经营海尔电器的商家主动提出建立海

海尔集团营销渠道

渠道管理案例 姓名:连晓丽 学号:200810516

海尔集团营销渠道 海尔是世界白色家电第一品牌,1984年创立于中国青岛,其旗下有冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等产品。现阶段,海尔的目标是创中国的世界名牌,为民族争光。海尔从成立至今,经历了四个发展阶段,分别是品牌战略阶段、多元化战略阶段、国际化战略阶段、全球化品牌战略阶段。下面我结合海尔的发展阶段来介绍它的营销渠道。一、品牌战略阶段这一时期,海尔只做冰箱一个产品。因此,这一时期海尔的营销渠道区域性的,主要依靠商场和店中店销售。随着企业的成长,海尔开始建设自己的品牌专卖店,树立起海尔品牌的知名度和美誉度。二、多元化战略阶段这一时期,海尔从最初只有冰箱向冰箱、洗衣机、电视机等多个产品发展,从白色家电进入黑色家电领域。这一时期,海尔在营销上投入雄厚资金,开始在二三级城市建设专卖店,直至在全国范围内建立起自己的家电专卖店。海尔将国内城市按规模分为五个等级,即一级:省会城市;二级:一般城市;三级:县级市地区;四、五级:乡镇农村地区。在一、二级市场上以店中店、海尔产品专柜为主,原则上不设专卖店,在三级市场和部分二级市场建立专卖店。四、五级网络是二、三级销售渠道的延伸,主要面对农村市场。海尔集团通过自己的销售分公司—海尔工贸公司直接向零售商供货并提供相应支持,还将很多零售商改造成了海尔专卖店。同时,海尔鼓励各个零售商主动开拓网点。 三、国际化战略阶段这一时期,海尔产品批量销往全球主要经济区域市场。因此,在海外市场,海尔直接利用国外经销商完善的销售和服务网络建立经销网,极大的降低了渠道建设成本。现在海尔在31个国家建立了经销网,一共拥有近10000个营销点,使得海尔产品可以随时进入世界上任何一个国家。 此外,海尔面对营销环境的巨大变化对营销渠道重新进行设计,即从产品销售逐步向客户服务销售方式转变,从多层营销渠道向扁平营销多渠道转变。以顾客为导向,把处理与渠道成员之间的关系作为企业营销的核心,以协调、沟通、双赢为基点,与他们结成“命运共同体”,建立长期的、彼此信任的、互利的战略伙伴关系,相互取长补短,信息共享,风险同担,互利互惠。海尔通过组织良好的渠道活动和团队合作,制造商和分销商给消费者提供低成本、差异化的产品和增值服务,对有限的资源进行最大限度的合理配置,进而提高整个渠道的经营业绩,实现了海尔集团总裁张瑞敏在流程再造中强调的“帮助客户成功”的理念。

海尔市场营销策略

海尔集团的的具体营销策略和营销管理:海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下,先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略,2005年底,海尔进入第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段。创业24年的拼搏努力,使海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。2007年,海尔品牌价值高达786亿元,自2002年以来,海尔品牌价值连续6年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌,其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。2005年8月,海尔被英国《金融时报》评为“中国十大世界级品牌”之首。2006年,在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中,海尔集团连续第四年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。海尔已跻身世界级品牌行列,其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。 据中国最权威市场咨询机构中怡康统计:2007年,海尔在中国家电市场的整体份额达到25%以上,依然保持份额第一;尤其在高端产品领域,海尔市场份额高达30%以上,其中,海尔在白色家电市场上仍然遥遥领先。在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域也处于世界领先水平。“创新驱动”型的海尔集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案,实现企业与用户之间的双赢。 截止到2007年,海尔累计申请专利7883项(其中发明专利1736项);仅2007年,海尔申请专利875项(其中发明专利502项),平均每个工作日申请2项发明专利。在自主知识产权的基础上,海尔已参与9项国际标准的制定,其中3项国际标准即将发布实施,这表明海尔自主创新技术在国际标准领域得到了认可;海尔主持或参与了152项国家标准的编制修定,制定行业及其它标准425项。海尔是参与国际标准、国家标准、行业标准最多的家电企业。 在创新实践中,海尔探索实施的“OEC”管理模式、“市场链”管理及“人单合一”发展模式引起国际管理界高度关注。目前,已有美国哈佛大学、南加州大学、瑞士IMD国际管理学院、法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院专门对此进行案例研究,海尔“市场链”管理还被纳入欧盟案例库。 2008年,海尔实施全球化品牌战略进入第三年;随着全球化和信息化突飞猛进,海尔开始了信息化流程再造。海尔通过从目标到目标、从用户到用户的端到端的流程,打造卓越运营的商业模式。海尔的信息化革命,意味着“新顾客时代”的开始。海尔通过流程机制的建立和卓越商业模式的打造,创造和满足全球用户需求。海尔已经启动“创造资源、美誉全球”的企业精神和“人单合一、速决速胜”的工作作风,通过无边界的团队整合全球化的资源,创出中国人自己的世界名牌! 1.海尔集团营销渠道的发展与现状。海尔的营销渠道网络的建设,经历了一个由区域性网络到全国性网络,由全国性网络再到全球性网络的发展过程。发展初期,海尔集团依靠商场销售到店中店、再到建设自己的品牌专卖店,树立起海尔品牌的知名度和信誉度。海尔集团的多元化产品策略以及在营销上投入雄厚资金,使它在全国范围内的家电专卖店得以高效运营。目前,海尔已在全国主要县城建立了自己的品牌专卖店。在城市家电市场,海尔也建立了完善的自控销售网络。海尔根据自身的产品类别多、年销售量人、品牌知名度高等特点,适时进行了通路整合。在全国每一个一级城市设有海尔工贸公司;在一级城市设有海尔营销中心,负责当地所有海尔产品的销售工作,包括对一级市场零售商和二级市场零售商的管理;在二、四级市场按“一县一点”设专卖店。这样,取消了中间环节,降低了销售通路的成本,有利于对零售终端销售的控制和管理。

海尔公司销售渠道分析

目录 一海尔公司及家电行业概况 (1) (一)公司简介 (1) (二)我国家电行业营销渠道发展状况 (1) 二海尔营销渠道模式分析 (2) (一)海尔营销渠道的发展现状 (2) (二)现有营销渠道模式及特点 (3) 1.百货商场家电部 (3) 2.批发商 (3) 3.品牌专卖店 (3) 4.国外连锁超市 (3) 5.国内家电连锁 (4) (三)海尔渠道模式的商业流程 (4) (四)海尔销售渠道的SWOT分析 (4) 1.优势 (4) 2.劣势 (5) 3.机会 (6) 4.威胁 (6) 三新营销渠道设计方案 (7) (一)设计目标 (7) (二)评估影响海尔渠道结构的因素 (7) 1.市场因素 (7) 2.产品因素 (7) 3.公司因素 (8) 4.中间商因素 (8) (二)对现有营销渠道的调整和完善 (9) 1.增强控制渠道的能力 (9) 2.建立战略联盟,解决渠道冲突 (9)

3.规范化合作 (10) 4.构建与完善网络营销渠道 (10) (三)新营销模式备选方案 (10) 1.区域代理与直营零售相结合的营销模式 (10) 2.厂商合作联营销售公司 (11) 3.特许专卖和直营零售与区域代理相结合 (12) (四)评估确定海尔最佳营销渠道 (13) 三新渠道方案的管理与控制 (13) (一)实施应注意问题 (14) (二)营销渠道的管理 (14) 1.营销渠道成员管理 (14) 2.营销渠道中的冲突管理 (15) 3.营销渠道人员绩效管理 (15) 四总结 (16)

一海尔公司及家电行业概况 (一)公司简介 海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。海尔在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司,全球员工总数超过5万人,已发展成为大规模的跨国企业集团,2007年海尔集团实现全球营业额80亿元。海尔集团名牌战略指导下,先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略,2005年底,海尔进入第四个战略阶段—全球化品牌战略阶段。创业24年的拼搏努力,使海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。2007年,海尔品牌价值高达786亿元,自2002年以来,海尔品牌价值连续6年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔旗下的冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌。其中,电热水器占据全国销量第一多年;冰箱产品在2005年科龙公司内部出现问题后,抓住机会,销量一举超过容声冰箱,成为国内冰箱市场占有率最高品牌;海尔洗衣机产品在2004年小天鹅公司内部出现问题后,也借机成功超越,成为国内洗衣机品牌销量最大的品牌,其余产品与行业龙头企业尚有差距。在创新实践中,海尔探索实施的“OEC”管理模式、“市场链”管理及“人单合一”发展模式引起国际管理界高度关注。 (二)我国家电行业营销渠道发展状况 我国的家电行业是在20世纪70年代末期引进国外生产线发展起来的。从20世纪70年代末期到80年代中后期,家电产品的销售渠道模式比较粗放,一般采取区域总经销的方式,生产厂家通过区域总经销商(批发商)、国营百货商场(零售商)这两个环节将商品传递至消费者手中,零售终端几乎全靠国营百货商场。20世纪80年代末期后,随着国营百货商场的发展萎缩,家电专营商场逐渐

海尔市场营销分析报告

海尔市场营销分析报告 海尔的产品及品牌策略 一、产品分类 海尔现有家电、通讯、IT数码产品、家电家居、家居集成、智能家居、软件、、物流、金融、保险、房地产、数字家庭、生物制药、医疗设备的产品类别。 2、产品生命周期 近年来全球家电节能、环保、智能、健康化趋势益加明显,节能、环保、智能、健康的家电成为了家电业发展的必然选择,并逐渐担当中高端市场主角。在我国白色家电的市场保有量还有巨大的提升空间,同时更新换代需求也将进入高峰期。由此不难看出,家电行业发展处于成熟阶段。 三、海尔以质量和创新改变人们的认知 (一)、质量创新 (1)、质量文化深入人心 “海尔创世界名牌,第一是质量,第二是质量,第三还是质量。”早在创业之初,海尔集团首席执行官张瑞敏就旗帜鲜明地提出了这一理念。“对产品质量的尊重就是对消费者的尊重、对自己的尊重”。上个世纪90年代初期,国内产品供大于求,价格战开始风生水起,海尔却率先将ISO9000标准引入国内,构造了系统化的质量管理体系,同时推进服务质量引领行业,海尔自身也完成了从产品质量到服务质量的转变。 (2)、质量管理一丝不苟 图表1 海尔质量管理模式发展图

资料来源:海尔官网 从名牌战略阶段到全球化战略阶段,海尔的质量管理经历了从TQC、OEC再到人单合一T模式的过程。此外,海尔集团还基于“用户永远是对的”这一理念在内部推广了质量改善室模式。目前,海尔在全球拥有8万名员工,产品行销世界165个国家和地区,并且是世界第一的家电品牌,在这一过程中,海尔对质量的高度重视无疑发挥了重要作用。 (二)、服务创新 质量的要求已经从满足标淮转变为满足不同消费者的需求,而且服务质量也要做到星级,“星级服务”、“无搬动服务”、“无尘安装”、“一站式服务”,海尔质量的提升不仅靠产品,更靠全过程、全方位地满足用户需求。海尔投资建立了自己的维修服务体系。因为如果仅依靠别人的网络,很难达到海尔的质量与服务要求。更要紧的是,海尔将会因此失去与用户沟通、了解需求信息的重要渠道。 (三)、品质创新及产品创新 在“零缺陷”的前提下,海尔致力于做到“差异化”,满足消费者的个性化需求。这一理念使海尔与消费者实现“零距离”,在与消费者的直接对话中了解他们最真实的需求,从而针对性的进行创新产品研发,更好的创造用户价值。海尔提供了包括冰箱、电视机、洗碗机、洗衣机、电子设备和能源解决方案,并不断向人们展示领先的创新成果,为人们创造更美好的使用体验。意式三门冰箱时尚的外观

海尔集团的营销渠道剖析

海尔集团的营销渠道剖析 发表时间:2011-04-07T15:38:16.643Z 来源:《价值工程》2011年第3月上旬作者:汤向东 [导读] 本文主要对海尔集团的营销渠道进行剖析。 汤向东 Tang Xiangdong (广东女子职业技术学院,广州 511450) (Guangdong Women's Professional Technical College,Guangzhou 511450,China) 摘要:本文主要对海尔集团的营销渠道进行剖析。全文共分成三个部分,第一个部分主要介绍海尔集团的4个战略管理阶段。第二个部分主要分析海尔集团的营销渠道的现状。第三个部分重点分析海尔集团的伙伴关系型营销渠道。通过本文的介绍,要了解作为我国知名的世界品牌-海尔如何通过建立有效的营销渠道来在竞争激烈的市场上获胜。 Abstract: This paper studies the marketing channels of Haier Group. This paper is divided into three parts. The first part introduces four strategic management phaes of Haier Group. The second part analyzes the status of marketing channels for Haier Group. The third part analyzes the partnership-based marketing channels of the Haier Group. Through this introduction, we can know how Haier Group as the world leading brands of China create effective marketing channels to win in the fierce market competition. 关键词:海尔集团;战略管理;营销渠道 Key words: Haier Group;strategic management;marketing channels 中图分类号:F722 文献标识码:A 文章编号:1006-4311(2011)07-0131-02 0 引言 海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。海尔在全球建立了29个制造基地,8个综合研发中心,19个海外贸易公司,已发展成为大规模的跨国企业集团。海尔集团在首席执行官张瑞敏的指导下,先后实施名牌战略、多元化战略、国际化战略和全球化品牌战略。2009年,海尔品牌价值高达812亿元,自2002年以来,海尔品牌价值连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。经过20多年的发展,海尔集团形成了相对稳定的市场格局,也根据自己的特点建立了适合企业发展的销售渠道。但随着营销环境的变化,尤其是连锁商业的迅速扩张和电子商务的迅速发展,传统的营销渠道模式已经不能适应现代企业发展的需要,因此营销渠道创新势在必行。而在与其他家电企业渠道的博弈中,海尔集团只有创新营销观念,进行渠道创新,才能在竞争中争取主动,实现自身的发展。下面将围绕海尔集团的营销渠道展开讨论。 1 海尔集团的战略管理阶段浅析 1.1 名牌战略阶段(1984年-1991年)发生在1985年的“砸冰箱”事件,是这个阶段开始的标志,1991年获得驰名商标是这个阶段结束的标志。此阶段的特征是:只干冰箱一个产品,探索并积累了企业管理的经验,为今后的发展奠定了坚实的基础,总结出一套可移植的管理模式,并且逐步成长为国内著名的企业和驰名的品牌。 1.2 多元化战略阶段(1992年-1998年)此阶段的特征是:从一个产品向多个产品发展(1984年只有冰箱,1998年时已有几十种产品),从白色家电进入黑色家电领域,以“吃休克鱼”的方式进行资本运营,以无形资产盘活有形资产,在最短的时间里以最低的成本把规模做大,把企业做强。 1.3 国际化战略阶段(1998年-2005年)此阶段的特征是:产品批量销往全球主要经济区域市场,有自己的海外经销商网络与售后服务网络,Haier品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。 1.4 全球化品牌战略阶段(2006年-)此阶段的特征是:为了适应全球经济一体化的形势,运作全球范围的品牌,从2006年开始,海尔集团继名牌战略、多元化战略、国际化战略阶段之后,进入第四个发展战略创新阶段:全球化品牌战略阶段。国际化战略和全球化品牌战略的区别是:国际化战略阶段是以中国为基地,向全世界辐射;全球化品牌战略则是在每一个国家的市场创造本土化的海尔品牌。海尔实施全球化品牌战略要解决的问题是:提升产品的竞争力和企业运营的竞争力;与分供方、客户、用户都实现双赢利润;从单一文化转变到多元文化,实现持续发展。 2 海尔集团营销渠道的现状分析 2.1 海尔分销体系的构建海尔集团通过自己的销售分公司——海尔工贸公司直接向零售商供货并提供相应支持,还将很多零售商改造成了海尔专卖店。海尔也有一些批发商,但其分销网络的重点并不是批发商,而是更希望和零售商直接做生意,构建一个属于自己的零售分销体系。在海尔的营销渠道中,百货店和零售店是主要的分销力量,海尔工贸公司就相当于总代理商,所以批发商的作用很小。海尔的销售政策也倾向于零售商,不但向他们提供更多的服务和支持,还保证零售商可以获得更高的毛利率。海尔的批发商不具有分销权力,留给他们的利润空间十分有限,批发毛利率一般仅有3%-4%,在海尔公司设有分支机构的地方批发商活动余地更小。不过海尔的产品销量大、价格稳定,批发商最终利润得到保证。在海尔的渠道模式中,制造商承担了大部分工作,而零售商基本依从于制造商。 2.2 海尔营销渠道网络的建设海尔营销渠道网络的建设,经历了一个由区域性网络到全国性网络,由全国性网络再到全球性网络的发展过程。发展初期,海尔集团依靠商场销售到店中店、再到建设自己的品牌专卖店,树立起海尔品牌的知名度和信誉度。海尔集团的多元化产品策略以及在营销上投入雄厚资金,使它在全国范围内的家电专卖店得以高效运营。目前,海尔已在全国主要县城建立了自己的品牌专卖店。在城市家电市场,海尔也建立了完善的自控销售网络。海尔根据自身的产品类别多、年销售量大、品牌知名度高等特点,适时进行了通路整合。在全国每一个一级城市设有海尔工贸公司;在一级城市设有海尔营销中心,负责当地所有海尔产品的销售工作,包括对一级市场零售商和二级市场零售商的管理;在二、四级市场按“一县一点”设专卖店。这样,取消了中间环节,降低了销售通路的成本,有利于对零售终端销售的控制和管理。 2.3 海尔渠道模式的商业流程海尔渠道模式的商业流程是:①海尔工贸公司提供店内海尔专柜的装修甚至店面装修,提供全套店面展示促销品、部分甚至全套样机;②公司库存相当数量的货物,还把较小的订货量快速送到各零售店;③公司提供专柜促销员,负责人员的招聘、培训和管理;④公司市场部门制定市场推广计划,从广告促销宣传的选材、活动计划和实施等工作,海尔公司有一整套人马为之运转,零售店一般只需配合工作;⑤海尔建立的售后服务网络承担安装和售后服务工作;⑥对设有账期的大零售店,公司业务人员要办理各

海尔集团的营运资金管理体系

海尔集团的营运资金管理体系 营运资金管理的重要性 营运资金(working capital),是企业经营过程中用于日常运营周转的资金。从企业营运的外在形态上看,营运资金即为占用在全部流动资产上的资金,这是广义上的营运资金概念,Eugene F. Brigham与Scott Besley对营运资金给出了如下的定义:是指流动资产,即公司对于短期资产的投资,如现金、可转让证券、存货以及应收账款;从企业财务策略和融资结构角度讲,营运资金则是指流动资产与流动负债的差额部分,这是狭义上的营运资金概念,也是财务上对营运资金的一般定义。营运资金管理的本质是对流动资产和流动负债的管理,从静态角度看主要是加强对货币资金、应收款项、存货和应付款项等流动资金项目的管理;从企业动态营运过程来看,则是对采购与付款、销售与收款、存货收发存和货币资金收支等业务循环的动态管理与控制。 莱瑞.吉特曼和查尔斯.马克斯维尔曾经对美国一千家大型企业的财务经理们进行调查以了解他们是如何分配工作时间的,调查结果表明:他们在营运资金管理上所花费的时间几乎占到三分之一。可见,营运资金管理作为企业财务管理的重要内容理应在财务理论研究中占据显著位置。然而,营运资金管理的研究相对管理实践却相差甚远。、网络技术的飞速发展和信息化、全球化时代的到来给整个人类社会带来了前所未有的冲击,给企业带来了巨大的商机,也给营运资金管

理带来了巨大的挑战。企业的营运资金管理实践面临着很多新课题,相应地反映在营运资金管理理论中,营运资金管理有很多新问题需要研究,比如:如何进行战略和商业模式(business model)转型;如何重新构建业务流程(business process re-engineering, BPR);如何改进整个供应链(Supply chain)上的物流、信息流和资金流的流动;如何快速获得外部资源,推进电子商务(E-Business)以加快市场响应速度;如何改进供应链管理(supply chain management,SCM)、分销渠道管理(distribution channel management,DCM)和客户关系管理(customer relationship management, CRM);如何提升资金集约管理(treasury management)和国际营运资金管理(international working capital management)等。这些问题构成了当前营运资金管理的研究热点,新的营运资金管理理论和实践创新正在不断形成。 海尔集团营运资金管理体系的构建与运行 1.海尔集团简介 海尔集团创立于1984年,创业27年来,坚持创业和创新精神创世界名牌,已经从一家濒临倒闭的集体小厂发展成为全球拥有8万多名员工、2011年营业额1509亿元的全球化集团公司。海尔集团在首席执行官张瑞敏的领导下,先后实施名牌战略、多元化战略、国际化战略和全球化品牌战略阶段。海尔已连续三年蝉联全球白色家电第一品牌,并被美国《新闻周刊》(Newsweek)网站评为全球十大创新公司。

企业战略海尔集团营销渠道策略分析

★★★文档资源★★★ 摘要:随着全国性家电连锁的迅速崛起并正在成为家电营销的主渠道,传统渠道迅速瓦解,新的渠道模式尚未形成,作为我国家电行业的龙头企业的海尔集团如何清楚地认识渠的发展趋势和结构变化,并采取相应的措施适应或改变渠道,就成为海尔渠道策略的核心问题。通过对家电业营销渠道的现状分析和海尔集团营销渠道的发展与实证研究,对海尔集团营销策略的调整和完善提出了建议,即:创新营销观念;建立战略联盟,解决)商渠道冲突;构建与完善网络营销渠道;控制渠道,增强对新型渠道的博弈能力。 关键词:海尔集团渠道策略分析调整完善 一、研究背景与问题提出 家电行业是目前国内诸行业中竞争最激烈、市场化程度最高的行业之一。经过20年的发展,海尔集团已经形成了相对成熟的渠道策略,而所建立的销售网络也为海尔的高速发展做出了重要的贡献。但随着营销环境的变化,尤其是连锁商业的迅速扩张并口益成为家电销售的主渠道,渠道组成结构转向扁平化,渠道管理中心转向终端市场,渠道成员关系从交易型转向关系型,传统的营销渠道模式已经不能适应现代企业发展的需要,目前家电企业的竞争已经在一定程度上转变为渠道上竞争。而对这种变化,海尔必须调整和完善自身的渠道策略,在新型渠道关系中把握主动,从而实现企业的战略目标。 一、家电业营销渠道的现状及优劣分析 人批量生产的人家电产品营销渠道具有宽阔性和系统性两个基本特点,其渠道网络人致经历了以下四个发展阶段:固定销售渠道阶段(20旧一纪60年代)、网络多元化阶段(1990-1994年)、自建网络终端I价段(1994-1997年)和稳定的市场营销网络I价段(1997年开始至今)。目前,我国家电营销渠道基本有下而儿种模式: 1.白货商场家电部。计划经济时代背景下产生的白货商场家电部曾经发挥了不可替代的作用。作为传统的家电营销渠道,其优势主要表现为:(1)品牌效应。经过儿十年的发展,白货商场家电部在消费者的心目中己形成无假货、质量有保证等方而的形象。(2)资金较为充足。由于白货商场经营产品的种类较多,不同种类产品的淡旺季是不同的,在家电部需要资金的时候,可以从其它部门进行资金的调拨。缺点为:经营机制老化,远没有形成顾客意识。

市场营销 海尔的营销哲学

企业文化包括两个方面内容:企业内部文化和企业外部文化。企业内部文化是指企业全体员工所体现出来的,并对员工行为有影响的经营哲学、企业精神和企业形象;而企业外部文化是指营销人员及其相关人员体现出来的并受其影响的营销哲学、营销理念和营销形象,即营销文化。海尔的营销文化便是由这三方面的凝练而成。首先,海尔的营销哲学体现了老子的无为而无不为的思想。海尔是由张瑞敏带领部下缔造出来的,因此张瑞敏的经营哲学和思想几乎就成了海尔的经营哲学和与营销哲学。张瑞敏常说:“得意不忘形,失意不失态”,这典型地反映了其深受老子无为思想的影响,老子说:…吾有三件宝,一曰慈,二曰俭,三曰不敢为天下先。 海尔营销渠道模式最大的特点就在于海尔几乎在全国每个省建立了自己的销售分公司——海尔工贸公司;同时不论在省会城市还是县级城市海尔公司都建设有自己的分支机构,建立销售渠道与网络。海尔工贸公司直接向零售商供货并提供相应支持,并且将很多零售商改造成了海尔专卖店。在海尔模式中,百货店和零售店是主要的分销力量,海尔工贸公司就相当于总代理商,所以批发商的作用很小。同时,海尔的销售政策倾向于零售商,不但向他们提供更多的服务和支持,而且保证零售商可以获得更高的毛利率。除此之外,海尔模式的批发商不掌握分销权力,留给他们的利润空间十分有限,批发毛利率一般仅有3%~5%,在海尔公司设有分支机构(续致信网上一页内容)的地方批发商活动余地更小。不过海尔销量大、价格稳定,批发商最终利润仍可保证。在海尔模式中,制造商承担了大部分工作职责,而零售商基本依从于制造商。 1.海尔集团营销渠道的发展与现状。海尔的营销渠道网络的建设,经历了一个由区域性网络到全国性网络,由全国性网络再到全球性网络的发展过程。发展初期,海尔集团依靠商场销售到店中店、再到建设自己的品牌专卖店,树立起海尔品牌的知名度和信誉度。海尔集团的多元化产品策略以及在营销上投入雄厚资金,使它在全国范围内的家电专卖店得以高效运营。目前,海尔已在全国主要县城建立了自己的品牌专卖店。在城市家电市场,海尔也建立了完善的自控销售网络 海尔集团通过自己的销售分公司—海尔工贸公司直接向零售商供货并提供相应支持,还将很多零售商改造成了海尔专卖店。海尔也有一此批发商,但其分销网络的重点并不是批发商,而是更希望和零售商直接做生意,构建一个属于自己的零售分销体系。在海尔的营销渠道中,白货店和零售店是主要的分销力量,海尔工贸公司就相当于总代理商,所以批发商的作用很小。海尔的销售政策也倾向于零售商,不但向他们提供更多的服务和支持,还保证零售商可以获得更高的毛利率。海尔的批发商不具有分销权力,留给他们的利润空间十分有限,批发毛利率一般仅有3%一40Io,在海尔公司设有分支机构的地方批发商活动余地更小。不过海尔的产品销量人、价格稳定,批发商最终利润仍可保证。在海尔的渠道模式中,制造商承担了人部分工作,而零售商基本依从于制造商。海尔渠道模式的商业流程是:(1)海尔工贸公司提供店内海尔专柜的装修甚至店而装修,提供全套店而展不促销品、部分甚至全套样 名牌战略阶段(1984年—1991年) 特征:只干冰箱一个产品,探索并积累了企业管理的经验,为今后的发展奠定了坚实的基础,总结出一套可移植的管理模式。 多元化战略阶段(1992年—1998年) 特征:从一个产品向多个产品发展(1984 年只有冰箱,1998 年时已有几十种产品),从白色家电进入黑色家电领域,以“吃休克鱼”的方式进行资本运营,以无形资产盘活有形资产,在最短的时间里以最低的成本把规模做大,把企业做强。

海尔的营销策略分析渠道

海尔的营销策略分析渠道 一、海尔的品牌营销 海尔的策略是将集团品牌划分为企业牌(产品总商标)、行销牌(产品行销商标)和产品牌(产品类别名称)三个层次。从家电的长线 产品考虑,海尔将各类别家电产品统一以Haier总商标统筹,叫做 产品总商标;结合各产品特点,策划确定出产品主题词,以该主题词 为中心,根据品种、型号扩充,演绎出一系列行销商标,如冰箱的 王子系列,分别定位出小王子、小小王子、大王子、双王子、冰王 子和雪王子等产品品牌配合总商标同时推出,最大限度地发挥了Haier名牌的连带影响力,大大降低了广告宣传中的传播成本。 1.海尔的品牌产品组合策略。 海尔在其品种延伸的过程中,还成功地进行了副品牌营销。海尔采取副品牌营销的优点有:1)避免统一品牌的局限,利于产品延伸。 2)利于商品同中求异,便于消费者区别和记忆产品。3)凸显商品个 性和特色。4)为产品未来预留发展空间。5)兼具商品促销功能。6) 构筑新的竞争优势。 海尔从原来只生产冰箱,到现在除生产冰箱外还生产冷柜、空调、洗衣机、彩电、电脑和手机等其他品类的产品,进行了广泛的品类 延伸,从而成为拥有白色家电、黑色家电、米色家电的中国家电第 一品牌。总之,海尔的品牌延伸战略一直坚持着三个原则:一是品 牌延伸要以一定的品牌优势为基础;二是延伸产品与原有产品在技术、销售、产品类别上具有较大的相关性;三是延伸产品必须具有较好的 市场前景,发展到一定规模后,能在同类产品中位居前三名。 2.海尔品牌的渠道组合策略。 (1)采取直供分销制,自建营销网络。(2)采取特许经营方式,建立品牌

专卖店。 海尔设立品牌专卖店的主要目的是通过全面展示产品,提升品牌形象,提高海尔品牌的知名度和信誉度,同时促进产品的销售。 3.海尔品牌的促销策略。 海尔产品定价的目的是树立和维护海尔的品牌和品质形象。 (1)海尔产品定价的策略是撇脂定价。即将价格定得相对于产品 对大多数潜在顾客的经济价值来讲比较高,以便从分额虽小但价格 敏感性较低的消费者细分中获得利润。(2)海尔产品定价的原则:1) 产品价格即消费者认可的产品价值; 2)消费者关注产品价值比关注产品价格多得多;3)真正的问题所 在是价值,而不是价格。(3)海尔市场价格策略是打价值战不打价格战。1)企业形象误区:消费者对品牌形象预期的下降;2)低质量误区:消费者认为您的产品质量低于售价高的竞争者;3)脆弱的市场占有率 误区:低价能买到市场占有率,但买不到市场的忠诚。因此,如果 仅考虑价格,顾客会转向另一个价格更低的产品。 海尔的价格策略从来都不是单纯的卖产品策略,而是依附于企业品牌形象和尽善尽美的服务之上的价格策略。这种价格策略赢得了 消费者的心,也赢得了同行的尊重与敬佩,更赢得了市场。 海尔的定价策略还依托于其强大的品牌影响力,这点在大中城市尤为明显。海尔在每个城市的主要商场,都是选择最佳、最大的位置,将自己的展台布置成商场内最好的展台形象;在中央和地方媒体 上常年坚持不断的广告宣传,这其中几乎全是企业品牌形象宣传和 产品介绍,对于价格则从没“重视”过。正因为如此,“海尔”两 个字已经成为优质、放心、名牌的代言词。 二、海尔品牌营销的借鉴 海尔的星级服务。 如今已由制造业占主导地位的时代变为服务业占主导地位的时代。即使是一个纯粹的制造型企业,它的经营能否成功也与它能否提供

海尔渠道分析

本文研究的是国内最大家用电器生产商海尔的渠道设计的特点,通过在网上查询可以知道海尔的渠道设计如下,并通过对海尔现阶段的渠道研究,在文章末尾提出自己的对海尔优化创新渠道的一些见解 1、海尔分销体系的构建海尔集团通过自己的销售分公司——海尔工贸公司直接向零售商供货并提供相应支持,还将很多零售商改造成了海尔专卖店。 海尔也有一些批发商,但其分销网络的重点并不是批发商,而是更希望和零售商直接做生意,构建一个属于自己的零售分销体系。在海尔的营销渠道中,百货店和零售店是主要的分销力量,海尔工贸公司就相当于总代理商,所以批发商的作用很小。海尔的销售政策也倾向于零售商,不但向他们提供更多的服务和支持,还保证零售商可以获得更高的毛利率。海尔的批发商不具有分销权力,留给他们的利润空间十分有限,批发毛利率一般仅有3%-4%,在海尔公司设有分支机构的地方批发商活动余地更小。不过海尔的产品销量大、价格稳定,批发商最终利润得到保证。在海尔的渠道模式中,制造商承担了大部分工作,而零售商基本依从于制造商。 2、海尔营销渠道网络的建设海尔营销渠道网络的建设,经历了一个由区域性网络到全国性网络,由全国性网络再到全球性网络的发展过程。发展初期,海尔集团依靠商场销售到店中店、再到建设自己的品牌专卖店,树立起海尔品牌的知名度和信誉度。海尔集团的多元化产品策略以及在营销上投入雄厚资金,使它在全国范围内的家电专卖店得以高效运营。目前,海尔已在全国主要县城建立了自己的品牌专卖店。在城市家电市场,海尔也建立了完善的自控销售网络。海尔根据自身的产品类别多、年销售量大、品牌知名度高等特点,适时进行了通路整合。在全国每一个一级城市设有海尔工贸公司;在一级城市设有海尔营销中心,负责当地所有海尔产品的销售工作,包括对一级市场零售商和二级市场零售商的管理;在二、四级市场按“一县一点”设专卖店。这样,取消了中间环节,降低了销售通路的成本,有利于对零售终端销售的控制和管理。 3、海尔渠道模式的商业流程海尔渠道模式的商业流程是:①海尔工贸公司提供店内海尔专柜的装修甚至店面装修,提供全套店面展示促销品、部分甚至全套样机;②公司库存相当数量的货物,还把较小的订货量快速送到各零售店; ③公司提供专柜促销员,负责人员的招聘、培训和管理;④公司市场部门制定市场推广计划,从广告促销宣传的选材、活动计划和实施等工作,海尔公司有一整套人马为之运转,零售店一般只需配合工作;⑤海尔建立的售后服务网络承担安装和售后服务工作;⑥对设有账期的大零售店,公司业务人员要办理各种职务手续。此外,海尔公司规定了市场价格,对于违反规定价格的行为加以制裁。 海尔的伙伴型关系营销渠道分析 1、海尔的伙伴型关系营销渠道的确立“帮助客户成功”是海尔集团总裁张瑞敏在流程再造中着意强调的理念,这也成为海尔在渠道建设中所遵循的原则。当前,海尔的营销环境发生了巨大的变化,传统的金字塔式的分销渠道仅仅作为企业经营的一个环节,承担把产品从生产商转移到消费者的职能,渠道成员之间为简单的交易型的业务客户关系,因而无法营造和维持企业竞争力。鉴于此,海尔对营销渠道重新进行设计,即从产品销售逐步向客户服务销售方式转变,从多层

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