海尔集团股份有限公司CIS导入案例
川池集团股份有限公司CIS导入案例（下）
第五部分从CIS到EPIS
形象构建的新命题
企业以强大的形象力介入现代市场竞争是大势所趋。在中国，几千年的历史传统对人们的影响根深蒂固，领导这一特殊的群体必定有神秘的光环。CI战略在西方经济中取得了巨大的成功，几年前，中国引进CI后，也造就了一批企业；随着时代的发展，CI的定义也被赋予新的内容。在中国，企业的领导人对企业的发展起到根本的作用，因此，企业家作为公众形象，对企业形象的确立有着不可替代的作用。在国外，近两年来，以比尔盖茨为首的新企业正全力塑造企业领导人的形象，这种系统，称为“EPIS”，即：Entreprenure Personal Identity System.
国内的海尔-------张瑞敏，海信的普通员工，长虹的倪润峰，杉杉的郑永刚，TCL的吴士宏，美的空调的董明珠，一系列的个人宣传，都是企业在进行“EPIS”，也就是说，是在塑造企业识别，企业形象。这种形象的塑造，对企业有不可估量的作用。
EPIS与CIS一样，同样偏重于企业家形象的视觉识别，比如企业家仪容，仪表，服饰，家居，办公环境，运动，演讲，社交等等。
一、EPIS案例欣赏
1 董明珠的《棋行天下》
董明珠是格力空调市场部经理，空调行业的经销商多为大户，难管。因此，董明珠的刚强个性塑造将对经销商管理十分有益，所以，《棋行天下》塑造了一个刚强的中层干部形象，同时又不缺乏女
性的柔情，引起了轰动。
2 杉杉郑永刚的公众形象
杉杉服饰的成功，在于郑永刚的公众形象。郑永刚频频出现在各商业媒体的封面，频频暴光于电视媒体，对杉杉的整体形象起到提升作用。
3 比尔盖茨的不修边幅
塑造的是电脑天才，工作狂的形象，以引起年轻人的向往，模仿。传达的信息是：你也可以成功，只要用电脑；电脑就是这么普通，随意。
当然，很多国内的企业是无意中实施EPIS，但我们必须有意识地运用EPIS，以期更快地提升企业形象，从而实现企业的质变。
二、川池集团EPIS
1 EPVI系统：
管理形象：严谨，一丝不苟
公众形象：企业家，评酒师，热心公益的政协委员
2 EPMI系统：
与企业MI等同
3 EPBI系统：
自我规划
在当前的规划中，EPIS传播的是“创新，创业”的企业内部信息，以保证企业的凝聚力和有关创新的实施贯彻；市场完善后，EPIS传播的是企业的形象信息，企业的发展信息。
整体形象的塑造通过下列规划来完成：
1 完善的企业家生涯规划；
2 完美的企业家形象设计；
3 识别设计：-------------车
-------------名片{公益活动用，商业活动用，个人交际用}
--------------办公室
--------------网页界面
--------------事务用品
--------------签名
--------------演讲
4 公共形象规划：---------------新闻形象
---------------个人传奇
---------------公益活动形象
---------------运动形象
---------------品酒专业形象
以上的EPIS规划将配合企业形象战略和市场运作在不同时期加以运用。在进行EPIS规划的同时，企业根据管理层的变化，适时推出中层干部的管理形象，以形成企业形象的立体提升。
第六部分川池战略分析报告
前言
二战结束后，美国的大批军官脱下军装，走进企业。由于战后各种生活必需品的巨大需求，他们把战争中的战略思想运用到企业中来。从此，企业的发展与战略指导思想联合起来，形成企业战略。
一大批美国的企业在这场思想创新中发展起来，并成为企业巨舰。60年代，日本引进美国的企业战略，并结合“大和民族精神”运用于企业管理和实践，也取得了巨大的成功。
中国从90年代开始接触国外企业战略思想的理念，但是由于中国缺乏企业战略的土壤-------市场经济，企业战略的实施遭遇了许多挫折；包括长虹，海尔，海信在内的中国知名企业在战略的实施中都有着或多或少的问题。如今，令人欣喜的是，市场经济逐渐形成，川池在企业的机制上有着无可比拟的优越性；川池的领导层具有明晰的战略思维特质。因此，面对纷乱的市场，我们从企业战略的角度导入CIS。
依据企业实情，我们为川池建立了如下的战略体系：
一战略环境分析
二战略分析方法及战略确认-----SWOT分析
三战略态势倾向------运用归零法则
四战略重点
五战略思想
六战略目标
七川池集团企业系统化建设
一、战略环境分析
(一) 白酒的命运。
白酒行业的整体滑坡使得中小企业处境维坚。一方面，白酒行业的第一集团军依靠实力大力实施品牌延伸与品牌繁殖，另一方面，国家对中小企业的扶持力度减弱，这是众所周知的事实。不可避免，白酒行业的洗牌局面正在形成。尴尬是白酒命运真实的写照。酒业的重税使中小企业不堪重负，相应地，对市场的投入，区域的划定自然缩小；行业管理与行业素质的低下迫使白酒走进经营的误区，白酒的命运在诸多不可控的因素中更加不可预测。资源的消耗和相关政策的压制必定会淘汰一批没有品
牌，没有市场，没有管理的白酒，而竞争的局面将在这一次洗牌中走向明朗。白酒第一，第二集团品牌在市场运动中形成，并拥有各自的市场空间。
恶性竞争的后果是企业的资源消耗严重，假如没有新的力量，中小企业的命运堪忧。
白酒行业的消耗战表现在品牌的掠夺式经营，市场的盲目性争夺以及广告的“烧钱”游戏。资源消耗的后果是市场，销售呈几何级衰退，因此，我们不能够抱着“头痛医头，脚痛医脚”的态度来处理经营管理与市场竞争的问题；静止的观点看待市场是错误的，机械的观点看待市场同样有害。市场的无情已经在川池企业的市场化实践中得到证明，因此，走不出当前的怪圈，迈不出整改的步伐，等待企业的将是被淘汰的命运。
我们应该拥有危机意识，甚至抱着危机来面对市场，面对企业的运营。
(二) 中国白酒的竞争状况。
数据显示：中国白酒的消费总量趋向平稳，但是呈现集中的趋势。知名品牌的销售额稳步上升。从这里我们不难发现，一部分中小企业的市场空间被挤占，销量被掠夺。
如同十个人向一个人推销一瓶酒的热闹场面，被围的人只能买一家的，还有九家干瞪眼。怎么办？打吧！打到头破血流，还是得分出胜负。现在的白酒行业竞争犹如战国时代以消耗人力，物力，财力为特征的夺命竞争。厂家拼资源，拼设备，拼广告，拼得结果是：惯坏了经销商，惯坏了消费者。这种的竞争走到了尽头，意味着企业，行业有了一个创新的机会。于是，竞争进入品牌领域，精神领域，可惜，很少的企业意识到这一点，并为新一轮的竞争积蓄力量。
白酒产品的高度同质化意味着竞争的激烈。产品的有限空间迫使企业在营销组合上可运用的元素极为有限。目前，白酒的产品诉求，仅仅在口感进行挖掘，于是，空洞，苍白的诉求充斥着各种媒体；白酒企业在品牌建设，形象战略上的竞争水平很低，这里为我们提供了机会。形象制胜，以形象战略为先导，以品牌战略为辅助，在市场网络建设的过程中把握消费需求，从形象的高度把握市场是我们唯一的出路。
竞争的新阶段要求我们面对市场。从性质上看，硬性竞争已被软性竞争代替；从范围上看，局部竞争将被整体竞争所代替。只有将文化，社会，精神方面的因素融入产品，才会使产品形成前所未有的活力，才能使品牌具备强大的生命，并是竞争力提升到一个崭新的局面------这是整体竞争的优势
所在。
川池是要拼的，不是拼死，而是拼活。如何拼？唯一的拼法是：趁其不备攻其虚，出其不意超其前。白酒同行的虚，虚在哪里？1 形象战略。2 品牌战略。3 企业机制及抗风险能力。超，超什么？超越产品观念，提升到形象，品牌的概念上面来。
从这一层面上，我们企业必须勤练内功，锻造企业的核心竞争力，从战略上进行转型，加以时日，点钱点得头昏眼花的，一定是川池的会计。
(三) 白酒行业的特殊性分析。
中国有几千家酒厂，不知有几家把酒摸透。厂商拼搏的就是无色透明的玩意儿。我们先给酒戴个大帽子--------白酒是传统的，通俗的，矛盾的，畸形的，堂皇的，低调的，消极的大众消费品。
首先，酒不是好东西。酒精中毒，上瘾，酒精肝等等与酒有关的病症，借酒发疯，酒后肇事等等不良社会现象均与酒有关。于是，酒有了不光彩的名声。2000年，河南王英状告白酒行业充分说明了一部分人对酒的观念。
其次，酒是好东西。没有酒，国家的财政收入从何而来？没有酒，许多人的生活乐趣哪里找？各种的社交需要，各种消费人群的消费需求，而且，还有几百万人靠酒吃饭。在几千年的中国文化中，酒文化，酒艺术渊源流长，构成中国文明灿烂的篇章。
于是就矛盾了，国家对酒征收重税，地方政府对酒企业暗送秋波；酒厂想把酒做得多一些，卖得多一些，但是又不能明目张胆，广告法的规定是一个瓶颈。许多企业在宣传上走入了歧路，纯粹的产品概念一再炒作，一些显而易见的产品口感不断诉求，而忽略了品牌形象的塑造。值得注意的是，一些知名企业已经把形象战略灌输于市场的运营中。如“沱牌”“郎酒”等，企业形象与产品形象经过了整合，在市场的运作中迸发出强大的力量。
卖酒，我们还是必须吆喝，但是怎么吆喝，是一件大事，是一个长期的战略。因此，在品牌与形象建设方面，我们川池必须有所突破。
(四) 白酒消费特征。
产品的同质化意味着白酒产品必须在引导消费上下功夫。高度的同质化又使的建立品牌忠诚的难度加大，这就是为白酒的新品牌在市场上各领风骚两三年，形不成长期品牌的原因。现阶段的消费特征：
1 市场化时代来临，消费者的消费空间加大，选择的余地加大，因此，人们更加注重产品的内涵以满足精神需求。个性，生活质量，价值观的多元化，使得消费者十分追求商品的附加意义。
2 市场化时代消费者追求商品的个性化，自我实现的欲望强烈，价值观变化快，追求商品与心灵的高度和谐和共鸣。
3 白酒消费已经成为社交的需求，因此，她是品牌形象消费，是感觉消费。人有两种需求，一种是缺失需求，包括生理，安全，归属，尊重等，一旦满足后，需求的动力就减弱了；不再成为消费的主要动机；另一种是成长需求，包括审美需要，自我实现需要，是一种不断强化的过程。白酒消费属于缺失需求，但我们必须在形象方面满足消费者，在感觉方面刺激消费者，在消费者物质需求满足后，提供一种精神的满足。
4 酒是一种更多地与人们心理，精神，审美，身份，地位，体面相关的特殊软性消费品，因此，我们必须越来越多地赋予酒以人性因素，以期达到与消费者沟通的目的。
(五) 市场环境变化对企业的影响。
市场环境发生了变化，企业的处境也相应地发生了错位。企业的本性是社会性高于经济性。新环境下的企业发生了如下的变化：
1 企业的思维和行为方式，由主体导向变为客体导向为主的二元客体导向。
*主体导向即一切以自我为圆心，根据自己的设想，根据自己的判断，将产品让渡给经销商或消费者。这是卖方市场的产物。
* 白酒已进入买方市场，经销商，消费者可以依据自己的偏好选择产品。
* 客体导向即消费导向。一切以消费者为中心，客户需要什么酒，我就卖什么酒。美国哈佛教授赫伯格说得很生动：“我们一切伟大的设想都没有意义。一切有价值的东西都藏在消费者中间，金库
的钥匙不在我们手上里，在哪里？看，在刚从商店出来的人的脑袋里。”
* 二元客体导向不仅要考虑消费者的需求，也要分析竞争对手的状况。
2 在市场的结构中，白酒的生产商已经由主导地位转变为从属地位。市场由供应商，中间商，消费者构成，经销环节在白酒的销售中占有举足轻重的地位。白酒厂商“成也经销商，败也经销商”的感叹比比皆是，在这里，我们必须拥有非常清晰的市场导向战略和市场信息反馈系统。
3 企业力的转变。企业力由产品力,销售力,形象力构成，只有三种力量达到完美的统一，企业力变成了市场的现金流，物流。
例如：
“我们做多少面包，就卖多少面包”---------产品力的作用。
“我们变着花样卖面包，所以我们卖得多”----------------销售力的作用。
“我们烤了一辈子面包，面包就不再是面包了”----------合力的作用。
4 企业生产力性质的变化。
有形的物化竞争在趋向于高度同质化时，只有谋求无形的精神领域的突破。因此，企业的生产力的性质发生根本的变化，无形资产上升到企业的重要战略层面。
(六) 关于形象消费的论断。
论断的依据：
1 经济体制的转变：计划经济--------市场经济
2 经济形态：短缺，供不应求----------过剩，供过于求
3 市场：卖方------------买方
4 消费：机能消费，强制消费---------形象消费，感觉消费
5 竞争：硬性的资源消耗-------------软性的形象竞争
6 企业机能：经营，利润的机器--------社会性的服务组织
7 观念：主体导向-------二元客体导向
8 产品：原始功能逐步减少，附加意义不断增大。
二、战略分析方法及战略再确认
我们运用分析手段对川池的现状及战略进行分析：
SWOT分析的出发点是每一个企业的战略都应该以己之长，攻敌之短，利用机会，避免威胁。下面我们从川池企业的优势，劣势，机会，威胁四个方面进行具体分析。
1 机会。各种有利于川池酒发展的因素都是我们的机会。
机会一：行业的重新洗牌为企业提供了前所未有的机遇。白酒行业的格局在重新洗牌中将发生巨大的变化，新格局形成后，目前混乱无序的竞争将大为改观。
机会二：市场化进程的加快为私营企业的发展提供了巨大的空间，应该说，在这一点上，川池拥有的机会比目前一些酒业大户多得多。
机会三：白酒的形象消费，感觉消费已经来临。多年来，白酒的市场定位不是走进传统的死胡同，就是陷入苍白的纯产品诉求，消费者在这样的诉求下无法对新产品，新品牌建立起偏好或品牌忠诚。因此，抓住形象消费的商机，事关市场空间的拓展和企业运营的突破。能不能抓住机会，抓不抓得好机会，将是川池二次创业的关键。
机会四：在目前的竞争环境中，众多的酒企业无心，无力或无能谋求企业核心竞争力的提高，陷在产品中不能自拔；我们若是从管理上入手，将很快形成竞争优势/
2 威胁。凡是不利于川池发展的外部，内部因素，都对川池构成了威胁。
威胁一：白酒消费总量缩减，来自知名品牌的竞争压力加大。
威胁二：白酒市场渐趋零散，市场细分越来越细，来自区域市场的有实力的经销商自创品牌越来
越多。势必挤占川池的市场空间。
威胁三：已成型的各种品牌都有各自的市场份额，对川池未来的市场进入形成压力；当川池的知名度起来后，这类品牌定会对川池进行反击。
威胁四：川内的全兴，郎酒，泸州，沱牌，文君，剑南春，五粮液等企业强大的实力以及品牌优势是我们不具备的，在硬件方面，我们一定要敢于投入，以成为形象战略的依托。
3 优势。川池管理层积极思变，谋求形象战略就是我们最大的优势。
优势一：积累12年的原酒酿造经验，为生产优质产品提供了技术保证；
优势二：ISO9000认证的通过为产品的质量有了权威的评价。
优势三：川池管理层年轻，冲劲足，正是创业的好时机。
优势四：通过市场的论证，川池酒的口感，品位，都极具竞争力。
4 劣势。
凡不利于川池的内部一切消极因素就是川池的劣势。
劣势一：员工的素质不高，价值观与职业素养严重错位，区域市场的业务员甚至消极怠工。
劣势二：企业管理的规范化进程较慢。企业实施人本管理是在量化管理的基础上进行的，若没有严格的量化管理，企业管理就倾向于拍脑袋决策。
劣势三：创新意识不强。
从SWOT分析可以看出，对于川池，机会和威胁并存，优势与劣势同在。如何避免威胁，变劣势为优势是我们工作的重点。
战略确认：通过SWOT分析，我们的优势与机会点是一致的，因此，我们有理由实施推广企业形象战略，名牌战略。
三、战略态势倾向------运用归零法则
确定战略方向后，我们将对战略的总体力量进行运筹，以期达到最佳效应。
日本战略学家大前研一的“归零法则”认为：任何一个处于落后，弱势，负数状态的企业，欲进入良性发展阶段，第一步不是进攻，而是自我调整；消除一切负面因素，完全遏止倒退的惯性，认清现阶段的优势，进入一种结束旧阶段，准备进入新阶段的状态，既归零法则。企业从零状态开始发展，效果十分明显。
川池和其他企业相比，明显处于负数状态，匆忙地发动进攻是十分不明智的。处于现阶段的企业应该在内部管理，形象推广，品牌规划上狠下苦功，而不是匆忙地跟风大打广告。当各项战略在市场上形成一定的量，这些量会最终促成企业的质变，完成瞬间一跳的飞跃。
四、战略重点
从以上的分析总结，川池今后的战略重点是：
1 形象战略。
2 名牌战略。
3 推广战略。
4 人才战略。
后三项战略是对形象战略的延伸和补充，所有的市场活动，营销管理都应该提到形象战略下进行。
五、战略思想
1 形象战略思想。川池是服务社会，提高大众生活品质的亲善型企业，川池人以提高大众生活品质为己任；因此，企业形象的具体体现在市场活动上，广告活动上，在这里，我们必须不折不扣地执行VI系统。通过市场活动，不断加强企业形象，产品形象，并累积成品牌资产。
2 客户战略思想。客户是企业的源泉，在客户管理战略中，必须注重人性化，亲情化，使客户乐
于合作，易于合作，并与客户结成伙伴关系，共同发展。在客户的选择上，我们必须注重企业的实际情况，寻找有发展潜力的中小经销商，通过培植，扶持，帮助结成合作联盟。
3 品牌战略思想。大品牌是我们的不懈追求。品牌经营与产品经营不同，品牌是经过孕育，养护与成长后深植于消费者心中的产品。因此，我们产品进入市场的每一个环节，都必须精心设计，不断追求完美，不断追求与消费者的最佳沟通点。
4 信息战略思想。建立良好的信息反馈系统，及时反馈市场信息及竞争对手的状况，有助于决策。
5 人才战略思想。人才是企业发展的发动机，只有不断地引进高素质的人才，企业才会不断进步。
六、战略目标
我们按照兰切斯特市场安全法则提出战略目标。安全法则的内容是：当一个品牌的市场占有率达到26%，品牌处于安全下限之上；占有率达到41%，品牌处于相对安全地位；占有率达到73%，品牌处于绝对安全地位。
我们的战略目标--------以五年计算
1 创立，达成一个全国性品牌，进入中国白酒30强。
2 创造3--5个区域性品牌，3--5个区域样板市场，占有率达到40%----50%。
3 企业全国知名度达到80%
七、川池集团企业系统化建设
企业的业绩是干出来的，怎么干是想出来的，怎么想是看出来的。企业最怕的问题不是干错了，也不在于想错了，关键是你看错了，那问题就大了。从企业管理的本质上说，企业的系统思维对企业的运营起决定性的作用。
我们要力争在以下的方面中作到科学，系统：
企业观念--------市场化经营决策-----------信息化
企业管理--------科学化产品经营-----------概念化
市场管理--------数据化队伍建设-----------专业化
无形资产--------价值化经营资源-----------多元化
企业人才--------角色化企业运行-----------组织化
企业行为--------法律化广告投入-----------专业化
总结
针对川池集团的实际状况，我们力求从现实性，理论性，创造性和可操作性的角度进行分析，以期达到适用的效果。
第七部分川池集团人才战略和激励系统
前文从企业战略管理的各个方面对川池集团进行规划，本篇将从人才战略方面进行探索，以期为企业引进适应市场的人才。川池集团的人才战略思想是：“人才为源”，因此，我们企业目标的达成是建立在人的基础之上。这里对我们提出了很高的要求：引进人才。企业发展中的新旧交替是十分正常的，我们在人才战略，人才储备方面将立足于未来，立足于运动的观点，对川池的全面创新提供高素质，高标准的人才。
一、销售人才的素质要求
1 诚实可靠，认真负责-----------业务人员有一张诚实的脸
-----------永远不要超过客人
-----------客户的事再小，也是大事
2 敬业精神-----------吃得苦中苦
-----------一分耕耘，一分收获
-----------天上不会掉馅饼
3 身体强健
4 产品知识丰富
5 良好的沟通能力
6 团队协作精神
7 洞察和应变能力
8 锲而不舍的精神
9 求知欲强烈
10 危机处理能力
11 服从管理，遵守纪律
销售人才是各项指令的执行者，区域市场阶段性目标的实现者，战斗在市场的最前线，因此，我们的销售人员应该是由企业培养，让他们在市场上锻炼成长。招聘的原则是：
一般员工：人品为重，能力为重，敬业为重；
销售主管：注重协调，管理能力，从销售团队中产生；
高级主管：具备现代营销知识，技能，良好的组织管理能力，客户意识强；能起到培训员工，引导员工的作用；
二、人才选用与招聘程序
明确了我们需求的人才素质，进入人才选用和招聘程序。人才选用可以内部选拔，也可以外部招聘。
为了健全公司的人才制度，集团公司可以设立人力资源部，以便为公司内部提供合适的人才，以
便对各种岗位作出合理的描述，以便对新员工进行系统的培训。
人才选用与招聘程序：
1 面试----------了解员工背景，基本素质
2 笔试----------全面了解员工知识结构
3 培训----------考察员工的各种能力
4 选拔----------综合能力
5 录用，试用
6 试用期考评
7 定级
8 身份复核
三、人力资源培训
1 企业文化培训
2 基本技能培训
3 专业技能培训
4 心态及敬业精神培训
5 在职培训
营销培训是确保营销运作的重要手段之一，它具体表现在：* 营销人员素质的提高靠培训来实现
* 营销人员的专业技能在培训中提高
* 营销人员的晋级是培训的结果
* 培训有助于销售目标的达成
* 培训有助于团队精神的培养
培训的方式灵活多样，岗前培训以集中为主，岗上培训由主管在市场实践中指导，专门培训针对阶段性的问题或一批晋升的骨干专门解决。具体培训计划另行制定。
四、激励系统
使用激励，可以充分发挥企业员工的工作热情，并使企业的凝聚力加强，销售队伍的活力增强。在企业的运营中，激励机制将时时，处处为企业产生效益。
1 待遇，奖金激励。--------有关激励额度由相关部门制定。
2 在维护组织利益的前提下，尽可能满足组织成员的个人需求，可以产生激励。
如：满足下属尊严的需求可以产生意想不到的激励；
给员工一个可以失败的机会，他会更努力工作；
主管充分肯定员工，留有展现才华的空间；
竞争比赛和业绩考核，满足展现才华的要求；
培养和重用，满足机会不断的需求；
树立雄心计划，满足达成目标的需求；
3 关怀激励可以引发工作热诚
4 纪律激励--------纪律内容合乎情理，反之，有负作用；
--------遵守纪律是应该的，只罚不奖；
5 行为激励--------上行下效，主管的表率作用
6 适时激励--------切忌口头许诺，画饼充饥。
第八部分川池企业文化建设
企业文化不是企业的文化娱乐活动。它是企业在经营活动中形成的价值观，经营思想，群体意识和行为规范的总和。也就是说，企业文化综合了视觉识别系统，理念识别系统，行为识别系统以及企业的各种战略和制度。只有所有的规划得到切实的执行和贯彻，企业文化才能形成。
一、企业文化的形成基础
企业文化的形成是一个积累的过程，它在企业的运营中发挥巨大的作用。它具有：
1 教化功能。反映在对员工的各项培训，使员工在企业中找到自己的位置；
2 维系功能。企业的生存和发展，指的是企业文化的存续。企业的资本是外在的，而企业文化是内在的；
3 软件功能。企业文化执行一种行为程序功能，控制着员工的思维和行为；
4 激励功能。
5 阻抑功能。企业文化形成了传统，将对不良的思想产生阻抑作用。
企业文化的建设主要体现在观念的建设上。即：
1 市场观念，营销观念；
2 顾客导向观念，网络建设观念；
3 量化管理观念；
4 绩效检核观念；
5 人才观念；
6 品牌观念；
为什么海尔，海信等企业取得巨大的成功？他们的背后有着强有力的企业文化支撑！企业文化的形成有几种类型：
1 企业创始人或最高领导人创造，造就了企业文化。如海尔，松下；
2 企业对重大历史进程的参与造就了企业文化。如可口可乐在二战的参与；
3 重大事件对企业的影响。如1968年的日本奥运会，精工表的崛起；
4 企业员工创造了企业文化。如台湾的企业；
那么，川池的企业文化从何而来？
二、川池企业文化建设
1 质量观念与品质观念。抓住ISO9000认证的契机，狠抓产品质量，在集团下属酒厂大力贯彻实施品质管理，严格工序，评优罚劣，塑造典型。
2 战略观念和管理风格的形成。
2.1抓住导入CIS的契机，全面贯彻企业核心理念，行为规范，使员工自主，自觉，自立，自制。
2.2 战略思想形成和新管理架构全面发挥作用，优化资源组合，推行目标管理。
2.3 狠抓销售队伍建设，创建全新的营销团队。
3 品牌文化的表现。从产品包装，广告，促销以及公司形象建设上表现出来。
4 导入领导人EPIS ，宣扬创业史，培养第二代创业者。
5 借助培训，职工激励机制和福利待遇传播企业文化。
6 定期举办各种企业内外交流传播企业文化。
7 市场网络形成后，出版《川池快讯》企业刊物，宣扬企业文化。
编后语
企业的CIS是复杂的系统工程，一系列的规划为川池确立了各项战略和操作纲领。在当今的企业运营中，竞争的关键是形象，形象的核心是品牌，品牌的保证是文化，文化的来源是认同，认同的前提是执行。因此，保证执行，保证执行的质量是我们最急切的呼吁。
川池是一家年轻的企业，充满活力，充满生机；我们期待二次创业的激情，我们祝愿川池明天的灿烂，以歌德的一首诗歌作结：
我们站在这里仰望
山巅因为他们高扬
我们站在这里仰望
白雪辉映英雄衷肠
当人们畏怯和期盼
他们毅然前往
当人们嘲弄和发难
他们毅然前往
我们站在这里仰望
高山在为他们歌唱
我们站在这里仰望
英雄踏着白雪登攀
说明：
1、该计划全面导入实施后，川池集团在2000年发生了巨大的变化，一大批职业经理人进入川池集团，产品通过ISO9002质量认证体系，包装获得市场的认可，2000年被评为“中国扬州国际美食节”专用产品；2001年被评为“成都国际美食节”唯一指定产品；2000年集团首次实现销售收入2500万元。形成了扬州、高邮、仪征、张家港、盐城、徐州、苏州、青岛、成都、广州为核心的区域市场网络。2001年预计销量将突破6000万元，为集团的发展打下良好的基础，初步实现了战略转型，使企业从原酒供应商向品牌经营商的平稳过度。
2、在建设市场的同时，集团致力于生态园区的建设，至今已经有“七匹狼”“交杯喜”（五粮液系列酒）以及“文君酒”的姐妹酒“卓女春”落户川池生态酒业园，利用优良的生产条件生产产品。企业进入快速发展轨道。
3、CIS的导入使川池集团的战略目标更加明确，就是依托白酒这一传统产业，大力发展高科技产业。2001年，川池集团于成都高新西区成立川池-中微科技园，开始涉足高科技行业。
4、CIS的导入促进了川池集团的销售管理，短时间内造就了一批拥有丰富管理经验的营销管理团队。
海尔的并购——案例分析
海尔的并购 1、企业兼并的动机有哪些？海尔选择兼并目标的依据是什么？ 答：兼并概念是指两个规模大致相当的企业结合起来将其资产整合成一个实体。兼并前企业的股东或所有者在兼并企业中拥有股份，同时原来企业的高级管理人员继续在兼并后的企业中担任高级管理职位。 企业兼并的目的是为了扩大产品线，使产品多样化，或产业多样化，发展大型世界名牌企业 海尔选择并兼并目标的依据是：海尔采取的是混合兼并，海尔选择的兼并目标一般都有这些特点，企业技术先进，硬件设施完善但管理不善，产品单一负债率高，市场信誉不好的一些中小企业。 2、海尔提出“休克鱼”战略，这种战略的特点是什么？适用于什么情况？ 答：所谓“休克鱼”是指硬件条件很好，管理不行的企业。由于经营不善落到市场的后面，一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市场很快就能重新活起来。海尔在企业经营理念中，用“鱼”来隐喻“企业”。吃“休克鱼”是海尔兼并扩张举措的一种形象的比喻。 这种战略的特点是利用海尔的无形资产——名牌运营，并将海尔集团的文化包括企业的管理思想、观念等，注入到这些被兼并的企业后，使企业能很快的发展起来，并获取利润。正如张瑞敏所说，用无形资产盘活有形资产是通过人来实现的，只有先盘活人，才能盘活资产，而盘活人的关键就是更新观念。 “休克鱼”战略适用于并购那些硬件设施很好，技术较强，但由
于管理不善，没有好的信誉、品牌，致使亏损的企业。 3、海尔在兼并后的操作上有自己独具的特色，如果你是被兼并企业的管理人员，你对它的做法有何评价？ 答：海尔擅长的是管理和开拓市场，而海尔兼并的都是些所谓的“休克鱼”，那么海尔在兼并后的操作无非就是在被兼并企业里将海尔的模式进行复制，主要是复制的是海尔的企业文化，即以文化促经营，企业文化先行的策略。 海尔的这些做法很有针对性，能解决使得企业滞殆的问题。如，加盟海尔的红星电器很快出现了蒸蒸日上的新气象：三个月扭亏，第五个月就赢利150多万元。短短两年时间，海尔洗衣机已成为同行业第一名牌。被兼并的企业在海尔的海洋里自由地遨游、成长。因管理不善而“休克”的鱼被催醒，重新参与市场搏击，如今他已成长为同行业的“巨鲸”! 4、美国麦肯锡咨询公司的顾问毕德士和华特曼的研究结果表明：“最失败的企业就是扩张范围太广的企业”，因此企业在选择进入行业是一定要慎重，对于海尔进入彩电、医药行业你有何看法？行业的选择标准是哪些？如果让你选择，你会选择哪一行业？为什么？ 答：海尔进入彩电行业是市场的要求，也是做大企业的要求，即产品多样化，海尔有自己的品牌优势，有自己的消费群体，有自己的技术团队、销售渠道和销售团队，彩电行业是电器业的一块大蛋糕，进入彩电行业，在获取利益同时可以提升企业知名度。
(完整word版)海尔集团财务战略案例分析
黑龙江财经学院 《高级财务管理》 案例分析 班级会计学-8班 小组成员陈瑞琪.陈征.王艳辉小组成员董庆波.刘砾瞳 小组成员杨晓丽.李艳艳
海尔集团财务战略案例分析 一、案例背景 海尔集团(Haier)是中国大陆最大、也是世界上10大综合家电厂商之一。创立於1984年，22年来持续稳定发展，产品从单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团，在中国市场，海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产品的市场占有率高达33%，海外销售营收28亿美元 海尔的发展历程分为四个阶段：1984年～1990年，内向型发展阶段；1990年～1996年，出口阶段；1996年～1998年，海外投资阶段(在印尼等地投资)；1999年以后，本土化阶段(在美国南卡罗来纳州投资、设计、生产、销售)。 二、案例分析 1.社会因素 创业25年以来，在“真诚到永远”的理念指导下，首席执行官张瑞敏带领海尔集团在快速发展的同时，一贯积极投身社会公益事业，用真情回报社会，以海的品格年复一年地为社会默默地奉献：1993年开始海尔投资制作了212集的动画片《海尔兄弟》；1994年海尔开始投资参加希望工程，在莱西援建了第一所海尔希望小学，从来拉开了援建海尔希望小学的序幕以及各种活动。海尔集团先后被云南团省委、青岛团市委、希望办授予“希望工程贡献奖”和“社会的海尔”等奖项。同时，在广大消费者心目中也建立了良好的企业形象。 2.政治因素 自1978年改革开放以来，中国的经济腾飞发展，国家各级政府机构对于经济企业的发展机遇了许多较开放优惠的政策，改变了重农抑商的政策，促进了商业的发展，许多落后的商业思想观念逐渐被西方发达国家的先进的商业思想所取代，国有企业、集体及民办小厂也随之经历了一系列大刀阔斧的改革，有许多亏损严重濒临破产的厂子因此而起死回生，而海尔集团正是在这种机遇下发展壮大起来的。 3.经济因素 2008年，海尔品牌价值高达803亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续7年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。2008年3月，海尔第二次入选英国《金融时报》评选的“中国十大世界级品牌”。2008年6月，在《福布斯》
海尔转型案例分析
海尔转型案例分析 --陈秋宏、张莹莹、陈枭飞、兰川1、变革的原因--适应互联网时代 ·企业的互联网思维：零距离、网络化--企业需要将与员工、合作方的博弈关系转为合作共赢的生态圈 ·企业与用户之间、企业与员工之间（员工能在第一时间了解用户的需求，所以员工需要自主权）、企业与供应商（供应商需要参与到设计中来） 企业的互联网宗旨：用户体验--从用户被动接受产品到用户主动参与全程体验，企业必须以创造用户全流程最佳体验为宗旨。 2、进行了哪些变革 （1）组织机构：中控式→分布式（扁平化、网络化、没有中心） 倒三角、自主经营体 按矩阵方式划分的功能模块→平台（大平台套小平台，小平台长出小微物种，丰富整个海尔生态圈） （2）战略：正式实施网络化战略（封闭的传统企业组织→开放的生态平台；与上下游的关系从零和博弈→利益共享） 提倡创客文化，鼓励员工利用海尔资源内部创业 （3）中间商→巨商汇（通过一个互联网平台来管理经销商及小卖家） （4）将O2O彻底打通，让互联网成为线下交易的前台（线上线下博弈→线上线下融为一体） 3、变革带来的好处和潜在的风险 好处：资源得到更好的利用、员工积极性得到提高、小微公司直接面向整个市场，能减少部门间的摩擦力，对顾客的需求反应更及时，满足互联网时代的要求 风险：主要产品的市场份额有所下降（海尔转型时，竞争对手全力以赴打市场）业绩风险：为了保证库存不折价，就必须把周转速度加快，就必须有订单、保证订单与工厂直连，如果订单是假的，就可能造成产品积压，就会有库存折价。 小微公司长大反向整合（如雷神等获得发展之后远离海尔）
4、新的组织结构图 张瑞敏告诉记者：海尔现在只有三类人--平台主、小微主、创客
案例分析海尔基于流程再造的组织结构创新
案例分析海尔基于流程再造的组织结构创新 海尔集团创立于1984年，17年来以年均增长78%的增长速度持续稳定发展，已发展成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。产品从1984年的单一冰箱发展到如今的拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的86大门类13000多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。2001年，实现全球营业额602亿元，实现出口创汇4.2亿美元，同比增长50%，是中国家电行业的第一名牌。其首席执行官张瑞敏曾先后登上美国的哈佛大学、沃顿商学院和哥伦比亚大学讲台，纵论“海尔圣经”。 在海尔的发展进程中，其组织结构也在不断调整，大的调整一年会有一两次，小的就更不必说了。张瑞敏认为，一个企业应建立一个有序的非平衡结构，一个企业如果是有序的平衡结构，这个企业就是稳定的结构，是没有活力的，但如果一个企业是无序的非平衡结构，肯定就是混乱的。我们在建立一个新的平衡时就要打破原来的平衡，在非平衡时再建立一个平衡。 海尔最早的组织结构是直线职能式结构，后来是矩阵结构，第三阶段就是市场链结构，其组织结构变迁如图1所示。 直线职能制结构就像一个金字塔。下面是最普通的员工，最上面是厂长、总经理，它的好处就是容易控制到终端。直线职能制结构如前所述，在企业小的时候，“一竿子抓到底”，反应非常快。但企业大了以后，这样就不行了，最大的弱点就是对市场反应太慢。这种结构在海尔发展的初期起了很大的作用，当时海尔内部局面混乱，纪律涣散，员工素质低，如果不采用这种组织结构，张瑞敏的领导魅力无法展现，海尔无法发展。到1996年，这种结构在海尔发展到了顶峰，于1996年海尔开始实行事业部制。其组织结构如图1所示。 这是一种分权结构的运作形式。在企业运作方式上，海尔集团采取“联合舰队”的运作机制。集团总部作为“旗舰”，以“计划经济”的方式协调下属企业。下属企业在集团内部是事业本部，对外则是独立法人，独立进入市场经营，发展“市场经济”，但在企业文化、人事调配、项目投资、财务预决算、技术开 发、质量认证及管理、市场网络及服务等方面必须听集团统一协调。用海尔人人都熟悉的话说，各公司可以“各自为战”，不能“各自为政”。张瑞敏说，集团所要求的，你必须执行，有问题我来负责，我来订正，你可以提出建议，但绝不允许阳奉阴违。这正如前所述，实行事业部制，必须要有一个强有力的“中央”。 随着海尔的壮大，张瑞敏发现海尔染上了“大企业病”，反应迟钝，效率低下，企业由上到下都是行政隶属关系，一级传递一级，集团是决策中心，事业部是利润中心，分厂是成本中心，班组是质量中心。结果，所有的人只面对上级，都没有面对市场，没有责任对整个过程负责，各司其职，根本无法对大规模企业灵活管理。在1998年9月8日的会上，海尔多年来的直线式“金字塔”管理结构彻底动摇，海尔人对此结构提出了质疑。经过一段时间的酝酿，于1999年3月，海尔开始动组织结构的第一刀：把“金字塔式”的直线结构转变成矩阵结构的项目流程。这种结构仍然保留了所有的事业部和事业部的研发、采购、销售等完整的业务流程，但是集团的整个管理职能不再是程序化的由上到下的统一指令，各个事业部不再各自为政。他们会因为项目而发生关联，事业部包揽全部业务流程的权利被肢解。
海尔案例分析
海尔案例分析 海尔集团创立于1984年，创业26年来，坚持 创业和创新精神创世界名牌，已经从一家濒临倒闭的 集体小厂发展成为全球拥有7万多名员工、2010年 营业额1357亿元的全球化集团公司。海尔已跃升为 全球白色家电第一品牌，并被美国《新闻周刊》 （Newsweek）网站评为全球十大创新公司。 海尔要创造互联网时代的世界名牌。互联网时 代世界名牌的特点是能快速满足用户的个性化需求，企业需要大规模定制而非大规模制造。海尔抓住互联网的机遇解决这一挑战，积极探索实践"人单合一双赢模式"，通过"倒三角"的组织创新和"端到端"的自主经营体建设，实现从"卖产品"到"卖服务"的转型，创造出差异化的、可持续的竞争优势。 引领潮流的研发优势——海尔累计申请专利1万多项，居中国家电企业榜首，并率先实现国际标准的零突破。海尔累计已经参与了61项国际标准的起草，其中27项标准已经发布实施。海尔通过标准输出，带动整个产业链的出口。 零距离下的虚实网融合——海尔在国内市场有强大的市场营销网络优势，并与互联网进行充分的融合，以"零距离下的虚实网融合"创出第一时间满足用户第一需求的竞争力。"虚网"指互联网，通过网络社区形成用户黏度；"实网"指营销网、物流网、服务网，第一时间送达用户满意。因此许多世界名牌将他们在中国的销售全部或部分委托给海尔；海尔也通过他们在国外的渠道销售海尔产品，形成了资源互换，加快了海尔进军世界市场的步伐。 零库存下的"即需即供"——改变传统企业以产品为中心的发展模式，实施以用户为中心的即需即供大规模定制，实现了"零库存"和"零应收"。在流动资金零贷款的基础上，海尔CCC（现金周转天数）达到负的10天。 在未来发展中，海尔紧扣住物联网时代的需求，将U-Home（智能家居）集成作为重点，掌控专利标准的话语权，进一步发展全球营销网络创造更多的用户资源。同时，以"三位一体"的本土化模式整合全球研发、制造、营销资源，创造全球化品牌。 海尔在发展的同时积极履行社会责任，援建了128所希望小学和1所希望中学，制作了212集儿童科教动画片《海尔兄弟》。海尔是2008年北京奥运会全球唯一白色家电赞助商。
案例海尔集团的国际化经营
案例海尔集团的国际化经营 一．海尔集团概况 海尔集团是以电冰箱、冷柜、空调、洗衣机、电视机、电热水器等为主流产品，兼营房地产、信息产品、金融投资、生物工程等业务的产品多元化、经营规模化、市场国际化的大型企业。1999年海尔集团实现销售收入268亿元，其中工业收入212亿元。目前集团下设企业100多家，产品包括42大门类8600多个品种。电冰箱、冷柜、空调、洗衣机、电热水器、吸尘器等产品市场占有率均居全国首位。 在国际化战略的指导下，目前海尔出口国家和地区达87个，1999年出口创汇亿美元。除出口业务以外，海尔的对外直接投资也取得了长足发展，先后在南斯拉夫、菲律宾、印度、马来西亚、美国等地投资建立海外生产基地，在东京、阿姆斯特丹、洛杉矶、硅谷、里昂、蒙特利尔建立海外设计分部，专门开发适合海外消费特点的家电产品。 二．海尔集团的国际化发展过程 海尔从最初的引进国外技术设备开始，逐步发展到产品出口和对外直接投资，其国际化程度在不断提高。其国际化发展过程可分为三个阶段。 1．引进外国先进技术，实施名牌战略（1984-1991年） 20世纪80年代初，中国家电行业冰箱厂蜂拥而起，海尔集团的前身青岛电冰箱总厂濒临倒闭，管理混乱，缺乏竞争优势。为摆脱亏损，取得有利的竞争地位，青岛电冰箱总厂决定引进世界上最先进的电冰箱生产技术，生产世界一流的冰箱，创冰箱业的中国名牌。1985年，青岛电冰箱厂与原西德利勃海尔工程有限公司签订合同引进利勃海尔电冰箱散件，生产琴岛—利勃海尔电冰箱。这一阶段，海尔狠抓质量管理，1988年获得了中国冰箱行业历史上第一枚国家级质量金牌，标志着名牌战略初步成功。1992年，海尔获得ISO9001质量体系认证，成为中国家电行业第一个通过此项认证的企业。 2．相关多元化发展战略（1992-1998年）
海尔发展之路案例分析
“海尔的发展之路”案例分析 问题一：你如何看待海尔从“质量高于利润”向“服务高于 利润”的战略转移？ 1.海尔的质量高于利润战略向服务高于利润战略转移是一项顺着时代的发展而发展的战略。这两个战略不冲突且并列存在与企业的管理战略中。 2.海尔的发展起步是引进德国的生产技术而发展起来的，而在那个阶段，张瑞敏认为把好质量关是关键，以质量管理为核心做好制度建设，营销战略。品牌工程，并且建立海尔在电器届的控制力与影响力。所以，在张瑞英看来。有缺陷的产品就是废品，不打价格战，只打价值战。 3.现在的形势渐渐的发生变化，随着国家对外开放政策的推行，本国市场的开放，国外的高端技术越来越多，竞争者也大量流入，这样一来，海尔的高质量和技术已经没有了竞争优势。所以海尔根据时局变化，在分析市场变化的基础上推出了服务高于利润的战略，海尔以客户满意就是我们的工作标准为服务理念，尊崇服务的差别化，情感化，一致化，期待从另外一个方面加强自己的产品竞争力，任何一个企业都必须跟着时代的发展改变发展战略。不断发展创新的企业是最牢固的。换个角度来说，转换战略也是不得已之举。但是转换不代表更换，所以我认为海尔转换战略的做法是正确的。 问题二：你认为海尔的核心竞争力是什么？激烈的市场竞争对企业的核心竞争力提出了什么新的要求？
1.海尔的核心竞争力：高质量赢得的“名牌战略”、引进国外先 进技术，以“起点高”的优势弥补“起步晚”的劣势、“用户永远是 对的”、“用户就是我们的衣食父母”的服务理念和“高标准、精细 化、零缺陷”的星级服务理念以及“售前、售中、售后”的星级服务 内容，最重要的是企业的不断创新，不断扩展自己的产品。 2.激烈的市场竞争对企业的核心竞争力提出了什么新的要求？ 首先，要有优质的产品并且价格要合理，当今社会人们的生活水 平提高了，人们对产品的质量要求也提高了，对于一个高质量的产品， 价格哪怕稍高一些也会为人们所接受。 其次，优质的服务，优质的服务是让顾客买下我们的产品的重要 因素，态度良好的讲解，优质的售后可以让人们放心地买下产品，不 会让顾客担忧买后产品若出现故障无人管理的状况，因此售后现在也 成了人们选择产品品牌的重要因素。然后，低成本，现今社会高科技 产品盛行，价格也越来越低，因此企业必须要有低成本战略菜呢部分 保障公司的利益。 最后，也就是最重要的一部分，就是企业必须不断创新、不断改 进自己的产品。众所周知，如今不仅市场竞争激烈，产品的更新换代 也是十分快的，因此要想在激烈的市场中站住脚就必须不断创新、不 断更新产品。 问题三：你如何看待海尔的多元化扩张？ 1.按照海尔CEO张瑞敏自己的总结，海尔的战略分为三个阶段，其中第二阶段是91～98年期间的多元化产品战略，按照“东方亮了再亮西方”的
日本CIS案例分析
马自达公司CIS战略 简介 日本在50年代中期从美国引入现代工业设计，在70年代实现了国民经济的起飞。 在日本企业界，马自达公司第一个设计开发和导入实施企业识别系统。70年代以来，马自达公司扩展了设计开发中心。大力推进新产品总体设计和批量产品生产设计，以大曲率曲线和小圆弧过渡相结合的设计方式，进一步更新和完善楔型设计。一方面，大幅度减少穿越车底的气流及其逆向运动所造成的阻力和坚向运动所造成的振荡，更加显著地改善了汽车在高速行驶时燃油的经济性、安全操纵的稳定性、安全的可靠性。 另一方面，动态地突出全车线条、立体、色彩的对比和变化，强化和深化全车刚劲坚挺的风格美和灵巧自如的神采美。马自达公司还把新的设计方式延伸到汽车发动机、轮转机械以及车内空间等各个方面。马自达公司原为东洋工业公司，长期沿用以原始人松田重次朗命名的松田牌商标。商标是个圆环，中间为松田英语译名字首字母m.m 的两根边线延伸。与圆环相接，常常使人误识为hn。这就严重影响了企业及其产品的知名度和销售额。从1975年起，马自达公司公司决定逐步导入企业识别系统，实施企业形象战略。1984年5月，企业员工和社会公众全面地认同了企业识别系统。也就是全面地认同了企业识别系统所表现和展示的企业生产经营独特的发展战略、行为规范、运行实态。于是，东洋工业公司正式改名为马自达公司，并实行以下战略。第一，切实加强企业识别系统的开发和管理。马自达公司从一开始就专门成立了CI行动委员会，以总经理为主任，各部门和所属企业负责人为委员，决定和处理有关重大问题。行动委员会下设9人筹划小组，由行动委员会委员、企业策划部长为顾问和各类专业人员为成员组成，主持有关日常工作，CIA行动委员会授权委托一流水平的日本帕奥斯设计公司代理企业识别系统的设计和导入，马自达公司把规范编制的企业识别手册作为企业基本的规章制度和培训教材，并且通过全员培训，逐步地把企业识别系统推广和应用于企业经营的各个方面和整个过程之中。第二，精心地设计开发企业识别标志。 企业识别标志的专用品牌标准名称为MAZDA，不但明确地指称了企业，而且明确地指称了企业生产经营的所有产品，MAZDA既是原商标名称松田的英语同音译名，又是西亚创造之神马自达公司的英语同音译名。西亚是人类文明发祥地之一，西亚文明在世界上较早地开发了铁器以及利用牛畜力的交通工具。阿弗拉?马自达是西亚文明的创造之神，在西亚诸神中至高无上，代表了智慧、理性、和谐，阿弗拉（Ahura）的原义就
信息管理学案例分析海尔
信息管理学案例分析海尔1《信息管理学》试题 一、选择题(每小题2 分，共20分) 1、信息论的创始人是( )。 A 香农 B 霍顿 C 钟义信 D 哈特莱 2、20 世纪初，法国工业家( )在其著作《工业管理与一般管理》中提出，管理具有五种职能，即计划、组织、指挥、协调和控制。 A 达文波特 B亨利?法约尔 C 斯特洛特曼 D 瑞克斯 3、按计划的明确性分类，计划可以分为：综合计划和() A 具体计划 B 中期计划 C 指导性计划
D 专题计划 4、( )，是一种旨在改善企业与客户之间关系的新型管理机制，它实施于企业的市场营销、销售、服务和技术支持等与客户有关的领域。它既是一种概念，也是一套管理软件和技术。 A CRM B SRM C SCM D BPR 5、( )是组织中的最高信息管理者，直接对CEO 负责。 A CSO B CIO C CAO D CRO 6、管理中的控制信息可以来自系统的输出结果，也可以来自过程中，或者来自系统的输入及主要扰动量的变化，我们把第一种称为( )；第二种称为( ) ；第三种称为( )。 A 后来控制,同期控制, 前馈控制 B 返回控制,同期控制, 提前控制 C 反馈控制,同期控制, 前馈控制 D 反馈控制, 同期控制,提前控制
7、EDI 系统包括( )三部分构成。 A 计算机、人、通信网络 B 软件、硬件、通信网络 C 操作系统、硬件、通信网络 D 操作系统、CPU 、通信网络 8、上个世纪末，我国从国际信息化发展态势和基本国情出发，确立了信息化建设的重点工程，即( )——“三金工程” A “金农”、“金关”、“金卡” B “金桥”、“金税”、“金卡” C “金网”、“金税”、“金卡” D “金桥”、“金关”、“金卡” 9、BPR 是一种( )，IT 是一种( ) A 思想,技术 B 技能，技术 C 技术，思想 D 技术，技能 10、电子商务系统是信息系统的一种。信息系统体系结构经历了从( )的发展历程。
海尔案例分析
案例分析报告： 海尔是世界第一品牌，1984年创立于中国青岛，现任董事局主席，是海尔主 要创始人。截止到2009年，在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心， 19个海外贸易中心，全球员工超过六万人。2009年全球营业额实现1243亿元， 品牌价值812亿元，自2002年以来连续8年蝉联。 经济全球化和时代的到来，为企业发展带来了机遇的同时也带来了挑战，企业如何发展，是一个崭新而迫切的问题。为了对应于这种新趋势，抓住这一难 得的机遇，海尔从1999年开始进军电子商务。因为国际化是海尔一个重要发展 战略，而电子商务是全球经济一体化的产物，所以要想实现国际化就必须要进入 电子商务行业，而且要进去就得做好，没有回头路。另外认为企业如果在网上 没有拓展，传统业务与网络挂不上钩，在时代就没有生存权。在由网络搭建的 全球平台上，企业的优劣势被无情的放大，因为下，企业就是在高速公路上行驶 的车辆，车况好的车，能够在上发挥优势，而破旧的车，即使在高速公路上，也 只有被远远抛在后面的结局。所以在这种情况下，说出了：“以后企业，要么 上网，要么死亡”。这句话，也为其他企业敲响了警钟。 问题：信息时代海尔集团的成功飞跃秘籍是什么？ 首先，在产业方向转移方面，海尔已实现了网络化管理、网络化营销、网络化服务和网络化采购，并且依靠海尔和已有的市场配送、服务网络，为向电子商务过渡奠定了坚实的基础。在管理转 移方面，传统企业的金字塔式的管理体制绝不适应市场发展的需要，所以在管理机制上把“金字塔”扳倒建立了以市场为目标的新的流程，企业的主要目标由过去的利润最大化转向，以市场为中心。 在企业内部，每个人要由过去的“对上级负责”转变为“对市场负责”。还成立了物流、商流、资 金流三个流的推进本部。物流作为“”直接从国际大公司采购，降低了成本，提高了产品的竞争力，商流通过整合资源降低费用提高了效益；资金流则保证资金流转顺畅。 海尔拥有比较完备的营销系统，在全国大城市有40多个电话服务中心，1万多个营销网点，甚 至延伸到6万多个村庄。这就是为什么有些网站对订货的区域有限制而海尔是可以在全国范围内实 现配送的原因。 其次、海尔电子商务平台的搭建。海尔是国内大型企业中第一家进入电子商务业务的公司，率先推出电子商务业务平台。我们不是为了概念和题材的炒作，而是要进入一体化的世界经济，为 此海尔累计投资1亿多元建立了自己的IT支持平台，为电子商务服务。目前,在集团内部有内部网、有ERP的后台支持体系。我们现在有7个,各地还有和工厂,相互之间的信息传递,没有内部网络的支 持是不可以想象的.各种信息系统(比如物料管理系统,分销管理系统,电话中心,C3P系统等等)的应用 也日益深入.海尔以企业内部网络,企业内部信息系统为基础,以因特网(外部网,海尔从96年底起就建 立了自己的网站)为窗口,搭建起了真正的电子商务平台. 当然，进行电子商务并不是一厢情愿的事，不仅要有各方面的基础准备，还要让经销商和 消费者接受，这样才能顺利实现。我们为经销商、供应商和消费者提供了一个简单、操作性强的电 子商务平台，而且进行了循序渐进式的培训，而且在平台设计的时候就考虑到如何为应用者提供方 便和帮助，就连电子商务平台的设计我们也遵循了以客户为中心的原则。这样才可以让我们的业务 伙伴和我们一同发展和成长。海尔的电子商务平台将发展成为公用的平台，不仅可以销售海尔的产品，也将销售其他各类的产品；不仅可以为海尔的自身的采购需求服务，也将为第三方采购和配送 服务。以“一名两网”为基础，与用户保持零距离，快速满足用户的个性化需求。INTERNET时代 是的时代，海尔要利用信息进行发展。通过网站，海尔可以收集到大量的用户的信息和反馈。这些 用户对海尔的信任和是海尔最大的财富。目前在海尔的网站上，除了推出产品的在线订购销售功能 之外，最大的特色就是有面对用户的四大模块：个性化定制、产品智能导购，新产品在线预定，用 户设计建议。这些模块为用户提供了独到的信息服务，并使网站真正成为海尔与用户保持零距离的 平台。 再者、利用网络放大海尔的优势，减低成本和培植新的经济增长点。海尔将利用系统，进 一步优化分供方。如果上网，就可以加快这种优化的速度。一个小螺丝钉到底世界上谁生产最好？ 一上网马上就会知道。这不仅仅是简单的价格降低，关键是找到了最好的分供方。正是这种交流， 我们在短时间内建立了两个国际工业园，引进了国际上最好的分供方到青岛建厂，为海尔配套。海 尔电子商务系统还处在进一步的建设和完善中，我们将充分利用海尔的“一名两网”的优势，通过 网络连接用户，大力推进CRM系统的建立，以具有充分个性化的产品和特色服务拢住原有、新、 潜在的用户，以及供应商,采购商，提供完善的服务。在保持和发扬企业的优势，更加快海尔的创新 机制，缩短进入的国际化进程。1995年，我们的销售额是世界五百强入围标准的1/18，1996年是
海尔集团营销网络案例分析
《海尔的营销网络》案例分析报告 提交人：清华大学经济管理学院00MBA-P2班第一组 刘煜（009078）曹小京（009147）黄小明（009148） 洛炬（009149）袁亚彬（009150）张晴（006976）执笔人：曹小京
第一部分：背景介绍 一、海尔集团简介： 海尔集团的前身是濒临倒闭的青岛电冰箱总厂，1984年引进德国利渤海尔电冰箱生产线后，改组成立海尔集团公司。 在不到16年的时间里创造了从无到有、从小到大、从弱到强、从国内到海外的卓著的业绩。在中国，海尔每年有1000万台各种家用电器进入人们的家庭；在海外，海尔产品已出口到世界160多个国家和地区，销售了400多万台海尔家电。 海尔16年的发展之路可以浓缩在下面这组数字中： ----营业额：2000年实现全球营业额406亿元，而1984年只有348万元，2000年是1984年的11600多倍； ----利税：1984年资不抵债，2000年实现利税30亿元，自1995年以来，累计为国家上缴税收52亿元； ----职工人数：2000年职工人数达到3万人，而1984年只有800人，2000年是1984年的37.5倍； ----品牌价值：2000年海尔品牌价值达到300亿元，是1995年第一次评估时的7.8倍，是中国家电行业第一名牌； ----产品门类：1984年只有一个型号的冰箱产品，目前已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电在内的69大门类10800多个规格品种的产品群； ----出口创汇：已在海外建立了38000多个营销网点，
产品已销往世界上160多个国家和地区，2000年实现出口创汇2.8亿美元，自1998年以来，出口创汇每年以翻一番的速度增长，是中国家电业出口创汇最多的企业。在山东省，海尔超过专业外贸公司成为进出口额第一的企业。 从1984年至今的16年间，家电市场竞争日趋激烈，而海尔却始终保持了高速稳定发展的势头，奥秘只有两个字：创新。创新是海尔文化的核心。 二、海尔的经营理念： 经营理念是海尔文化的重要组成部分，海尔集团从实践中总结出来的具有较强的哲理性和实用性的新理念。 市场观念： "市场唯一不变的法则就是永远在变"，"只有淡季的思想，没有淡季的市场"。 "卖信誉不是卖产品"、"否定自我，创造市场"。 创名牌方面： 名牌战略：要么不干，要干就要争第一。 国门之内无名牌。 质量观念： 高标准精细化零缺陷 优秀的产品是优秀的人干出来的 售后服务理念：
海尔集团并购案例分析
海尔集团并购案例分析 海尔集团是在１９８４年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的集科研、生产，贸易及金融各领域于一体的综合性国家特大型企业。在公司总裁张瑞敏提出的“名牌战略”思想指导下，通过技术开发，精细化管理、资本运营，兼并控股及国际化等手段，使一个亏空１４７万元的企业迅速成长为１９９４年在全国５００强中名列第１０７位，成为中国家电集团中产品品种最多、规格最全、技术最高、出口量最大的企业，１９９６年销售收人达６２亿元，１９９７年实现销售收入１０８亿元。目前集团产品有电冰箱，冰柜，空调，洗衣机，微波炉等１３个门类，５００余个规格品种，批量出口到欧美、日本等发达国家和地区。１９９６年出口创汇达５７００万美元。集团内年销售收入过亿元的企业有１１个，员工１３０００人。从１９９１年起海尔就在实施资产扩张战略，先后兼并了原青岛空调器厂、冰柜厂、武汉希岛、红星电器公司等１０多家大中型企业，盘活存量资产达１５亿元之多，集团资产已从１０年前的几千万元膨胀至３９亿元，成为中国第一家家电特大型企业。 １９９７年３月１３日，海尔集团以控股投资的方式，与广东爱德集团公司合资建起顺德海尔电器有限公司。１９９７年９月海尔与拥有资产近１７亿的大型企业集团西湖电子共同出资，在杭州经济技开发区组建杭州海尔电器有限公司，合作开发生产大屏幕数字电视。 １９９７年底海尔又相继兼并了安徽黄山电子有限公司，控股贵州电冰箱厂和青岛第三制药厂。至此，海尔１３年来兼并国内企业１６家，组成国内家电行业规模最大的一只“联合舰队”。在这１６家中，海尔认为对红星电器的兼并是最成功的一次，因为在这次兼并中海尔没有投入一分钱，只是用自己的品牌和管理等无形资产入股，在短时间内就使红星扭亏为赢并且成为海尔洗衣机的重要组成部分。顺德海尔则是海尔按照市场经济原则操作较为规范的一次并购，虽然其中当地政府的作用不小，但不像红星是由青岛市政府直接划归海尔的。海尔大多数的并购都没有跨行业（白色家电业），但杭州海尔电器有限公司的成立标志着海尔并购的脚步越迈越大，这次并购无疑具有里程碑的意义。鉴于以上三次并购的重要性，在这次调研中较多地关注了这三次并购，在下面的报告中将主要介绍这三个案例。整体兼并一一一红星电器公司 一、背景 １９９１年由青岛电冰箱总厂、青岛电冰柜总厂和青岛空调器厂组建而成的琴岛海尔集团公司，１９９３年９月更名为海尔集团，产品以制冷设备为主。１９９３年７月集团与意大利梅洛尼设计股份育限公司合资创办琴岛海尔梅洛尼有限公司，开始生产滚筒洗衣机。１９９４年集团实现销售收入２５．６５亿元，利润２．１亿元，生产洗衣机７１．３万台，１９９５年５月海尔洗衣机“玛格丽特”被评为１９９５年中国市场十大畅销洗衣机。青岛红星电器公司曾是我国三大洗衣机生产企业之一，拥有３５００多名员工，年产洗衣机达７０万台，年销售收入５亿多元。但从１９９５年上半年开始，其经营每况愈下，出现多年未有的大滑坡现象，而且资产负债率高达１４３．６５％，资不抵债１．６亿元，前景堪忧。为了盘活国有资产和３５００多名职工的生计，１９９５年７月４日，青岛市政府决定将红星电器股份有限公司整体划归海尔集团。这是一次引人注目的旨在盘活国有资产而在政府牵线搭桥下进行的产权交易，其成败扣人心弦。二、并购目的 中国家用洗衣机行业快速发展始于７０年代未，１９９５年总产量达到约９５０万台。一般而言，家用洗衣机可分为单桶、双桶半自动洗衣机及全自动洗衣机，而全自动又可分为波轮、滚筒及搅拌式。单桶洗衣机为原始类型，１９９５年时大多数厂商已不再生产。双桶半自动较全自动便宜，是当时中国市场的主流，而滚筒在欧洲较为普遍，但在亚洲以波轮更为常见。对于当时总容量达９００多万台的洗衣机市场，海尔７０多万台显然只是一个不大数目。而且海尔洗衣机当时以滚筒为主，产品系列比较单一，要想扩大自己的市场份额，它必须扩大生产能力，提高产品线的长度。红星作为一个老牌的洗衣机生产厂，其设备、技术以及工人的熟练程度在当时都应是相当好的，它所缺乏的主要是科学的管理和市场导向的生产经营模式，而海尔正是以管理和出色的市场观念而著称，因此它们的结合有着极大的合理性。市政府的出面使得这一并购进行的十分的顺利，而且由于是由市政府将红星整体划归海尔，不需海尔出资，这大大降低了并购成本，这恐怕也是海尔认为红星并购案例是它所进行的最成功的并购的原因之一。通过这一并购，
海尔案例分析
案例分析报告： 海尔是世界白色家电第一品牌，1984年创立于中国青岛，现任董事局主席，首 席执行官张瑞敏是海尔主要创始人。截止到2009年，海尔集团在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易中心，全球员工超过六万人。2009 年海尔集团全球营业额实现1243亿元，品牌价值812亿元，自2002年以来连续8 年蝉联中国最有价值品牌。 经济全球化和网络经济时代的到来，为企业发展带来了机遇的同时也带来了挑战，企业如何发展，是一个崭新而迫切的问题。为了对应于这种新趋势，抓住这一难得的机遇，海尔从1999年开始进军电子商务。因为国际化是海尔一个重要发展战略，而电子商务是全球经济一体化的产物，所以要想实现国际化就必须要进入电子商务行业，而且要进去就得做好，没有回头路。另外张瑞敏认为企业如果 在网上没有拓展，传统业务与网络挂不上钩，在网络经济时代就没有生存权。在 由网络搭建的全球市场竞争平台上，企业的优劣势被无情的放大，因为新经济时代下，企业就是在高速公路上行驶的车辆，车况好的车，能够在信息高速公路上发挥优势，而破旧的车，即使在高速公路上，也只有被远远抛在后面的结局。所以在 这种情况下，张瑞敏说出了：“以后企业，要么上网，要么死亡”。这句话，也为其他企业敲响了警钟。 问题：信息时代海尔集团的成功飞跃秘籍是什么？ 首先，在产业方向转移方面，海尔已实现了网络化管理、网络化营销、网络化服务和网络化采购，并且依靠海尔品牌影响力和已有的市场配送、服务网络，为向电子商务过渡奠定了坚实的基础。在管 理转移方面，传统企业的金字塔式的管理体制绝不适应市场发展的需要，所以在管理机制上把“金字塔”扳倒建立了以市场为目标的新的流程，企业的主要目标由过去的利润最大化转向以顾客为中心， 以市场为中心。在企业内部，每个人要由过去的“对上级负责”转变为“对市场负责”。海尔集团还 成立了物流、商流、资金流三个流的推进本部。物流作为“第三利润源泉”直接从国际大公司采购， 降低了成本，提高了产品的竞争力，商流通过整合资源降低费用提高了效益；资金流则保证资金流转 顺畅。 海尔拥有比较完备的营销系统，在全国大城市有40多个电话服务中心，1万多个营销网点，甚至 延伸到6万多个村庄。这就是为什么有些网站对订货的区域有限制而海尔是可以在全国范围内实现配 送的原因。 其次、海尔电子商务平台的搭建。海尔是国内大型企业中第一家进入电子商务业务的公司， 率先推出电子商务业务平台。我们不是为了概念和题材的炒作，而是要进入一体化的世界经济，为此 海尔累计投资1亿多元建立了自己的IT支持平台，为电子商务服务。目前,在集团内部有内部网、有ERP的后台支持体系。我们现在有7个工业园区,各地还有工贸公司和工厂,相互之间的信息传递,没有 内部网络的支持是不可以想象的.各种信息系统(比如物料管理系统,分销管理系统,电话中心,C3P系统等等)的应用也日益深入.海尔以企业内部网络,企业内部信息系统为基础,以因特网(外部网,海尔从96年底 起就建立了自己的网站)为窗口,搭建起了真正的电子商务平台. 当然，进行电子商务并不是一厢情愿的事，不仅要有各方面的基础准备，还要让经销商和消费者接受，这样才能顺利实现。我们为经销商、供应商和消费者提供了一个简单、操作性强的电子商务 平台，而且进行了循序渐进式的培训，而且在平台设计的时候就考虑到如何为应用者提供方便和帮助，就连电子商务平台的设计我们也遵循了以客户为中心的原则。这样才可以让我们的业务伙伴和我们一 同发展和成长。海尔的电子商务平台将发展成为公用的平台，不仅可以销售海尔的产品，也将销售其 他各类的产品；不仅可以为海尔的自身的采购需求服务，也将为第三方采购和配送服务。以“一名两网”为基础，与用户保持零距离，快速满足用户的个性化需求。INTERNET时代是信息爆炸的时代， 海尔要利用信息进行发展。通过网站，海尔可以收集到大量的用户的信息和反馈。这些用户对海尔的 信任和忠诚度是海尔最大的财富。目前在海尔的网站上，除了推出产品的在线订购销售功能之外，最 大的特色就是有面对用户的四大模块：个性化定制、产品智能导购，新产品在线预定，用户设计建议。这些模块为用户提供了独到的信息服务，并使网站真正成为海尔与用户保持零距离的平台。 再者、利用网络放大海尔的优势，减低成本和培植新的经济增长点。海尔将利用系统，进一 步优化分供方。如果上网，就可以加快这种优化的速度。一个小螺丝钉到底世界上谁生产最好？一上 网马上就会知道。这不仅仅是简单的价格降低，关键是找到了最好的分供方。正是这种交流，我们在 短时间内建立了两个国际工业园，引进了国际上最好的分供方到青岛建厂，为海尔配套。海尔电子商 务系统还处在进一步的建设和完善中，我们将充分利用海尔的“一名两网”的优势，通过网络连接用户，大力推进CRM系统的建立，以具有充分个性化的产品和特色服务拢住原有、新、潜在的用户，以
华为技术有限公司CIS案例分析
华为技术有限公司CIS案例分析一、华为VIS（视觉识别系统）分析 华为新的企业标识在保持原有标识蓬勃向上、积极进取的基础上，更加聚焦、创新、稳健、和谐，充分体现了华为将继续保持积极进取的精神，通过持续的创新，支持客户实现网络转型并不断推出有竞争力的业务；华为将更加国际化、职业化，更加聚焦客户，和我们的客户及合作伙伴一道，创造一种和谐的商业环境实现自身的稳健成长。 1.华为新的企业标识是公司核心理念的延伸： 1.聚焦:新标识更加聚焦底部的核心，体现出华为坚持以客户需求为导向，持续为客户创造长期价值的核心理念；
2.创新:新标识灵动活泼，更加具有时代感，表明华为将继续以积极进取的心态，持续围绕客户需求进行创新，为客户提供有竞争力的产品与解决方案，共同面对未来的机遇与挑战； 3.稳健:新标识饱满大方，表达了华为将更稳健地发展，更加国际化、职业化； 4.和谐:新标识在保持整体对称的同时，加入了光影元素，显得更为和谐，表明华为将坚持开放合作，构建和谐商业环境，实现自身健康成长。 2.华为的企业价值 核心价值观 在以前的媒体宣传中，外界总认为华为的企业文化就是总裁任正非的众多管理思想，例如“毛泽东思想”、“狼性文化”、“军事化管理”等一系列新式的企业管理文化，集中体现在“华为基本法”中。实际上，在全球化运营的发展时期，华为真正的企业文化在于其核心价值观，如下所述： 成就客户：为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力。 艰苦奋斗：华为没有任何稀缺的资源可依赖，唯有艰苦奋斗才能赢得客户的尊重和信赖。坚持奋斗者为本，使奋斗者获得合
理的回报。 自我批判：只有坚持自我批判，才能倾听、扬弃和持续超越，才能更容易尊重他人和与他人合作，实现客户、公司、团队和个人的共同发展。 开放进取：积极进取，勇于开拓，坚持开放与创新。 至诚守信：诚信是华为最重要的无形资产，华为坚持以诚信赢得客户。 团队合作：胜则举杯相庆，败则拼死相救。 二、华为MIS（管理信息系统）分析 1.组织概述 华为技术有限公司成立于1988年，专门从事通信网络技术与产品的研究、开发、生产与销售，致力于为电信运营商提供网络解决方案，是全球电信市场的主要供应商之一。目前正专注于3G (WCDMA/CDMA2000/ TD-SCDMA)、NGN、光网络、xDSL、数据通信、增值业务、终端等几个领域。华为销售额多年保持稳定增长，海外销售所占比重逐年上升，显示出卓越的成长性，华为已经成为一家经营稳健的国际化公司。华为的产品与解决方案已服务于70% 的TOP50 运营商，越来越多的领先运营商受益于与华为全面深入的合作。2007年，华为的合同销售额为160亿美元，其
20160922案例分析海尔集团讲稿
海尔集团案例分析 一、集团简介 海尔创立于1984年，从开始单一生产冰箱起步，拓展到家电、通讯、IT数码产品、家居、物流、金融、房地产、生物制药等领域，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球大型家电品牌，成为全球领先的美好生活解决方案提供商。2015年全球大型家用电器品牌零售量数据显示，海尔大型家电品牌零售量第七次蝉联全球第一，同时，冰箱、洗衣机、酒柜、冷柜也分别以大幅度领先第二名的品牌零售量继续蝉联全球第一。目前，海尔有两大上市公司：青岛海尔和海尔电器，在全球布局六大品牌：海尔、卡萨帝、日日顺、AQUA、斐雪派克、统帅，从不同领域持续满足用户的最佳体验。海尔在全球有10大研发中心、21个工业园、66个贸易公司、143330个销售网点，用户遍布全球100多个国家和地区。 彩蛋： 最早1984年是“瑞雪”商标，现在已经找不到了。 “海尔兄弟”设计者据说是张瑞敏的一个画家同学，创意是张瑞敏自己想出来的。德国小孩和冰淇淋代表德国的制冷技术，中国竖着大拇指的小子代表着中国人一定会运用德国的技术造出质量一流的冰箱。此标志还寓意着中德双方的合作如同这两个小孩一样充满朝气和拥有无限美好的未来。张瑞敏对此保持着少有的沉默，“海尔兄弟”到底蕴含着张瑞敏的何种追求至今仍然是一个不解之迷。 1993年东方红叶传媒公司，想和海尔合拍动画片《智慧小兄弟》，
处。 书法“海尔”出自文征明和王羲之。 海尔集团总部中心大楼采用宫灯造型，在2009年被评选为青岛市十大标志性建筑之一。整体建筑在外面看是个方形的，在一层大厅内向上看，又是个圆形的。这里体现着管理学上著名的“思方行圆”的理念，即在工作中要将原则性和灵活性有机地结合起来，以达到预定的目标和效果。四个大红柱子，代表着季节的“春、夏、秋、冬”（另一个版本说代表着海尔的四大支柱产业：科技、工业、贸易、金融）；大楼地上层数是12层，代表着全年的12个月；大楼12层上4个面设计挂出的24个大红灯笼，代表着农业的24节气；整个大楼的窗户大大小小一共设计了365块玻璃，代表着一年365天；主楼右侧是五龙塔，左侧是卧白虎，外有水环绕象征财富的。 二、战略 （一）整体战略 1984年以来，海尔前后五次发布企业战略，对不同时期企业的发展起到了导向性作用。 1984~1991年，海尔实行“名牌战略阶段”，树立“要么不干，要干就要争第一”的名牌意识，不盲目上产量，扎扎实实做质量。依靠过硬的质量，海尔仅用四年时间，拿到了中国冰箱行业的第一枚质量金牌。 1991~1998年，海尔进入多元化战略阶段，“联合舰队”的集团运作模式和“吃休克鱼”的资本运营模式，前后兼并了18家亏损企业，从冰箱一种产品发展到多元化，包括洗衣机、空调、热水器等，成为了中国最早进行多元化发展的家电企业。