学习五常管理法心得体会

五常管理法则

推行目的：

营造更佳的工作环境，提升效率，学习及实践简单的改善技巧。五常法：

常组织、常整顿、常规范、常清洁、常自律。

常清理（seiri）：把工作场所内必要的东西与不必要的东西明确的、严格的区分开来，不要的东西坚决清理掉。

常整顿（seiton）：要使工作场所内所有的物品保持整齐有序的状态，并进行必要的标识，要求彻底杜绝乱堆乱放、用品混淆、该找的东西找不着等无序现象的出现。

常清洁（seiso）：要求没有垃圾和污染，使工作环境和工作设备等始终保持清洁状态。

常维持（seiketsu）：养成能够长久保持的好习惯，能够使落实前面的三项活动，并辅以一定的监督检查措施。

常自律（shitshke）：也就是提高员工的素养，树立讲文明、积极敬业的精神，如尊重别人、爱护公物、遵守规则、有强烈的时间观念等。最终目的是提升人的品质。在饭店内部推行五常管理法，主要是指从上述五个方面培养员工的习惯，强化员工文明工作的观念，从而使得每个场所的环境，每位员工的行为都能符合五常精神的具体要求。

今年单位组织我们到嵩山饭店学习了五常管理法，每位员工都学习了不少知识，从而也让我进步了许多。我们学习的五常管理更是让我受益匪浅，也从中看到我们的不足之处。以下是我对五常的一点认识，与大家分享一下。在各单位里，五常法是用来维持品质环境的一种技术、是一种管理理念、是一种生活的哲学，是一种长期运用后出管理奇效的好方法。五常法是优质管理的一种模式，在确保安全、效率、品质与减少故障方面发挥了简易可行，显而宜见的作用。常组织就是分层管理。分层管理包括先判断物品的重要性，再减少不必要的积压物品。同时，分层管理还可以确保必要的东西就在手头旁边，从而获得最高的工作效率。（以下是一个根据物品的使用频率来划分的贮藏方法参考例子。迫切性使用频率贮存法低一年少过一次一年一次左右每二到六个月一次－丢掉－贮藏在远处中一个月一次一个星期一次－置放在橱内的一个固定地点高一天一次一个钟头一次－带在身边或放在最方便的地方。）

规范化，包括立法和守法两方面。无规矩，不能成方圆，行之有效的方法，一定要有明文规定，制订守则，告示全员，使大家知道常规范就是连续地、反复不断地坚持常组织、常整顿、常清洁、常规范、常自律的活动。确切而言，常规范活动还包括利用创意和全面视觉管理从而获得和坚持规范化的条件以提高办事效率。使大家有所依从，才能持之以恒。

许多企业在学习五常后，进行清除、整理、清理后，就没有下文了。主要原因是没有发展一套明确的系统，以维持及长期实行前面三个阶段的成果。例如制定适当的管理规则，显示机器故障，使机器或任何器材出现故障时，除了操作员，其它人也能够觉察出来。为了让每一个人知道在紧急时刻如何采取行动，应该准备一本详细使用手册。

学习五常后给我带来了更多的感触，我们的员工缺少更多的专业的培训，没有自我约束的执行力。或许是我们的员工对各项规章制度不明确，从而使员工对各项制度了解得不全面。很多事情引不起重视，希望在今后的工作中大家都鼓起精神，严格执行我们的各项工作要求，把我们的五常做的更好。

熊朝阳

2015-1-5

土地法学案例分析

耕地占用案例分析土地是由地球陆地部分一定高度和深度范围内的岩石、矿藏、土壤、水文、大气和植被等要素构成的自然综合体。中国地理学家普遍赞成土地是一个综合的自然地理概念。认为土地“是地表某一地段包括地质、地貌、气候、水文、土壤、植被等多种自然要素在内的自然综合体”。保护自己的耕地应采取什么措施？我国是一个人口众多而耕地严重稀缺的发展中国家。根据人口增长及生活水平提高的要求，我国政府提出了耕地保护目标是实现耕地总量动态平衡，所谓耕地总量动态平衡，是指在满足人口及国民经济发展对耕地产品数量和质量不断增长的条件下，耕地数量和质量供给与需求的动态平衡。实现这一目标必须加强耕地的数量、质量保护并注重耕地环境质量的提高，扭转在人口继续增加情况下耕地大量减少的失衡趋势。【生活实例一】 1995年2月，某省人民政府批准土地征收，新力村集体耕地48亩，用于某市高新技术开发区益民商城项目，由跃进房地产公司进行开发。跃进公司在办理完用地审批手续之后于1998年5月开工建设，同年7月跃进公司由于资金紧缺停工，一直闲置到了2006年9月造成土地荒芜长达11年之久。新力村农民联名提出恢复耕种申请，经原批准机关批准收回该宗闲置土地，并交由新力村原耕种的农户恢复耕种。【关键词解析】耕地保护我国对耕地实行特殊保护制度，禁止任何单位和个人闲置、荒芜耕地。《土地管理法》第37条规定：“禁止任何单位和个人闲置、荒芜耕地。已经办理审批手续的非农业建设占用耕地，1年内不用而又可以耕种并收获的，应当由原耕种该幅耕地的集体或者个人恢复耕种，也可以由用地单位组织耕种，1年以上未动工建设的，应当按照省、自治区、直辖市的规定缴纳闲置费，连续2年未使用的，经原批准机关批准，由县级以上人民无偿收回用地单位的土地使用权，该幅土地原为农民集体所有的，应当交由原农村集体经济组织恢复耕种。” 《土地管理法》第四十七条规定“征收土地的，按照被征收土地的原用途给予补偿。征收耕地的补偿费用包括土地补偿费、安置补助费以及地上附着物和青苗的补偿费。征收耕地的土地补偿费，为该耕地被征收前三年平均年产值的六至十倍。征收耕地的安置补助费，按照需要安置的农业人口数计算。需要安置的农业人口数，按照被征收的耕地数量除以征地前被征收单位平均每人占有耕地的数量计算。每一个需要安置的农业人口的安置补助费标准，为该耕地被征收前三年平均年产值的四至六倍。但是，每公顷被征收耕地的安置补助费，最高不得超过被征收前三年平均年产值的十五倍。征收其他土地的土地补偿费和安置补助费标准，由省、自治区、直辖市参照征收耕地的土地补偿费和安置补助费的标准规定。被征收土地上的附着物和青苗的补偿标准，由省、自治区、直辖市规定。征收城市郊区的菜地，用地单位应当按照国家有关规定缴纳新菜地开发建设基金。”依照本条第二款的规定支付土地补偿费和安置补助费，尚不能使需要安置的农民保持原有生活水平的，经省、自治区、直辖市人民政府批准，可以增加安置补助费。但是，土地补偿费和安置补助费的总和不得超过土地被征收前三年平均年产值的三十倍。国务院根据社会、经济发展水平，在特殊情况下，可以提高征收耕地的土地补偿费和安置补助费的标准。本案中，跃进公司造成土地闲置长达11年，并非是由于不可抗力或者政府及有关部门的错误行为导致，而是由于自身资金短缺造成。因此，原批准机关依法批准收回闲置48亩土地，并交由原农村集体经济组织农户恢复耕种的做法是正确的。【法眼点睛】由于我国的特殊国情，我国的人均耕地远低于世界平均水平。我国对占用耕地进行非农建设进行严格的限制，控制建设用地总量，对耕地实行特殊保护。这就要求用地单位在占用耕地进行建设时要对每一分土地进行充分利用，最迟在2年内正常使用土地。严禁闲置不用、圈占、浪费耕地。另一起耕地破坏案例是发生在2007年12月的新丰县。【生活案例二】

猴子管理法学习心得

猴子管理法学习心得为什么领导总是很忙？员工总是在问怎么做？为什么？这是在我的日常工作中经常遇到的问题，而我从来都没有去考虑过这个问题，也没有去解决这个问题。通过学习过猴子管理法使我明白猴子=责任，每个养猴人都有自己需要养的猴子，领导只是去引导养猴人用正确的方法养猴。领导需要回答的是选择题而不是问答题，员工存在的唯一理由就是帮领导解决问题。作为一个员工现在应该由让领导做问答题过渡到做判断题，再从做判断题过渡到做选择题。把复杂的问题简单化，把简单的问题通俗化，让领导感觉到你的高效。作为一个领导现在应该授渔而不是授鱼，提供解决方案的指导办法，具体方案让其自己想。猴子管理法第一点是锁定责任，使猴子永远在下属身上。当下属问道自己该怎么去做的时候，我们能回答的只是给他指明方向，确定流程，在关键问题给予指导，这样才能培养员工的主观能动性。第二点让员工养好自己的猴子。一遇到问题就立马去问领导怎么办，这是在逃避自己的责任。其实应该自己事先想好解决方法，尽可能的多想几个。在向领导提出问题的同时给出自己的解决方案，方案一、方案二、方案三......由领导来选择，最终确定其问题的解决方案，这样员工的素质才能够等到提高。第三点勤检查。作为一个领导对于员工提出的问题要记录下来，

并询问员工的想法，和他一起讨论制定出改进方案，最后对成绩进行考核。第四点是勤激励，让员工们快乐的养着他们的猴子。当员工有一点小进步是我们可以给予鼓励说声“谢谢，你真棒”“好样的，真厉害”简短的话语能给员工很大的信心。当员工的能力达到一定的水平是给予他的将是高成本的鼓励。第五点是淘汰促进提升，让每个员工都有危机感，处理领导和下属的关系是一门艺术。如果你想要制造权利，那就凡事都超越下属；如果你想要业绩，那就让下属超越你。凡事只会请示领导的下属，不是一个好下属；不懂得放权的领导，不是一个好领导。

猴子管理法学习心得怎么写

猴子管理法学习心得怎么写猴子管理法学习心得怎么写1执行实际是一门学问，是一门教你学会如何完成任务的学问，大多数情况下，一家公司和它的竞争对手之间差别就在于双方执行的能力，如果你的竞争对手在执行方面比你做得好，它就会在各个方面领先于你，执行已经成为今天的企业界所共同关心的一个问题，执行正成为企业成功的一个关键因素，而缺乏执行文化的企业将遭遇重重困难，正如柳传志所说："决定一个企业成功的要素有很多，其中战略、人员与运营流程是核心的三个决定性要素，如何将这三个要素有效的结合起来，是很多企业经营者面临的最大困难。而只有将战略、人员与运营有效地结合，才能决定企业最终的成功。结合的关键则在执行。"我认为作者的本意是在告知我们这样的道理，不能片面地看待某一观点，追求速度的同时还要想到完美。问题的关键是执行人对执行的理解，这取决一个人的基本素质高底，对企业文化，对工作环境，社会环境的认知程度。作者还阐述这样一个观点。执行的关键是如何做到正确的执行，书中所谓的矛盾其用意也在于此。通过《赢在执行》一书中这么多的案例还让我感悟了这样一个观点，企业自身要有良好的执行氛围，让执行植根与企业文化中。让全体员工有良好的执行环境。执行犹如打仗，给你充足的兵力攻占某高地，没枪没子弹只能失败。执行犹如拳击，五指不握紧如何发力击倒对方。执行是一套系统化的流程，它包括对方法和目标的严密讨论、质疑、

坚持不懈地跟进以及责任的具体落。企业的发展在于执行力，但往往在实际工作中执行将受到阻挠，在实际工作中，有时领导下达的工作任务，基层就是不理解，在完成过程中积极性不高，完成质量有限，这并不是完成这项工作任务难度有多大，也不是基层工作不认真，不努力，完全是对这项工作的重要性不理解。基层往往认为自己的工作思路对公司更有利，更能给公司带来经济效益。现在我充分的理解到这种想法是片面的，没有从整体利益上看待问题。基层的想法可以通过沟通方式讲出来，但必须象军人执行命令一样，完成公司下达的各项工作，并通过努力在工作中作出成绩，只有这样，才能给公司带来更多的经济效益。《赢在执行》中提出学会运用"猴子管理法"，猴子其实也就是我们传统意义上的"任务"，每个部门都会有若干个大大小小的猴子，中层就是要管理好员工完成他们自己的任务，每天都要检查员工任务的完成情况，找出由于工作不当而出现的问题及时来解决。要学会沟通，克服"自我主义"，充分地授权，相信自己的员工，建立良好的监督机制，让自己的员工少犯错误，实现企业制度化、规范化、模式化、技术化的经营管理目标。通过学习《赢在执行》这本书，体会很多，对实际工作有很好的借鉴意义，如何把企业的决策贯彻到每个员工的实际工作中，每个员工不折不扣地执行企业的决策，这就是企业的执行力，《赢在执行》顾名思义就是企业的成功与失败取决于企业的执行力，充分理解了企业执行力的重要性，我们每个员工都要成为企业执行力的助力，而不是去

猴子管理法则学习心得

《猴子管理法则》学习心得 ——管好自己的“猴子” 耳边经常会回荡起这样一句话：“在你们提出一个问题的同时，至少要拿出一到两个解决的办法”——这应该是很多领导经常会对下属提出的要求吧正如《猴子管理法则》中所讲述的一样，每一个人都有其责任和应该自己解决的问题，然而在实际工作中，我们往往会因突然蹦出来的什么情况给打扰，也许一天的计划会因此而打乱，正常的工作无法开展；同时，还有可能洞见那个人眼中如释重负般的神情。当然在这里我们不是指外界的突发事件，而是来自于下属的问题，是有心或无心的一种依赖，亦或是对工作的推拖。之所以会出现这样的情形原因会很多：可能是事情有点难，但稍做努力是可以处理的，而下属不愿去做那么一点儿努力；可能是问题确实很棘手，下属无从下手；也可能别人或别的部门强压到他头上的事情，下属不接又好拒绝，接了也不想做；也可能是新员工在测试自己的上级能力如何；也可能是工作压力大，情绪使然……然而，最重要的原因，我认为是作为管理者，无论是基层也好，中、高层也好，每个人都应该养成好的习惯，那就是“管好自己的猴子”。作为公司中层管理者，上要对公司领导负责，下要带领部门员工完成公司交给的各项工作，也就是说首先要做好自己的工作。那么要

怎样才能完成好自己的工作呢答案应该就是“管好自己的猴子”。如何管好呢这就要具备一定的能力。而这些能力的具备和提升则必须通过不断的学习，以及从工作中、从与上级领导和下属的沟通中、从与业务对象的交流中，不断地汲取经验和知识。这应该是作为一名管理者首先要学会，并切实做到的事，也就是“管好自己的猴子”首先要解决的问题之一——不能把自己的“猴子”交到上级那里去；能够做到在提出问题的同时，解决方案已经提出来了！另一方面，则是要学会如何培训自己的下属，“授人以渔”。管理工作要做得轻松离不开下属的“给力”，因为很多具体的事务往往不是由管理者独自完成的，相反，具体行事的往往是其下属或是一个团队。而下属工作如何，团队是否有战斗力，就离不开对他们的培训和团队的建设。培训下属是管理者的基本责任之一，也就是说这是自己的“猴子”之一，如果这只“猴子”管不好，那么猴子自然又会来跟自己捣乱，一个下属的问题可能还应付得了，如果一个团队也不作为，则整个部门工作恐怕就无法开展了。所以，对于下属的培训和团队的建设更是管理者工作中的重点，在告知下属各自的职责和团队的使命的同时，更需要对其进行全面的了解，了解他们当下所具备的能力、知识结构、工作经历等各方面情况，以便判断该如何用其长避其短；并且，对其职业发展和培养方向形成大体规划。如果这个工作做到位了，管理工作应该会变得相对轻松，因为人人都各司其职，并主动去想办法解决问题，自然就能推动工作的正常开展，部门的目标，公司的规划都能有条不紊地达成。

关于猴子管理法的难得案例

关于猴子管理法的难得案例你知道什么是猴子管理法则吗？在学习的过程中有这么个案例帮助大家理解猴子管理法则，来分享一下。喜欢就顶我哦~ 海尔电冰箱厂有一个五层楼的材料库，这个五层楼一共有2945块玻璃，如果你走到玻璃跟前仔细看，你一定会惊讶的发现这2945块玻璃每一块上都贴着一张小条！小条上是什么？原来每个小条上印着两个编码，第一个编码上写着负责擦这个窗户的责任人，第二个编码上是谁负责检查这个窗户。猴子在谁的身上？海尔在考核准则上规定：如果玻璃脏了，责任不是负责擦的人，而是负责检查的人！如果玻璃脏了，责任这只猴子锁定于检查的人身上，那么，擦玻璃的行动责任，这只猴子就会被锁定在擦窗户这个员工身上，绝对不会发生猴子上窜下跳。海尔OEC管理法的核心是，对工作的分解强调“三个一”，即分解量化到每一个人、每一天、每一项工作。在海尔大到机器设备，小到一块玻璃，都清楚标明事件的责任人与事件检查的监督人，有详细的工作内容及考核标准，如此形成环环相扣的责任链，做到了“奖有理、罚有据”。这种管理的核心是，我们不再去想个人工作态度如何，我们要把责任锁定，即使是一个简单的擦玻璃的工作，也要明确制定两个责任人，各有各自的明确责任。海尔冰箱总共有156道工序，海尔精细到把156道工序，分为545项责任，然后把这545项责任落实到每个人的身上。凡事都要做到“责任到人”。“人人都管事，事事有人管”，这就是海尔能够成为中国企业榜样的重要原因。哪怕是车间里一扇窗户的玻璃，其卫生清洁也有指定员工负责擦，也有指定的员工负责检查，更何况海尔的生产，销售？责任锁定，首要的是锁定猴子的归宿-----这是上下级之间保证执行的要点。猴子有什么特点？猴子喜欢跳来跳去，在企业里面，什么东西喜欢跳来跳去？责任，责任喜欢推来推去。如果把责任比喻成一只猴子，我们如何把责任管理好，这是一个管理者必须要具备的管理方法。如果我们没有很好的方法管理好这些猴子，导致我们的老总总是没有时间，我们的下属总是没有工作。猴子天性是好动的，没有不好动的猴子，因为猴子好动，主意多，所以猴子比较难以约束和控制。案例：为什么老总总是没时间，而下属总是没工作如果领导总是帮助下属解决她在工作中出现的问题，会给她造成哪些危害？ A、领导的时间管理不好，越高层更是管控和关注客户价值； B、领导总是帮助下属解决问题，看起来这个问题是解决了，但是从绝对成长的角度来看，这位员工没有成长； C、如果按照领导的指示出现了问题，责任在领导身上，导致企业里面责、权、利不对等。为什么我们领导在帮助下属解决完问题之后还洋洋得意？

案例分析

1、王某系某大型企业的职工，进厂工作近十年，1988年厂里分房时，经厂行政会议研究，未将其列入分房名单，几经交涉未果，王某以该厂为被告，向人民法院提起行政诉讼。不料，该起诉被人民法院驳了回来。问：1、法院驳回王某的起诉对否？为什么？2、王某到底能否起诉该企业？为什么？答：1、张某不能起诉该厂。2、因为被告不合格。我们知道，案情中所讲到的企业给职工分房的行政，属于“私人行政”的范畴，属一般行政，不是行政法上的行政。行政法上的行政通常指公共行政，即国家行政机关或法律、法规授权行使行政职能的组织对国家与公共事务的组织、管理。因此，张某对该企业分房时未将其列入分房名单的做法不服，不能向人民法院提起行政诉讼。 2、田永，男，北京科技大学应用科学学院物理化学系94级学生。1996年2月29日，田永在参加电磁学课程补考过程中，随身携带写有电磁学公式的纸条，中途去厕所时，纸条掉出，被监考教师发现。北京科技大学于同年3月5日按照“068号通知”认定田永的行为是考试作弊，根据第一条“凡考试作弊者，一律按退学处理”的规定，决定对田永按退学处理，4月10日填发了学籍变动通知。但是，北京科技大学没有直接向田永宣布处分决定和送达变更学籍通知，也未给田永办理退学手续。田永继续在该校以在校大学生的身份参加学习及学校组织的活动。但毕业时学校拒绝为其颁发毕业证、学位证书。田永认为学校该行为违法，遂向海淀区人民法院提起行政诉讼。问：法院能否受理田永的诉讼请求？为什么？答：（这里仅限于分析学校是否可以成为行政主体的问题）我们知道，行政主体一般由行政机关担任。但认定某个组织是否是行政主体，关键是看它是否被法律赋予某种行政职权。学校是事业法人单位，一般不可能是行政主体。但如果学校被法律直接授予行政职权的话，它在行使该行政职权时，也是当然的行政主体。这时，若行政相对人针对此向人民法院起诉，则必然构成行政诉讼而非民事诉讼。在本案中，相对人田永控告的是学校拒绝颁发毕业证、学位证的行为。北京科技大学在这一法律关系中是否属于行政主体，关键取决于学校颁发毕业证、学位证的行为是否属于行使行政职权的行政行为。《教育法》规定，经国家批准设立或者认可的学校…按照国家规定，颁发学历证书或者其他学业证书。” 《学位条例》第八条规定：“学士学位，由国务院授权的高等学校授予”。这说明： 1．学业证书与学位证书制度属于国家制度，而非学校的单位制度； 2．学校行使颁发学业证书与学位证书的行为属于法律授权(教育行政权)的行政行为；北京科技大学行使该职权，此时，其法律身份是行政主体而不是民事主体。所以，法院应当受理。 3、某公安局民警李某，开车执行公务。在返回单位途中，路过其小孩正在读书的学校，临时决定先接其小孩回家，然后再回单位。就在其接小孩回家的路上，李某违章驾驶，撞伤一老太太。该老太欲提起损害赔偿之诉，但她应以李某个人为被告提起民事赔偿之诉呢，还是以李某所属的公安机关为被告提起行政赔偿之诉？讨论中有两种不同的意见：一种意见主张，应当以李某所属的公安机关为被告提起行政赔偿诉讼。理由是：1．李某是民警，属于国家公务员；2．李某发生撞车时使用的车是公务车，而不是私家车；3．虽然接送自己的小孩不属公务，但它发生在整个公务的时间段之内(即回到单位之前而不是之后)。另一种意见主张应以李某个人为被告提起民事诉讼。理由是：接送小孩是私人行为而不是公务行为，因而与所属公安机关没有关系。请问：你的意见如何? 为什么？答：这里仅限于评析本案中的民警李某的身份，即此时是否属于行政执法人员的问题。

一分钟经理人遇见猴子

《一分钟经理人·遇见猴子》读后感《一分钟经理人?遇见猴子》讲述的是一个苦恼的经理人的故事，他工作努力，还长时间加班，但是工作似乎总是做不完，做不好。他每天都在当救火员，解决每一个来自团队其他人的难题。这些难题在本书中比喻为“猴子”，这些猴子在经理人每次和手下谈完话后，就一只脚悄悄地搭到了自己的背上。这位经理人感觉自己的公文包里，办公室里，甚至自己的背上，都是别人的猴子。猴子，在这里的准确定义是：一个项目或问题的下一步行动。一个公司的业绩，正是这个公司所有员工身上猴子的总和。这样下来恶性循环，上司对他的关注变得更多，他更加分身乏术，从而连家庭也顾及不上。后来通过学习，他学会了更高效的工作，以满足公司的各种需要，业绩也得到了迅速提升，个人的职业发展也取得了突飞猛进。这位经理人碰到的问题，正是彼得原理描述的场景：一个经理总能被提拔到不能胜任的位子。原来，问题来自于这些不堪重负的猴子。看上去，猴子像是一个拙劣的比喻。其精妙正是在于把你所不愿见的事情活灵活现地具象化了出来。难道不是吗？多少怨声载道的经理，其烦恼正是源自不知道自己已经被调皮的其他人的猴子（老板的、团队的）压得喘不过气来。于是，本书顺理成章地开始探讨到底谁是猴子的主人？如何描述、委派猴子？怎么给猴子上保险？如何照顾猴子？…… 本书的中心就是劳动者要不断自我约束，把自己的时间花在刀刃上，而非一味追求“在无关紧要的事情上提高效率”，反而降低了整体效率。本书是写给劳动者的经典时间管理读物，让劳动者摆脱“穷忙”与“瞎忙”。明白一点你就能获得工作自信，而不是瞎忙！这是一本解放劳动者的书，它所传授的知识令人难忘：劳动者怎么才能有时间去做自己所想和需要做的事情。本书的作者将告诉你，一个不堪重负的经理人，因为别人身上跳过来的不属于他的猴子而压得喘不过气。劳动者应该如何救自己于水火之中，并确保整个团队解决好自己的问题？学习了

执行力读后感700字五篇

执行力读后感700字五篇走过那么多路，看过那么多书，一定有很多感慨和见解。将看过的书写下感想，就成了读后感下面是为大家准备以下的内容，希望对你们有所帮助。执行力读后感一我们正处在产业升级和机构改革的关键时期，执行力是否到位势必影响我们改革发展的成果和企业的生死存亡。下面我结合自己的实际工作谈谈在企业执行力方面的学习体会。一，按质按量践行执行力，让企业战略落到实处新时期新形势下，钢城公司的党建工作突出抓好党建促经济，抓好经济促发展为重点,推动企业各项工作的发展，确实有效地做到服务生产，服务人民群众。我们在工作中要求党员起到先锋模范作用，作为提升执行力的有力抓手，按质按量及时完成自己的工作任务。以此同时我们注重培养积极肯干，表现优秀的团员，争取让他们早日加入党组织，选拔他们到合适重要的岗位上。在机器设备维护方面，要求操作者严格遵守操作规程和日常维护制度，并定期检查调试机床设备，把指标分解到每一个机床

负责人，形成考核绩效机制。近期，机床故障率明显下降，保养维护工作明显好转。二，有的放矢提升执行力，让企业管理发挥实效虽然我们在以往的工作中已经试图提升企业的执行力，但是相较于那些出色的公司和国际化的企业，我们的缺陷与不足是显而易见，触目惊心的!无论是人员的执行意识，流程机制，执行文化，更不用说成套的培养与保障模式。在中国，华为是执行力创造商业王国的一个典范，甚至有人这样形容任正非的成功：偏执狂+执行力! 相较于华为，我们国企与集体性质的企业，缺乏危机感、功臣意识，元老文化盛行，这些都影响了整个企业的执行意识，脱离了剧烈竞争的市场经济。而且在这个信息极易扩散的年代，固步自封缺乏集体合作和有效的执行力，随时都有可能成为狼群待宰的羔羊。三，形成良好的执行文化，让企业拥有更强的竞争力任正非的华为，能够拥有如此强大的执行力当然离不开14年艰苦的军旅生涯带给他那种强大的信念和锻造出的钢铁意志、执行力和社会责任感!我们不难发现没有良好企业文化的公司，是很难长久生存下去的，尤其没有关于执行力的企业文化的。我们需要在每一个员工的头脑

“猴子管理法则”学习心得

“猴子管理法则”学习体会该法则是由比尔翁肯所发明的一个有趣的理论----背上的猴子，所谓的“猴子”，是指“下一个动作”，意指管理者和下属在处理问题时所持的态度。影响管理者工作时间减少的责任者是一只猴子，这其中的关键在于：本该下属员工自行完成的工作，因为逃避责任的缘故，交由上司处理。这一法则其实告诉我们这样一个工作观念：即管理人员应确定由适当的人，在适当的时间，用正确的方法做正确的事。管理人员要能够让员工去抚养自己的猴子，从而使自己有足够的时间去做规划、协调、创新等更重要的工作。而不能因为下属员工不愿承担自身的责任，将压力转移到管理者的身上，导致管理者整日忙于琐事，无暇顾及自己应做的工作。这一管理法则的重点是，猴子的管理及位置。下属人员自己懒于思考，逃避责任，将猴子推给上司，而上司因为各种原因，主动或被动的从下属手中接过猴子，但自己的时间不够用，最终造成对上任务不能完成，对下属问题不能及时解决，造成管理漏洞出现。管理者忙的不行，而下属则轻松无事。这与执行力的中所讲的执行不力的原因极为类似。在我们的日常工作中，也同样出现过许多类似的现象。诸如员工甲进门找你说，“领导，这两天工作量太大，忙的不行，有没有好一点的办法解决一下？”或者问：“领导，有一个问题，我一直想向你请示怎么办。”这时，如果你说：“这个问题我知道了，让我考虑一下再通知你。”这以后，你就不能不去思考下属提出的问题，而下属则会时不时的问你一下：“领导，怎么样了？”这种现象其实就是法则里所说的，该下属照顾的猴子跑到了管理人员的背上，即该下属做的工作变成了管理者的工作。管理漏洞就会出现了，所以我们应该避免这一显现的发生。那么怎样避免呢？“猴子管理法则”告诉我们这样一个核心：怎样让下属承担自己的工作任务，完成自己的工作？首先要让他们明白自己的责任。当下属将自己的工作推诿上交时，管理人员要有明确的应对方法，这不是说对问题置之不理，而是要下属学着做决定。而作决定则意味着对自己所决定的负责任，要使其学会思考，而不能依赖他人，同时训练了下属独立思考问题的能力和用于承担责任的行事风格。这一管理法则告诉我们：每一个人都应该照看好自己的“猴子”，不要麻烦别人照看；每一个人都应该明白自己应照看好哪些“猴子”以及如何照看好；不要试图把自己的“猴子”托付给别人照顾；不要出现无人照顾的“猴子”。作为管理人员应明确让下属知道他应该照看好哪些“猴子”，更需要训练他如何照看好自己的“猴子”。

学习猴子管理法则心得体会

学习猴子管理法则心得体会野狼团谭勇今天学习了猴子管理法则，其主要内容是四个要点一个原则。对照这些内容，我对自己以前的工作做了一些反省。 1、第一要点，层次分明，责任明确，使猴子始终在下属身上。当下属询问该怎么做的时候，不要一味的告诉他具体做法，应该只是指明方向，确定流程，在关键的地方给予引导。这样才能锁定责任，避免被日常事务缠得拖不开身。想到自己有时好像忙得很，但又说不出干了多少事情，究其原因，这可能是其中之一。 2、第二要点，合理授权，让下属养好猴子。合理授权，培养下属正确认识自己背上的猴子。培养独立解决事情的能力，在给上级汇报的时候，事先要准备好解决方案。想想平时自己既没有有意识给下属强调如何养好猴子，培养解决事情的能力；作为下属给领导汇报工作也没有充分准备好，给领导做选择题、判断题。 3、第三要点，勤检查，确保猴子得到很好的照顾。检查是责任，也突出了重视。经常检查让养猴子的人能了解猴子的重要性，自己的重要性；也会让他重视起来，想办法

养好猴子。检查也是沟通，可以把下属提出的问题记录下来，并询问他的想法，和他一起制定出改进的方案，有助于养好猴子。以前自己这方面做得还有欠缺，有传统的“用人不疑”的思想，往往忽略检查质量，当检查到问题时，也有好人主义思想，不想得罪人，考核不够严格。 4、第四要点，勤激励，让下属愉快的养好猴子。当下属有做事进步的时候，应该毫不吝惜的给予一点鼓励，这样他才会有认同感，才会感到被重视，感到努力没有白费，以后他会更努力。这方面好像以前做得还行，以后继续努力。 5、一个原则，猴子要么健康的活着，要么被杀死，永远放弃养不好猴子的人和不会养猴子的人。这个原则是为了保证养好更多的猴子，同时也体现了竞争和淘汰。我们每个人随时都应该有危机感，努力养好自己的猴子，避免成为被放弃的人。

城乡规划法案例分析

案情简介：某房地产公司于2004年未经有关部门批准违法在城区开发一处住宅楼，某局于2010年以在城区进行建设未经批准违反《中华人民共和国城乡规划法》(以下简称《城乡规划法》)第四十条第一款：“在城市、镇规划区内进行建筑物、构筑物、道路、管线和其他工程建设的建设单位或者个人应当向城市、县人民政府城乡规划主管部门或者省、自治区、直辖市人民政府确定的镇人民政府申请办理建设工程规划许可证。”的规定，根据《城乡规划法》第六十四条：“未取得建设工程规划许可证或者未按照建设工程规划许可证的规定进行建设的，由县级以上地方人民政府城乡规划主管部门责令停止建设；尚可采取改正措施消除对规划实施的影响的，限期改正，处建设工程造价百分之五以上百分之十以下的罚款”的规定，对该房地产公司处以罚款处罚。对该行政处罚有两种意见：一、不同意处罚。理由：一是超过行政处罚追诉时效。案件发生在2004年，按照《中华共和国行政处罚法》(以下简称《行政处罚法》)关于行政违法行为二年内未被行政机关发现的不再处罚的规定，不再给予行政处罚。二是《城乡规划法》第六十四中所讲的“违法建设”是指正在建设的工程，不包括已经完工的工程。本案属于已经完工的工程，不能再实施处罚。二、应当处罚。理由：一是城乡规划法中所指的建设

应该是在城市、镇规划区内进行建筑物、构筑物、道路、管线和其他工程建设的行为。其中建筑物行为包括正在建和已经建成的行为。二是当事人的建设行为在当初未经批准情况下进行的，至今该行为仍未经批准，所以违法行为仍然存在，处于一种继续状态，所以它属于《行政处罚法》第二十九条第二款规定的：“违法行为有连续和继续状态的，从行为终了之日起计算。”因此执法部门应该追究其违法行为的责任。法理评析: 一、如何理解《城乡规划法》中关于“违法建设”的含义“违法建设”是行政管理习惯的常用概念，但在国家立法层面并无“违法建设”的专属概念和相关定义。在法律上，“违法建设”这一常用概念对应违反规划行政许可规定的行为，并且对应违反规划管理、土地管理和建筑管理规定的竞合性违法行为。《城乡规划法》明确“在规划区内进行建设活动”必须遵守规划法律，“违法建设”一般界定为“在规划区内违反规划法律的建设活动”。第一违法建设是影响“城乡空间布局”的活动“建设活动”是行政管理习惯的常用概念。在国家立法层面，建筑法确立了“建筑”的法律定义，指“各类房屋建筑及其附属设施的建造和与其配套的线路、管道、设备的安装活动”，它与违法建设的“建设”所指向的意义并不同一。前者包含建造和安装两类行为，后

猴子理论

【猴子管理法则】猴子管理法则来源背上的猴子——由比尔翁肯(Bill Oncken)所发明的一个有趣的理论——背上的猴子。他所谓的“猴子”，是指“下一个动作”，意指管理者和下属在处理问题时所持有的态度。很多管理者往往遇到这样的情况，每天走进办公大门后，总有员工跑到自己面前说：“我昨天的工作遇到了一些问题，请问该怎么解决？”这个时候，很多管理者会发现，当你听完下属员工的工作汇报后发现这件事情并没有得到彻底解决，而你原本计划好今天要做的工作也因此耽误了不少时间。责任是一只猴子这其中的关键在于，本来该下属员工自行完成的工作，因为逃避责任的缘故，交由上司处理。每个下属都有自己的猴子，如果都交由上司管理，显然，管理者自己的时间将变得十分不够用。比尔翁肯提出的猴子管理法则，目的在于帮助经理人确定已由适当人选在适当的时间，用正确的方法做正确的事。当然，这个法则只能运用在有生存价值的猴子身上，不该存活的猴子，就狠心把他杀了吧！猴子管理法则的目的在于帮助经理人确定由适当人选在适当的时间，用正确的方法做正确的事。身为经理人要能够让员工去抚养自己的“猴子”，你也有足够的时间去做规划、协调、创新等重要工作。 “猴子”=问题你是问题处理高手吗？假如你的下属崇拜你，你或许会相当高兴。但那以后，他几乎每件事都向你请示，你会觉得如何呢？你是否会感觉自己的时间不够用了，并因此开始检查自己的管理是不是出了什么问题呢？有一天，你的一位下属在办公室的走廊与你不期而遇，下属停下脚步问：“老板，有一个问题，我一直想向你请示该怎么办。”此时，下属的身上有一只需要照顾的“猴子”，接下来他如此这般将问题汇报了一番。尽管你有要事在身，但还是不太好意思让急切地想把事情办好的下属失望。你非常认真地听着……慢慢地，“猴子”的一只脚已悄悄搭在你的肩膀上。你一直在认真倾听，并不时点头，几分钟后，你对他说这是一个非常不错的问题，很想先听听他的意见，并问：“你觉得该怎么办？” “老板，我就是因为想不出办法，才不得不向你求援的呀。” “不会吧，你一定能找到更好的方法。”你看了看手表，“这样吧，我现在正好有急事，明天下午四点后我有空，到时你拿几个解决方案来我们一起讨论。” 告别前，你没有忘记补充一句：“你不是刚刚受过‘头脑风暴’训练吗？实在想不出，找几个搭档来一次‘头脑风暴’，明天我等你们的答案。” “猴子”悄悄收回了搭在你身上的那只脚，继续留在此下属的肩膀上。第二天，下属如约前来。从脸上表情看得出，他似乎胸有成竹：“老板，按照你的指点，我们已有了5个觉得还可以的方案，只是不知道哪一个更好，现在就是请你拍板了。”即使你一眼就已看出哪一个更好，也不要急着帮他作出决定。不然，他以后对你会有依赖，或者万一事情没办好，他一定会说：“老板，这不能怪我，我都是按照你的意见去办的。” 关于作决定，记住以下准则：

读《别让猴子跳回背上》心得体会

读《别让猴子跳回背上》心得体会职场上总有一个令人困惑的现象，为什么主管们常常忙得不可开交，而下属却无所事事，下属的担子似乎最终都落在主管们的肩上。而本书则给出了答案，作者用背上的猴子做比喻，生动形象地讲述了如何来驯养这些猴子。书中首先探讨了管理时间的内涵，将管理时间分为三种：受上司支配的时间、受组织支配的时间以及由个人支配的时间，个人支配的时间又可分为受下属支配的时间以及自由支配的时间两部分。而在工作中，应该最大限度地减少受下属支配的时间，更好地来完成上级安排布置的任务。然而我们并没有意识到，已把过多的时间花在解决下属的问题上。例如书中讲到，经理在大厅里遇到了他的下属。下属请经理帮助解决一个问题，而经理答应考虑一下给予答复。作者把下属的问题比喻为猴子，两人碰面之前，猴子在下属的背上，而两人分手之后猴子已经到了经理的背上。当有一天这位经理弄明白究竟谁在为谁工作时，他决定管理好自己的时间。他把下属叫进办公室谈话，并说服下属背着自己的猴子离开办公室。猴子终于离他远去，回到真正的主人身边。通过这个故事告诉我们，应该把工作的主动性还给下属，激发下属工作的积极性，禁止下属等待或请示要做什么，这样可以迫使下属别无选择，努力完成自己的任务。看完此书让我受益匪浅，联想到自己在与团队合作互助，完成上级安排的工作中，()自己却不知不觉的做了许多"让猴子跳回背上"的事情。在上有主任下有同仁的企划部团队里，我肩负着承上启下的职责，承上，完成领导安排的工作，做好自己份内的职责，饲养好自己猴子，努力使自己具有百分百的执行力和责任心。有时在工作中因为主任和公司对工作进行支持，时间长了总会产生某种依赖和疲倦，但如果想让自己有更快的进步就不能让自己的猴子跳到别人的背上。在工作中上尽自己所能完成任务解决问题，在超出自己能力范围之外，寻求帮助的同时，不仅仅简单的寻求解决，同时还要拿出自己的观点和方案，请教有经验有能力的人帮助，共同作出决定解决问题。启下，面对本部门的同仁，职责由养猴转变为驯猴，告知他们要完成的工作，会遇到那些困难并提供解决的方案。帮助大家分清哪一类的猴子最多、哪些猴子需要杀掉，留下适合数量的猴子。工作开展中，倾听他们的工作思路，给出自己的意见。让大家明白我们是一个团队，发挥团队力量的作用完成工作，即是我们的目标也是我们的任务。看完《别让猴子跳回背上》一书深有感触，书中探讨的观点，既是在教导我们如何安排工作、合理分配时间，更是教导我们如何促进自己与团队的成长，勇于承担养好自己猴子的一份责任。

-历年真题-土地案例分析总结

土地估价报告中容易出错的地方封面 1 、封面缺少关键词；2、封面中罗列的项目与《城镇土地估价规程》要求不一致； 3、报告编号明显有问题，例如2007年出具的报告编号为[2005]*****；第一部分总述 4、第一部分中罗列的项目与《城镇土地估价规程》要求不一致；一、估价项目名称：【要点】全称,一般形式为某某单位位于某某地方的土地使用权评估,包括评估目的 5、估价项目名称不正确，没有明确估价目的和土地价格类型；二、委托估价方：【要点】说明委托方的名称三、受托估价方：（注意！！国土资发［2002］237号文的新规定，现已讲评级制度改为注册制度）【要点】（1）评估机构的全称；（2）机构地址；（3）机构注册证书；4）法定代表人。 6、不完整或者错为国土资源部或某省厅颁发的某级资质证书；四、估价目的：【要点】（1）为什么评估；（2）谁委托估价的；（3）应用方向。 7、评估目的只能是一个，不能不同的评估目的共用一份报告；五、估价依据：【要点】（1）法律、法规、政策文件依据；（2）技术规程及当地的有关地价评估的文件及规定；（3）委托方提供资料；（4）评估人员调查收集的资料。 8、缺少《城镇土地估价规程》； 9、估价依据中错误之一——原国家土地管理局颁布的《城镇土地估价规程》，《城镇土地估价规程》由国家质量监督检验检疫总局2001年11月12日发布； 10、估价依据中错误之二——国土资源部有关规定及原国家土地管理局（1996）国土（籍）字第180号《土地估价报告规范格式》，已更新为2002年7月1日开始实行的《城镇土地估价规程》附录的《土地估价报告规范格式》； 11、估价依据中错误之三——有关法律法规、地方政府及有关部门颁布的法规、条例、文件、通知，应该写明； 12、评估中采用了基准地价系数修正法，依据中缺少当地的《基准地价评估报告》或政府公布的基准地价文件。 13、估价依据中错误之五——不应该是基准地价评估报告，而是当地政府颁布基准地价文件；六、估价基准日：【要点】估价期日是估价基准面日，是一个时点。 14、写成一个时间段；15、缺少日、月；七、估价日期：【要点】估价日期是评估报告的起止时间，是一个时段。 16、写为一个时间点，只有起点，无截止点或相反；八、地价定义：【要点】（1）估价期日；（2）土地用途；（3）开发程度；（4）土地使用年期；5、土地价格类型（所有权价格、使用权价格、抵押权价格）。【要点详解】（1）叙述开发程度时要说明:a、实际开发程度和设定开发程度；b、红线内开发程度和红线外开发程度。红线内开发程度为红线内“几通”和宗地内场地平整，红线外开发程度为宗地红线外“几通”。（2）叙述土地用途时要说明：实际土地用途和设定土地用途。（3）叙述土地使用年期时要说明：已使用土地使用年期和剩余土地使用年期及设定土

赢在执行读书心得1000字5篇

赢在执行读书心得1000字5篇《赢在执行》说的就是要注重细节，发掘平凡生活和工作中的美丽，只有这样，人生才有意义，我们也才能在这种细致的氛围中不断成长。这里给大家分享一些关于赢在执行读后感，希望对大家有所帮助。赢在执行读后感1 执行实际是一门学问，是一门教你学会如何完成任务的学问，大多数情况下，一家公司和它的竞争对手之间差别就在于双方执行的能力，如果你的竞争对手在执行方面比你做得好，它就会在各个方面领先于你，执行已经成为今天的企业界所共同关心的一个问题，执行正成为企业成功的一个关键因素，而缺乏执行文化的企业将遭遇重重困难，正如柳传志所说：“决定一个企业成功的要素有很多，其中战略、人员与运营流程是核心的三个决定性要素，如何将这三个要素有效的结合起来，是很多企业经营者面临的最大困难。而只有将战略、人员与运营有效地结合，才能决定企业最终的成功。结合的关键则在执行。” 我认为作者的本意是在告知我们这样的道理，不能片面地看待某一观点，追求速度的同时还要想到完美。问题的关键是执行人对执行的理解，这取决一个人的基本素质高底，对企业文化，对工作环境，社会

环境的认知程度。作者还阐述这样一个观点。执行的关键是如何做到正确的执行，书中所谓的矛盾其用意也在于此。通过《赢在执行》一书中这么多的案例还让我感悟了这样一个观点，企业自身要有良好的执行氛围，让执行植根与企业文化中。让全体员工有良好的执行环境。执行犹如打仗，给你充足的兵力攻占某高地，没枪没子弹只能失败。执行犹如拳击，五指不握紧如何发力击倒对方。执行是一套系统化的流程，它包括对方法和目标的严密讨论、质疑、坚持不懈地跟进以及责任的具体落。企业的发展在于执行力，但往往在实际工作中执行将受到阻挠，在实际工作中，有时领导下达的工作任务，基层就是不理解，在完成过程中积极性不高，完成质量有限，这并不是完成这项工作任务难度有多大，也不是基层工作不认真，不努力，完全是对这项工作的重要性不理解。基层往往认为自己的工作思路对公司更有利，更能给公司带来经济效益。现在我充分的理解到这种想法是片面的，没有从整体利益上看待问题。基层的想法可以通过沟通方式讲出来，但必须象军人执行命令一样，完成公司下达的各项工作，并通过努力在工作中作出成绩，只有这样，才能给公司带来更多的经济效益。《赢在执行》中提出学会运用“猴子管理法”，猴子其实也就是我们传统意义上的“任务”，每个部门都会有若干个大大小小的猴子，中层就是要管理好员工完成他们自己的任务，每天都要检

猴子管理法则完美版

猴子管理法则猴子管理法则来源背上的猴子——由威廉姆翁肯(William Oncken)所发明的一个有趣的理论。他所谓的“猴子”,是指“下一个动作”,意指管理者和下属在处理问题时所持有的态度。其与Donald L. Wass在1999年共同创作并发行了介绍该理论的书籍《Management Time: Who's Got the Monkey?》。很多管理者往往遇到这样的情况,每天走进办公大门后,总有员工跑到自己面前说:“我昨天的工作遇到了一些问题,请问该怎么解决?”这个时候,很多管理者会发现,当你听完下属员工的工作汇报后发现这件事情并没有得到彻底解决,而你原本计划好今天要做的工作也因此耽误了不少时间。责任是一只猴子这其中的关键在于,本来该下属员工自行完成的工作,因为逃避责任的缘故,交由上司处理。每个下属都有自己的猴子,如果都交由上司管理,显然,管理者自己的时间将变得十分不够用。威廉姆翁肯提出的猴子管理法则,目的在于帮助经理人确定由适当人选在适当的时间,用正确的方法做正确的事。当然,这个法则只能运用在有生存价值的猴子身上,不该存活的猴子,就狠心把他杀了吧! 猴子管理法则的简介猴子管理法则的目的在于帮助经理人确定由适当人选在适当的时间,用正确的方法做正确的事。身为经理人要能够让员工去抚养自己的“猴子”,你也有足够的时间去做规划、协调、创新等重要工作。 “猴子”=问题

你是问题处理高手吗?假如你的下属崇拜你,你或许会相当高兴。但那以后,他几乎每件事都向你请示,你会觉得如何呢?你是否会感觉自己的时间不够用了,并因此开始检查自己的管理是不是出了什么问题呢? 有一天,你的一位下属在办公室的走廊与你不期而遇,下属停下脚步问:“老板,有一个问题,我一直想向你请示该怎么办。”此时,下属的身上有一只需要照顾的“猴子”,接下来他如此这般将问题汇报了一番。尽管你有要事在身,但还是不太好意思让急切地想把事情办好的下属失望。你非常认真地听着……慢慢地,“猴子”的一只脚已悄悄搭在你的肩膀上。你一直在认真倾听,并不时点头,几分钟后,你对他说这是一个非常不错的问题,很想先听听他的意见,并问:“你觉得该怎么办?” “老板,我就是因为想不出办法,才不得不向你求援的呀。” “不会吧,你一定能找到更好的方法。”你看了看手表,“这样吧,我现在正好有急事,明天下午四点后我有空,到时你拿几个解决方案来我们一起讨论。” 告别前,你没有忘记补充一句:“你不是刚刚受过…头脑风暴?训练吗?实在想不出,找几个搭档来一次…头脑风暴?,明天我等你们的答案。” “猴子”悄悄收回了搭在你身上的那只脚,继续留在此下属的肩膀上。第二天,下属如约前来。从脸上表情看得出,他似乎胸有成竹:“老板,按照你的指点,我们已有了5个觉得还可以的方案,只是不知道哪一个更好,现在就是请你拍板了。”即使你一眼就已看出哪一个更好,也不要急着帮他作出决定。不然,他以后对你会有依赖,或者万一事情没办好,他一定会说:“老板,这不能怪我,我都是按照你的意见去办的。” 关于作决定,记住以下准则:

土地资源案例评价与分析

土地资源案例评价

关于土地资源类行政案件情况的调查与评价人多地少，可利用土地尤其耕地相对不足，是我国的基本国情。目前，我国耕地资源呈现出四个特点，即：人均耕地少、优质耕地少、污染和退化严重、后备资源严重不足。近年来，随着改革开放的深入发展，各地滥设开发区、商贸区盲目占用耕地等现象时有发生，从而导致可耕地大幅度减少，也影响了农民的生计和社会的稳定。在人地之争中，因土地资源而引发的各类矛盾越来越突出，土地资源类行政案件也呈现出日益增多和形式多样的特点。尤其是自１９９０年《行政诉讼法》颁布实施以来，这一趋势更加明显。１９９０年至今，全市法院共受理土地资源类行政案件４０９件，蓟县法院受理１２８件，占全市该类案件总数的近１／３。蓟县是农业大县，所审理的土地资源类行政案件具有一定的代表性。在此，以蓟县法院１０多年来土地资源类行政案件为例进行综合调查分析。为了使调研情况更具有现实性和决策参考性，我们还向县有关方面发出了近１００份问卷调查提纲。在调查研究的基础上，我们提出了当前存在的问题和解决问题的对策性建议，期待着能够对进一步规范全市的土地资源行政管理起到积极的促进作用。一、对１９９０年以来蓟县法院受理的土地资源类行政案件基本情况的分析从１９９０年至今，蓟县法院行政庭共受理各类土地资源案件１２８件。其中，土地权属纠纷６７件，占５２.３％；违法占地２４件，占１８.８％；侵权１１件，占８.６％；不服经销土地使用证１４件，占１０.９％；其他土地案件１２件，占９.４％。现分别就上述几类案件的特点和成因，进行概括分析。（一）土地权属纠纷案件这类案件形成的时间较长，历史遗留问题较多，且不同法律关系相互混杂交错。以蓟县山区为例，自１９５１年土地改革后，很长时间一直未进行过统一确权发证工作。１９９２年全县开始统一确权发证后，过去没有解决或解决不彻底的各类纠纷大量暴露出来，因而造成此类案件在土地资源类行政案件中占据很大比例。由于历史沿革较长，期间又经多次演变，有的案件唯一历史依据就是１９５１年的土地证，而土地证所载面积又与实际占用面积不符。如有的经过调整，却无合法手续；有的持有合法手续，却又没有具体的四至边界尺寸。所有这些，都给纠纷的处理增加了相当大的难度。同时，这类案件也是土地主管部门反映较