酒钢企业文化建设
酒钢集团公司企业文化建设实施意见
发布时间：2010-04-07
集团公司各单位：
文化是人类生存和历史实践的积累，也是维系社会进步生生不息的力量。当今时代，文化也越来越成为一个国家、一个民族凝聚力和创造力的重要源泉，成为综合国力竞争的重要因素。文化的力量也牢牢地植根于企业改革发展实践的各个环节，贯穿于生产经营各项活动的始终，渗透于企业组织行为灵魂的深处，它凝聚和激励员工的思想、精神和力量，支撑和推动企业的发展、进步和创新，历久弥新，代代相传。
一、 加强企业文化建设的重要性
企业文化是社会主义文化建设的重要组成部分。大力加强企业文化建设，是酒钢落实科学发展观，提高企业凝聚力和竞争力、实现可持续发展的内在要求；是企业内强素质、外树形象、打造优势、树立品牌、提升软实力的客观需要；也是建设社会主义先进文化，推动社会主义文化大发展大繁荣的具体行动。
构筑优秀企业文化，是酒钢与时俱进的需要。在经济全球化、传媒信息化、职工思想多元化、各类社会问题和矛盾日益凸显的今天，仅靠传统的“说教”、“灌输”和刚性的考核来管理企业，已不能全面调动各方面的积极性、主动性和创造性，不能充分发挥职工的聪明才智。十七大指出：“要注重人文关怀和心理疏导，用正确的方式处理好人际关系”。面对全球金融危机和跌宕起伏的外部市场环境，只有准确把握世情、国情、厂情，坚持与时俱进，在精神文化、制度文化、行为文化中科学定位，寻求最佳结合点，用优秀文化熏陶职工，才能统一思想、统一意志、统一行动，引导广大职工与企业步调一致，共克时艰，形成强大的向心力和凝聚力，积极为企业奉献才智，分担责任。
构筑优秀企业文化，是酒钢深化改革的需要。改革推动和支撑了酒钢的快速发展，使职工队伍的思想观念、价值理念发生了深刻的变化。在旧的体制被打破，新的机制建立、磨合、适应的过程中，面临着许多新问题。理顺关系，化解矛盾，迎接挑战,需要思想再解放、认识再深化、观念再更新，用优秀企业文化引领变革，适应变革，保障企业各项改革顺利进行。
构筑优秀企业文化，是建设高素质职工队伍的需要。企业的可持续发展需要高素质的职工队伍做支撑，随着30年的不断深化改革和调整，企业职工队伍成份已经发生了很大变化，“70后”、“80后”已成为职工队伍中的重要力量。尽快培养一支能团结进取、技艺精湛、堪当重任、爱岗敬业、无私奉献的合格员工队伍，需要用优秀企业文化来启发人、引导人、凝
聚人。
构筑优秀企业文化，是建设和谐酒钢的需要。建设公平诚信、依法管理，团结友爱、民主文明，安定有序、人企和谐的资源节约型、环境友好型企业，是酒钢科学发展的目标。构建和谐，共创和谐，需要在职工中大力倡导和谐理念和和谐精神，必须坚持营造互助、合作、团结、有序的文化氛围，大力培育互相尊重、互相信任、和谐相处的良好风气，使员工各尽所能、各得其所，促进企业和谐发展。
构筑优秀企业文化，是实现酒钢可持续发展的需要。世界金融危机爆发后，钢铁行业联合、重组的趋势愈演愈烈，市场竞争的压力日益加剧。酒钢地处西北内陆，资源有限，与同行业相比，既无天时地利之先，又无科技、人才、产品之优，要想尽快走出困境，获得持续、快速、稳步发展，除需要拥有核心技术、人才储备和拳头产品外，构建健康向上、协同进步的文化体系，营造求真务实、催人奋进的文化氛围，是形成凝聚力、创造生产力、提高竞争力，实现企业可持续发展的有效途径。
二、目的意义
落实集团公司第六次党代会精神和公司实施品牌战略的要求，弘扬铁山精神，从酒钢创业发展的实践中提炼和升华企业价值观，拓展与丰富企业核心价值体系，建设富有时代特征、符合科学发展、独具酒钢特色的企业文化，提升企业核心竞争力，造就一流团队，实现企业文化与企业战略的和谐统一，企业发展与员工发展的和谐统一，企业文化优势与企业竞争优势的和谐统一，不断推进酒钢又好又快发展。
三、企业发展愿景
作为新中国成立以来最早筹建的大型钢铁企业之一，酒钢已走过了50多年的历程，已形成年产铁、钢、材各800万吨、不锈钢60万吨的综合生产能力，钢铁主体技术装备水平已进入国内先进行列。酒钢在发展前进的进程中，确立了“两个转变”、“三大战略”、“四个调整”的改革创新思路，即：努力实现由粗放型、数量型增长向集约型、质量型、效益型增长转变，由能耗高、污染大向节约型、环保型、循环经济型转变；积极推进资源战略、文化战略、人才战略；大力实施产品结构、产业结构、产权结构和组织结构调整。企业的可持续发展能力得到了全面提升。
面对产业调整加快、市场竞争加剧、兼并重组依然活跃的生存考验和机遇抉择，以科学发展观为指导，贯彻以人为本，以筑牢百年酒钢基业为目标，以深化内部改革、加速内部资产重组、转换经营体制机制为重点，以加强党建思想工作和职工民主管理为手段，以提高员工的行为素养和科技创新为保障，做精做强钢铁主业，适
度延伸发展非钢产业，将集团公司建设成为钢铁主业精、产业结构优、经营机制活、企业形象美、经济效益好的我国西部最具竞争力的现代化钢铁联合企业，走出一条新型的工业化道路，这是新时期新阶段企业发展战略目标与任务。
四、企业精神
（一）铁山精神的形成过程
“艰苦创业、坚韧不拔、勇于献身、开拓前进”的铁山精神是对酒钢创业建设、改革发展之路的精辟概括，融铸了不同时期酒钢员工的理想信念和精神追求。它的形成和发展大致经历了三个阶段：一是形成阶段。以1985年8月8日公司党委正式命名“铁山精神”为标志，集中体现了酒钢人创业时期的艰辛探索，形成了以顽强拼搏为基调的创业文化；二是丰富阶段。以1995年公司召开的纪念铁山精神命名十周年大会为标志，集中展现了计划经济向市场经济转化过程中，酒钢人勇于改革、不甘落后的精神，赋予了铁山精神“三创新五延伸”的时代内涵。三是发展阶段。以1996年开展主题教育活动为标志，到现在15年来一年一个主题，集中展现了“九五”到“十一五”深化改革到企业快速发展阶段酒钢人“锐意改革、勇于进取、追求卓越、大力发展”的精神风貌。
（二）铁山精神的特质
艰苦创业：酒钢三代创业者在一片荒凉的戈壁上冒严寒、斗酷暑，坚守矿山，艰苦拼搏，建成了一座现代化的钢铁联合企业。集中体现为脚踏实地的实干品质、克服艰难险阻的苦干意识、对国家对企业认真负责的精神。
坚韧不拔：酒钢的发展经历了“三上两下”的艰辛，在矢志不渝的追求中锻造了酒钢人的灵魂和品格，员工与企业休戚与共、风雨同舟。集中体现为锲而不舍的坚持精神、追求既定目标的坚定意志。
勇于献身：几代员工为酒钢的建设和发展倾注心血、无私奉献，献了青春献终身，献了终身献子孙。集中体现为强烈的忠诚意识、奉献意识和特有的团队精神。
开拓前进：酒钢从无到有、从小到大，每个发展阶段都遭遇到不少的困难，经历了不小的考验，三代建设者不等不靠、只争朝夕，攻坚克难、奋发有为，成就了宏伟事业。集中体现为与时俱进的创新精神、不甘落后的进取精神和强烈而执著的发展意识。
（三）铁山精神的时代内涵
铁山精神虽然形成于艰苦创业的年代，但始终焕发着强大的生命力，始终是推动酒钢发展的力量源泉。九五、十五以来，酒钢人弘扬铁山精神，解放思想、求实创新，在创新经营机制、扩大产能规模、提升企业效益、增强综合实力等多个方面都取得了巨大的成绩，推动了酒钢的可持续发展，谱写了改革发展的新篇
章。我们既要看到酒钢取得的长足进步，也要看到钢铁行业优胜劣汰、竞争加剧的现实，更要正视世情、国情和企业内外环境发生的深刻变化。随着国家宏观经济政策的逐步完善和市场经济的深入发展，集团公司面临的生存发展环境日益严酷，面对的困难历史罕见，挑战极其严峻。特别由于环境的变化和生活的改善，部分员工思想观念发生了深刻的变化,工作生活中艰苦奋斗的意识淡了，开拓前进的动力小了，创业发展的信念弱了。这些，都与企业的可持续发展不相适应，必须大力弘扬铁山精神。
大力弘扬铁山精神，要牢记几代酒钢人艰苦创业的历史，环境条件改善了，但艰苦创业、艰苦奋斗的精神不能变；物质条件、生活条件好了，但勤俭节约作风不能丢。进一步增强广大职工艰苦奋斗意识，增强做大做强酒钢的使命感和责任感，用铁山精神建队育人，锤炼作风，要紧紧围绕打造西部“百年酒钢”强势品牌的各项任务要求,紧扣企业的奋斗目标，积极倡导以人为本、劳动光荣、知识崇高、人才宝贵、创造伟大的价值导向，努力打造一支“勇于改革、锐意进取、追求卓越、科学发展”的员工队伍。
五、企业文化体系
总体目标：以科学发展观为指导，按照“突出重点、点面结合、分步实施、整体推进”的方针，通过六个方面文化的建设，推进公司以铁山精神为核心的企业文化建设, 丰富企业的人文内涵，培育核心价值理念；整治公司内部文化风气，规范对外交往中的群体行为；塑造员工良好文化习惯，营造企业优美的文化环境，促进公司整体形象和员工行为文化的健康发展，造就一流团队。以适应市场经济和行业形势的变化要求，坚持依法经营、依法治企，以德治企，健全现代企业管理制度，不断提高企业的凝聚力和竞争力,推进企业可持续发展。
（一）、诚信文化
“诚”是企业的聚心之魂，“信”是企业的立足之本，诚信文化是用以支配和调节企业处理内外部信誉度和信用行为的理念和规范。所谓诚信：第一是忠诚，员工要对企业忠诚，企业要对国家、对社会、对员工忠诚。第二是守信，企业要讲信用、讲诚信，员工的诚信体现在职业操守上。
工作目标：忠诚尽责、践诺守信、精诚合作、诚信共赢。
重点工作：1、从诚信行为建设抓起，构建管理层和员工的诚信行为和诚信操守; 2、构建有关涉外交往的单位和部门在产品质量、日常购销、服务用户方面信守合同、履行承诺的行为和氛围；3、构建有关单位和部门依法依规办事，杜绝欺诈行为、以权谋私现象的文化氛围；4、营造纪检监察等监管
部门认真履行职责、加强审计，加强监管，对公司负责的文化氛围。
工作要求：1、从市场经济本身的契约经济特质和残酷的竞争实际，教育和引导职工牢固树立危机意识和机遇意识；2、通过企业间合作、区域分工、地企共建等模式，树立市场美誉度、承担社会责任，体现企业诚信的阳光文化形象；3、上市公司要按照有关信息披露要求，及时准确、公开透明的发布信息，向股东和社会公众负责；4、企业要依法经营，照章纳税，达标排放，不污染环境，对社会负责；5、公司和各单位要切实履行对职工的承诺，不损害职工的利益，对职工高度负责。
（二）、制度文化
企业制度文化，就是用先进的理念制定出符合企业科学发展要求的各项制度，来规范员工的行为，员工要养成遵守规章制度的良好习惯。以严谨的作风遵守各项规章制度，是搞好生产经营各项工作的保证。
工作目标:规范约束、求强创新、公平公正、高效有为。
重点工作：1、制定并落实企业中长期发展规划、现代企业制度建设的实施意见、思想政治工作实施意见、精神文明建设规划、管理人员廉洁自律规定、员工道德规范等，落实好干部选拔任用考核以及“五好”领导班子创建的各项规定等。2、以简明实用为原则，建立健全和完善各项规章制度，形成统一、协调、通畅、高效运转的制度体系，并建立制度执行情况的定期检查、评价机制。3、发挥制度的约束和激励作用，在企业内部努力营造遵章光荣，违章可耻，制度面前人人平等的良好氛围；4、结合实际，对相关制度进行创新和完善，确保制度的适应性、科学性、可行性、有效性，构建科学、完善、系统、人性化的制度文化。
工作要求：1、引导各部门、各单位、各级管理人员从制度的设计、制定、推行和完善上体现以人为本的科学要求，不断赋予人文管理的内涵；2、引导员工从制度高于一切、在协调人际关系、解决工序矛盾、处理产品质量异义、排除设备管理纠纷、处理各类事故的最重要准则方面认识、理解和遵守制度；3、教育员工必须把制度视为规范自身行为的准则，通过权利与义务的规范和调整，养成自觉执行制度，模范遵守制度的良好习惯。
（三）、执行文化
执行文化是保障企业战略、决策、政策、方案、计划得以有效执行的员工价值观念、群体意识、行为规范和习惯，是企业文化在生产经营管理过程中的表现形式。执行力建设是培育执行文化的核心和关键。
工作目标:决策正确、尊重服从、快速反应、知行合一。
重点工作：1、决策层要
建立形成正确决策的机制；2、执行层要切实改变员工执行不坚决、不到位、不规范的现象，保证企业令行禁止，政令畅通；3、操作层要从思想深处认同并遵守企业的规章制度，主动用规章制度规范自己的行为，按规章办事、按程序办事，敢于承担违反规章制度所应该承担的责任，善于在维护和执行规章制度的基础上有所发展和创新，养成正确的执行习惯。
工作要求:1、从员工的执行理念、执行态度、执行程序观念上进行梳理和引导，切实增强员工的执行意识、执行素养和执行自觉性；2、引导员工运用发展、联系等辨证思维，全面、系统的统筹执行目标与非执行目标内部要素的相互协调，正确处理短期执行与长远执行、局部执行与全局执行、执行与不执行之间的关系；3、加强全员、全面、全过程执行力建设，建设内部结构关系明晰、上下层级沟通渠道顺畅便捷的高效执行组织，用执行行为传播执行精神。
（四）、团队文化
团队文化是企业团队成员在生产经营管理中共同创造的精神财富，是支撑和维护企业进取进步的独特的精神法宝。培育团队文化就是要培育企业的团队精神，是对团队成员团队精神的灌输，最根本的动力是强调团队目标对团队成员的激励，最重要的标准是团结协作、沟通协调。团队精神，是一种力量，也是一种企业的品质。
工作目标: 团结协作、荣辱与共、携手共进、共创未来。
重点工作：1、从员工与企业风险共担、利益共享的共同愿景上，构建统一员工意志，规范员工行为，凝聚员工力量的利益共同体；2、营造员工相互尊重、相互信任、相互支持的团队工作环境，让员工各尽所能、各得其所，尊重职工的主人翁地位，全心全意依靠职工办企业；3、建立规范、科学的分工协作机制，形成团队内部成员才能互补、结构合理、梯次有序、创新有为的团队建设新格局。4、大力开展忠诚企业教育，培育“三好四有”职工队伍。
工作要求：1、尊重职工、关心职工、服务职工，提升职工的满意度和信任度、忠诚度，提升团队的向心力、凝聚力和战斗力；2、教育引导团队成员之间主动交流、坦诚相待、分工协作、相互尊重、相互负责、相互补位，为共同目标的实现而奋发努力；3、教育引导各级领导干部要以身作则、率先垂范，树立榜样、典型引路，培养广大员工的自律意识、责任意识、奉献意识和大局意识，将团队目标转化为成员与企业同呼吸共命运的自愿自觉、自动自发的行动。
（五）、安全文化
安全文化是员工在工作生活中对自身或他人人身安全由感性向理性认识、把握和实践过程中，追求最大安全状态
的要求、意愿和氛围。安全文化反映的是人的安全观念、安全管理、安全行为和安全形象。
工作目标: 警钟长鸣、常抓不懈、安康为本、关爱生命。
重点工作：1、科学规划各项安全管理规章制度，提升员工技能；2、强化职业卫生、职业健康工作；3、加强安全环境和条件改善；4、建立健全职工安全行为规范；5、加强职工安全心理素质培育。
工作要求：1、完善安全理念和价值观、安全作风和态度、安全行为规范和制度、安全环境和条件以及员工安全心理素质的渗透机制，提高全员对安全文化和安全理念的认知程度；2、强化安全教育和培训，严格工艺纪律，促进员工提高安全素养、优化安全风气、树立安全理念、发扬安全精神，增强自我防范意识；3、适应新技术、新工艺、新装备的要求，建立健全持续改进的安全制度和安全规范，加强监管，狠抓落实，促进安全制度和安全规范正确有效的实施；4、建立警钟长鸣，防患与未然的安全生产长效机制，推进安全文化从人治向法制转变、从经验型向科学化转变、从被动防范向源头治理转变、从控制伤亡事故为主向全面做好职业卫生和职业健康转变、从追求安全效益向创建和谐企业转变。
（六）、品牌文化
品牌文化是指使产品或服务同竞争者区别开来的名称、名词、标记、符号、设计和这些要素的组合，以及在这些要素组合中沉积的文化特质和该产品或服务在经营活动中的一切文化现象以及其背后所代表的利益认知、情感属性、文化传统和个性形象等价值观念的总和。品牌文化是企业重要的无形资产。未来的企业竞争是品牌的竞争，更是品牌文化之间的竞争。
工作目标：面向市场、质量优先、品位悠远、服务一流。
重点工作：1、以扩大商标注册种类和范围、选择部分主流商标进行国际注册、以驰名商标的打造工作为核心，加强对商标的管理工作；2、从经营企业的高度做好企业支柱产业、拳头产品、主打品牌的定位工作，开展名优产品、优质产品、知名品牌的创建工作；3、以改进产品包装为重点，塑造酒钢产品形象，加强企业社会形象经营，搞好产品定位管理、品牌经营管理，实现品牌增值。
工作要求：1、要教育和引导员工从品牌代表产品质量、凝结服务理念、实现超价值回报、培养用户消费习惯、体现市场认可度等属性认识建设品牌文化的重要意义，培养员工的品牌意识；2、要完善建立、维护和巩固品牌全过程的管理规划，认真开展钢铁主业和非钢产业战略品牌管理，形成全面合理的战略品牌管理布局；3、要开展酒钢品牌的形象、标识、要素、内涵等研讨和征集工作。
六
、职责分工
1、领导分工，强化责任。为了确保企业文化建设在我公司顺利开展，特成立公司企业文化建设推进领导小组。
组 长：集团公司党政主要领导
副组长：集团公司主管企业文化建设工作的党委副书记
成 员：宣传部、企管信息部、组织部、人力资源部、经营管理部、党政事务部、财务部、工会、纪委（监察处）、团委等部门的负责人。领导小组办公室设在公司党委宣传部。
要形成集团公司党政主要领导是企业文化建设第一责任人、党委分管副书记是企业文化建设主要责任人的领导分工协作机制；各基层单位和分、子公司也要形成相应的企业文化建设领导机构，加强对企业文化建设的组织领导，要努力形成厂长（经理）在主抓生产经营建设的同时，积极参与企业文化建设，党委书记在主抓企业文化建设等工作的同时，积极配合搞好生产经营建设的互补互促的工作局面。
2、组织分工，形成合力。党群系统要将企业文化建设作为精神文明、政治文明建设的有效载体，贯穿于各项工作的全过程；行政部门要把企业文化建设纳入每年的工作计划之中，渗透到生产经营管理的各个环节，做到措施到位、责任到位、落实到位，保证建设工作的有效开展。要形成以宣传部、企管信息部牵头、各部门密切分工负责，党政工团齐抓共管的工作机制。人力资源部要完善人才引进、培训、培养、选拔、使用、储备机制，改善人才成长环境，加强员工队伍建设，努力打造一支作风一流、素质过硬、忠诚企业、结构合理的员工队伍；安全办要组织全员以法律、法规、制度学习为基础，在全员安全理念渗透、安全习惯养成、素养培育、价值观确立上下大力气，不断赋予安全文化新内涵；生产指挥中心质量监督处要以加强产品质量控制、品牌建设、包装标识上下功夫，不断赋予产品形象文化新的内涵；企管信息部要在维护企业正当权益、合同管理、信息化建设、班组建设等内部管理活动中，落实、检查制度文化体系内容，丰富制度文化体系新的内涵。工会要将切实维护广大职工的合法权益、维护困难职工的特殊权益、维护企业的内部稳定，推进和谐企业建设；组织部要以创建“五好”班子、党员“五高”活动等各类党建活动为载体，加强基层党组织建设、推进各级领导班子建设、抓好党员队伍建设。纪检监察部门要加强教育、监督、制度并重的反腐倡廉建设，推进惩防体系建设，加强廉洁文化建设；团委要积极发挥“青年突击队”的作用，力争在青工思想教育、技能培训、技术练兵、创新创效等方面，凝聚、团结、带领青年钻研技术、创优争先、
矢志成才。其它有关部门和单位根据自身的工作职能和公司企业文化建设要求做好相关的建设工作。
七、工作总体要求
1、《实施意见》下发后，公司各部门、各二级单位要深入学习、深刻领会实质、把握内涵，并紧密结合工作实际，查摆存在问题、理清工作思路，不断充实、细化诚信文化、制度文化、执行文化、团队文化、安全文化和品牌文化建设内容，制订切实可行的实施意见和整体规划。
2、逐步完成《酒钢企业文化手册》的编制和宣贯工作，建立并完善酒钢文化建设管理体系。利用各种重大活动、文化活动场所、员工教育基地和各类对外窗口，集中展示六个文化的实践成果，塑造酒钢的公众形象和社会形象。
3、认真解决好企业文化建设落地问题。第一，各级组织要增强员工对企业文化的认同感。要让员工感悟到企业文化对促进员工全面发展所起得一种积极的推动作用，要让企业文化的理念、企业文化的作用根植于广大职工的思想脑海之中。第二，各单位要找准推进企业文化建设的切入点，从本单位生产经营管理和员工队伍的思想现状出发，选好开展活动的主题，增强企业文化建设的实效性。第三，要丰富和拓展企业文化落地的载体，把一些职工喜闻乐见、有利于身心健康的活动付诸于企业文化的建设之中。第四，各单位党政领导要重视和关注企业文化建设，做到把刚性的制度和柔性的管理很好的结合起来，做到人本管理。
八、考核管理
1、加强考核，层层落实。公司将把企业文化建设纳入年度工作计划和绩效考核内容，形成由宣传部会同企管信息部负责建设进度的落实和组织考核的机制。各有关单位和部门根据自身的工作职能和公司企业文化建设进度要求做好相关的建设工作，夯实企业文化建设基础。各类宣传媒体要以唱响主旋律，打好主动仗，在引领舆论导向、营造环境氛围上狠下工夫。新闻中心、信息化管理办公室要把《酒钢日报》、酒钢有线电视、酒钢网站建设成宣传酒钢文化、了解酒钢文化的重要窗口，不断发挥作用。通过多种形式，借助开展主题教育活动、精神文明创建做等活动为有效载体，利用重大节日庆典，广泛动员、层层落实，吸引广大员工参与，增强企业文化建设的针对性和吸引力，使企业文化建设落地生根。
2、注重管控，加强管理。各二级单位要建立健全相应的规章制度，要强化对企业文化建设的日常管控和过程监督。通过组织专门力量定期检查、考核、评比，以汇报、展评、座谈等为经验交流、学习提高的手段，以制度规范约束组织、团体、个人行为，形成人人参与企业文化建设的格局
。要以员工思想行为素质的养成为根本，通过选树典型、奖优罚劣、推行百分制考核等办法，强化目标管理，完善激励措施。要以员工的自我调控、自我管理为目的，推行人本管理、民主管理模式，引导员工的积极性、发挥员工的创造性、展现员工的聪明才智，实现企业文化新的进步。
3、建立体系、确保长效。建立完善企业文化建设评价体系，要采取全面把握与重点突出相结合、定性评价与定量评价相结合、内部评价与外部评价相结合等方法，建立完善企业文化建设评价体系机制。以工作评价、状况评价和效果评价为内容设定企业文化建设评价指标；以组织保障、工作指导与载体支撑、考核评价与激励措施等为内容加强企业文化建设评价；以考察六种文化建设方面的状况为内容，加强企业文化建设状况评价；以评价企业文化建设在优化、改善企业内外部关系方面，以树立企业形象，增强企业凝聚力、执行力，提升市场竞争力，促进经济效益等方面为内容，加强企业文化建设效果评价。
企业文化建设是一个开放的、动态的过程，也是一个不断发展、不断实践、不断创新的过程。铁山精神是酒钢企业文化的基石，创新发展理念是酒钢企业文化的核心，打造优秀团队是酒钢企业文化的根本，这是酒钢可持续发展的软实力。培育优秀的企业文化关系着企业的未来和兴衰，我们一定要站在更高的起点上，以更加宽广的视野推进企业文化建设，使优秀的企业文化成为构筑和谐企业和促进酒钢可持续发展的精神家园。
酒钢生产指挥中心全面实施一级管理
管理实行一竿子插到底，充分发挥生产指挥控制中心对主线生产协调、指挥、控制的职能，使工作效率更高、管理更到位，是生产指挥控制中心对直接行政管理单位实施一级管理的中心理念。近日，这一网络式和层次式相结合的新的管理模式已经在生产指挥控制中心全面实施，标志着公司在扁平化管理的道路上又迈出了坚实的一步。
生产指挥控制中心去年4月份开始挂牌运作，它和交易中心“两大中心”的相继建成运作，拉开了集团公司实施扁平化管理的序幕。生产指挥控制中心运作以来，指挥控制着西沟矿、选矿、烧结、焦化、炼铁、炼钢、高线、中板8个工序的生产组织，但实际运作中因为部分单位存在二级行政管理职能，所以中心的一些指挥、控制指令不能直接到达基本生产作业区、班组（即生产第一线），管理存在中间环节，生产指挥、控制的职能也就不能很好地发挥出来。为了彻底改善这种局面，实现对主体生产线更加精心的组织策划和全过程控制，生产指挥控
制中心决定对目前的管理流程和管理业务进行重塑，对直接行政管理单位实施一级管理。
实行一级管理，生产指挥控制中心将铁前工序的二级行政管理职能进行分解、重组，各工序所有行政管理职能上移中心，弱化对大工序的直接管理，建立以生产线和主要产品生产区域为单位的基本生产作业区，将基本生产作业区作为中心直接管理的最大单元。生产、设备、技术、安全等管理工作将打破区域建制，实行专业化集中管理，减少中间环节，强化管理决策者与作业区的直接联系。在人员设置上，各工序协理工程师以上的技术人员上移到中心各主管部门，各工序主任助理（首席作业长）、安全管理人员直接集中到中心，主任助理对工序的管理职能逐步弱化，他们的管理职责将逐步转移到对中心生产运营的中、长期策划和生产过程控制的充分性、有效性评价上来，与中心各部门的专业管理有机结合起来，实现中心对生产主线真正意义上的一级管理和控制。新的管理模式强调计划管理，即将现行的周作业计划进一步细化，形成班组、作业区或岗位可直接执行的班次作业计划，通过对过程参数的控制和评价，实现事先计划、事中控制、事后分析评价改进的良性循环。
中心在管理上推行“三条线”模式，即“计划线、指标线、考核线”。计划线强调计划编制和执行过程的重要性，生产指挥控制中心所有工作都要围绕计划展开，实现生产组织的指导性和可操作性，以后生产作业计划的下达将直接对主要班组或基本生产作业区，进行直线式管理，集中一贯。指标线指将原来各工序承担的主要技术经济指标进行分解、还原，根据作业计划重新策划指标项目，保证指标的先进性，建立“横向到边、纵向到底”分层次、分区域的指标管理体系。今后将逐步取缔所有人员都挂靠指标、吃大锅饭的现象，指标的挂靠将紧紧围绕岗位职责和工作任务，主要指标要还原到关键主线岗位，对不能对指标形成决定作用的一般操作岗位不再设置指标，而是制定相应的工作规范对其进行约束。考核线指合理确定考核层次、范围、考核方式和考核程序，改变现行绩效考核方式，进一步弱化对群体的考核，注重对个体的考核。中心内部专业管理考核直接对岗位，同时推行个人工作业绩和群体指标运营效果评价制度，并修订和完善管理岗位绩效考评制度，逐步建立自上而下、责权明晰、指标到人的考核管理体系。
围绕一级管理，生产指挥控制中心将整合各专业管理作业文件，逐步理顺中心各部门管理性文件与工序实施性文件的接口关系，统一构建中心各专业管理
体系的框架。中心还将所有岗位的岗位职责进行修正完善，并结合集团公司体系化建设，修改完善中心各项规章制度，使其更符合中心体系化管理、程序化运作、标准化作业的要求。此外，中心对宏阳、榆钢等异地二级生产单位也要实行直接管理，使各方面的工作逐步实现与本部工序的一致、同步。