二甲醚销售模式

四川东晨燃气有限公司

城镇燃气二甲醚经营方案

因我公司有多年液化气经营、管理经验，并已有安全管理制度、销售体系及团队、应急抢险能力。公司在原有管理基础上针对二甲醚重新制订了二甲醚销售体系、安全管理制度、和操作规程，完善了应急救援预案等从而进一步提高抗风险能力与抢险救援能力，确保销售安全和用户使用安全。

经公司研究并经股东会一致通过：同意将二甲醚销售模式定为公司直销模式，并作如下要求：

一、为确保安全所有二甲醚用户必须使用二甲醚专用钢瓶、燃气具及附件设施，由公司统一购买专用钢瓶、减压阀、灶具，然后分配给各直销点，再由直销点置换给各不同用户。

1、新用户：由新用户直接购买二甲醚专用钢瓶、减压阀、灶具，直销点负责派专人上门安装试漏以及讲解使用要点，告知、张贴使用须知，做到安全用气。

2、

营销管理模式

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营销中心部门名称：营销中心上级部门：总经理下级部门：产品市场部、工业品销售部、润滑油销售部、中心营业室、技术服务部、办事处部门本职：市场营销主要职能： 1．产品市场调查、研究、分析。 2．产品品牌的塑造与宣传。 3．各种营销政策的制订与下达。 4．营销渠道和销售网点的建立与完善。 5．代理商的选择和更换评审。 6．工业品销售。 7．润滑油销售。 8．分散剂销售。 9．精细化工、密封件销售。 10．产品销售的统计与配送，回收销售结算货款。 11．售前、售中与售后服务。 12．办事处的管理。

产品市场部部门名称：产品市场部上级部门：营销中心下属岗位：市场调研员、信息管理员、平面设计员部门本职：产品市场调查研究。主要职能： 1．建立企业内部、外部营销信息系统。 2．调研企业产品市场和竞争对手，并对其信息进行收集、分析、评价，形成产品市场营销情报，传送相关部门。 3．组织开发新的产品市场。 4．制订营销策略建议，确定营销机会和问题。 5．产品广告、促销和维系公共关系方案的拟订、组织实施及其效果的评估。 6．对公司产品进行市场定位。 7．规划产品系列，提供市场产品需求及相应产品开发决策信息。 8．塑造、展示产品品牌。 9．产品外包装设计。 10．评估、选择产品销售渠道。 11．协助中心营业室监督、考评产品销售渠道。 12．监督客户服务满意度水平。 13．监督营销政策规定的市场秩序。 14．指导和监控办事处的营销活动。第 4 页共139 页

工业品销售部部门名称：工业品销售部上级部门：营销中心下属岗位：销售经理部门本职：精细化工产品、密封件销售。主要职能： 1．实施公司产品销售计划和方案，完成销售任务，回收销售结算货款。 2．对公司各区域所在地的销售信息进行汇总、分析、统计和上报。 3．协助产品市场部进行产品的整体规划。 4．与各办事处及其他销售组织建立良好的业务关系。 5．协助产品市场部实施公关、促销活动。 6．协助产品市场部进行产品市场调研和产品市场开发工作。 7．协助中心营业室监督、考评产品销售渠道。 8．指导分销渠道的销售业务。 9．协助新产品开发工作。

汽车销售模式状况及未来展望

汽车销售模式状况及未来展望摘要：本文首先对汽车营销模式的分类方法进行阐述，按营销组织的具体形式，将现有的中国汽车营销模式分为品牌专卖、汽车市场、连锁经营三种具有代表性具体模式。然后从经销商的立场出发对三种汽车营销模式的优势和不足进行了详细的分析，中间贯穿了营销理念、营销技术的分析。并给出改善现状的建议。最后在总结三种汽车营销模式现状分析的基础上，对未来几年中国汽车营销模式的发展趋势做出预测：广义和狭义的品牌化、集团化。汽车营销模式的组成至少包括三个要素，即营销理念、营销组织和营销技术。上述三个组成部分是相互影响和相辅相成的。作为一种“模式”，应该是一个有机的整体，不能以简单的市场组织形式的更新或销售方式的改变而代替营销模式的全部。如果单从任何一个要素确定某种营销模式的合理性和先进性，很难得出全面和正确的结论。对于某一种具体的营销模式而言，营销组织和营销技术往往取决于营销理念。因此判定营销模式的孰优孰劣，关键在于为用户提供什么样的营销服务理念。1从这个意义上讲，营销模式没有定式，因为每个企业在其发展过程中，它的营销理念也会因为主观、客观环境的变化做出相应的调整。由于营销理念的不确定性，使它不适合作为研究营销模式的分类依据，而营销组织就成了最直观的分类依据。按照营销组织的具体形式，现有的中国汽车营销模式可以分为品牌专卖、汽车市场、连锁经营三种具有代表性具体模式。中国的汽车营销模式由国家计划分配体制开始至今，已经有了长足的发展。在市场经济体制下，消费者在汽车营销模式的优胜劣汰中起到了一定的积极作用，随着消费者需求增长和变化，产生了汽车信贷、汽车租赁、二手车交易、汽车置换等新的营销技术。同时，汽车制造企业和汽车流通企业也越来越重视消费者的需求，越来越多的企业把满足消费者的需求作为自己的营销理念。然而，消费者在汽车销售环节中还属于弱势群体这仍是不争的事实，因此，消费者对企业营销理念的影响还不足够强，大多数企业对普通消费者的服务意识还需要加强。在现在的汽车营销体系中汽车制造商实力最强大，对汽车营销模式发展的影响力也最大，从汽车制造商授权的汽车4S专卖店，到有形的汽车交易市场，再到汽车连锁经营，汽车经销商是在汽车制造商制订的规则下生存，这些现有的汽车营销模式都在汽车制造商（国内、国外、合资）的牢牢控制之下。随着WTO完全开放期限的临近，资金雄厚、管理经验丰富的大牌国际汽车金融集团必将给中国的汽车营销以巨大的冲击，中国的汽车流通企业在这种冲击之下将重新洗牌。未来中国汽车营销模式的发展趋势是：汽车经销商将倒向消费者一方，汽车制造商将逐步失去对经销商的控制权；汽车经销商将进行大规模整合。中国的汽车营销究竟该何去何从，如何才能从容应对严峻的市场竞争，是广大汽车经销商共同关注的问题。可以肯定的是，能够最大限度满足消费者需要和欲望的汽车营销模式就是中国汽车营销需要的模式。那么由消费者决定的存在下来的具体的汽车营销模式有哪些呢？一、专卖店汽车生产厂商的对面都是消费者，从这个意义上讲，汽车经销商，尤其那些建立专卖店的特许经销商的处境实在令人担忧。因为，现在中国的汽车经销商在面对汽车生产厂商的时候，

销售人员管理模式

销售人员管理模式无论是任何一本营销教材或是企业管理书籍，无一不将销售人员管理列为重点，但销售人员管理的思路仍然在控制论与人性论的矛盾之间徘徊。销售人员管理模式销售主管可以大致分经验型与专业型两大类：经验型主管大多从企业过去的销售冠军中产生，以“实战派”自居，其调动企业资源的能力往往强于规划市场、策动消费的能力;专业型主管往往是一些有学院、4A准4A广告公司及大型跨国公司从业背景的人员，以“经理人”自居，经常用一套理论及管理表格来显示其管理的精细化，有醉心于品牌或新产品开发的，有专注于销售网络建设的，规划市场的能力总是超过对公司“政治气氛”的把控力。就对销售人员管理而言，两类销售主管却并无二致：都是将销售人员视为执行销售策略的工具。因此，两类销售管理者都会碰到所谓“执行力”不到位的困境。在经验型管理者，执行力差是其思想无法令下属认同，依赖于权力维持与销售人员一种利益关系(与领导搞好关系可以争取更多的促销政策);在经理人型管理者，执行力差是因为虽然可以取得下属理念上的认同，却不能将比较理想化的表格化管理落实到位并贯彻始终。不一定是实战派的经验不能适应新的环境，也不一定是经理人派的表格化过于烦琐，问题可能不是出在“销售管理”的方法上，而是出在对“销售人员”管理内涵的理解上! 现在的销售人员管理都过于突出对销售的管理，而忽视了对“人”的

管理：一个自然人、社会人与职业人三位一体的具体个人!是这么个“人”在执行销售，只有这么个人的思想与行为才令销售产生，产生所有的过程与结果。销售不是一个简单的自动发生的过程! 如果销售管理或销售人员的精细化管理不首先从对销售人员“人性”的精细化管理开始，一切的专业销售技巧与方法都是虚设! 在这个意义上，我们提出首先是销售管理者必须对自己的管理作用进行反思与改造，才会带领出一支高绩效、高素质、高战斗力的销售队伍。规则是：必须先从销售人员的人性根源出发，解放销售人员的心灵中的“愿意”因子(心)，对销售目标产生认同，通过对销售过程的职业化训练(脑)，进而养成高效率的日常作业习惯(力)，这就是销售人员管理的核心内容。我们称之为“心--脑--力”三点一线式销售人员管理模式。二、练心成功有三个要素：运气+方法+热情(愿意)。我有意将其次序做倒序排列：运气可以令庸才成就伟业，面对人世间的不可确定性我们无法回避，但其幸运儿在成功者中也许只有10%甚至更少;方法是成功者的突出特征，可以说90%以上的成功者身上都有方法的驱动;而热情，即自发或被迫的“愿意”，是100%成功者必然具备的特质。愿意是什么? 不是简单的“我想”(内驱力如追求心爱的人)或者“我得”(外压力如生计所迫)，在愿意里有更深也更可以被沟通传达的含义：愿意其实是人对自身命运(现在与未来)的认同，也是人与外部环境的内心和解。愿意是一种肯定性态度，对自己、对外部事物的一种肯定与接纳，不论这种愿意产生的原因、背景或起点如何，都是人性里最重要的成功之基。

销售业务提成的9种模式【最新版】

销售业务提成的9种模式目前行业内，常用的有九种销售人员工资报酬计算方法，分别为: 1纯佣金制、 2纯薪金制、 3基本制、 4瓜分制、 5浮动定额制、 6同期比制、 7落后处罚制、 8谈判制、 9排序报酬法，

下面对这九种计算方法分别从定义、计算公式、适用条件及优缺点等方面进行具体的介绍。 1、纯佣金制纯佣金制指的是按销售额(毛利、利润)购一定比例进行提成，作为销售报酬，此外销售人员没有任何固定工资，收入是完全变动式的。纯佣金制的销售报酬制度在美国有20%的企业采用，国内的企业运用得也较多。计算公式如下: 个人收入=销售额(或毛利、利润)×提成率纯佣金制的实施需要一系列的条件，具体包括已有人获得众所周知的高额收人收入一旦获得，有一定的稳定性和连续性;从开始工作到首次提成的时间勿须太长;纯佣金制适用的产品应是单价不特别高，但毛利率又非常可观的产品。纯佣金制最大的优点就在于销售报酬指向非常明确，能激励销售人员努力工作。它还将销售人员工资成本的风险完全转移到销售人员自身，大大降低了公司运营成本的压力。当然，其弊端也是很明显的:完全的佣金行为导向使得销售人员

热衷于进行有利可图的交易，而对其他不产生直接效益的事情不予重视，有时甚至会损害公司的形象:纯佣金制带给销售人员的巨大风险和压力，减弱了销售队伍的稳定性和凝聚力;易于助长销售人员骄傲自大，不服从管理，不尊重领导的倾向。 2、纯薪金制纯薪金制指的是对销售人员实行固定的工资制度，而不管当期销售完成与否。纯薪金制在美国有28%的企业运用。公式可以表示为:个人收入=固定工资当推销员对金钱以外的东西(如荣誉、地位、能力锻炼等等)有了强烈的需求时，再单纯地采取提成刺激的方式，就起不到激励的效果了，这时宜于采用纯薪金制;尤其是在知识分子云集的销售队伍中，或是实行终身雇佣制的企业里，采取纯薪金制实际上已经成为一种必然手段。纯薪金制的优点表现在易于管理、调动，并使员工保持高昂的土气和忠诚度。但由于对销售人员缺少金钱的刺激，容易形成大锅饭作风;固定

4关注门店创新服务销售模式

关注门店创新服务销售模式每一个品牌为了品牌形象的统一，会对终端进行统一的店铺形象、陈列标准、店员工装等方式以让分布在全国不同地域的门店最大化统一，以满足形象宣传推广便于消费者记忆的需要！同时每一个品牌产品定位不同、目标消费群不同、商圈不同、经销商的管理能力不同，而在门店销售服务模式方面90%以上的服装品牌却采取了统一相似的做法。一样的顾客打招呼的方式、一样的接待互动语言、一样的鼓励试穿、一样的售后服务方式、一样的VIP管理方式、一样的短信问候、一样的。。。。。。总之很多品牌生怕自己落伍，拼命想让自己的门店销售服务流程和所谓的大品牌看齐。于是，带给消费者的就是，逛所有的服装品牌门店，只要自己看服装款式就好，根本完全不用理会哪些服装导购在说什么，因为所有的服装店都一个样！标准化的门店导购销售服务流程在粗矿式经营、不规范经营的背景下，是值得去做的。但是如今背景变了，大环境变了，残酷的市场竞争、消费者争夺战早已经开始，如果此时在寻求和别的品牌统一、求同的做法就会枉费功夫。差异化的经济年代需要有差异化的盈利模式、差异化的品牌诉求、包括差异化的销售服务模式，以带给顾客不同的消费感受，良性赢取品牌的发展，而不是恶性的竞争手段！每一个品牌产品定位的不同，目标顾客的消费期望值也会不一样，门店销售服务模式的定位自然要以每一个品牌产品类型为核心依据，其次考虑商圈、地域消费形态的差异等因素进行差异化定位的！一品牌产品卖点是品牌终端‘创新销售服务模式定位’的主要依据服装品牌产品类型吸引消费者的卖点诉求大致可以分成七大类：产品款式风格诉求、产品品质版型诉求、产品基础功能诉求、产品品牌文化历史诉求、产品特殊工艺诉求、以及产品身份生活方式诉求、产品组合差异诉求等。每一个品牌同时又会有两至三个以上的卖点诉求交叉汇集。这些不同的品牌产品卖点诉求形成了在消费者心目中品牌差异印象。举例1：奢侈性品牌，主要推广的是品牌文化历史感、高端的穿着身份生活方式、以及过硬的产品品质为主，消费者认知度高。即便是门店销售服务不好，顾客照买不误。针对此类品牌的销售服务模式要的就是高品位、气质好、对产品及文化的知识感强的服务形象，态度不好都没关系的。至于销售服务模式不太重要，购买者越少才越能体现消费者与众不同的选择和尊贵。举例2：大众化的超市中低档品牌，主要的品牌产品诉求是产品的基础功能、以及产品的价格等，由于比较低端，消费者多为不挑剔的人群，因此销售服务模式需要迫切感不强，如果此时设计星级服务态度较好的销售服务模式，可以对大众化品牌提升市场竞争力、扩大品牌影响力方面起到立竿见影的效果！举例3：中高档女装品牌，主要诉求的品牌产品的款式风格不同、产品身份生活方式不同、以及产品版型工艺不同、产品组合价格策略不同等综合的诉求。多亦少、少亦多，过多的差异化诉求往往很难让消费者清晰的认识到，此时销售服务模式差异就会变得尤其重要。比如可以结合品牌的产品款式风格设计风格搭配引导销售服务模式，以让更多的消费者认同品牌的销售风格；比如可以结合品牌产品版型特点推出为顾客做体型穿着顾问的销售服务模式，让每一个顾客因为找到对体型的自信而消费品牌产品；比如可以结合品牌服装产品场合身份的差异化卖点推出为顾客做着装衣橱顾问的销售服务模式，来增加顾客的购买率。等等！此类中高档女装品牌竞争较激烈、产品诉求卖点各异，最适合设计差异化的销售服务模式来赢得顾客的青睐！举例：商务男装品牌，主要的品牌产品诉求包括产品款式风格诉求、产品版型品质差异诉求、产品适合的身份场合诉求、产品组合价格诉求、也有品牌倡导品牌文化的诉求、以及产品功能诉求等综合的品牌产品诉求形式。这些和中高档女装有些相似，不同的是由于男装目标消费者社会身份原因、以及男装发展时间较短的原因，商务男装的产品款式、版型工艺、价格等很多品牌定位大同小异，竞争可谓水深火热。对于此类品牌来讲，销售服务模式的创新变得具有战略意义。不仅要设计符合消费者需要的销售服务模式，同时还要考虑品牌差异化竞争的持续性。比如某品牌产品定位以茄克为主，会推出以如何在不同场合如何搭配穿着茄克、不同体型如何穿着不同款式的茄克、不同形象特征如何选择茄克等以茄克顾问销售为主的销售服务模式。不但突出了品牌产品优势，还教会了消费者如何选择服装产品从而扩大市场占有率！

企业电商业务三种销售模式

企业电商业务三种销售模式，天猫、京东等平台规则影响收入确认互联网电商企业由于其业务比较特殊，其会计核算与一般的企业可能在实操层面会有区别，比如一般的企业开票发货后就可以确认收入了，因为满足了收入确认条件，但是电商企业或企业的电商业务还存在7天无理由退换货政策，收入确认的原则是有区别的。电商企业可以分为自营模式、经销模式和代销模式，不同的销售模式对应的会计核算方式也很不相同。小编专门做了整理与大家交流：一、线上自营模式在自营模式下，公司通过在天猫、淘宝等电商平台上开设线上店铺，当然有条件的企业会通过自有线上平台直接向消费者销售商品，例如苹果、华为、小米等手机品牌。在该模式下，终端消费者通过电商平台下单，向第三方支付平台或电商平台支付货款后，公司确认订单后发货，在相关条件满足后公司收取货款。我们以天猫为例，消费者通过天猫平台下达订单并向支付宝账户付款后，公司安排商品发货，消费者收到商品并在天猫平台上确认收货（或达到平台约定期限）后，公司支付宝账户中的货款由冻结状态变为可供公司支取状态。该模式下，公司直接面向终端消费者销售，提供配送及退换货服务等，并根据需要向消费者开具发票。具体的收入确认原则如下：

二、线上经销模式在经销模式下，公司与京东、聚美优品等电商平台签署商品买卖合同，先行将商品销售给电商平台，电商平台再将商品销售给终端消费者。以京东为例，公司与京东签署购销协议，京东向公司下达订单，公司将货物交付至指定仓库，公司向京东收取货款并开具发票。京东向终端消费者销售，并提供相应销售服务。报告期内，对线上经销商定价方法为商家与线上经销商根据市场零售价协商确定供货价格折扣，并对于终端零售价格进行指导。一般情况下，经销模式的结算政策为按照当月经销商入库金额与公司对账结算，账期为1-3个月。具体的收入确认原则如下：三、线上代销模式在线上代销模式下，公司主要通过唯品会等电商平台向终端消费者销售商品，双方以电商平台实际销售商品和约定方式进行结算。以唯品会为例，公司与唯品会签署销售合同，双方协商拟定待销商品和特卖会档期后，公司向唯品会备货，唯品会向终端消费者销售，并提供相应销售服务。公司参与销售方案的策划，并最终根据唯品会提供的实际销售清单与其结算并开具发票。

售后服务的三大模式

售后服务的三大模式导读：售后服务模式有本文以下几种，根据行业特点，所使用的模式不同：随着消费者意识的觉醒，他们对产品所提供的满足感要求越来越高，从而保障产品功能出色发挥作用的售后服务体系，就成了企业获得竞争优势的一种重要来源。企业希望通过售后服务体系，解决消费者在产品使用过程中遇到的难题。从而增强消费者对企业的忠诚，而消费者则希望通过完善的售后服务体系，增强对产品的使用体验。售后服务与专业技能相结合，其目的是为了解决用户的实际问题。同时，通过服务过程的展开，服务也成了商家与用户再次沟通的机会和平台，是延续销售的一个重要组成部分。目前，售后服务模式有如下几种，根据行业特点，所使用的模式不同：一、服务部门独立模式走产业化之路，奥的斯将其售后服务部门独立出来，让售后服务单独成立一个公司。 2000年世界第一大品牌奥的斯电梯在中国电梯行业首创24小时服务热线，作为其电梯维保售后服务的重要组织部分。服务涵盖：故障召修、业务咨询、意见反馈，电话销售、客户投诉管理、内部客户技术信息支持、短信息平台及有针对性的客户电话拜访、回访，了解客户满意度等。作为国内唯一一家只专注于原厂维保的品牌服务商，奥的斯拥有业界最大的原厂服务团队，所有维保人员均为奥的斯正式员工，接受严格的岗位培训；奥的斯在全公司范围内推行“卓越服务准则12条”，作为对客户的服务承诺，要求每一位维保人员时刻践行。另外位于上海的奥的斯备件中心配送网络遍及全国200多个城市，为客户提供安全可靠、快速便捷的备件服务，并有专业的工程技术支持。奥的斯“专业的服务团队”是确保服务质量的根本所在。优点：成本降低了，并且有利于企业对终端加强控制，提高企业的售后服务质量。缺点：加深了企业的销售部门和服务部门的不协调，更容易发生相互抵触的情况。二、第三方服务公司五星和夏普这两个家电领域里的大腕已经达成协议，五星全面接手夏普在国内的家电售后服务。据了解，五星正在同TCL、海尔等品牌洽谈合作，有意收编上述品牌的售后业务。随着维权意识提高，越来越多的消费者把购买手机、空调、电视机等行为，视作“双重购买”：一是买产品，二是买服务。第三方售后服务颠覆了传统的生产厂家自带售后服务模式，但要取得生产商、维修商和消费者三方满意，还须在权威、专业、统一和规范上下功夫。 2008年，在质量投诉热线12365最新公布的春节期间投诉统计中，手机与家电产品名列投诉榜前列。除了质量问题，此类产品的售后服务也是消费者最不满意的。同样，在2007年申城12365接待处理的31542件咨询投诉中，涉及售后服务纠纷的就有三分之一之多。手机、空调、电视机等产品售后服务问题更是首当其冲。有意思的是，厂商们颇感头疼的售后服务，时下成了有些人的“最爱”。日前，手机市场出现以上海矽魁、广州百司达为首的“第三方售后服务”大军，其业务目标很明确：要做各种手机品牌的授权维修者，以独立于企业的第三方身份，为消费者提供售后服务。一时间，引起业界注目：第三方售后服务颠覆了传统的生产厂家自带售后服务模式。对这一新事物来说，能否取得生产商、维修商、消费者三方共赢，值得期待。

销售管理及模式管理管理知识分

销售模式与经管和基础经管主办：上海普瑞思经管咨询有限公司时间：2010年10月23-24日上海； 11月6-7日深圳；11月20-21日北京费用：2800元/人（包括授课费、讲义、证书、午餐等）课程背景： 2008年，突如其来的一场金融海啸席卷全球，所到之处，经济萧条，需求萎缩，市场陷入困境，连北电、摩托罗拉等“大佬级”企业也无一幸免受重创。疾风扫荡知劲草，严冬料峭见春色。2010年，是经济复苏的一年，也是企业重整战略方向，寻求突围的一年。 “企业发展，营销是龙头；营销发展，团队是关键”，这是很多企业的共识，但是在今年尤其具有重要的意义，能否在严峻的市场困境下突围，急需一批具有明锐思维的营销带头人以及一支骁勇善战的销售精英队伍。正如一句广泛流传的话：成功的企业，一般都有高效的团队；失败的企业，一定能在销售团队中找到根源。如何提高自身的领导技能，如何打造一支卓越的销售团体？这是令大多数经管者向往却又头痛的事情。以往的培训更多地停留在激励团队士气，加强凝聚力，宣扬团队文化等层面，显然已不能满足严峻经济形势下的挑战。本课程以讲师自身服务的几家财富500强企业在华发展经历为基础,以培养优秀营销经管人员为目标，系统地分析销售及市场的各个环节的特点、策略、技巧，旨在提高销售人员在每一个销售环节分析问题和解决问题的能力，打开通往成功之门。学习收益： ?按照专业销售的规范来思考和行事。了解销售全过程及各阶段销售工作要点，做到在正确的时间、对正确的人、做正确的事提高客户访谈的能力，准确确定访谈和销售对象。 ?学会运用沟通技巧接近客户、赢得客户的信任并建立关系。 ?掌握如何全、准、及时地收集客户购买信息。 ?学会挖掘客户的真实需求，提出有竞争力的解决技术方案。课程内容: 第1天：区域营销经理的营销策略与团队建设第一章：区域营销策略的制定一、前言 1、营销工作的核心是什么二、区域市场的调查与分析 1、市场潜力评估 ①消费者状况分析 ②竞争状况分析 ③行业分析 ④企业自身资源分析 2、区域市场作战全景图 ①分析现状 ②设定目标

复杂销售业务模式

复杂销售业务模式特征根据企业所处行业、经营方式的不同特点，通常可将企业分成标准产品业务模式、推广管理业务模式、复杂销售业务模式、会员制业务模式、大客户管理业务模式。复杂销售业务模式又称为项目型销售业务模式，这种业务的主要特点是根据客户的需求来定制相关的产品或服务，产品价值较大，客户决策复杂，销售成本较高、业务周期较长等，因此在销售过程中对于项目的判断，多联系人的关系维护、客户的需求分析等至关重要，销售方式多采用顾问式销售模式，业务协同和信息共享是工作的核心。典型行业有：专业设备供应商、专业服务供应商、承接加工定制商、生产线设备、工程设备、广告、事务所、顾问公司、系统集成、工程项目服务商、专用配件及包装供应商等。企业业务特征产品：按客户需求定制客户：客户明晰，数量较少销售：顾问式销售、过程复杂环境：客户关系影响较大竞争对手明确专有技术和服务是竞争优势企业发展的主要业务瓶颈项目评估缺乏科学依据：项目推动成本较高，在业务开展之前的项目评估（即立项管理）非常重要，由于影响项目发展的因素较多，因此规范、完整的项目信息是项目评估的关键，而项目信息是在业务发展过程中产生及变化的，企业往往由于缺乏科学的基于客户的项目管理平台，导致项目评估缺乏科学依据。决策树关系维护困难：客户的项目决策过程通常是由多单位、多部门、多角色参与完成，不同角色在其中的决策范围及影响力不一样，决策过程复杂，因此与众多决策人关系的建立和维护非常困难。项目过程难以控制：要获得项目，企业就需要准确获取客户需求，同时还要建立客户信任关系，而这一切都只能在项目进展过程中逐步完成。由于项目推进的每个阶段都需要客户参与与配合，情况比较复杂，如果企业不能进行有效的项目管理，有计划按阶段有序的推进项目，就很容易造成项目过程失控、周期拖延。