2010年管理咨询实务辅导:战略管理学科的发展

2010年管理咨询实务辅导:战略管理学科的发展
2010年管理咨询实务辅导:战略管理学科的发展

一、战略管理的兴起与发展

战略管理理论,从其发展的先后顺序来看,大致经过了以下三个阶段的演变:

1、以环境为基点的经典战略管理理论;

2、以产业(市场)结构分析为基础的竞争战略理论;

3、以环境、知识为基础的核心竞争力理论。

4、战略管理理论的新发展:(1)顾客价值理论;(2)商业生态系统理论;(3)边缘竞争战略理论

二、战略管理的主要流派

战略管理发展至今,可谓百家争鸣,百花齐放。不同的学者对于战略管理理论都有着不同的理解和认识,著名学者亨利?明茨伯格(Henry Mintzberg)在分析了了战略管理理论研究人员的学术观点后,将战略管理理论归纳分为十大流派。

1、设计学派。设计学派在20世纪60年代形成,是最早的企业战略的基本理论学派,其代表人物是安德鲁斯。设计学派的战略思想:战略是外部环境中的机遇与企业的资源能力之间的匹配,它是一个有意识的、深思熟虑的思维过程。在设计学派看来,企业只能有一个战略家,而这个战略家就是企业的最高管理者。

2、计划学派。计划学派将战略制定看作是一个规范的计划过程,强调由受过严格培训的计划人员来完成,或者由那些与最高层管理者密切接触的专业战略规划部门来制定。

3、定位学派。定位学派是以迈克尔?波特为代表的,注重分析的学派。

4、企业家学派。与设计学派类似,企业家学派非常重视领导者的能力,强调最高领导者的直觉和判断,认为这种能力是与生俱来的,强调领导者的远见卓识和充分运用经验。在企业家学派看来,企业的战略不是集体智慧的结晶,而是领导者个人思考出来的产物,将战略的形成绝对的集中在个别领导人身上,是企业家学派的重要特征。

5、认识学派。认识学派是在认识心理学的基础上发展而来的,认为战略家的才能来自于对行业知识和经验的积累,从而形成了自己的知识结构和思考过程。由于认识论的差异,认识学派又分为两个分支:实证主义与主观主义。

6、学习学派。面对复杂多变的外部环境,学习学派强调一方面通过学习适应环境变化,另一方面更要通过创造变化来进行管理。先行动后思考是学习学派的基本战略思想。

7、权力学派。权力学派将战略看作是一个政治过程,在组织中由于存在着个人、集团和联盟之间的利益冲突,使得任何决策的制定最后都是组织内部权力制衡的结果。

8、文化学派。文化学派的研究主要集中在文化对决策风格的影响、阻止战略变革、克服文化对战略变革的阻碍、建立企业主导价值观和解决文化冲突等方面。由于文化的深刻性和长期稳固的特点,该学派的一个局限性就是它会阻碍必要的变革。

9、环境学派。环境学派认为环境的影响是最主要的,领导者和组织只能被动的适应环境变化,否则组织就会被淘汰。

10、结构学派。结构学派认为组织在大多数情况下都可以被描述成某种稳定的结构,在特定的时期内采用特定的结构形式,与特殊的内容相配导致组织建立特殊的行为,从而产生一套特殊的战略。

三、获取超额利润的基本战略思维模式

企业组织的存在的根本目的就是为了获取超额利润,企业战略的建立便是基于这一思想,或者通过进入有利的产业,或者通过增加企业的竞争优势来获取。这两种途径便体现了两种基本的战略思维模式:

1、行业结构模式。行业结构模式认为超额利润是一种“机会带动”的增长方式,而获取超额利润的关键在于外部环境,也就是说企业获得高于平均水平的投资收益率的根本原因来自于企业所处的外部环境,而其中最重要的是与企业所选行业的特点相关的因素。

2、资源结构模式

资源结构模式认为超额利润是一种“能力带动”的增长方式,而获取超额利润的关键在于组织拥有不同的资源和能力,也就是说企业获得高于平均水平的投资收益率在很大程度上取决于企业的内部特点。

品牌咨询公司运营状况调研报告战略报告管理咨询相关资料终审稿)

品牌咨询公司运营状况调研报告战略报告管理咨询相关资料 文稿归稿存档编号:[KKUY-KKIO69-OTM243-OLUI129-G00I-FDQS58-

【最新资料,Word版,可自由编辑!】 前言 咨询业在我国属新兴的高智产业,近几年发展速度较快,已在我国经济领域引起了普遍的关注。 笔者此次重点调研了其中四家品牌管理咨询公司,它们包括最大的战略咨询公司----麦肯锡(中国)公司,国内目前最大的管理咨询公司----汉普管理咨询有限公司以及罗兰·贝格国际管理咨询(中国)公司和远卓管理顾问公司。 由于调研的一些内容涉及到调研对象的商业秘密,故一些调研只能从侧面展开,并通过查询和搜集有关间接资料,从中提炼出所需信息。这也就使得调研的信息难免不够完整和全面,但本文仍力求通过多个角度对四家品牌公司进行描述。 窥一斑,而观全貌。本文旨在通过四家品牌管理咨询公司的调研和描述,给读者形成一个较为完整和系统的咨询公司的运营模式和运营状况,并在此基础上进行评价和提出对普兰公司的借鉴意义。 目录 一.调研概况 (一)我国咨询业概况 (3) (二)麦肯锡(中国)公司 (7) (三)罗兰.贝格国际管理咨询(中国)公司 (11) (四)汉普管理咨询(中国)有限公司 (14) (五)远卓管理顾问公司 (16) 二.评价 (一)行业总体评价 (23) (二)外资、内资品牌咨询公司对比评价 (24) 三.借鉴 (26) 附录 (28) 品牌咨询公司运营状况调研报告

一.调研概况 (一)我国咨询业概况 1.发展历程 咨询业在国外已有百年历史,随着我国改革开放进程的发展,八十年代初,我国咨询业应运而生。综观我国咨询业近二十年的发展历程,主要可以划分为以下几个阶段。 (1)八十年代的官办咨询业 我国咨询业的发展首先起源于政府创办咨询企业,主要集中在投资、科技和财务咨询领域。 为了有效地调整国家产业结构,解决瓶颈产业和建立合理的价格体系,原国家计划委员会系统在全国创立了“投资咨询”和建设“工程咨询”公司,以期实现国家投资决策的科学化和工程建设的合理化;为了推动科技成果转化,原国家科委和中国科协系统在全国创办和扶持了一批“科技咨询”企业;为推动企业财务会计咨询的社会化,会计、审计、评估工作的社会中介化,国家财政系统在各地创立了“财务会计咨询”公司和“会计师事务所”。 (2)九十年代前半期的信息咨询业 随着九十年代,我国经济开始向市场化方向发展,一批外资和国内私营“信息咨询”公司和“市场调查”公司开始在市场经济进程中涌现,并为企业提供规范化咨询服务。早期对信息咨询业的需求主要来自外资企业和部分合资企业。经过五年左右时间的发展,一部分按市场规律运作的信息咨询公司脱颖而出,如“零点调查”、“盖洛普(中国)咨询”、“华南国际市场研究”等。这些信息咨询与市场调查公司以其高质量的专业化服务赢得市场,并在竞争中站稳了脚跟。 (3)九十年代后半期的管理咨询业 九十年代初期,我国管理咨询业仍处在初级发展阶段。最典型的就是早期的“点子公司”、“策划公司”。

(战略管理)战略咨询工具模型

战略咨询工具模型 图4-14描述了战略咨询项目的总体思路。一般而言,企业战略需涉及从愿景设计到管理实施的七个阶段,将战略分解为公司战略、业务战略、职能战略三大层次。 图4-15给出了战略咨询项目的框架结构。一个标准的战略咨询项目需要从内外部环境的分析入手,在战略方案制定的过程中,将其分解成业务组合与发展、资本运营、资源整合、IT、品牌和人力资源等局部战略。

图4-16描述了战略咨询项目的详细步骤。总体来说,战略咨询分为内部能力分析、外部环境分析、战略目标制定和战略方案制定四大步骤。 图4-17展示了一个系统化的战略管理体系。在这里,战略从制定到实施的每一个环节均得以完整地体现。值得注意的是,一个科学、合理的战略管理体系必须具备完善的沟通、反馈机制,以保证战略目标准确到位的贯彻与执行。

图4-18描绘了企业进行战略决策的三个层面:既定方针、重点需做出的决策和可推迟的决策。位于这三个层面中的企业战略决策构成了一个决策阶梯。通过阶梯的形式,读者可以清晰地看到不同战略对企业而言的重要性与紧迫性程度。

图4-19给出了一张根据决策阶梯制定的战略决策表。从决策表中可以看出,企业的真实战略往往就是市场决策的有机组合。 图4-20说明,一个企业的最终战略,极有可能是各种草案的综合体。通过最大化地吸收各种方案的优势,尽可能地规避其各自的风险,保证最终实施方案的完备性与可操作性。

图4-21展现了战略从制定到实施的整体流程。从中可见,一个科学的战略需要评估者、实施者和制定者三方共同的努力,也只有从这三方角度出发而出台的战略方案,在执行的过程中,才能保证将推行的阻力降到最低,方案的成功几率也就相对较高。 图4-22说明,一个战略实施的基本思路就是要形成从实施到结果反馈的循环。 图4-23描述了战略实施的四个基本步骤。这是一个从诠释战略和规划、反馈调整、建立各级规划到交流和挂钩的过程。同样也是一个循环的过程。

企业管理咨询简答题论述题

简答题 1.寻找企业管理咨询课题的主要方向有哪些? (1)要从企业投入、转换、产出的结果中去发现系统运行的症结,即从产出的人、财、物、信息中寻找突破口。(2)要从要素流和各转换功能或机能活动中去寻找系统运行的病症。(3)要从系统的总体管理和局部、专业管理中去寻找系统运行的病因。(4)要从系统的运行规则和机制与其环境和内部特征的协调性中去寻找系统运行的病根。 2.简述企业战略管理咨询的重要作用主要表现在哪些方面? (1)有利于促进客户企业提高战略管理水平; (2)有利于推动企业合理配置资源,增强企业的竞争优势; (3)有利于推动客户企业进行改革,增强企业对环境的适应能力。 3.简述企业科技管理的重要意义。 (1)加强科技管理是科学技术自身发展的客观需要; (2)加强科学技术管理是保证科学技术充分发挥作用的必然要求; (3)加强科学技术管理是保证企业正常秩序的必要条件; (4)加强科技管理是减轻与消除科技发展所带来的一些不良后果的重要手段。 4.简述企业市场营销管理咨询的工作环节。 (1)分析企业营销管理的现状 (2)判断企业营销管理方面的主要问题 (3)确定营销管理咨询课题 (4)设计营销管理的改进方案,并指导实施 5.企业战略管理咨询包括哪些内容? 企业战略管理咨询包括企业的三个战略层次,四类战略问题的咨询: ①关于企业使命和战略目标的咨询,这是属于客户企业最高层次的战略咨询课题。 ②关于企业总体战略的咨询,这也是属于客户企业战略体系中最高层次的战略咨询课题。 ③企业经营单位战略的咨询,这是对大中型客户企业的二级经营单位如事业部、分公司、子公司的战略进行咨询的课题。 ④关于企业职能战略的咨询,这是对客户企业有关专业职能部门的战略所进行的咨询,属于客户企业第三层次的战略咨询课题。 以上四类战略问题应作为管理咨询公司战略咨询的内容。 6.咨询人员能为客户企业拟定哪些可供选择的人才发掘战略方案? 当企业缺乏人才或缺乏某些特殊人才时,咨询人员可从以下方面为客户企业拟定人才发掘战略方案: ①引进人才战略方案:从国内外企业或科研机构、高等院校、设计院所引进企业所需的各类专家和高级技师。这一战略是一种同硬件和软件技术引进相配套的智力引进战略,在引进的技术还不能为本企业人员掌握时,可建议客户采用这一战略方案? ②借用人才战略方案:指客户企业缺乏某方面的人才,可建议客户通过正当途径和有效形式从其他企业、科研单位、大专院校、设计院暂借所需人才的战略方案。 ③招聘人才战略方案:建议客户企业根据生产经营活动发展的需要,对所缺人才采取在社会上公开招聘、竞争择优,录用所需人才战略。 ④自主培养人才战略方案:建立客户企业根据中长期发展战略规划对各方面人才的需要,有针对性地采取多种形式,特别是创造条件建立自己的培训中心,实施自主地进行培养

(企业管理咨询)成都管理咨询公司营销策略分析

成都管理咨询公司营销策略分析 目前,成都管理咨询公司的数量近千家,管理咨询公司如何在给客户提供广泛且专业的管理咨询服务的同时,制定好自身的营销策略,在成都管理咨询界独树一帜?成都大势管理顾问公司认为,咨询顾问和客户之间的关系是咨询专业的核心。当咨询公司评估和制定战略时,客户充当着特殊的角色。 1.客户的基础 咨询业与许多其他专业服务一样,拥有稳定的经常来的客户或许比提供卓越的产品更加重要。根据以往的经验了解并信任咨询公司的客户们,有了新的工作仍然准备回来找你,这是一笔重要的资产。 咨询专业的战略家们一定会倾注极大的注意力去留住现有的客户,并向现有的客户营销和制定其它的战略。这已由重复业务的统计数据所证实,即在某些公司,重复业务已占到总收益的75-85%。 咨询师和客户之间的关系是咨询专业的核心。当咨询公司评估和制定战略时,客户充当着特殊的角色,向客户学习的确是重大的战略选择。

不询问客户的所思、所想,就得出公司能力和未来前景的结论,这样的做法过于自信,它往往是徒劳的。 公司必须准确地了解客户是怎么想的。有关于服务的客户反馈信息,可以从项目评价、与客户组织管理者的联系、行业会议和研讨会,以及其他渠道中得到。在评估和制定战略时,所有上述信息都必须认真仔细地审查。除此之外,可以向客户询问一些具体的问题,关于他们预计的未来需要和需求。他们会给咨询师提供宝贵的建议。 与经常性客户建立联系并加以管理,是专业咨询管理的又一项重要任务。没有客户,就没有咨询。咨询师不可能备货,一旦找到客户,马上供应。事实上,客户是服务生产的直接参与者。最低限度,他(或她)要帮助咨询师确定服务的范围,提供必要的信息,然后听取建议。在咨询过程中,是客户在“生产”,而咨询师,正如常常强调的,他主要充当媒介的作用。“向客户学习,与客户一同工作”是咨询公司应该树立的观念。 2.咨询服务的营销 在该行业中基础牢固的公司不喜欢运用各种营销技术,特别是广告,这不足为奇。同样的态度也在咨询师协会中流行。在美国,直到二十

项目管理咨询方案策划

项目管理咨询方案策划 Document serial number【KKGB-LBS98YT-BS8CB-BSUT-BST108】

工程建设项目 项目前期管理服务策划 工程咨询甲级资质 工程设计甲级资质 城市规划甲级资质 建设工程项目管理资质:云建项管第(0010)号 云南省设计院 2010年3月 目录 一、工程建设项目流程及其管理 二、项目前期管理管理咨询服务大纲 2.1项目前期管理服务工作范围 2.2项目前期管理服务工作计划 2.2.1项目前期启动阶段工作 2.2.2项目前期立项阶段工作 2.2.3项目前期决策阶段工作 2.3项目前期管理工作的重点、难点及应对措施 2.3.1项目前期报批计划管理 2.3.2项目前期报批工作需对接的政府职能部门多,各级政府部门职能交叉 2.3.3项目建设报批报建程序繁杂 2.3.4项目前期报批报建与设计、招投标代理、造价各方的沟通协调 2.4项目前期管理模式 2.5项目前期管理服务团队层次划分及组织架构 2.5.1项目前期管理服务团队层次划分 2.5.2项目前期管理服务团队组织架构 2.6项目前期管理服务费 三、在项目前期引入项目前期管理服务的必要性 3.1制定系统的工作计划

3.2对项目前期管理风险进行有效控制 3.3项目建设单位与项目咨询服务单位间责、权、利清晰 3.4建立良好的协调沟通关系 四、云南省设计院开展项目前期管理服务的优势 4.1项目前期管理服务团队优势 4.2经验优势 五、项目前期管理服务承诺 一、工程建设项目流程及其管理 建设工程项目一般分为项目创意、项目前期和项目实施期三个阶段。其中,项目前期又可细分为:项目前期启动、项目立项、项目决策三个阶段。项目实施可细分为:实施启动、初步设计、实施准备、项目实施、项目收尾五个阶段。按照项目的特点,项目管理也一般分三阶段进行。项目创意阶段一般由建设单位内部管理完成;项目前期及实施阶段可委托专业项目管理单位进行管理,也可有建设单位自行组成项目管理团队进行管理。委托项目管理单位管理项目一般分两阶段委托,即项目前期及项目实施期。因为项目在决策论证之前不一定实施,只有通过决策论证,对建设单位有商业价值的项目才会付诸实施。在项目决策需要实施后在进行实施阶段委托。 工程建设项目是我国列入特种许可的行业领域,它涉及资源利用、土地使用、城乡发展规划、公共安全、环保、建设行政管理等诸多领域。政府相关部门对其实施管理。我国基本建设有明确的建设程序及行政许可制度,工程建设项目必须严格执行。 工程建设项目是建设单位实现其组织战略的手段之一。工程建设项目的管理是依据国家法律法规,相关基本建设管理程序以及建设单位战略需要进行管理,以在国家法律法规框架内完成项目目标,使之服务于组织战略,实现组织战略目标。 所以,工程建设项目管理具包括项目自身的管理,也包括政府主管部门的行政管理。在项目管理中政府部门的管理往往成为组织项目管理的制约因数,在项目管理中必须加以全面考虑,综合协调,才能保证项目成功。 按照我国相关法律法规及相关基本建设程序,依据我们多年的工程建设项目管理实践总结编排了下列《工程建设项目全过程及其管理流程图》。我院项目管理工作按照下列流程图顺序进行管理。对项目全过程及其各阶段均遵循:启动―计划―实施―监控―

管理咨询公司发展战略

2004-05-20 现代管理咨询企业的发展战略 分类: 管理咨询 — albertxu @ 08:17 现代管理咨询企业的发展战略 在过去,大多数咨询师根本没有专门的战略,只是尽量对潜在客户的各种机会和利益做出反应。这种情形已经改变。越来越多的咨询师认识到他们不能为所有的客户做所有的事情,他们可以通过提供独特的服务,或者服务于某个细分的市场(在此有胜过其它咨询师的优势)来赢得良好的生意机会,成功的咨询公司已逐渐地象战略家一样采取行动。 一、管理咨询公司目的和目标 正如其它企业和组织一样,咨询公司的战略旨在选择一条从一种情况(现在)通往另一种情况(未来)的途径。起点已知,或者可以通过评估咨询师现在的位置、资源和能力得到确认。咨询公司的双重角色,在决定其未来的情况时仍要予以考虑。 首先,咨询公司必须站在专业的角度,通过寻找如下问题的答案来确定其目的和目标: ·我们想要成为何种类型的专业公司? ·我们的文化、咨询哲学是什么? 我们在解决客户问题,在帮助客户取得高业绩水平、在开发客户学习和解决问题的能力方面扮演什么样的角色? ·我们希望成为技术上的领先者吗? 这就是说我们咨询师是否总是站在技术和管理方法进步的前沿,最先为其客户提供新的信息和服务? ·我们是严格将自己限制在管理咨询内,还是扩展提供服务的范围? 为了使自己对客户更加有用,我们应该增加些什么样的服务? ·我们能够将哪些新的服务项目添加到我们的服务组合中而又不失去我们的特色,超出我们的能力范围? 第二个战略范畴,即站在商业活动的角度,需要询问的主要问题如下: ·我们的咨询公司作为一个企业打算达到什么目标? ·我们的战略应该确保维持生存,适度增长还是迅速扩展? ·我们打算达到什么样的咨询服务的市场地位? ·应该获得什么样的收益和利润? ·我们公司的财务实力和独立性应该怎样? 上述双重角色的统一怎么强调都不过份。只注重商业目标会扼杀公司的专业效能,而忽略了战略的商业特征,又会逐渐削弱公司的财务,并且预期的专业战略也不能达到。 二、几种战略选择的研究 1、培育核心竞争优势 战略方法有助于在与其他咨询服务商的竞争中占上风。基本的问题是:我们的竞争优势是什么?或者为什么客户愿意找我们而不是其他的咨询师?原因可能是来自于特有的技术专长,其它地方无法提供的独特产品,处理复杂商务问题的广泛的多学科知识体系,对行业部门的深入了解,提

战略规划咨询-战略管理-管理咨询

战略规划咨询-战略管理-管理咨询 一、战略咨询目标 1、对企业的长远发展和未来结构有一个清晰的认识 2、将企业的战略愿景转化为具体的战略目标,明确何谓做大,何谓做强 3、明确哪些业务要保留、哪些业务要剥离、应进入哪些新行业 4、将企业总体目标分解落实到每一项具体业务,明确各业务和产品在各区域市场发展的具体战略目标 5、明确保留业务如何发展、剥离业务如何退出、新行业如何切入 6、提高资源利用效率,使企业资源利用效率最大化 7、建立有竞争力的与战略相适应的组织体系,保证战略实施落实到位。 二、战略咨询内容 1、发展战略关键因素分析 ●环境及竞争趋势分析; ●组织内部的战略关键因素分析; ●利润区及资源配置潜力、战略执行力分析。 2、发展战略制定 ●企业发展战略定位与设计 ●企业核心能力重塑 ●企业发展模式、战略布局及动态控制 ●企业职能战略

●战略发展阶段规划及实施方案的制定 3、盈利模式设计 ●目标客户与利润区分析与界定; ●企业价值链分析与设计; ●客户价值与获利方式(差异化战略控制方式,与终端客户的链接方式等)设计; ●产品、服务或解决方案设计; ●战略协同与全程供应链管理; ●独特赢利模式战略设计与控制。 4、企业品牌管理 ●品牌现状评估; ●品牌内涵、核心价值和品牌定位; ●品牌支持体系; ●品牌管理体系的建立; ●品牌整合营销。 三、分析工具与咨询模型 1、SWOT分析模型 2、PEST分析模型 3、波特五力分析模型 4、价值链分析模型 5、波士顿矩阵分析模型 6、回归分析模型 7、等值预测分析模型

8、趋势预测分析模型 9、战略地图及BSC平衡积分卡

公司发展战略规划-战略管理-管理咨询

公司发展战略规划-战略管理-管理咨询 公司一般指中小企业,中小企业的通常特点是产品或服务品种单一或较少,企业规模普遍不大,组织结构相对简单,管理方式较为单一,人员素质相对不高,在激烈的市场竞争中容易处于劣势。 红海咨询从多年咨询经验总结认为,中小企业为了生存和发展,往往仅能关注企业短期利益,忽视或无暇顾及长远利益。中小企业有没有必要进行战略管理?战略管理能否帮助企业解决生存和发展问题?中小企业战略管理如何开展、如何有效落地? 2013年底,我国中小企业数量达4200多万家,占全国企业总数的99.8%,贡献GDP的58.5%,贡献外贸出口额的68.3%,贡献税收的52.2%,解决超过80%的就业,已经成为我国经济社会发展中的重要力量。但是,当前我国中小企业总体竞争力弱、管理水平低、可持续发展面临挑战等问题依然突出。 中小企业在战略管理中存在全局意识不强,规划执行不到位,评估机制缺失等问题;在基础管理中存在职责不明确,权责不匹配,制度不完善,信息化应用水平低,人力资源管理理念滞后等问题。 从现实情况来看,中小企业为了生存和发展,往往仅能关注企业短期利益,忽视或无暇顾及长远利益。中小企业有没有必要进行战略管理?战略管理能否帮助企业解决生存和发展问题?中小企业战略管理如何开展、如何有效落地?

五种战略选择 中小企业重视战略管理是十分必要的,须摒弃“大而全”的思想,结合中小企业实际,掌握关键成功因素,制定精简的“小战略”,推动企业快速发展。具体来讲,中小企业有以下选择途径: 1、填补战略 中小企业普遍势单力薄、竞争力弱,难以与大企业进行直接竞争和抗衡,参与市场竞争时应扬长避短、避实就虚,选择和填补大企业忽视的区域、细分市场等,为自身的发展壮大寻求必要的空间和时间。山西南风集团奇强洗衣粉的发展战略首先是确定产品定位,选择国内外大型企业忽视的农村市场,采取“农村包围城市”的策略,取得全国产销量第一的业绩。 2、借势战略 中小企业在发展前期的“借力借势”战略对于企业的生存和发展尤为重要。大型企业往往具有品牌优势和可靠的市场地位,中小企业可以通过提供有针对性的产品或服务,与大型企业建立长期问题合作,促进自身快速成长。 温州虹桥镇的中小企业之所以获得迅速发展,是因为它们首先以32家上等级、上规模的全国股份制大企业为“龙头”,采取“委托加工、协议加工、参股合资”的方法,和大企业建立了稳定的加工配套服务关系,拉动了虹桥镇350家小企业联动发展,使虹桥镇成为浙江耀眼的明珠。 3、搭船战略

品牌战略咨询报告

★机密 北京东环置业有限公司品牌战略咨询报告 YY管理咨询公司 二零零二年八月

目录 一、品牌概述 (1) (一)品牌定义 (1) (二)品牌的核心要素 (1) (三)品牌的作用 (2) 二、顾客购买行为分析 (2) 三、竞争者品牌策略借鉴 (3) (一)品牌设计 (3) (二)品牌建设 (3) (三)品牌命名与传播 (5) 四、东环置业品牌现状分析 (5) 五、东环置业品牌战略目标 (6) 六、东环置业品牌定位 (6) (一)品牌定位因素 (6) (二)品牌文化内涵 (7) (三)品牌定位描述 (8) 七、东环置业品牌战略注意事项 (9) (一)牢记顾客理念与创新理念 (9) (二)实现品牌与品质、品级、品位、品德的统一 (9) (三)着重塑造企业品牌 (10) 八、打造品牌的内在品质 (10) (一)有计划地进行市场调研 (10) (二)科学合理地进行规划设计 (10) (三)完善工程建设管理体系 (13) (四)强化销售服务 (13) (五)提升物业服务 (14) 九、塑造品牌的外在形象 (15) (一)建立完整的企业识别系统(CIS) (16)

(二)通过整合传播向顾客传达品牌的内涵与承诺 (18) 十、以复合品牌的方式进行品牌扩张 (20) (一)处理好企业品牌与项目品牌的关系 (20) (二)根据项目的市场定位,正确地进行品牌命名决策 (20) 十一、完善品牌的组织管理体系 (21) (一)明确部门职责与协作关系 (21) (二)配置适当的人力资源 (22) 十二、品牌建设成效评估与改进 (22) (一)品牌评估目的 (22) (二)品牌评估方法 (23) (三)品牌改进 (24)

XX集团公司发展战略规划咨询项目计划书【战略报告管理咨询相关资料】

【最新资料,Word版,可自由编辑!】 ×××电力集团有限公司发展战略规划咨询项 目计划书 Ⅰ咨询的对象、原则和目标 一、咨询的对象 本次多经企业发展战略规划项目的咨询对象是×××电力集团有限公司及其分子公司。 二、咨询的原则 1、平稳、快速发展原则。平稳发展就是要使×集团公司按百年企业的发展理念构造可持续发展能力,快速发展就是要在短期内把×集团公司打造成为具有一定抗风险能力的电力多经优势企业。 2、企业价值最大化原则。企业价值最大化就是把×集团公司的价值建立在股东、职工、客户总体价值的基础上,唯有三者利益融为一体,×集团公司才能实现企业价值最大化。 3、因地制宜、实事求是原则。×集团公司未来外部环境的变化具有不确定性,×集团公司发展战略必须充分考虑到国网公司进一步强化多经企业分离与规范管理的趋势,研究对集团公司产生的影响;同时,分析未来国内市场变化趋势和竞争形势,合理估量企业的内部资源和可发挥的潜力,避免使×集团公司的发展过分超前或者错失良机。 4、适度超前原则。×集团公司战略规划应在综合分析国内外宏观经济环境和行业发展趋势的基础上,具有预见性和前瞻性地提出未来企业的发展目标和努力方向,并为未来的发展目标设想比较可信的实现途径和方式。 5、按指导意见办事的原则。充分理解和领悟××市供电公司对此项工作的要求和希望,要站在××市局大盘子的高度,结合××市局实际,来考虑和提出集团公司战略规划方案。

三、咨询的定位 本次咨询重点是公司的战略咨询,主要是通过对集团公司及各专业公司的产品、市场、流程、人才和财务等各个方面的现状进行分析,放在国网公司对多经企业进行分离与规范的政策背景和市场竞争越来越激烈的大环境下,对公司各项业务进行准确地定位,在此基础上,确定集团公司和各专业公司的发展目标,并对公司内部的资源进行有效地配置,设计出操作性强的实现途径。所设计的战略体现出其超前性、可行性、规划性和方向性,并为实现这一方向性的战略提供清晰的战略性途径。通过解决方向性问题使多经企业在一个更高的平台上得到健康发展。 四、咨询的目标 本次发展战略规划咨询项目的主要目标有: 1、明确集团公司和各专业公司在未来四年的发展目标和基本经营战略。 2、明确集团公司和各专业公司今后的产业调整方向和方式。 3、明确集团公司和各专业公司实施战略方案需要开展的有关人才、技术、资本、资质和项目方面的配套行动方案。 4、确定各公司的业务范围和地域范围、公司发展方向、进入或退出部分市场的具体方案等。 五、咨询的主要方法 一是详尽调研,包括资料调研、现场调研、访谈调研等内容,在详尽调查了解与本次规划工作有关的企业情况的基础上,形成多经企业战略分析报告,作为制定方案的依据;二是运用各种战略工具进行数据分析。收集企业内部及市场竞争对手的第一手数据,对数据进行处理,对企业经营的各个层面进行定性和定量的分析;三是会议论证,咨询的过程就是一个不断沟通的过程,按照既定的咨询流程,通过会议的形式来论证每个问题及其解决方案;四是企业考察,主要是对多经企业的考察,包括实地考察、资料收集、调研分析、撰写战略分析报告等内容;五是撰写方案,主要指总体战略规划方案和各个子方案,内容包括本计划书所论述的主要内容;六是辅导实施,这项工作是指协助方案实施、

IT战略规划咨询报告方案设计DOC

管理信息系统规划和方案设计 IT/IS 战略规划报告 汉普管理咨询(中国)有限公司

文档更新记录 文档审核记录 文档去向记录

根据广州市地下铁道总公司(以下简称广州地铁公司)管理 信息系统规划和方案设计的要求,结合地铁公司的发展战 略、信息技术的发展,以及前阶段汉普公司的阶段性报告, 为广州地铁总公司制定未来3到5年的IT战略规划。 文档依据 本战略规划报告是以下列文档和资料为依据: 《广州地铁现状及分析报告》 《广州地铁信息管理系统需求报告》 《广州地铁IT/IS 能力评估报告》

目录 文档控制 (2) 文档说明 (3) 1 广州地铁发展战略 (5) 1.1.阶段一(2001调整期) (5) 1.2.阶段二(2002-2005为成长提高期) (5) 2 与标杆企业的差距 (5) 2.1.前言 (5) 2.2.应用信息系统差距 (5) 3 制定IT/IS战略规划的依据 (6) 3.1.广州地铁IT/IS战略规划目标、原则 (6) 3.2.决策层,管理层,以及运作层的需求 (7) 3.2.1. 决策层需求 (7) 3.2.2. 管理层、运作层需求 (8) 3.3.IT/IS战略规划的方法、过程 (9) 4 广州地铁管理信息系统战略规划 (9) 4.1.广州地铁IT/IS战略规划目标 (9) 4.2.广州地铁的IT/IS总体框架 (10) 4.3.广州地铁的IT/IS战略规划阐述 (11) 5 广州地铁公司IT/IS建设阶段 (16)

1 广州地铁发展战略 1.1. 阶段一 (2001调整期) 广州地铁公司发展和强化七大核心能力:建设能力、运营能力、资源开发和经营、财务能力、人力资源管理能力、处理外界关系能力以及 内部组织协调能力。 地铁运营:日流量达到18-30万,年收入2.4-2.7亿,每车公里成本控制 在25元(不含折旧)以下。 新线建设:完成二号线首期土建工程,争取三号线完成立项工作。 资源开发:年收入达到2.5—2.8亿元。 1.2. 阶段二 (2002-2005为成长提高期) 在此阶段,广州地铁总公司应开始以授权公司的体制全面运行,执行全部行政管理和财务责任。与国内同行业比,在各重要经营指标方面 达到一流水平,并争取接近或达到国际一流地铁的水平。 运营方面:二号线准备2003年开通运行,实现一、二号线联合运营。 并达到以下各项业绩指标: 日客流量达到45万人次并逐步达到80-100万人次 实现社会效益的同时实现逐年减亏 各项主要运行检修指标达到国际一流地铁水平 建设方面:二号线的建设部分将部分于2003年完成并于2004年全面 建成。三号线着手准备,并于2005年开工。 资源开发:显著增加广告、房地产、通讯和商贸等业务收入,实现对主 要资源的利用达到最大效率。 2 与标杆企业的差距 2.1. 前言 香港地铁无论其运营服务质量、运营成本还是相关资源的开发和利用,在世界地铁行业中可以称得上佼佼者。香港地铁几十年来的发展是 一个健康的发展过程,因此有许多可取之处。香港地铁的信息系统在支 持地铁建设、降低运营成本,以及完善财务管理、加强人力资源管理等 方面都取得了很好的应用效果,因此将香港地铁作为广州地铁总公司的 标杆企业。 2.2. 应用信息系统差距

战略咨询项目建议

战略咨询项目建议 一、项目背景 11月17日,YY公司与集团公司分管领导、企业策划与管理部领导和相关人员进行了初步接触,对“十三五”战略规划需要研究的相关内容进行了一整天的深入探讨,就YY与XX集团在“十三五”战略规划方面的合作的方式和内容达成了初步意向。 11月19日,YY公司拟定了初步的资料收集清单,XX集团收到清单后,很快提供了部分相关资料(资料清单见附件一)。收到了XX 集团提供的资料后,YY公司在内部成立了由总经理、行业专家、咨询总监等6人组成的XX集团战略咨询项目组,并组织项目组人员认真阅读了XX集团提供的资料,并对相关需求进行了深入的分析和探讨。 在深入分析和探讨的基础上,参考XX集团提供的策划方案,项目组建议与XX集团就五个专题进行合作:1、战略执行情况分析;2、宏观环境和建筑行业发展趋势分析;3、业务发展模式和转型升级;4、设计资源整合推动主业转型升级;5、国际业务发展策略。对于对标企业的选择,YY建议在进行深入调研后,从XX集团面临的实际问题出发,有针对性地选择对标企业。 针对五个专题,从11月21日到11月26日,YY项目组进行了多次的研讨,在反复讨论的基础上,项目组对每个专题需要完成的主要工作内容都进行了详细的分解。 在进行内部探讨的过程中,11月25日,项目组又与XX集团企业策划与管理部领导和相关人员进行了视频沟通,进一步明确了双方合作的相关事项。 经过了“十一五”、“十二五”的高速增长,XX集团的规模已经很

大,“十三五”对XX集团来说是一个非常特殊的时期,是XX集团是否能实现从量变到质变,从独立价值链环节到价值链融合,从中国顶尖企业到国际顶尖企业、从工程管理到价值管理,发展成为世界级建筑企业的关键阶段。 XX集团是中国最具综合实力的建筑企业,既有敢为天下先的勇气,又有脚踏实地的工作作风,YY非常高兴能够参与这次对XX集团未来发展非常关键的“十三五”战略规划工作。 二、合作内容细化 根据与相关领导的沟通,XX“十三五规划”总体报告由XX主管部门主持、YY支持,专题细化由YY组织专门力量研究,我们对相关专题内容的细化如下: 1、调研和战略执行情况分析 研究目的和意义: 了解过去十年战略规划执行的效果,并分析其成功和失败的原因,为后续策略提供依据。 对于房地产业务和海外业务均开展二十多年,但始终未成气候的原因进行分析。 基础设施业务近年来较快发展,对于其中的成功之道和存在的隐忧进行分析。 传统的房建主业在规模上已经做得很大,但是在“做精”上还有哪些差距,通过好中差不同项目案例进行分析。 了解各级领导对EPC的理解,了解几个设计院的技术优势和管理水平,探讨发展EPC的途径和方法。

管理咨询公司的核心竞争力和关键战略

管理咨询公司的核心竞争力和关键战略 咨询公司的核心竞争力存在于三个方面,一是关键领军人物与核心团队(类比为合伙人)、二是产品知识库、三是品牌。要拥有这三个核心竞争力,需要对人力资源、产品研发、品牌建设、市场营销等四个子战略进行重点关注: 一、人力资源战略 管理咨询公司的领军人物必须是一个自成体系的管理学家 或管理专家才行,绝非一般的资深顾问堪当。核心团队(合伙人)成员则至少要满足三项基本要求:能讲课、能谈判、能带队。 人力资源建设最重要的两个方面是人才开发和人才激励。人才开发有内部培养和外部引进两种方式,但是,无论是那种开发方式,都与激励方式有着莫大关系,而激励方式又与公司治理有着莫大的关系。 物质激励是非常重要的一种激励方式。在物质激励中,长期激励可能更为重要咨询。咨询公司与制造型企业的组织基因存在巨大差别,所以,咨询公司的长期激励和公司治理方式不可简单仿效某些制造型企业。 经营制造型企业,需要整合人力、资金、信息、技术、土地、厂房、设备等各种生产要素,需要协调政府、社区、客户、银行、供应商、渠道商等内外部群体开展广泛的社会化协作,

可以说是千头万绪错综复杂,所以,企业家(或者资方)在其中承担着举足轻重的作用。例如,英语中,大公司的总裁和国家总统对应的是同一个单词“President”,就充分体现了这层意思。所以从另一个方面说,制造型企业的绝大部分员工都不得不依附于企业而实现个人发展,例如多晶硅项目、页岩气勘探开发项目等,就不是几个经理人挑单帮就能干成的事情。所以,制造型企业相对而言可以采取更为集权式的公司治理方式。 而咨询公司不同,咨询公司是纯粹的智力服务性企业,咨询公司最主要、最重要、最核心的资产和竞争力都是他的知识型员工。彼得·德鲁克说:“知识型员工拥有自己的“生产工具”,那就是他们头脑中的知识。知识完全具有流动性,也是巨大的资产。因为知识型员工拥有自己的“生产工具”,他们可以来去自由。知识型员工对组织的需求度,也许并没有组织对知识型员工的需求度那么大。对于大多数知识型员工而言,他们和组织之间看似存在着对等的共生关系,但这只不过是象征意义上的共生。” 说句玩笑话,知识型员工如同小姐,是“不占地、不占房、工作只需一张床;无废气、无污染、自带设备搞生产”,咨询行业尤为如此。因为不占地,不占房,而且还自带设备,所以他们对组织的需求度就不像工人对组织的需求度那么高。

XX公司企业管理咨询报告

XX公司企业管理咨询报告

本文由erythr你fomn64贡献 doc文档可能在WAP端浏览体验不佳。建议您优先选择TXT,或下载源文件到本机查看。 XX 公司企业管理咨询报告 XX 公司 2001 年 12 月 前言 (4) 1 项目概述 (4) 1.1 项目内容...... 4 . 1.2 项目实施目的、方法和过程.项目实施目的、方法和过程...... 4 1.2.1 实施目的...... 4 1.2.2 实施方法...... 5 1.2.3 调研过程...... 5 1.3 报告综述...... 5 . 1.3.1 宗旨...... 5 1.3.2 原则...... 6 1.3.3 方法...... 6 1.3.4 内容摘要...... 6 1.3.5 几点说明 (6) 2 企业概述 (6) 2.1 富房置换的创立及发展.富房置换的创立及发展...... 6 2.1.1 公司创立 (7) 2.1.2 公司发展…… 7 2.2 企业现状及其评价.企业现状及其评价…… 7 2.2.1.综述……

7 2.2.2 管理体制…… 8 2.2.3 组织结构…… 8 2.2.4 业务品种、流程及其管理 (11) 2.2.5 人力资源管理...... 15 2.2.6 财务管理及监督...... 16 2.2.7 企业文化建设与企业营销策划...... 16 2.2.8 经营管理综合评价 (17) 3.企业发展战略设计…… 17 3.1 房地产中介市场及其发展.房地产中介市场及其发展…… 17 3.1.1 房地产特性及其市场特征…… 17 3.1.2 房地产中介及其特征…… 18 3.1.3 我国房地产中介行业发展现状及发展趋势...... 19 3.2 成都市房地产市场发展状况.成都市房地产市场发展状况...... 20 3.2.1 自然特点...... 20 3.2.2 人文特征 (20) 3.2.3 成都房地产中介市场概述...... 20 3.3 企业发展战略目标的制定.企业发展战略目标的制定...... 20 3.3.1 战略目标的制定原则......20 3.3.2 企业发展长期战略目标: (21) 3.3.3 企业发展阶段性战略目标: (21) 3.4 企业发展战略实施.企业发展战略实施…… 22 3.4.1 战略实施原则…… 22 3.4.2

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【最新资料,Word版,可自由编辑!】 在咨询圈子里待的时间久了,就没事琢磨起咨询公司的盈利模式来了。这里所说的咨询公司,是指为企业提供方案式咨询的管理咨询公司,不包括培训公司等。 目前,管理咨询公司基本上按照收入来区分。1kw是一个槛,2kw又是一个槛,1y是国内咨询公司暂时无法逾越的门槛。为什么会形成这么一种格局?原本不理解,可能是领导人的能力所限,仔细品味,背后还有其他,这个其他就是商业模式在作祟。 国内管理咨询公司的发展路径很简单,最开始无非是xx大学教授、博导带领一帮学生承揽项目,项目成本很低,而后逐渐发展成专门的管理咨询公司,有一个稳定的团队。而后,不断地裂变,逐渐成为收入不高、但数目众多的管理咨询行业的一员。 在这期间,盈利模式逐渐成为管理咨询公司发展壮大的主要决定因素。 在谈盈利模式之前,首先要明确管理咨询公司生存与发展的必然条件。管理咨询公司裂变后,要想生存,就要有足够的信息量,而要获得必要的信息量,首先要造名,利用出版书籍或者讲课,提高核心人员的知名度,所谓的大师、第一人等应运而生,向目标客户群宣扬管理咨询的价值。 盈利模式一:雇佣军模式 这种模式相对简单,公司有信息,能签合同,但没有力量自己做单(即公司所有人没有做项目的能力)。签单后,通过转包给个人或公司,自身获取差价盈利,但经常会因为成本问题,找来没有能力的人承包,项目质量难以保障,结果咨询公司所有人忙于处理项目后遗症,规模难以做大,每年有几百万的收入就属相当不错的公司了。 盈利模式二:个体户模式 这种模式也简单,即公司所有人有做单的能力。公司签订合同后,到清华或其他学校招聘在读的MBA,项目结束后解散成员。项目商务沟通和方案设计基本上靠公司所有人一个人的能力搞定。这样项目期间,即使有项目信息所有

企业管理咨询实践报告

实践报告课程企业管理咨询 专业:工商企业管理 学生姓名:张蕊准考证号: 010*********

前言 随着房地产市场化进程的加快,国内房地产中介企业已经从小规模、作坊式的个体运营模式向规模化、品牌化的大型现代企业方向发展。发达地区出现了一些拥有上百家分店的巨型房地产中介企业,而国外的大牌房地产经纪公司也开始纷纷抢滩中国市场。作为成都市大型房地产中介龙头企业的成都富力房屋置换有限公司(以下简称“富房置换”),面对巨大的市场发展潜力和激烈的竞争态势,如何抓住机遇、应对挑战?如何解决企业自身在迅速发展 1 1.1 2.企业信息化需求调研 3.企业经营管理状态分析 4.企业管理咨询及信息化解决方案 1.2项目实施目的和方法

1.2.1实施目的 分析富房置换经营状况及存在的问题,根据市场发展要求及行业经验提出有效的发展策略和实施办法,为企业实现信息化管理提供稳定的基础,为企业顺利实现信息化管理提供保障,加深合作双方彼此之间的了解,增强企业间的联系与合作,优势互补,为企业发展提供有效的帮助。 1.2 2 2.1 2.1 年底开 于整盘包装、策划及代理等。 2.1.2公司发展 富房置换在成立后的短短一年时间里由仅有一家店几个人的小公司,发展成为拥有十四家直营门店、四家加盟店,业务涉及二手房交易、租赁、商品房代理和大宗业务经营的多品种、多门店的地区性中大型房地产中介企业。

业务的迅猛发展和市场占有率的提高虽然为企业带来了较好的声誉和效益,但发展过快也使企业在经营管理中存在的问题迅速暴露出来,并随着分店数量的增加而愈加明显。主要表现在:由于自身信息化程度低,信息系统建设滞后而使企业在信息处理、传递和管理等方面不能满足业务需要,严重制约了企业的发展;由于企业发展时间短、发展速度过快,企业管理层从业务经验和管理经验上准备不够充分,企业管理没有整体思路;由于信息不畅和细节管理不当使企业市场反应速度减慢,工作效率降低;由于机构的重复设置使企业内耗增加, 2.2 2.2 常决策,重大决策由总经理提议,董事会执行。日常执行由两位副总协同总经理共同完成。经营层的决策基本采用民主集中的形式,由经理层共同讨论形成决议。 2.2.2织结构 企业的组织结构是企业全体员工为实现企业目标而进行分工协作,在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系,从表现形式上来说,就是企业的部门设置及其相互之间的管理

企业管理咨询名词解释

1 企业科学技术管理企业科学技术管理简称科技管理,它是指企业对技术进步、新产品开发、工程技术活动的组织管理工作的总称。它包括两个方面的基本内容:一是指科学研究的管理,二是指技术开发和日常技术工作的管理,前者叫科研管理,后者叫技术管理。 2 质量管理质量管理是指指导和控制组织的与质量有关的相互协调的活动。这些活动通常包括质量方针和质量目标的建立、质量策划、质量控制、质量改进和质量保证。 3 企业物流管理企业物流是指再生产循环中物资的流动过程,企业物流管理就是指对再生产过程中物资流动的管理。狭义的物流管理是指物资采购运送到厂为止所进行的管理即“采购物流”阶段和“生产物流”阶段的管理,广义的物流管理则还包括产品制造出来后从生产者向顾客转移这一阶段的管理。 4 企业营销能力企业营销能力是指企业在特定的营销环境中,综合体现的决策能力、竞争能力、销售能力、实现企业目标的能力。 5 产品形象战略产品形象战略是指通过产品设计、制造和营销,使其质优和适用,提高其在市场的知名度和美誉度,在顾客心目中确定其名牌形象所进行的长远性谋利和方略。 6 基本竞争战略基本竞争战略是指在同一行业或同一产业内,同类产品生产厂家或功能相似的可替代品的生产厂家,为谋取自身竞争优势,获得有利的竞争地位所作出的长远性的谋划与方略,一般有成本领先战略、差异化战略、重点化战略等三种方案可供选择。

7 生产系统生产系统是指输入生产要素,经生产过程转换,输出产品或劳务,并在生产过程的进行中不停地进行信息反馈所形成的一个系统。 8 企业物资储备定额管理企业物资储备定额管理又叫物资库存量管理,简称库存管理,就是要控制物资储备量,使储备量经常保持在一个合理的水平上。 9 企业财务管理企业财务管理是指对企业生产经营活动所需各种资金的筹集、使用、耗费、收入和分配,进行预测、决策、计划、控制、预算、分析和考核等一系列工作的总称。 10 企业职工形象战略企业职工形象战略是指企业以人为本,形成一流员工队伍,为市场创造适销对路的产品,提供最佳的服务,以展现员工良好的职业道德、较高的文化素养、崇高的精神风貌所进行的长远性谋划和方略。 11 咨询组织结构咨询组织结构主要是咨询机构的内部结构和咨询小组的结构。咨询机构的内部结构是指咨询机构中不同职位的设置,不同能级的咨询人员在组织中的位置,以及各类人员的比例,咨询小组是咨询组织派向客户企业执行咨询任务的人员所组成的临时工作小组。 12 工序管理工序管理是指按照专门的技术要求,合理地配备和有效地利用生产要素,通过对品种、质量、数量、日程、成本的控制,满足对产品加工的要求。 13 产品质量战略产品质量战略是企业为了设计和生产出顾客所需要的质量特性,达到顾客所要求的质量水平,满足其需要昕作出的长远性谋划和方

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