客户终生价值的内涵及应用
客户终生价值的内涵及应用
副标题：
作者：胡登峰陈云来源：《商业时代》2007年第10期人气：795 时间：2007-4-27 17:02:37 进入论坛
内容摘要：客户终生价值（CLV）研究虽然处于发展初期，但是却为企业确立客户关系管理提供了分析思路。本文就客户终身价值对企业战略的影响、客户终生价值的驱动因素和关键成功因素进行了深入的分析，引入了保健因素和满意因素概念，并就客户关系纽带中属于保健的因素和属于满意的因素做了分析，指出企业必须识别客户关系纽带的类型，从而降低客户不满意因素和进而提高客户忠诚度。
关键词：客户终生价值营销战略分析框架关系纽带
史蒂夫·希纳（SteveSkinner）是Peppers and Rogers( 集团)有限公司的主席兼首席执行官，他认为，仔细衡量客户终生价值又给了企业的CEO一个与华尔街争论的新话题，既然进行消费并驱动利润上升的是客户，所以追踪客户价值并预测这项资产的增长是很有意义的。如果一家企业的CEO能对华尔街清晰地陈述该企业的现有客户已经能明显带动企业未来价值的上升，这表明获得新客户对公司持续发展影响不大，那么这家企业的股票就该打更高的市盈率。
如今企业已经不能单纯地用每年的收益率作为指标来衡量企业的价值了，有调查表明，华尔街的高级经理们正在考虑用客户信息和其它的一些新方法来衡量企业的价值。
客户终生价值概念
Roland Rust（2000）认为，客户的终生价值是某机构的客户在其一生中为了享受和使用该机构提供的产品和服务而付出的给该机构的回报总和。从企业对客户所带来的价值来看，是客户整个生命周期中与企业的交易行为给企业带来的净利润或亏损（Berger and Nasr，2002）。客户终身价值本质上是企业与客户之间的长期关系中，基于交易关系给企业带来的净现值（net value）。每个客户的价值都由三部分构成：历史价值（到目前为止已经实现了的顾客价值）、当前价值（如果顾客当前行为模式不发生改变的话，将来会给公司带来的顾客价值）和潜在价值（如果公司通过有效的交叉销售可以调动顾客购买积极性，或促使顾客向别人推荐产品和服务等，从而可能增加的顾客价值）。
我国传统的会计报表是建立在已经发生的交易记录上，有关的财务指标虽然反映了企业的运营情况，但是很不全面，也不能显示未来的盈利情况。企业基于客户的限制、未来价值和流失率等计算客户的价值，并将这些无形资产转化为股东收益数据将具有更重要的意义。
企业客户终身价值的营销战略框架
罗兰·T·诺斯特认为，深入分析一个行业或一个企业的客户终身价值的关键驱动因素，即如何识别行业和其关键客户群的影响价值的关键因素，这样就能对其客户和市场进行响应，提高市场表现。从如何更多的带来企业利益角度来看，应该将资源分配到能对客户终生价值的提升有较大帮助的地方。这样企业必然从战略思想到具体的战略规划和业务流程方面进行有效的设计，从而保证企业能够利用更多的企业内部资源获得更多的客户终身价值。
从客户角度来看，客户之所以选择与某家企业发生业务关系，是因为：它提供了更好的价值；转换成本太高；服务和产品价值是可以预期的。虽然企业可以利用其品牌和优秀的产
品吸引客户，但是从营销实践来看这种为了获取新客户的成本远远大于维持一个老客户的成本，而且通过客户忠诚计划，例如提升转换成本和形成有效的客户需求预期，不仅能够带来对更多原有产品的销售而且还将带来交叉销售的机会。
目前人们对CLV 及相关领域的研究主要集中在三个方面：通过计算客户收益流及客户获取与保持成本及其它相关成本等来建立CLV 模型；提出不同方法来分析现存客户信息，预测未来客户交易的概率值，并通过实验来确定企业应该获取和保留的客户群以及客户长期价值与企业收益间的关系；分析CLV 对企业管理的决策支持作用。
基于这种思想，企业将能根据客户的价值分析，发现更大的增长机会，发现企业在营销到管理的弱点。正如波士顿大学华莱士·E·卡洛尔所说的，客户价值提供了一套营销战略分析框架，通过采用一种基于提升企业长期价值的竞争策略分析框架，来替代传统的基于产品的战略框架。
客户终身价值的关键驱动因素
关系纽带是指客户与企业之间关系的强度，顾客会因为心理、情感、经济等方面的原因而保持与企业之间的长期关系，从而表现为较高的态度忠诚和行为忠诚。关系纽带是通过客户与企业之间的关系满意感、信任感和归属感衡量出来的。李兰德认为，服务性企业与顾客之间可能存在十种关系纽带：法律纽带，主要指由于合同关系导致企业与客户之间的合作关系；经济纽带，指客户缺少必要的某些资源或者说企业给与客户的服务和产品具有经济上的诱惑性；技术纽带，由于产品和服务之间存在技术上依赖关系而存在的企业客户关系；地理纽带，顾客对某种产品获得具有距离上的可获得性；时间纽带，指由于交易时间的制约性使客户只能在某既定时间购买某种服务和产品；知识纽带，指由于客户与企业之间在信息上具有相对应而与企业保持的关系；社交纽带，是指客户与企业沟通的便利性而产生的相互了解和信任关系；文化纽带，指企业与顾客具有更多的文化共同点，在心理和行为上相互认同对方而保持的关系；价值观念纽带，指客户由于各人的价值观而偏爱企业产品和服务；心理纽带，指顾客相信企业能够为自己提供卓越的产品和服务而保持了与企业之间的关系。企业与客户之间可以因为法律、经济、地理、技术、时间因素的影响而结成关系纽带，这种纽带关系或多或少都是因为存在一定的外在压力关系，这种由于压力关系而存在的交易关系，其本身是脆弱的；如果这些外在的压力纽带不存在了，例如合同终止了，则这种纽带关系也随之结束，客户的终身价值也就随着本次合同的结束而结束。知识纽带、社交纽带、文化纽带、价值观纽带和心理纽带反应客户与企业之间的长期关系，是一种内在关系。内在关系远远不是外在的压力关系，这种真实关系是基于信任、尊重、关系、依赖和共享的关系，是客户和企业之间双向交流的结果，而不是外在压力关系单向交流关系，因此在某种程度上可以说外在压力关系解决的好，只是能使客户满意，而内在关系保持的好，不仅仅是满意，而是上升为保健因素，可以推动客户与企业之间相互忠诚和相互协调关系。Liljander(1995) 认为，企业与客户之间增强这种关系强度，才能与客户保持长期关系。这种内在关系能够帮助企业长期地获取客户价值。
企业在客户终身价值分析中，必须能够区分客户外在的压力和内在的压力，仔细分析不同的客户存在不同的压力因素，例如有些客户和企业之间是因为地理纽带关系，对于这类客户在渠道方面的投资可带来满意，并不一定解决客户忠诚问题。因此关注客户行为以及对客户行为做出应有的反应，必然是客户关系管理的核心问题。企业与客户之间相互的忠诚首先就是把企业和客户作为买卖双方，相互视对方为公平和平等的双方，观看双方的态度和行为，看对方对自己的反应和行为是否做出最有利于双方的回报。营销大师Dick·L 曾指出，客户关系管理的投资回报率源自客户行为的分析，而这需要相当长的时间里进行跟踪测量。
客户终生价值的关键成功因素
沃顿商学院吉欧弗瑞·T·波伊斯教授认为，假设在一个有合适关系导向的公司中，跟踪和使用客户的信息就成为关键的成功因素。成功取决于公司如何更好地抽取并管理客户关系信息，然后将其转换为用来改变组织集体如何对客户行动的知识。使用客户信息上的竞争优势，意味着必须通过以下步骤来达到超越竞争对手：
获得客户信息。客户数据包括客户人口统计属性数据和历史交易行为数据，反映了客户和企业之间在产品和服务之间存在的联系要求、期望和继续交易行为的能力，以及基于交易数据本身能够反映出来的流失可能概率。
据企业的需要定义客户终生价值的影响属性。例如在客户关系管理中比较有影响的RFM分析模式就是从客户最近一次购买的时间有多远( R e c e n c y )、客户在最近一段时间内购买的次数(Frequency)、客户在最近一段时间内购买的金额(Monetary)）三个行为影响变量来区分客户。
利用。企业根据需要定义了客户终身价值的影响变量，可以根据重要性、长期潜力和预期需求，来区分客户终身价值大小。
共享。区分了客户终身价值，不是企业的终极目标，企业的终极目标是围绕着客户终身价值制定企业对内对外产品策略、营销策略以及企业内部的运营策略，因此企业内部关于客户终身价值的有关知识以及信息必须在企业内部共享，企业也必须建立起企业组织内部的学习和共享知识的机制。
客户终生价值管理存在的问题
客户数据的收集和整理需要信息系统的支撑，但是目前我国商业银行使用IT技术的时间并不长，信息系统集成性较差，因此各商业银行的个人客户信息往往不完整、不准确，不完整的客户知识/客户信息会引导不正确的决策。客户消费行为越来越高的挑剔性与理智性要求银行必须对其要求快速做出准确的响应，一个既能实时与客户交互、又能提供智能化的IT解决方案的整合的客户数据环境是解决这一问题的基础。当然，随着银行管理流程的改进和老客户个人资料的逐渐丰富，个人信息质量较差的情况将逐步改善。但是就目前来讲，从客户终生价值的角度实现银行价值管理，当前的数据质量还是难以提供充分保证。
客户终身价值作为一种战略思想，目前在我国企业战略执行上也存在缺陷。在企业战略上我国很多企业的管理还处在产业规划管理阶段，主要是集中产业投资方面的战略思考，根本没有回归到超经济竞争中的企业战略思考阶段，即对于在既定产业内如何生存如何获取企业竞争优势问题没有做系统思考，这主要是在战略层面上还表现为产品为中心的竞争战略，而不是客户为中心的竞争战略，在业务层面表现为企业内部组织与外部操作行为的不一致性。在客户关系研究上，也仅仅是理论上探索而没有做行为实践。
在企业操作层面上，由于企业内部政策的不一致导致企业经营上的不一致。在企业内部虽然有些部门，例如营销部门已经认识到关系优势的重要性，已经开始着手进行客户终身价值分析，已经为此做出了大量的市场工作，但是企业的其他部门并没有改变过去的传统做法，例如在激励方式上还是基于产品竞争或者市场占有率的竞争模式，这样必然影响了营销部门的市场策略和企业的终极目标。因此在企业中为了统一的客户终身价值建立关系优势和目标行为的同一性，将直接决定客户终生价值策略在企业内的执行。
参考文献：
1.王卓. 顾客终生价值[J]. 中国乡镇企业，2004(9)
2.温碧燕，汪纯孝，岑成德. 服务公平性、顾客消费情感与顾客和企业之间的关系[M].中山大学出版社，2004
3.邓·皮波斯，马莎·容格斯. 客户关系管理[M]，中国金融出版社，2006
4.费雷德里克·纽厄尔. 客户关系管理为何会失败[M]. 机械工业出版社，2004
(价值管理)价值营销
价值营销 定义：通过分析客户价值，传递客户价值和实现客户价值的整体营销过程。 适用：大客户销售过程 目的：通过对价值的分析，传递和实现，来完成公司既定的战略目标，实现公司的使命－即通过提供客户完美的自动化解决方案，实现客户价值与公司价值的统一。 分析： 1．价值是核心问题，是所有商业过程的核心问题，因此把握价值即把握商业的核心。 2．价值是一个综合问题，所以，需要专项的去分析与制定价值营销的过程； 3．价值的体现需要深入的去挖掘； 4．价值的传递需要方法与工具；
为什么会出现客户总是在压价？ 中国市场的状况简述 第一：由于中国的最终消费者的购买力限制了整体的产业发展，低购买力不能用需要高购买力的产品来满足，这是一个现实情况。 第二：劳动力的低廉导致了客户在设备上的投入比例将会降低，并且中国的企业也缺乏足够的资金去完成大项目的实施，尤其在OEM领域，普遍的行业企业规模较小，市场势力偏弱。 第三：缺乏在研发与技术应用方面的投入，导致产品的相互抄袭，形成同质化严重，最终导致产业发展的恶性竞争，尤其是新入行的公司对游戏规则的破坏导致利润普遍下降，而这又造成一个更加严重的恶性循环。 第四：市场推广能力的低下，这使得我们的客户缺乏市场的推广能力，唯一的手段就是依靠价格战来获取市场，而鉴于第三点，
又不能形成诧异化的市场竞争格局。无法像欧美企业那样形成良好的市场默契，游戏规则被很好的控制，利润被很好的维持。 以上四点是一个普遍存在的大环境，几个因素相互关联，这属于我们所生存的大环境，我们无法等待环境的良性化发展，我们更不可能去改变这个环境。 对于销售人员来说，我们所能够作的是通过价值这个商业核心，围绕这个核心展开销售推广工作。 差异：欧洲客户与中国客户在价格问题上的差异 数据：在欧洲4％的客户首先关注价格，这里需要说明，首先关注价格与关注价格是两个概念，大部分欧洲的客户是首先关注性能，以及服务能力和整体的性价比。 在中国，我们未作统计，但是，根据我们的经验，我们完全可以说，4％的客户首先关注性能。 为什么会出现这种差异？ 纵然是会有很多原因存在，但是，一个不容忽视的重要因素在于，
沉默用户激活及客户价值分析
2014-7-6 13:54:00 沉默用户激活方案 一、几个基本定义： 1.交易间隔：用户的相邻两笔交易之间的交易间隔时长 2.沉默：最大交易间隔时长远大于某一设定阈值 3.活跃：最大交易间隔时长远小于某一设定阈值 4.排秩、秩次：对集合内的值排序，排序后所在的位置即为秩次 5.秩次比：所在秩次占集合元素总数的比值 6.沉默得分：用户沉默的程度得分，用来差异化细分沉默用户群 二、基本分析思路： 1．计算出单个用户的每次交易间隔，以此为基本数据原料进入下一步分析； 2.定义沉默用户的最大交易间隔阈值，以此为标尺，测量各个用户距离沉默的远近及可 能性； 3.计算沉默用户的沉默得分，划分沉默用户等级； 三、计算流程： 1.计算每个用户的历史交易频率F的间隔时长Ti＝｛T2-T1,T3-T2,…,Tn-Tn-1｝ 2.计算每个用户的最后一笔交易距今时长Tr=Today-Recently 3.对集合｛Ti｝及Tr进行排秩，并输出对应秩次{RankT1,RankT2,…,RankTr,…,RankTn} 4．将Tr所在秩次除以该用户总交易次数cF，得出秩次比TrF； ｀算法解释：以用户历史最大沉默间隔为参考，若Tr接近Max{Ti}，则表示该用户已 接近沉默边缘，并极有可能转入沉默状态，反之接近活跃。 活跃0 1 沉默 此处求百分比的目的为：将实际问题数字化，并以量化方式呈现： 若最近一笔消费距今时长排秩比： 等于1，则表示该用户已进入沉默状态； 若接近1，则表示用户靠近沉默边缘； 在0到1之间，表示用户未表现出明显即将进入沉默状态信号； 若接近0，则表示用户靠近活跃状态； 5.将Tr除以Max{Ti}，求得用户沉默得分S； ｀算法解释：以用户历史最大沉默间隔为参考，以数值方式衡量沉默程度： 以得分＝1为界限： 若得分小于1，则表示用户沉默程度较低，且未完全进入沉默状态； 若得分等于1，则表示用户已进入沉默状态； 若得分大于1，则表示用户已进入沉默状态，且沉默程度为S1－1； 若得分远大于1，则表示用户已进入沉默状态，且沉默度为S2－1（即
顾客终身价值
顾客终身价值 顾客终身价值简介 “顾客终生价值”(Customer Lifetime Value)指的是每个购买者在未来可能为企业带来的收益总和。研究表明，如同某种产品一样，顾客对于企业利润的贡献也可以分为导入期、快速增长期、成熟期和衰退期。 每个客户的价值都由三部分构成：历史价值(到目前为止已经实现了的顾客价值)、当前价值(如果顾客当前行为模式不发生改变的话，将来会给公司带来的顾客价值)和潜在价值(如果公司通过有效的交叉销售可以调动顾客购买积极性，或促使顾客向别人推荐产品和服务等，从而可能增加的顾客价值)。 顾客生涯价值的三维结构 品牌管理的中心目标，就是通过占据顾客的心智空间，提高顾客的生涯价值。从狭义来理解，顾客生涯价值（Customer Lifetime Value——CLV）是指一个顾客在与公司保持关系的整个期间内所产生的现金流经过折现后的累积和。从广义来理解，顾客生涯价值是指所有顾客终身价值折现值的总和。企业在品牌管理过程中必须从广义的角度来把握顾客生涯价值。 事实上，顾客生涯价值不是一个单维的矢量。它是一个立体的概念，具有三维结构。 一是顾客维持时间维度。企业通过维持与顾客的长期关系，建立高的顾客维持率，从而获得较高的顾客生涯价值； 二是顾客份额（Customer Share）维度，是指一个企业所提供的产品或服务占某个顾客总消费支出的百分比。要获得最大的顾客生涯价值，不仅需要有高的顾客维持率，更要有高的顾客份额。顾客份额应该是衡量顾客生涯价值的一个重要指标； 三是顾客范围维度。显然企业总的顾客生涯价值的大小与它的顾客范围直接相关。从顾客范围维度出发，要求企业必须清楚它的现有顾客是谁，同时注意开拓潜在顾客①。 分析顾客终生价值的主要步骤 1.收集顾客资料和数据 公司需要收集的基本数据包括个人信息(年龄、婚姻、性别、收入、职业等)、住址信息(区号、房屋类型、拥有者等)、生活方式(爱好、产品使用情况等)、态度(对风险、产品和服务的态度，将来购买或推荐的可能)、地区(经济、气候、风俗、历史等)、客户行为方式(购买渠道、更新、
顾客的价值
顾客的价值 顾客的价值，即顾客购买你的产品给你贡献的利润。一位顾客带给企业的价值要远远超出你的想象。 在一家比萨店，服务员见到顾客进门，心中就会默念，又一个要送我8000美金的人来了，我要好好地为他服务。8000美金，指的就是一位吃比萨的顾客的终身价值。 对顾客价值，营销人不能只从顾客本次购买产品为你贡献多少利润来衡量。要朝前看，看看顾客未来还能为你贡献多少利润。顾客价值包括三个部分：历史价值，过去给你贡献过多少利润；现在价值，现在能为你贡献多少利润；未来价值，未来顾客还能为你贡献多少利润。这就是顾客终身价值。销售工作不能只着眼于一笔交易的达成，更要努力挖掘顾客的终身价值。 在给一家奶粉企业进行培训时，我为经销商算了一笔账。他的产品适用于0～4岁儿童，如果每个儿童每月消费8袋奶粉，4年共消费近400袋奶粉。这就是：让顾客在4年内都购买我们的奶粉。 顾客终身价值体现的是一种精神：和顾客单笔交易的完成，并不是关系的终结，而恰恰是一个开始。企业应该着眼于发展与现有顾客的长期关系，因为忠诚顾客价格敏感度较低，较易产生重复购买，并能为产品开拓新顾客带来口耳相传的效应。保留现有顾客的成本，通常要低于获取新顾客，而现有顾客保留率的增加，通常能比吸引新顾客带来更多的利润。 顾客终身价值告诉我们，企业和顾客保持关系的时间越长，顾客给企业贡献的利润就越多。美国一个调查显示，对工业品而言，第一年从顾客身上得到45美元利
润，第二年可以得到99美元，第三年得到121美元，第四年得到144美元，第五年得到168美元的利润。 顾客终身价值理论，提出了考核销售工作的新标准：顾客保持率和顾客占有率。销售工作做得好坏，不只看你卖了多少产品，实现了多少销量，还要看顾客保持率，就是你与顾客保持业务关系时间的长短。 步骤1：做好研究。永远不要向潜在客户问一个在互联网上花几分钟就能找到答案的问题。你事先对潜在客户了解的越多，找到有助于你将销售向前推进的内容的可能性就越大。 步骤2：问一个探索性的问题。通过提问一个有助于潜在客户理清他或她的想法和思路的问题，从一开始就增加价值。不要挖掘信息；而是将重点放在理解潜在客户的立场上。 步骤3：细心而有意识的聆听。聆听潜在客户的谈话，不去试图设计你接下来将说些什么。贯穿潜在客户的观点去考虑整个情况，而不是自动尝试创造销售机会。 步骤4：提供一次主动确认。永远不去打断对方。重新描述潜在客户所说的话，以确认你真的在聆听潜在客户说话（而不是你心里“必须把生意搞定”的对话）而且你理解了潜在客户在向你讲述的内容的方式。 步骤5：作出适当的反应。清晰有力地向客户返回一个符合其观点的明确回应。这样会建立可信性和一种合作的客户关系，这是协商性销售的核心要素。 步骤6：回到步骤2。进行必要的重复，直到你理解了客户脑子里在想些什么以及客户公司的情况。这里最重要的事情是更多的去倾听，而不是侃侃而谈，但适当的回应同样重要。
联想大客户的终身价值与市场策略
联想大客户的终身价值与市场策略 “20000多个行业大客户，我们用300个客户经理和1000多家渠道商一一锁定。”联想集团副总裁、大客户业务部总经理蓝烨在接受《成功营销》记者专访时表示，“联想大客户这一块，已经占到联想中国PC销售额的1/3左右。” 从2005年新财年开始，联想将大客户业务部设立为单独的业务部门，面向政府、金融、电信等重点行业提供全面的针对性服务。有数据表明，“集成分销”策略经过几个月的运作，已经在大客户市场中发威。联想正从竞争对手那里全面抢回失去的蛋糕。 （一）关注客户“终身价值” “我们内部建立了自己的商机管理系统，我现在每天的工作除了打开电脑看报表的商机分析，就是去访问客户。”在蓝烨看来，联想的大客户策略吸收了惠普、戴尔的优势，并结合了自身的优点，发展成了一套独特的大客户市场运作体系。“我们针对大客户，不仅仅是销售渠道变了，而且是企业各个环节都变了。产品、营销、销售、供应、销售服务，从企业资源这块来看，我们对零散消费者和大客户打造的5个价值链完全不同。 从目前联想推行“大客户市场”策略的手法来看，可以认为其实质就是一种有针对性的的“VIP”模式。这种模式即关注短期利润，更关注长期收益；即关注单笔交易，更注重长期关系。它的核心是挖掘“顾客终身价值”。 同时，联想大客户市场“VIP模式既保障了联想的利益，也顾及了分销渠道的利益，并调动了渠道的积极性。 （二）“VIP模式“的优势 “和竞争对手相比，联想在大客户市场方面有3大优势，”蓝烨强调，“第一是产品品质，第二是服务，再有就是我们的销售队伍和合作伙伴的稳定性。” 首先是产品线区隔。 与针对中小客户市场和家用电脑市场不同，大客户的个性化需求必须用定制服务来满足。而且大客户市场更强调服务增值，有时甚至是整体解决方案的提供。联想针对大客户市场将产品线独立出来，以“开天”、“启天”系列PC和“昭阳”系列笔记本电脑专供于大客户市场。 其次是服务体系的区隔。 在新的客户模式下，联想专门为大客户设立以400打头的服务专线，提供VIP级服务。如对大客户出现的售后服务问题，会挑选最优秀的工程师上门服务，而不是对普通客户那样就近找人。对一些重要的大客户，联想甚至提供“驻点工程师”服务。 除此这外，巨大的服务网络也成为联想大客户的卖点。“我们在全国有3000多个服务网点。在全国50多个城市，能够承诺48小时修好。”蓝烨底气十足“即使是到县一级，也有70%能够做到同城维修。” （二）双重界面锁定大客户 联想夺回大客户市场重要的杀手锏之一就是捆绑式合作带来的稳定与透明。“戴尔的流程、价值链很优越，但人员流动性太大，导致短期行为比较多，”蓝烨这样评价联想与戴尔大客户市场模式的不同，“而我们通过客户经理与代理商的双重界面来锁定客户。” 在联想大客户模式下，客户经理与代理商同时面对客户，但客户经理只
客户价值分析
客户价值分析 客户价值分析就是在理解客户价值内涵的基础上，动态地监控客户价值的发展趋势，为更好地实现客户价值管理提供有效的信息支持。在有关客户价值分析的研究中，最著名的莫过于盖尔所提出的客户价值分析工具，该模型首次出现在盖尔的《管理顾客价值》一书中，尔后频频被引用，几乎成了客户价值分析的标准。在本节中，将重点讨论盖尔的客户价值分析模型。 在《管理顾客价值》一书中，盖尔提出了7种客户价值分析工具，包括：市场感知质量水平；市场感知价格水平；客户价值图；得失（Win/Lost）分析；客户价值分析对照图（Head-to-head Area Chart）；关键事件表；What／Who矩阵。其中，尤为重要的是前三种客户价值分析工具，直接与当今普遍接受的客户价值内涵相吻合。因此，本节将结合有关方面的研究发展动态，重点描述前三种分析工具。 1）市场感知质量水平 通过对客户价值内涵的探讨，我们知道感知质量水平对形成感知价值的重要性。在盖尔的客户价值分析模型中，市场感知质量分析同样是客户价值分析的核心。 根据盖尔提出的模型，对市场感知质量水平的测量主要有三个步骤： 第一步，采用小组调查（Focus Group）或其他形式，召集目标市场的客户（既包括本企业的客户，也包括竞争对手的客户），要求他们列出除价格以外的其他影响购买决策的重要质量因素。 第二步，确定不同质量属性在客户决策中的权重。最简单的方法就是让客户根据各质量因素在决策中的重要性打分，然后再汇集不同客户的看法，形成一套统一的权重。 第三步，选择那些对本企业和竞争对手企业都十分了解的客户（既包括本企业的客户，也包括竞争对手的客户），征询他们对本企业和竞争对手在各质量属性上的评价，然后用客户对本企业每一个属性的评分除以竞争对手相应的得分，得到本企业在各属性上的业绩比率。最后，根据各属性的权重，算出所有质量属性的加权平均值，就可以获得一个总体的市场感知质量水平。 事实上，在某个行业中，每个企业往往都有自己的特色，通常在某个质量水平上处于领先，因此，市场感知质量水平在很大程度上将取决于不同的评价标准和权重体系，说到底就是由客户的感知偏好决定的权重水平。以高档汽车为例，宝马汽车在驾驶性能上首屈一指，而凯迪拉克却宽敞、舒适，凌志汽车的故障率十分低。如果客户看重驾驶性能，则在决策时将赋予其较高的权重。因此，对于不同的目标客户群而言，对质量的感知方式和标准是不同的。客户关系管理的一个重要目的就是区分具有不同感知偏好和特性的客户群，针对不同的客户群采用定制化的策略，全面地满足其要求，实现客户价值的最大化。 2）市场感知价格水平 市场感知价格水平主要用于评估客户对获得某种产品或服务的一种感知付出。在盖尔的模型中，市场感知价格水平也是客户价值分析的重要工具之一。事实上，市场感知价格水平的测评与市场感知质量水平的测评相似，唯一不同的地方是让客户列出影响成本感知的因素，而不是影响质量感知的因素。在获得成本感知因素的基础上，要求客户分别列出不同因素的权重，并评价竞争对手在每一个价格因素上的感知水平。 在某些价格构成要素十分清晰的行业，可能无需评价市场感知的价格水平，但是在大多数行业，评价市场感知价格水平十分重要。表2—3以豪华汽车为例，阐明了如何评价市场感知价格水平。
浅谈对客户价值认识的重要性
浅谈对客户价值认识的重要性 内容摘要 客户对于企业来说是利润的来源，是企业竞争的基础，是企业持续发展的重要因素，而对于企业来说，客户的价值可影响到企业的发展规模，发展状况，发展前景等，每一个好的客户价值养成可以为企业带来可观的利润收益，促进企业的不断壮大，可以说企业与客户之间是相辅相成的状态。 关键词：利润来源发展基础价值体现相辅相成 Abstract The customer is the source of profit for the enterprise, is the basis of competition, is an important factor for the sustainable development of enterprises, for enterprises, customer value can be the scale of development, affect the enterprise's development status, development prospects, every good customer value to enterprises that bring considerable profit, promote the continuous growth of enterprises, between enterprises and customers can be said is the complement of the state Keywords: source of profit development of basic value complement each other
顾客终身价值与新老顾客成本
顾客终身价值与新老顾客成本 所谓顾客终身价值，也就是平均每个顾客终其一身能为公司带来的价值，其基本计算方式为年顾客购买次数，例如10次； 每次的购买金额，例如100元； 公司的利润率（指毛利，因为运营费用为边际成本），咱们乐观一些，例如20%； 顾客平均购买年限，因为我们主要说的是电子商务公司，未来是那么的不可知，假设为3年吧； 那么，顾客的终身价值就是10×100×20%×3=600元 接下来，就可以进行分解了，我们假设，公司想在每个顾客上赚的净利是300元，然后，各种运营费用是100元（这里包括房租啊、人员的工资啊、水费电费啊等等）； 如此算来，就可以用600-300-100=200元，这200元就是用于顾客营销的费用了； 一般来说，我们通常认为发展一个新顾客的成本是让老顾客重新购物的成本的6倍（这是个参考数据，实际上不一定完全准确），那么： 这个顾客3年内购物累计30次，其中作为新顾客购物1次，因为费用是老顾客购物1次的6倍；所以需要×6； 作为老顾客他购物29次； 接下来 200（营销费用）/{（1×6）+29}=5.7元，那就是说，5.7元，是引导老顾客购物1次的成本；5.7×6=34.2元，这是发展一个新顾客的成本； 这么算来，是不是就比较清晰了呢？ 这是标准的情况，假设在这个标准的情况下，有另外一个情况，就是这个公司为了发展，前期不考虑盈利（也就是把那300净利也投入到营销上来，营销费用就从200变成500），那么就是说他可以为发展每个新顾客投入86元，为引导老顾客购物1次投入14元； 广受争议的返点站的问题，如果要考虑的非常清楚，最终的奥妙也就在这里； 首先，其实对于大部分网站来说，返点站是可以为你贡献新用户的，因为你的用户和大返点站的几十万用户的重合率确实太低； 其次，我们可以把给返点站的返点，看成是老顾客维护的成本，在我们的例子中，如果每1个订单付出的成本低于5.7元（在例子中就是等于或低于5.7%的返点比例），那就是有利可图的；当然，可能会存在老顾客营销费用的重复的问题，但终归是可以算出来的。 我一直建议电子商务网站和返点站的合作，前期高佣金，着眼于快速带来新顾客；后期降低佣金，把它作为一个引导老顾客的渠道；其基本理论依据也正在于此。 这里拿一个实际的例子，当当现在给返点站的返点比例是4%，一张订单100元，就是引导老顾客购物1次付出4元，以6倍理论计算，当当的新顾客成本应该是4×6=24元……对当当了解的，可以看看这个数字是不是当当要求的新客成本？ 所以说，虽然当当把佣金降到这么低，大家心里不愿意，但其实是有其道理和必然的，我4年前就知道会有这一天；但是，坦率说，这个4%，对于新客比例较高的一些媒体，就不是很合理了；所以我一直认为，联盟的未来应该是把不同类型份的媒体分开对待的，这是个课题了。 建议电子商务公司的老板，市场的老大们，根据各自的情况，按照这个方法，把自己的各方面数据算算，非常希望能进行分享，来完善这个算法。 最后，插句和主题无关的，咱们假设的这个公司，如果他有20万个顾客，那么他3年的收入就是20万×1000元×3年=6亿元；毛利是1.2亿元；运营费用2000万元，营销费用4000万元，净利6000万元；已经是个不错的公司了。
客户价值分析模型
客户价值分析模型 Kotler (2000)认为关系行销的重心要放在如何和最有价值的顾客建立长期并为公司带来利润的关系，而Morgan & Hunt (1994)更明白点出顾客价值已经成为顾客关系行销的核心基础。如同Wyner (1996)所提，顾客价值已经重新诠释了传统行销的活动：把顾客视为一种资产，评估其未来收益以及成本以决定是否进行行销活动。Wyner (1996)更指出，企业80％的销售利润是来自于20％的顾客，而其余20％的销售利润，却花了公司80％的行销费用。由此可知，如何找出具有价值的顾客，对企业的获利来说是多么重要。而根据Kotler & Armstrong (1996) 所下的定义，具有价值的顾客为「一个未来为公司带来的利润大过于公司花在其身上的成本之顾客」。 顾客价值之计算主要是将顾客在未来数年间之消费金额与相对应之产品成本与维持成本加以扣除，再折现以求得出顾客未来数年净贡献的现值。在这样的理论基础之下，发展出了不少顾客价值分析模型。Dwyer (1989)首先定义顾客终生价值为「由顾客面所预期之利润，减去与顾客相关成本的现值」。此外Sewell & Brown (1990)、Hughes (1994)、Kotler (2000)等学者也分别在不同的假设以及定义之下提出了各自对顾客价值的计算公式，不过大都是在特定的假设以及参数之下所提出的例子。而Berger & Nasr (1998)有鉴于此，试图提出一套有系统的模型计算顾客价值，他们针对Jackson (1985)提出的二类顾客之特色加以整理，对该二类型的顾客之终生价值提出了五种类型的模型。而Hughes (1994)所提出之RFM 顾客价值分析模型不同于其它之方法，此模型利用三种指针：最近购买日(Recency)、购买频率(Frequency)及购买金额(Monetary)，以判断顾客的价值，Stone (1995)更在其研究中利用此模型分析信用卡顾客之价值。因为一般企业的顾客交易数据库中都可以萃取出这些信息，因此RFM 模型可以说是目前企业界最常用的顾客价值分析方法之一。 建立顾客购买行为随机模型以描述顾客行为 根据Ehrenberg (1959)及Colombo & Jiang (1999)对顾客行为之机率分配假设，建立顾客购买行为随机模型，以描述顾客的购买行为。 建构结合RFM 模型及马可夫链的顾客价值分析模型 根据顾客购买行为的改变为马可夫链随机过程，并利用Hughes (1994)所提出之RFM 模型定义顾客购买状态。利用贝氏机率推导顾客购买状态移转机率，根据顾客行为随机模型计算各购买状态下之预期利润进行顾客利润矩阵之估计，最后结合顾客购买状态移转矩阵及利润矩阵，进行顾客价值估计。 进行顾客价值分析模型的数据实证及比较 利用某企业之实际顾客交易数据，进行本顾客价值分析模型之数据实证，并将分析结果和目前业界常用之顾客价值预测方法进行比较。 微积分公司采用的顾客价值分析模型，主要结合顾客购买行为随机模型、马可夫链、RFM 模型及贝氏机率此四个理论或模型所发展而成。首先，建立顾客购买行为随机模型，并根据顾客之历史交易数据估计模型假设中之先验分配参数。此外，利用马可夫链描述顾客购买行为，并且根据Hughes (1994)所提出之RFM 顾客价值分析模型，定义马可夫链中之不同顾客购买行为状态，以建构顾客购买状态之马可夫链移转矩阵及利润矩阵。而最主要的贡献为：根据贝氏机率推导顾客在已观察到前期购买行为状态时，其下期购买行为状态之事后机率分配，并以之估计顾客购买状态移转矩阵之移转机率。此外，依据顾客购买行为随机模型之行为机率分配假设，估计顾客于不同购买状态下之预期贡献利润，以建立利润矩阵。最后，结合顾客购买状态移转矩阵以及顾客利润矩阵进行顾客价值之分析。
如何计算终身客户的价值
【电商会员篇】如何计算你的顾客终身价值 简单的说，顾客终身价值是表示在一段时间内客户利润贡献的平均净值。顾客终身价值常常应用到会员数据库营销策略的发展。这些具体的数据会随着每一段时间而变动，是提供企业营销策略和方法的重要参考。 （一）顾客终身价值表 首先，我们要先说明顾客终身价值表的各项内容，然后才能了解如何计算顾客终身价值，区段分级，实施应用。
图顾客终身价值表 1.顾客数：每一段时间的顾客保留数目。 2.顾客保留率：每一段时间所留下来的顾客，也就是再回购的顾客比率。这可以衡量行销活动所产生的顾客忠诚度。 3.平均消费：每一段时间客户平均的消费金额。 4.总消费金额：顾客数x 平均消费。 5.成本：包含不同行业（产品）的直接成本和变动的行政成本，原则上每年的成本是会下降的。 6.顾客取得成本：取得这个顾客所花费的广告及行销活动费用的加总，然后除以这年的新客户数，这就是顾客取得成本。 7.总成本金额：成本＋取得成本。 8.利润：总消费金额-总成本金额。 9.累积利润：这段时间的利润加上前一段时间的利润。 10.顾客终身价值：累积利润÷顾客数。
（二）计算顾客终身价值的步骤 了解顾客终身价值表的各项内容，接下来提供以下的几个步骤，让行销人员比较容易作为顾客终身价值计算的基础方法： 1.从数据库中，挑选一些差不多成为新客户的会员。 2.依据过去的经验（或者同业的经验），决定一段时间后还有多少顾客会持续购买（回购）。一段时间大多是指一年或半年，这可依据企业的商品生命周期来决定。 3.计算取得这群客户所花费的行销成本。 4.根据顾客终身价值表的内容，计算三个阶段或以上的顾客终身价值。 5.连续执行针对这群会员的营销活动，比对顾客终身价值，观察这些数据的变化。 6.根据顾客终身价值的变化，改进会员分析模型，再次进行营销活动，善用会员终身价值表，提升会员数据库营销的结果。
顾客价值的企业核心竞争力分析
顾客价值的企业核心竞争力分析 随着市场竞争的日益激烈和顾客价值选择的变迁,企业越来越认识到争取 市场、赢得并长期保留住顾客的重要性,这使得处于竞争行业的企业不得不开始重视顾客价值的研究。然而,在企业的实际经营运作中,往往会将绝大部分注意力集中在企业内部的职能过程上,而将顾客当成与企业无关的资源,从而忽视了企业的战略目标,即满足和留住顾客。这种对于顾客的漠视态度使得企业一方面不能正确识别顾客需求的变化,无法开拓新的市场,另一方面也使得原有顾客的满意度下降,失去现有市场份额。结果是企业在激烈的市场竞争中败下阵来。因此,为顾客提供优异的顾客价值是企业竞争优势的根本所在,研究顾客价值对企业核心竞争力的 影响,对于企业的发展具有重要意义。 1.对顾客价值概念的界定 关于顾客价值的研究,兴起于20 世纪90 年代。目前对于顾客价值的定义还没有统一的认识,不过大体可以认为,顾客价值指的是顾客感知价值(Customer Perceived Value) ,是感知利得( Perceived Benefits) 与感知利失(Perceived Sacrifices) 之间的权衡〔1〕。感知利得包括物态因素、服务因素及与产品使用相关的技术支持等质量要素;感知利失则包括顾客在购买时所付出的所有成本,如购买价格、获取成本、交通、安装、订单处理、维修以及失灵或表现不佳的风险。如此一来,提升顾客价值可以经由增加感知利得或减少感知利失来实现。而对顾客价值进行权衡和评价,目的是寻求顾客的真正价值所在,为企业构筑自身的核心竞
争力提供新的途径。构筑与强化核心竞争力是企业生存和发展的必要条件。从表面上看,一家企业的竞争力来自产品或服务的价格与品质,然而能在全球竞争中得以成功的企业,不论是西方公司还是亚洲新兴企业,均有能力发展出类似的成本水准和品质标准,彼此间并无太大差异,无法形成重大的优势,因此,从长期发展的角度而言,一个企业竞争力的强弱,关键取决于该企业是否有能力发掘或培养自身核心竞争力,并在动态的竞争中强化这种专长,通过将这些核心竞争力运用于各种不同的业务之间来发现新的市场机会,以比竞争对手更快的速度占领有利的战略位置。 2.顾客价值与企业核心竞争力之间的关系 顾客价值为企业核心竞争力在企业开拓市场的过程中提供了发挥独特作用的空间 顾客价值概念的提出是社会不断进步、市场经济充分发展的产物,它与以往的大量营销、产品差异化营销以及目标市场营销具有完全不同的理念。由于顾客价值概念的提出,企业的核心竞争力第一次成为企业创造顾客、细分目标市场和造就新兴市场的原动力。企业的核心竞争力、最终客户产品与核心产品在市场中构成了三个相互依托的竞争纽带,不仅可以制造较大的市场赢利空间,同时也为其它市场进入者制造了难以逾越的市场壁垒。顾客价值将企业的核心竞争力作为细分目标市场和造就新兴市场所考虑的第一重要因素。目前很多跨国公司在其创造新的市场需求和新的客户群体的过程中,首先考虑的就是自身核心竞争力能否在现有
商业模式定义与内涵
商业模式定义与内涵 什么是商业模式？ 很多企业，靠80年代的胆大妄为，即“胆商时期”，90年代靠的关系，即“情商时期”，获得了巨大的成功。然而21世纪是X 倍速变化的时代，原来的模式已经无法实现持续成功了。 当内外部环境和客户的偏好发生变化，即商业模式需要变动的时候，他们没有及时地调整原有的商业模式，或者说没有来得及调整就遭受灭顶之灾，壮志未酬身先死。原因是当今时代与企业以前适应的那个时代相比，发生了翻天覆地的变化。当今中国企业经营环境的主要特征表现为以下两点： 1、投资经营环境全面恶化：高成本、低利润、供过于求、同质化竞争、经济一体化、消费者主权 2、产能过剩：现在的中国经济本质上是用明天的产能过剩消耗今天的产能过剩 “一个真正成功的商人，就是在这个非连续性时代，使自己的行动保持内在连续性的人。”---经营哲学家汉迪 企业不仅要在时间维度上敢于颠覆自己过去的商业模式，大胆突破现有市场游戏规则，整合一切创新资源，进行商业模式的破坏性和颠覆性创新，同时还要在空间维度上，对成功企业的商业模式进行扬弃性的学习、借鉴和模仿。 对成功企业商业模式的扬弃，就是要复制“模式的成功”，而非复制“成功的模式”。 任何一种成功的商业模式都有时间和空间上的限制。一个成功的商业模式，从一个企业复制到另一个企业却不一定会成功；今天成功的商业模式，明天却不一定还能适用。 对成功企业商业模式的设计，必须要学会系统思考和框架性构思，而非盲人摸象，只见树木不见森林。 企业必须以客户价值最大化为出发点，以价值整合为核心，系统审视和思考企业的整个商业运营流程，寻找关键创新点并确立创新课题，构思企业整体的创新框架，设计自己的商业模式。 商业模式本质上是客户价值实现与创造的逻辑。它的内涵可以描述为：为实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成一个完整的、内部化的、或利益相关的、高效率的、具有独特核心竞争力的运行系统，并通过最优实现形式满足客户需求、实现客户价值，同时使系统达成持续赢利目标的整体解决方案。 企业内部是一个小系统：产、供、销、研发；企业外部有个大系统：产业链、供应链、产业价值链、银行、政府、媒体等等。 客户价值最大化、内部化或利益相关者、整合、高效率、系统、赢利、实现形式、核心竞争力、整体解决，这九个关键词也就构成了成功商业模式设计的核心环节，这九个要素缺一不可。 “客户价值最大化”是企业制定战略的出发点，是企业一切经济活动的指南和动力源泉。这里的“客户”是广义的客户概念，它有四层含义： 1）客户包括消费者、股东、合作伙伴、员工和社会，其中消费者是主导，只有消费者的价值实现了，后四者的价值才能实现； 2）根据需求不同来确定消费者进而细分市场，而不是相反； 3）不断满足客户需求和给予超值的服务； 4）客户不仅仅是指公司外的，也包括公司内所有创造价值的员工。 衡量公司内部管理是否高效率有两个最直接的指标：客户化——所有的下游都是上游的客户，让下游满足是上游工作的标准，它是建立在流程化管理基础上的；货币化——公司内的各部门和个人创造价值的度是可以考量的，内部关系不是靠行政来调节，而是靠利益来调节。
顾客价值与顾客价值优势分析
顾客价值与顾客价值优势分析 一、顾客价值的涵义 关于价值的涵义,人们的理解千差万别。作为管理学的一个独特分支,营销学主要研究处于竞争中的企业与顾客之间的关系,营销学中的价值主要是指顾客价值( ) 。早在年代初,德鲁克就提出:“营销的真正意义在于了解对顾客来说,什么是有价值的。”在此之后,特别是年代末、年代初以来,随着竞争的不断加剧,越来越多的企业将视角转移至顾客价值,考虑通过价值分析,扩大企业所能够提供的顾客价值。但是,人们对如何理解顾客价值却远未取得一致。概念的不统一往往导致学术讨论上的混乱,不仅不同学者在不同意义上使用同一名词,有时甚至出现同一学者在同一著作中使用同一名词含义也不一致的情形。关于顾客价值的涵义,尚需在理论上做进一步的分析。 科特勒在《营销管理》一书中提出了几个不同的价值概念。他认为, “顾客让渡价值是指总顾客价值与总顾客成本之差。总顾客价值就是顾客期望从某一特定产品或服务中获得的一组利益。而总顾客成本是在评估、获得和使用该产品或服务时引起的顾客的预计费用。”其中,总顾客价值包括了产品价值、服务价值、人员价值和形象价值四个方面;总顾客成本则包括了货币价值、时间成本、精力成本和体力成本等四个方面 。他认为,顾客让渡价值可以用绝对数表示,也可以用相对数表示。“当用相对数来比较供应品时,他们通常被称为价值价格比。” 盖尔在其著作《管理顾客价值》一书中,借助于质量来定义顾客价值。他认为,市场感知质量( ) 是顾客将你的产品(或服务) 与竞争者的产品(或服务) 相比较时的评价。而顾客价值则是对企业产品的相对价格进行调整后的市场感知质量。 和科特勒教授同在美国西北大学任教的安德森教授与在威克森林大学任教的纳路斯教授在其共同的著作《组织市场管理———理解、创造和交付价值》一书中,则将组织市场上
顾客终身价值
顾客终身价值Customer Lifetime Value 中国的企业从围绕产品转而围绕顾客来进行组织设计恐怕是必由之路。以顾客为中心或为顾客创造价值的企业需要一种全新的经营理念：即根据顾客资产（企业顾客的价值）而不是品牌的资产（企业品牌的价值）来经营企业，企业的重点要放到关心顾客的盈利能力、价值能力而不单纯是产品的盈利能力上，尤其是在中国加入了WTO之后。 一、经营中的由盈利到衰亡的过程 以品牌资产为中心的企业常常采用一个称为盈利产品变化表的工具。这张表看起来十分合理，一般包括：（1）评估企业的盈利能力；（2）确定可以接受的盈利水平；（3）砍掉达不到盈利水平的产品项目；（4）返回到步骤（1），重复这个过程。 按照一般人的思维方式，如果企业砍掉了不盈利的产品，它们就不会再损伤企业的盈利能力，而只要那些能赚钱的产品就行了。因此，企业的资源会集中到回报最大的产品项目上。长此以往，企业产品的平均盈利能力会越来越强，企业的整体赢利能力也会越来越强。随着企业经营的不断成功，企业所有的财务指标也会随之上升。但是情况并不是我们想象的这般美好。 二、从品牌资产到顾客资产 所谓顾客资产是指企业所拥有的顾客终生价值折现值的总和。顾客价值不仅仅是顾客当前的盈利能力，也包括企业将从顾客一生中获得的贡献的折现净值。把企业所有顾客的这些价值加总起来，称之为顾客价值。 企业由品牌价值向顾客价值的转变是必然趋势。纵观经济发达地区国家从旧经济向新经济过渡中，出现了五种变化的趋势： ? 1.从实物经济到服务经济的转变-以美国为例，1900年在服务部门工作的工人数的比例大致是30%，到了1970年，这一数字上升到64%， 到1995年上升为77%，而到了2000年，首次突破了80%大关。 ? 2.从交易型到关系型转变-实物经济更多的是以交易为导向的。目前 中国的经济处于这个阶段。管理的重心自然是倾向于吸引顾客（如“推销”、“促销”、“导购”、“打折”等比较盛行），在吸引顾客的竞争中，品牌资产 占据了绝对地位。各企业将品牌价值作为衡量企业优劣的重要标志。 同实物交易相比，服务经济市场的运作是截然不同的。以银行为例，顾客在某家银行开了户头，并时常与该银行发生业务往来。每次交易时，顾客一般不会考虑选择另一家银行。但是，一次不愉快的经历会引发顾客
客户终生价值的内涵及应用
客户终生价值的内涵及应用 副标题： 作者：胡登峰陈云来源：《商业时代》2007年第10期人气：795 时间：2007-4-27 17:02:37 进入论坛 内容摘要：客户终生价值（CLV）研究虽然处于发展初期，但是却为企业确立客户关系管理提供了分析思路。本文就客户终身价值对企业战略的影响、客户终生价值的驱动因素和关键成功因素进行了深入的分析，引入了保健因素和满意因素概念，并就客户关系纽带中属于保健的因素和属于满意的因素做了分析，指出企业必须识别客户关系纽带的类型，从而降低客户不满意因素和进而提高客户忠诚度。 关键词：客户终生价值营销战略分析框架关系纽带 史蒂夫·希纳（SteveSkinner）是Peppers and Rogers( 集团)有限公司的主席兼首席执行官，他认为，仔细衡量客户终生价值又给了企业的CEO一个与华尔街争论的新话题，既然进行消费并驱动利润上升的是客户，所以追踪客户价值并预测这项资产的增长是很有意义的。如果一家企业的CEO能对华尔街清晰地陈述该企业的现有客户已经能明显带动企业未来价值的上升，这表明获得新客户对公司持续发展影响不大，那么这家企业的股票就该打更高的市盈率。 如今企业已经不能单纯地用每年的收益率作为指标来衡量企业的价值了，有调查表明，华尔街的高级经理们正在考虑用客户信息和其它的一些新方法来衡量企业的价值。 客户终生价值概念 Roland Rust（2000）认为，客户的终生价值是某机构的客户在其一生中为了享受和使用该机构提供的产品和服务而付出的给该机构的回报总和。从企业对客户所带来的价值来看，是客户整个生命周期中与企业的交易行为给企业带来的净利润或亏损（Berger and Nasr，2002）。客户终身价值本质上是企业与客户之间的长期关系中，基于交易关系给企业带来的净现值（net value）。每个客户的价值都由三部分构成：历史价值（到目前为止已经实现了的顾客价值）、当前价值（如果顾客当前行为模式不发生改变的话，将来会给公司带来的顾客价值）和潜在价值（如果公司通过有效的交叉销售可以调动顾客购买积极性，或促使顾客向别人推荐产品和服务等，从而可能增加的顾客价值）。 我国传统的会计报表是建立在已经发生的交易记录上，有关的财务指标虽然反映了企业的运营情况，但是很不全面，也不能显示未来的盈利情况。企业基于客户的限制、未来价值和流失率等计算客户的价值，并将这些无形资产转化为股东收益数据将具有更重要的意义。 企业客户终身价值的营销战略框架 罗兰·T·诺斯特认为，深入分析一个行业或一个企业的客户终身价值的关键驱动因素，即如何识别行业和其关键客户群的影响价值的关键因素，这样就能对其客户和市场进行响应，提高市场表现。从如何更多的带来企业利益角度来看，应该将资源分配到能对客户终生价值的提升有较大帮助的地方。这样企业必然从战略思想到具体的战略规划和业务流程方面进行有效的设计，从而保证企业能够利用更多的企业内部资源获得更多的客户终身价值。 从客户角度来看，客户之所以选择与某家企业发生业务关系，是因为：它提供了更好的价值；转换成本太高；服务和产品价值是可以预期的。虽然企业可以利用其品牌和优秀的产
商业银行客户价值研究
商业银行客户价值研究 作者：张进财文章来源：jrw 点击数：459 更新时间：2010-4-1 进入21世纪以来，我国商业银行的同业竞争日趋白热化，对客户资源的竞争已逐渐超越传统的产品竞争和服务竞争，成为商业银行竞争的新焦点。在客户经济时代，现代商业银行经营管理的核心是价值管理。这种新型的银行价值观迫切要求银行转换经营机制，从生存和发展的高度，积极引入客户价值管理理念，培育商业银行可持续发展的竞争优势。 一、当前商业银行客户关系管理中存在的主要问题 （一）忽略了对不同行业、不同客户价值贡献度的分析，导致银行提供服务的成本、风险与收益不对称。由于受行业准则及宏观利率管制等影响，传统银行向优质客户与普通客户提供同样的标准化服务及同样的产品价格，而没有考察服务（或产品）本身蕴涵的经济成本、风险成本及相应的价值回报。由于缺乏合适的价值管理工具，银行只能根据客户资金沉淀量、资信程度、交易频率等因素判断客户优劣，客户对银行的价值贡献度则不得而知，也使银行疏于对市场细分。同时由于银行绝大部分利润来源于数量少的高端客户，与广大的中低端客户比较，银行提供的服务在风险（或成本）收益上极不对称。 （二）经营过程中没有真正树立“以客户为中心”的经营理念，以产品为中心，片面追求业绩指标完成的经营行为仍比较常见。在没有深入分析国家政策、经济周期、客户经营状况等情况下，从完成自身经营任务的角度出发推销金融产品，轻客户营销、重产品推销，轻客户资源开发、重市场竞争的经营行为，既难以满足客户的金融需求，也不利于银行培育客户资源和改进产品设计。 （三）对市场反应不够灵敏，业务流程繁杂。传统银行业务流程的设计是以控制内部风险为出发点，而不是为客户提供最方便的服务。因此客户进到银行办理业务，需要经过多道手续才能完成一项业务，由此造成客户在银行排队及各种不便。以信贷业务流程为例，从客户提出申请到用款需要经历大小近20个环节，有的银行一笔信贷业务的平均处理时间长达两个多月，根本无法满足市场竞争的需要。 （四）产品创新开发机制不健全。银行间同质性产品多，独创品牌少，产品设计与市场需求、客户消费习惯有脱钩现象。产品定价方式单一，难以满足客户日益多样化的金融需求。银行内部按产品大类划分职能，二级分行每一大类产品都有一个职能部室，单独设立一套业务处理程序和业务报表，每一类产品又根据内控制度要求有不同的风险防范制度，业务信息、客户信息不能共享，产生重复劳动，不利于产品的统一管理。 （五）缺乏统一规范的客户信息资料，不利于客户价值的分析筛选。银行业集中了大量的客户数据信息，但由于业务经营上的条块分割、各自为政，导致客户信息不完整，缺乏统一和规范，不同部门之间无法共享客户信息，影响了对数据资源的分析利用。 二、商业银行推行价值管理的措施 客户价值管理是在客户关系管理的基础上，对客户贡献度的深层次挖掘，是关系管理的进一步深化和拓展。根据商业银行价值最大化的目标取向和当前客户关系管理中存在的问题，推行客户价值管理应从以下几个方面着手： （一）引入客户终生价值观念，建立客户贡献度评价体系，科学分析评估客户的价值。“客户终生价值”是指每个购买者在生命周期内可能为企业带来的收益总和。因此，评估客户价值不仅要分析客户当前的价值贡献，而且要分析客户未来时期对银行的潜在价值。银行对客户价值的评估可以从以下方面入手：一是根据银行的实际收入、销售和服务费用等数据建立统一的客户贡献度评价系统，测算银行在某一客户或客户群的收入及支出，并利用统计模型计算客户风险的可能性、严重性和回收率，把这些因素综合起来，评估结果较好的就是银行的高价值客户。二是尝试用客户购买银行产品或服务的时间、金额和购买频率作为预测