联想的薪酬制度

联想的薪酬设计

在薪酬制度的设计上，联想采用的是“3P”理论。即根据员工所在职位(Position)、所拥有的能力（Person）和所表现出来的业绩（Performance）综合确定员工的薪酬。在“3P”的具体应用中，针对不同的薪酬项目、不同系列的员工，“P”的侧重点也有所不同。如在确定员工的基本工资时，主要考虑岗位，辅之以绩效和能力。“P”的侧重点不同还体现在不同的职位系列之间。

工资月薪

津贴

表彰奖公司级表彰

奖励部门级表彰薪酬福利红包

认股权

福利社会福利

公司福利

1.基本工资

在确定员工的基本工资时，联想坚持的基本原则是“以岗付薪”，并充分考虑员工的能力业绩。为确定各岗位的相对价值，确保内部公平，联想集团秉着够用、适用和好用的原则。

2.奖金

在联想，奖金的发放是严格基于业绩的。联想的奖金分配分为两个层面：集团根据业绩确定各事业部的奖金包；各事业部根据奖金包，制定自己的奖金分配方案进行自主分配。3.股票弃权

股票期权是联想长期激励的主要方式。为了使员工利益与公司利益有机的结合起来，公司对满足一定条件的员工提供股票期权。股票期权的具体数量由员工的岗位级别、年度考核业绩等的因素决定。

4.特色福利

联想的福利待遇比较优厚，除法定福利外，目前颇受员工欢迎的福利项目有：补充医疗保险、出国休假、带薪休假和内部购机可以享受5折优惠等。

(完整版)企业的薪酬体系设计包括以下步骤

企业的薪酬体系设计包括以下步骤：第一步：工作分析第二步：岗位价值评估第三步：岗位分层级第四步：岗位标杆设置第五步：计算层级薪酬总和第六步：计算年薪和月薪第七步：月薪五级工资制第八步：固定工资、绩效工资设定第九步：营销组织薪酬设计第十步：财务人员薪酬方案第十一步：高管人员薪酬方案第十二步：建立薪酬管理制度。几种基本工资制度在企业薪酬管理实践中，根据薪酬支付依据的不同，有岗位工资、职务工资、技能工资、绩效工资、工龄工资、薪级工资等薪酬构成元素。通常企业选择一个或二个为主要形式，其他为辅助形式。选择并确定工资制度形式是很关键的，这体现着公司的价值导向。以下是几种主要的工资制度形式：依据岗位或职务进行支付的工资体系称为岗位工资制或职务工资制; 依据技能或能力进行支付的工资体系称为技能工资制或能力工资制; 依据以绩效进行支付的工资体系，如计件工资制、提成工资制、承包制等; 依据岗位(职务)和技能工资进行支付的工资体系称为岗位技能工资制或职务技能工资制;

岗位工资制岗位工资制是依据任职者在组织中的岗位确定工资等级和工资标准的一种工资制度。岗位工资制基于这样两个假设：第一，岗位任职要求刚好与任职者能力素质相匹配，如果员工能力超过岗位要求，意味着人才的浪费，如果员工能力不能完全满足岗位要求，则意味着任职者不能胜任岗位工作，无法及时、保质保量的完成岗位工作。岗位工资制的理念是：不同的岗位将创造不同的价值，因此不同的岗位将给与不同的工资报酬;同时企业应该将合适的人放在合适的岗位上，使人的能力素质与岗位要求相匹配，对于超过岗位任职要求的能力不给与额外报酬;岗位工资制鼓励员工通过岗位晋升来获得更多的报酬。职务工资制职务工资制是简化了的岗位工资制，职务和岗位的区别在于，岗位不仅表达出层级还表达出工作性质，比如人力资源主管、财务部部长等就是岗位，而职务仅仅表达出来层级，比如主管、经理，以及科长、处长等。职务工资制在国有企业、事业单位以及政府机构得到广泛的应用。职务工资制只区分等级，事实上和岗位工资具有本质的不同，岗位工资体现不同岗位的差别，岗位价值综合反映了岗位层级、岗位工作性质等多方面因素，是市场导向的工资制度，而职务工资仅仅体现层级，是典型的等级制工资制度。职务工资制特点和和岗位工资制的优缺点近似，但相对于岗位工资制，职务工资制有个最大的特点是：根据职务级别定酬，某些人可能没有从事什么岗位工作，但只要到了那个级别就可以享受相应的工资待遇，这是对内部公平的最大挑战。技能工资制技能工资制根据员工所具备的技能而向员工支付工资，技能等级不同，薪酬支付标准不同。技能工资制和能力工资制与岗位工资制、职务工资制不同，技能工资制和能力工资制是基于员工的能力，他不是根据岗位价值的大小来确定员工的报酬，而是根据员工具备的与工作有关的技能和能力的高低来确定其报酬水平。技能通常包括三类，深度技能、广度技能和垂直技能，深度技能指从事岗位工作有关的知识和技能，深度技能表现在能力的纵向结构上，他强调员工在某项能力上不断提高，鼓励员工成为专家;广度技能指从事相关岗位工作有关的知识和技能，广度技能表现在能力的横向结构上，他提倡员工掌握更多的技能，鼓励员工成为通才;垂直技能指的是员工进行自我管理，掌握与工作有关的计划、领导、团队合作等技能，垂直技能鼓励员工成为更高层次的管理者。能力工资制能力工资制根据员工所具备的能力向员工支付工资，员工能力不同，薪酬支付标准不同。在人力资源开发与管理中，能力多指一种胜任力和胜任特征，是员工具备的能够达成某种特定绩效或者是表现出某种有利于绩效达成的行为能力。根据能力冰山模型，个人绩效行为能力由知识、技能、自我认知、品质和动机五大要素构成。知识是指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息;技能指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力，即对某一特定领域所需技术与知识的掌握情况;自我认知是个人

某公司薪酬体系设计方案

xxxx有限公司

薪酬体系设计方案起草部门：人力资源2019.1.5

第一章总则 1 第五章奖金 7 *** 第七章年薪制 12 . 第十一章高级人才协议工资制 18 --- 第十二章工勤人员市场工资制 19 . 第十三章薪酬调整 20********* 第十四章其他规定 22 . *** 标准岗位薪酬（技术薪酬）固定比例、浮动比例参照表 32 ............................................................. 10：技术职系的岗位与薪档对应表 35******** 11：生产操作职系的岗位与薪档对应表 36 ******** 附件 12：工勤人员薪酬基数表 37 . *** ** 第二章薪酬总额 2 ******** 第三章固定工资 3 第四章绩效工资 6 第六章附加工资 10 第八章岗位绩效工资制 14****** 第九章技术绩效工资制 15****** 第十章销售绩效工资制 17 ****** 附件公司职系划分表 26 ******* 附件管理职系职级系统 27 ******** 附件支持服务职系职级系统 28 附件技术职系职级系统 29 ******** 附件营销职系职级系统 30 - 附件生产操作职系职级系统 31 *** 附件附件管理职系的岗位与薪档对应表 33 ******** 附件支持服务职系的岗位与薪档对应表 34 . *** 附件附件

第一章总则. 第一条适用范围********* 凡XXX有限公司（以下简称公司）所有员工, 除公司另行的专案方式处理外均依本方案实施. ******** 第二条目的... 制定本方案的目的在于：建立适应企业市场化运作的价值分配体系,使个人创造价值和团队价值有效结合,共享公司发展所带来的收益；保持关键部门、关键岗位薪酬水平的稳定性,使员工收入与公司、部门及个人业绩分层挂钩,激发员工活力,提高公司的竞争力；建立吸引人才和留住人才的机制,提高员工归属感,重塑企业价值观念,最终推进公司整体发展战略的实现. --- 第三条依据和基本原则---- 薪酬分配的依据是：岗位价值、能力和业绩贡献, 并参考青岛市社会平均工资水平和行业平均水平. --- 薪酬作为分配价值形式之一, 遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则. . 薪酬确定：薪酬的确定原则上主要考虑员工承担某一职位所需具备的条件及其在工作中所表现出来的能力. 依靠科学的价值评价, 对各职种、职系人员的任职角色、绩效进行客观公正的评价, 给贡献

某IT薪酬管理制度及薪酬体系设计方案

XXIT信息技术有限公司薪酬体系设计方案暨薪酬管理制度（二〇一七年三月）

目录第一章总则 (3) 第二章薪酬体系与结构 (3) 第三章岗位绩效工资制 (5) 第四章绩效工资 (6) 第五章奖金 (7) 第六章晋升规定 (8) 第七章其他规定 (9)

第一章总则第一条薪酬释义：薪酬是对员工为公司所做出贡献和付出努力的补偿，同时体现岗位工作性质、员工工作技能和知识经验等。第二条适用范围：本管理制度适用于XXXXXXX信息技术有限公司全体员工（临时员工除外）。第三条目的：适应公司变革性管理的需求，进一步完善员工内部分配机制，提高员工工作效率，增强员工岗位敬业精神，使员工能够与公司一同分享公司发展所带来的短、中、长期收益。建立员工薪资晋级机制，增强薪酬的激励性，以达到公司吸引人才、留住人才和激励人才的目的。第四条基本原则：（一）贯彻公司发展战略，促进人才队伍建设。（二）以岗定薪，按绩取酬。在职位分类、评估和绩效管理基础上，根据岗位的相对价值和任职者胜任能力、绩效表现支付薪酬。第五条确立依据：（一）依据岗位综合评价，确定岗位级别；（二）依据个人知识、能力和资历等确定个人所在级别档次；（三）依据工作业绩确定个人绩效工资；（四）依据公司效益、劳动生产率增长情况、社会平均工资增长率和社会物价指数以及同地区同行业的薪资水平等，确定公司员工总体工资水平。第二章薪酬体系与结构第六条公司的薪酬制度为岗位绩效工资制。第七条薪酬结构：员工工资由固定工资、浮动工资两部门组成。

固定工资包括：岗位工资、工龄工资、岗位津贴。固定工资是根据员工的职务、资历、学历、技能等因素确定的、相对固定的工作报酬。浮动工资包括：效益工资、绩效工资、全勤奖等。浮动工资是根据员工考勤表现、工作绩效及公司经营业绩确定的、不固定的工资报酬，每月调整一次。月薪资总额固定工资浮动工资岗位工资工龄工资岗位津贴绩效工资效益工资全勤奖奖金基本工资是指根据员工所在职位、能力、经验、学历、价值核定的薪资。是员工生活的基本保障。在岗工资是指以岗位劳动责任、劳动强度、劳动条件等评价要素支付的工资。效益工资是指按企业经济效益状况支付给员工的工资。（在效益考核实施前，可统一按C等效益工资与其他工资构成的岗位标准工资进行定薪。）效益工资等级效益指标达成率效益工资计算比例A101%-120%15% B81%-100%10% C61%-80%5% D60%及以下0 绩效工资是指以对员工绩效的有效考核为基础，实现将工资与考核结果相挂钩，公司对该岗位所达成的业绩而予以支付的薪酬部分。工龄工资：为体现员工本企工作经验和服务年限对于企业的贡献，设工龄工资作为工资的辅助项。工龄工资按实际到职年限，每满一年按100元发放。离职人员因诸多原因又重新回到公司任职，间隔一年以内，其工龄可以延续离职前的工龄，间隔超过一年，其工龄自复职月份起重新计算。岗位津贴是指对主管以上行使管理职能的岗位或专业技能突出的员工予以的津贴。奖金是指公司工资体系以外的奖励，如：总经理特别奖、年终奖、超特殊贡献奖、先进集体、先进个人等。

华为公司的薪酬体系

华为公司的薪酬体系 1 华为公司的薪酬体系是薪酬，也是心愁，白了HR 的少年头。开春三月正是许多公司为即将进入一个新的财政年度精心制定薪酬策略的时候。同行业的薪酬行情如何？整体的薪酬市场又将面临着什么样的问题？考虑到这些问题，对于本公司的薪酬战略又应该如何制定呢？这一些不仅仅是领导者在关注的问题，同样更是站在第一线的HR 们需要身体力行的任务。岁前岁后，总有人才流失，也由新鲜的血液进来，如何把一年年的积累下来的好员工通过薪酬体系留下来，又怎样才能把中高层管理人员的积极性调动起来？就这些问题，我们可以看到大面积的进人也大幅度地走人的神秘的华为集团可以说独有法宝，也正是这些法宝让华为人一直像" 狼"一样进攻着市场。华为是如何做到这一点的呢？曾经担任华为集团副总裁、人力资源总监的张建国先生则从一个体系的构建上作出了具体的剖析。 "薪酬"对每一个人来说，都是一个非常关心的话题，但是，作为HR 来说，制定这样的一个体系首先要着眼于企业的战略发展。张建国认为，薪酬设计关键是要达到两个核心目的：一个是效率，一个是价值。从而通过薪酬设计体系实现效率优先，兼顾公平，可持续发展。从这个意义上讲，薪酬设计将不再仅仅停留在单纯的薪酬问题，它将为提高企业的竞争力以及全体员工的士气和对公司的归属意识，起着战略性的意

义。 "HR 要从企业自身的价值导向和战略目标两个层面来考量企业的薪酬架构，并在这个基础上对企业内部各类人员进行价值排序，并衡量各自的价值。" 那么，对于今天面临着人心涣散或者石膏流失率的企业来说，企业在薪酬设计体系上应该如何着手呢？在南国花园会所里，已经是益华时代管理咨询公司总经理的张建国先生提出了这样的一个案例： "就拿我做的一个珠海德案例来说吧，根据了解，这个公司的员工月收入都普遍比较低，但是每每到了年底，就有可能莫名其妙地得到一大笔奖金。从老板的角度来看，他的薪酬成本还是比较高的，可问题是，有些员工仍旧对薪酬有很大的报怨，甚至有些骨干员工觉得受到不公平待遇，纷纷离开公司，另谋高就。遇到这种情况，老板也很委屈：我没少花钱，怎么就留不住人呢？ n "这说明了一个什么？这是因为虽然企业发给员工的薪酬较高，但是员工在工作中感觉不到，年底总收入高，这在很多人眼里只是一个未知数。企业虽然支出的钱不少，但他没有充分发挥员工的自主能动性和满足员工的自我价值实现意识，在员工的眼里，年底的那份奖金是不可知的，这也就与他的个人能力或者是极小考核方面无法关联，所以，这样的薪酬体系不但找不到好的人才，而且也留不住好的人才。" 除了要让员工感觉到劳有所得外，是否还需要树立一种薪酬的等级制度？对此，张建国谈到了这样的一个情况，在一

联想薪酬体系样本

联想集团薪酬体系设计一、公司背景简介联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员开办，到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展大型公司集团。财年营业额达到202亿港币，当前拥有员工10000余人，于1994年在香港上市，是香港恒生指数成分股。，联想电脑市场份额达28.99％，从1996年以来持续9年位居国内市场销量第一，至3月底，联想集团已持续16个季度获得亚太市场（除日本外）第一；，联想台式电脑销量全球排名第五。在过去近二十年里，联想集团一贯秉承“让顾客用得更好”理念，始终致力于为中华人民共和国顾客提供最新最佳科技产品，推动中华人民共和国信息产业发展。面向将来，作为IT技术与服务提供者，联想将以全面客户导向为原则，满足家庭、个人、中小公司、大行业大公司四类客户需求，为其提供针对性信息产品和服务。二、联想集团组织构造图

三、联想公司薪酬战略分析战略性薪酬管理是环绕公司战略来思考和设计以及管理公司薪酬系统一种新概念。它着眼于薪酬战略支持功能。作为勉励工具之一联想薪酬体系始终都在不对优化调节。对于薪酬设计最怕固有政策，体系不变化，人力资源从业者最需要专业能力是变革管理能力，当公司发生变革时，自己不能处在被动状态，而是要为公司战略转型先期提供重要支持。为IT服务员工拟定薪酬时，一方面就要调节市场比较对象，考核时间也不能像以往按季度进行，而是按照项目周期开展，并把能力素质设计成若干纬度进行综合考核。随着公司战略转型进一步进一步，要不断运用某些先进工具来协助这个体系不对优化，使它更公平，更合理，更有效。四、重要岗位

总经理、销售经理、人力资源主管五、重要岗位工作分析（一）总经理工作分析表表一：表二：

联想集团的薪酬战略学习资料

二、薪酬目标联想集团争取在国际企业中具有相当的竞争力水平，并努力保持在国内企业中的领先地位。 1）让人才脱颖而出，给优秀者以奖励。优质资源永远向优秀人才倾斜，好的薪酬机制要让强者更强，鼓励弱者跟上强者的步伐。 2）吸引关键人才。在薪酬体系设计时有三项基本原则：对外具备竞争力，对内具备公平性，对个体具备激励性。尊重市场的规律，以确定薪酬的标准。 3）基本的安全保障。员工与企业的关系中，员工相对处于弱势，是风险较大的一方，所以员工本身具备不安全感，这都是源于安全的保障需求，做为企业管理者我们必须重视这种需求，特别是在营销人员的薪酬设计中，首先得让员工有安全感，员工才会愿意去为企业打拼。 4）价值肯定。我们给员工的薪酬绝对不是单纯基于职级的，而是必须基于岗位价值，回归到该岗位对企业的贡献上来。 5）结成利益共同体。在设计高管人员薪酬时，我们要考虑分红、甚至股份的设计，都是为了将中长期的利益结合起来，形成利益共同体。三、内部一致性什么是内部一致性内部一致性通常被称为内部公平性，是指薪酬结构与组织设计和工作之间的关系。换言之，它强调的是在一个组织内部不同的工作之间、不同的技能水平之间的报酬水平应该互相协调。这意味着组织内部的报酬水平的相对高低应该以工作内容为基础，或者以工作所需要的技能的复杂程度为基础，当然也可以是工作内容或技能要求的某种组合。但是无论如何，内部一致性强调的重点都是根据各种工作对组织的整体目标实现的相对贡献大小来支付报酬。内部一致性的内涵内部一致性原则是斯密公平理论在薪酬设计中的运用，它强调在设计薪酬时要保持组织内部的平衡。组织内部薪酬的不合理，会造成不同部门或相同部门员工之间在比较中产生不公平感，造成心理失衡。员工对于公平的感知不仅仅取决于是不是因为做了同样的工作而得到相同的报酬，他们还关心薪酬是如何体现技能水平、职责范围、服务质量及危险程度等要素的。因此，要保证组织薪酬的内部一致性，就必须合理确定组织内部不同岗位的相对价值，做好组织内部的岗位评价和绩效考核工作。

人力资源案例之联想的薪酬就这样和国际接轨

人力资源案例之联想的薪酬就这样和国际接轨自联想收购IBMPC业务后，一家中国企业如何设计一种兼顾本土和国际行情的国际薪酬体系，一直受到人们关注。如今，杨元庆2175万港元的高薪再一次把公众视线聚集到联想集团的薪酬问题上。 "这样的收入在美国也不算低了，但我们内部员工的工资却比美国低多了。"一位不愿透露姓名的联想集团员工说。联想集团虽然从收购IBMPC时就进行了薪酬的国际化调整，员工薪酬体系也发生了相应变化，但与国际化接轨的目标还没有实现。高管率先与国际接轨联想集团日前披露的年报显示，杨元庆2005财年的年薪为2175万港元，是前年度的424万港元的4倍多。联想集团董事及高薪人士的酬金，由前年度的1270万港元，升至去年度的1.75亿港元，激增12.8倍。杨元庆，以及公司先后的两位洋CEO领取了其中的绝大部分。很显然，联想高管的薪酬率先与国际化接了轨。由于涉及商业机密，记者无从得知杨元庆等高管薪酬的具体构成比例。但众所周知，一般情况下，国际通行的CEO年薪是以底薪为基础，佣金很高，股票期权在工资构成中所占比例较大，鼓励薪水与业绩挂钩，毕竟管理层与业绩密切相关。但奇怪的是，联想第一季的利润跌了很多，杨元庆等高管的薪酬却并没有相应下浮。联想收购IBMPC后，对国内员工的基薪和福利都有所调整和补充，比如增加年金、养老金、补充医疗保险。而对国际员工，基薪不降，但在激励上更兼顾挑战性和可实现性。不久前，联想集团正式对外发布了其"企业年金"计划，联想是国内第一家推出"企业年金"计划的企业。在联想集团主管人力资源的副总裁乔健看来，"企业年金"计划不过是联想并购IBMPC之后多项薪酬调整计划中的一项。但比起高管薪酬的国际化速度，员工还是落后了许多。员工薪酬国际化需要软着陆联想认为，国际化不是一蹴而就的事情。联想收购IBMPC后，薪酬制度一直是个令人关注的话题，毕竟，双方的收入落差太大。据了解，联想的策略是原IBM员工薪酬在3年内（至2008年）不变。据原IBM员工透露：以基本工资计（不加奖金、员工福利与员工期权），IBM员工7倍于联想员工。显然，要想实现公平，三年之内，联想必须完成两件事：一是制定一套完整的薪酬方案，这套方案既需要满足联想员工，也需满足原IBM员工；二是让联想集团现在两极分化的工资体系向新的薪酬方案平稳过渡。联想集团表示，公司一直在努力，员工薪酬一体化的目标正在一步步实现。一位在联想工作多年的人力资源经理表示，薪酬国际化需要一个缓慢过程，联想采取的是"软着陆"方式，逐步过渡达成中国员工和海外员工薪酬政策和结构的一致性。目前，联想集团内部员工薪酬两极分化相当严重。为联想集团制定全新薪酬体系的是韬睿咨询公司，其咨询师柴敏表示，薪酬国际化确实不能操之过急，"联想的薪酬可分为两部分：一是临时措施，在并购整合这一特殊期间的保留计划中体现；另一个就是在未来，全公司统一的薪酬系统。两套薪酬体系有一个过渡期。" 乔健也表示，收购前需要确认的是薪酬不会成为并购的风险因素，收购完成后需要确认的是，新的薪酬体系需要哪些技术细节实现。而这些技术细节包括两方面：一是薪酬体系本身的技术细节，二是两套薪酬体系平稳过渡的技术细节。这些细节的实现都需要员工的配合，因此联想对与员工的沟通面谈非常重视，每次方案出来后，人力资源部门会就该方案跟各个团队成员沟通，同时还以电子版等各种形式去通知员工本人，并给员工一页纸的任务书，由员工本人签字确认。从而保证员工能够明确了解自己当前所做的任务与所得到奖金之间的关系。

联想薪酬体系

联想集团薪酬体系设计一、公司背景介绍联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。2002财年营业额达到202亿港币，目前拥有员工10000余人，于1994年在香港上市，是香港恒生指数成份股。2003年，联想电脑的市场份额达28.99％，从1996年以来连续9年位居国内市场销量第一，至2004年3月底，联想集团已连续16个季度获得亚太市场（除日本外）第一；2003年，联想台式电脑销量全球排名第五。在过去的近二十年里，联想集团一贯秉承“让用户用得更好”的理念，始终致力于为中国用户提供最新最好的科技产品，推动中国信息产业的发展。面向未来，作为IT技术与服务的提供者，联想将以全面客户导向为原则，满足家庭、个人、中小企业、大行业大企业四类客户的需求，为其提供针对性的信息产品和服务。二、联想集团组织结构图

三、联想公司薪酬战略分析战略性薪酬管理是围绕企业战略来思考和设计以及管理企业薪酬系统的一种新的概念。它着眼于薪酬的战略支持功能。作为激励工具之一的联想薪酬体系一直都在不对的优化调整。对于薪酬的设计最怕固有的政策，体系不变化，人力资源从业者最需要专业能力是变革管理的能力，当企业发生变革时，自己不能处于被动状态，而是要为企业战略转型先期提供重要的支持。为IT服务员工确定薪酬时，首先就要调整市场比较对象，考核时间也不能像以往按季度进行，而是按照项目周期开展，并把能力素质设计成若干纬度进行综合考评。随着公司战略转型进一步深入，要不断运用一些先进工具来帮助这个体系不对优化，使它更公平，更合理，更有效。四、重要岗位总经理、销售经理、人力资源主管五、重要岗位工作分析（一）总经理工作分析表表二：

薪酬体系设计报告

薪金体系改革报告在现代市场经济中，薪金管理是人力资源管理的一个重要方面。如何搞好企业利润在自我积累与员工分配之间的关系，如何客观、公正、公平、合理地给予为企业做出贡献的员工，如何吸引和留住关键人才，从而既有利于企业的发展，又能保证员工从薪金方面获得经济上和心理上的满足，获得更广阔的职业发展空间，成为万方物业亟待解决的问题。一、首次薪金改革的设计思想及实施效果 2002年8月，万方物业在揭牌后，面临的问题就是如何在大庆这块市场上生存和发展的问题，而企业的生存和发展一方面是宏观政策环境的支持，另一方面就是员工队伍的整体素质和工作积极性。当时管理局薪金分配体系主要体现了“薪金是劳动力的成本”，在薪金所反应的员工能力和员工激励方面为各个成员单位提供了更广阔的发挥空间。目前，薪金分配体系的不足之处在于：业绩考核较为形式化、指标较难量化等，弱化了员工的表现和工作能力与其薪金的直接挂钩，未能充分衡量员工各方面的能力；薪金构成简单，工作内容相对单一，员工不能明显地感受到物质和精神上的等值回馈，甚至在部分员工心理形成了工资即是福利的思想，不能十分有效的调动员工的工作积极性和主动性。基于以上原因，万方物业决定对公司的薪金体系进行改革。薪金改革的主要对象是针对全民所有制员工（包括全民所有制职工、集体所有制职工、市政合同用工和市场化用工），而对社会化用工则一方面承袭公共事业与物业管理中心的各项用工薪金标准，一方面结合市场价格，在考虑企业负担能力和发展的前提下，适当调整。鉴于整体大环境以“稳定”发展为重，以及我们自身对薪金体系理解的局限性，我们最初的设想如下：（一）指导原则 1、公平性原则：按劳计酬，以体现外部公平、内部公平和个人公平，以职位特点、工作业绩及行业薪金水平为依据，同时适当拉开差距。 2、经济性原则：薪金水平与整个公司的经营业绩紧密联系，将员工的部分薪金随公司的当期效益情况浮动。

联想公司薪资管理制度

联想公司薪资管理制度一.薪酬结构 1、基本工资在确定员工的基本工资时，联想坚持的基本原则是“以岗付薪”，并充分考虑员工的能力和业绩。为确定各岗位的相对价值，确保内部公平，联想集团采用IPE岗位评价工具，本着够用（过密就起不到框定作用、达不到标杆效果）、适用（上岗人员的资质同岗位要求基本一致）、好用（岗位具有横向可比性）的原则，在对集团100多个标杆岗位进行了全面而系统的评估之后，利用插值比较法确定了集团所有岗位的岗位等级。在此基础上，结合外部薪酬调查，联想建立了覆盖集团所有岗位的基本工资体系。联想基本工资的调整一般分为两种情况。（1）工资标准的调整。联想工资标准的调整主要建立在外部薪酬调查的基础之上。为确保薪酬的外部公平，联想每年都会进行一次薪酬调查。根据薪酬调查结果，结合公司的薪酬战略和支付能力，决定是否需要调整和调整幅度等。（2）工资级别的调整。员工工资级别的调整一般分为两种情况：一是因为员工岗位变动如职位晋升或员工业绩持续优秀所引起的日常调整；二是年度调整，年度调整的主要依据是员工的年度考核结果。 2、奖金在联想，奖金的发放是严格基于业绩的。联想的奖金分配分为两个层面。集团根据业绩确定各事业部的奖金包，各事业部根据奖金包，制定自己的奖金分配方案进行自主分配。原则上，员工的奖金主要由其所在部门/团队的业绩以及个人的业绩共同决定。在考核各事业部的业绩时，联想一般会采用以下两类指标：（1）短期绩效指标。短期绩效指标多以财务指标为主，如销售额、利润等。在确定事业部的年度经营目标如利润时，集团根据该事业部的历史数据和未来预测，然后以此为中心，从易到难将经营目标分成多档；档次越高（完成目标的难度越大），其对应的奖励系数（完成或者超额完成）和扣减系数（没有完成目标）就越大。各事业部根据自己的预期，自行选择其中的某一档作为来年的经营目标。用这样的方式确定事业部的目

如何设计合理的薪酬体系

如何设计合理的薪酬体系随着人力资源管理越来越受到重视，人才流失问题越来越严重，合理的有竞争力的薪酬体系就显得越来越重要了。其实，有竞争力的薪酬体系不一定是高工资、高待遇，而是能保证组织内部的公平性和在市场上的竞争性，再考虑到组织的规模、效益而设计出来的适合本企业的体系。一、企业目前薪酬存在的问题这里主要指还没有建立起合理薪酬体系的企业，如中小型民营企业和国有企业。 1、“彼得高地” 管理学家劳伦斯?彼得在1969年出版的《彼得原理》一书中，曾经发出这样的警告，在企业和各种其他组织中都普遍存在这样的现象，将员工晋升到一个他所不能胜任的职位上去的总体倾向。也就是说一旦员工在所在职位上干的很好，企业就将其提升到高一级的职位上作为奖励或认为他也会干的很好，一直到将员工提升到一个他所不能胜任的职位上以后，才停止对该员工的提升。这样，就造成了这样的结果，本来该员工在低一级职位上会是一个很优秀的员工，但是他不得不呆在一个自己不能胜任的职位上。最典型的例子是提拔部门经理的情形，技术部门的技术骨干（比如售前工程师）往往被提拔为该部门的负责人，其实，本来他做技术支持做的很好，善于跟客户沟通交流，却不懂或不善管理，把他提拔为部门经理，就造成“彼得高地”这种尴尬的情形中。这种状况对员工和企业来说都是损失。对员工来说，工作做起来感到吃力，找不到工作的乐趣，没有成就感；对公司来说，并不是所有职位上的人都是最优秀的，失去了很多岗位上的明星员工。员工在岗位上不能发挥他的专长，企业不能保持它的“明星员工”，这样的薪酬体系是不合理的。 2、工资密集通常情况下，每个工资范围中的最低水平是企业愿意为该工资级别中的工作支付的最低工资。从理论上说，新雇员工的工资应该等于或接近其所在级别中的最低工资水平。但实际上，新员工的工资通常比最低工资水平高很多，有时只比已经在企业工作过一段时间的员工的工资低一点，或甚至更高。企业新员工或资格较差的员工和资历较长或资格较高的员工之间的工资差额较小的现象叫做工资密集（Pay compressi on）。造成工资密集的情况有两种。一种是企业没有增加工资范围的最低和最高水平。随着时间的推移，企业还是保持原来设定的范围。第二种情况是某种工作缺乏合格的候选人。当这类候选人的供应低于企业的需求时，随着企业对人才的互相竞争，新就业的员工的工资水平就会上升。工资密集会对企业的竞争优势造成不利影响。工资密集可能造成的结果是人才流失。因为企业的薪酬体系没有保证内部员工之间的公平性。 3、不成体系大家都知道，人力资源管理包括几个部分：招聘与选拔、绩效管理、培训、员工职业生涯管理、劳资管理、离职管理和相关法规等。每一部分都不是独立的，而是相互联系、相互影响的。现在有的企业在人力资源管理中所处的阶段却不成体系，或者说各部分之间的联系太少。这样的薪酬制度很难吸引人。二、薪酬体系设计程序

联想的薪酬体系

联想销售督导的薪酬体系薪酬=岗位工资+奖励+认股权+福利一、个人定薪原则 1.以岗定薪：为岗位付酬 2.以业绩定薪：为业绩付酬 3.以能力定薪：为能力付酬 4.岗位评估 5.利用CRG评估工具从以下7个方面进行评估对企业的影响监督管理责任范围沟通技巧工作复杂程度解决问题难度环境条件 6.确定岗位工资：岗位定级是定薪、股权分配、福利待遇的基础试用期个人定级转正后个人定级月薪=P*Q*个人级别工资 P——部门极度业绩系数 Q——极度绩效考核个人表现系数二、工资调整

公司业绩外部环境员工岗位员工绩效工资总额增长率=销售总额增长率红包：红包=T*Q*H*个人级别工资 T 时间系数，T=工作月数/12 工作月数=到岗月数-病、事确定月数 Q 年度绩效考核表现 H 年度公司业绩系数三、公平的福利政策 1.五险一金；社会福利（公司主页） 2.出国休假员工在联想工作每满五年即可获得出国休假机会一次。在由公司提供的备选项里选择自己喜欢的旅游线路资费由公司承担。休假期间工资照发。 3.带薪休假:员工工作满3个月后即可享受带薪休假。员工当年因工作原因不能休假的由公司按休假天数计发工资。员工的休假天数由其在联想的服务年限决定。 4.外派津贴:异地工作奖享有外派补贴长期外派津贴、短息外派补助补贴数额与岗位工资呈线性关系。（异地工作将享受外派津贴补贴数额与岗位工资呈线性关系长期外派津贴短期外派津贴） 5.员工持股:遵循全员持股的原则只要是在公司工作过一段时间的普通员工都可以分。配到认股权利具体分配的数量根据岗位的价值决定。 6. 公司为每位员工提供免费工作午餐住房公积金：交存比例个人：岗位工资8% 单位：与员工相同的数额个人缴纳的住房公积金税前扣缴用途：a 购买、建造自由住房 b 大、中维修自有住房 c 偿还用于本人住房方面的贷款 d 支付本人分摊房租中超过本人工资收入5%的部分。E 职工退休时，可将账户上的住房公积金一次支取。联想销售督导的宽带薪酬职级薪等一级二级三级极差等比销售督导资深 A 7640 8740 9840 1100 高级 B 6380 7300 8220 920 约20% 初级 C 3400 4180 4960 780 约20%

公司薪酬体系设计(参考版)

薪酬管理 ——公司薪酬设计（一）总则第一条：目的制定本方案的目的在于使员工的薪酬与贡献挂钩、薪酬与公司收益挂钩，使薪酬能够起到良好的激励作用。第二条：薪酬体系构建基本原则（1）战略导向原则。公司将薪酬作为实现其发展战略，拓展人力资源瓶颈的重要杠杆。那些对其事业发展有重要价值的核心或战略员工，公司将为他们设定相对较高的薪酬。公司人力资源部将按“星探”机构或“猎头”公司工作机制寻觅战略员工，并为这些员工设立薪酬水平无上限的“薪酬特区”。（2）公平原则。公司尽可能依每位员工对其贡献大小，公平、公正地确定他们的薪酬，逐步弱化员工身份差异对薪酬差异的影响。使每位员工薪酬与相关单位员工具有可比性。（3）市场原则。公司以市场水平为参照系确定每位员工的薪酬（在NJ公司这样的国企，有人并不认可该原则。但在民企，这是显而易见的）。（4）多通道原则。既往薪酬制度的突出缺点，是按“官本位”理念设计单一的薪酬攀升通道。（5）透明原则。公司将努力使每位员工清晰、前瞻性地了解其工作与薪酬间的因果关系。（6）补偿原则。公司将通过薪酬的相应调整，以应对员工在工作责任、劳动强度等方面的差异。为国防事业做出贡献的转业或退伍军人，公司将在薪酬方面给其以一定补偿。第三条：依据薪酬分配的依据是：贡献、能力和责任。公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定工资水平。（二）薪酬体系第一条公司员工分成3个职系，分别为管理职系、技术职系、行政事务职系。针对这3职系，薪酬体系分别采取二种不同类别：与企业年度经营业绩相关的年薪制；与月度绩效相关的岗级工资制。第二条享受年薪制的员工，其工作特征是以年度为周期对经营工作业绩进行评估并发放相应的薪酬。这部分员工包括管理职系中的经营班子成员。

联想集团薪酬管理

联想集团薪酬管理一、薪酬结构 ①基本工资在确定员工的基本工资时，联想坚持的基本原则是“以岗付薪”，并充分考虑员工的能力和业绩。为确定各岗位的相对价值，确保内部公平，联想集团采用IPE岗位评价工具，本着够用（过密就起不到框定作用、达不到标杆效果）、适用（上岗人员的资质同岗位要求基本一致）、好用（岗位具有横向可比性）的原则，在对集团100多个标杆岗位进行了全面而系统的评估之后，利用插值比较法确定了集团所有岗位的岗位等级。在此基础上，结合外部薪酬调查，联想建立了覆盖集团所有岗位的基本工资体系。如何实施： 1.进行岗位评估： 1) 利用CRG评估工具从以下七方面进行评估： 2) 对企业影响 3) 监督管理 4) 责任范围 5) 沟通技巧 6) 工作复杂程度 7) 解决问题难度 8) 环境条件 2. 确定岗位定级：岗位定级是定薪、股权分配、福利待遇的基础使用期个人定级转正后个人定级 3．月薪=P*Q*个人级别工资 P----部门季度业绩系数 Q----季度绩效考评个人表现系数

根据工资组织结构和岗位的调整，确定新的岗位定级根据员工的适岗程度，确定的个人定级。 ②基本工资调整 1. 联想基本工资的调整一般分为两种情况：（1）工资标准的调整。联想工资标准的调整主要建立在外部薪酬调查的基础之上。为确保薪酬的外部公平，联想每年都会进行一次薪酬调查。根据薪酬调查结果，结合公司的薪酬战略和支付能力，决定是否需要调整和调整幅度等。（2）工资级别的调整。员工工资级别的调整一般分为两种情况：一是因为员工岗位变动如职位晋升或员工业绩持续优秀所引起的日常调整；二是年度调整，年度调整的主要依据是员工的年度考核结果。 2. 在考核各事业部的业绩时，联想一般会采用以下两类指标：（1）短期绩效指标。短期绩效指标多以财务指标为主，如销售额、利润等。在确定事业部的年度经营目标如利润时，集团根据该事业部的历史数据和未来预测，然后以此为中心，从易到难将经营目标分成多档；档次越高（完成目标的难度越大），其对应的奖励系数（完成或者超额完成）和扣减系数（没有完成目标）就越大。各事业部根据自己的预期，自行选择其中的某一档作为来年的经营目标。用这样的方式确定事业部的目标，具有以下优点：一是它能成功地降低总部和事业部在确定年度经营目标过程中的谈判成本，避免了因谈判能力不足而引起的奖金在各事业部之间的分配

薪酬体系设计方案

目录第一章总则 (1) 第二章薪酬结构 (2) 第三章岗位基薪的确定 (3) 第四章岗位基薪比例的确定 (8) 第五章薪酬调整管理 (9) 第六章薪酬组织与发放 (11) 第七章附则 (12) 附件1 计件工资制 (13) 附件2 固定工资制 (14) 附件3 岗位评价实施细则 (15) 附件4 员工称职能力评价实施细则 (24)

第一章总则第一条设计目的本制度是公司依据国家法律、法规并结合企业自身实际情况订立的薪酬管理制度，旨在客观评价员工业绩的基础上，奖励先进、鞭策后进、提高员工工作兴趣和热情，体现以选拔、竞争、激励、淘汰为核心的用人机制；完善后的薪酬体系将遵循岗位价值决定薪酬、效率优先、兼顾公平的基本原则，并体现企业效益与员工利益相结合，一方面是员工获得正当劳动报酬的保证，为员工提供一个公平、规范、信服的薪酬管理环境，从而充分调动员工的积极性，成为提高企业效率和持续发展的基本保障，实现公司与员工的共同发展；另一方面可以吸引外部的优秀人才，提高公司的人力资源水准。第二条薪酬分配的基本原则薪酬作为价值分配形式之一，应遵循兼顾性、竞争性、激励性、效益性、公平性和适应性原则。 1、兼顾性原则：坚持兼顾员工利益、确保广大员工合理收入的原则； 2、竞争性原则：通过对薪酬的规范与调整，使公司在吸引外部人才方面具有一定的市场竞争力。坚持向专业技术、高级管理人员等关键岗位、关键人才倾斜的原则，逐步过渡到对岗位明码标价，竞争上岗； 3、激励性原则：以承担的责任和做出的贡献为调节杠杆。增强薪酬弹性，通过绩效考核，使员工的收入与个人业绩、部门业绩、公司整体业绩紧密结合，激发员工利益共享、风险共担的积极性； 4、效益性原则：薪酬水平与整个公司的经营业绩紧密联系，将员工的部分收入随公司的当期生产经营效益状况浮动； 5、公平性原则：在统一规则下以技能和绩效计酬，同时体现外部公平、内部公平和个人公平； 6、适应性原则：员工薪酬的水平要与行业及企业自身的特点相适应。

联想薪酬体系设计范本

联想薪酬体系设计 1

联想集团薪酬体系设计一、公司背景介绍联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11 名科技人员创办，到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。财年营业额达到202亿港币，当前拥有员工10000余人，于1994年在香港上市，是香港恒生指数成份股。，联想电脑的市场份额达28.99％，从1996年以来连续9年位居国内市场销量第一，至 3月底，联想集团已连续16个季度获得亚太市场（除日本外）第一；，联想台式电脑销量全球排名第五。在过去的近二十年里，联想集团一贯秉承“让用户用得更好”的理念，始终致力于为中国用户提供最新最好的科技产品，推动中国信息产业的发展。面向未来，作为IT技术与服务的提供者，联想将以全面客户导向为原则，满足家庭、个人、中小企业、大行业大企业四类客户的需求，为其提供针对性的信息产品和服务。二、联想集团组织结构图

三、联想公司薪酬战略分析战略性薪酬管理是围绕企业战略来思考和设计以及管理企业薪酬系统的一种新的概念。它着眼于薪酬的战略支持功能。作为激励工具之一的联想薪酬体系一直都在不正确优化调整。对于薪酬的设计最怕固有的政策，体系不变化，人力资源从业者最需要专业能力是变革管理的能力，当企业发生变革时，自己不能处于被动状态，而是要为企业战略转型先期提供重要的支持。为IT服务员工确定薪酬时，首先就要调整市场比较对象，考核时间也不能像以往按季度进行，而是按照项目周期开展，并把能力素质设计成若干纬度进行综合考评。随着公司战略转型进一步深入，要不断运用一些先进工具来帮助这个体系不对优化，使它更公平，更合理，更有效。四、重要岗位

薪酬体系设计思路及方法

薪酬体系设计思路及方法体系设计的要点，在于对内具有公平性、对外具有竞争力及对个人贡献的公正评价。第一步：调查公司现状，明确公司薪酬原则与策略 1、收集公司现阶段状况的资料，包括组织结构，各职能部门设置的出发点及其功能、向谁负责，各职能部门如何定位、其现有人员的考核标准和奖惩制度关联度。 2、掌握并分析公司现行薪酬体系的结构框架，包括工资总额构算（年度薪酬总额与销售收入的关系或所在比例）及在各职能部门间的分配比例，透视各类部门工资最高、平均、最低水平，工资构成（不同职能是否有不同的构成成份、这些构成成份有哪些、比重如何，福利现状等），以及员工入职时间、学历等因素与工资的关系等。 3、了解公司现阶段在市场上的定位和希望达到的目标，以及其发展阶段特征和其自身战略需求。了解并明确目前公司工资政策线。第二步：进行工作分析做工作分析，是为了形成职位说明书，这样可以为包括薪酬管理在内的整个人力资源管理提供有价值的基础信息，所以它是一项至关重要并非常基础的工作。如果公司有现成的职位说明书，可以将原有的拿出来做归类，并根据公司的战略导向及新政策要求再做分析。职位说明体系，必须充分体现公司的战略导向，使员工对职位的责任、贡献及所需努力大小等重要内容有统一理解。这有利于建立公平合理的、体现内部一致性的薪酬制度。工作分析最好是能由高层牵头，在组织内部找出各职能部门的专业人员代表以职位为对象，通过多渠道收集并分析与职位有关的资料，如职位和任职者概况、工作概述、工作职责、内外部关系、工作条件、必要的资格条件等信息，最后形成简明而有系统的职位说明书。为了既保证薪酬体系的灵活性，又保持薪酬管理的相对稳定性，避免由于个别岗位的薪酬水平变化而引起其他岗位员工的不平衡心理，引起不必要的冲突和风波，引入职位簇群的方法，即职位体系评估和分类。也就是利用原来的职务分析，明确组织有哪几种类型的职务以及任职所需要的资格要求，按照职务性质的相似性划分职位簇群；并在每个职位簇群内利用因素计点法对职务进行评分，最后按分数的高低划分出若干层级，由此建立好职位族平台（如图）。职位簇群的设置是相对稳定的，一般不随组织结构、职位的变动而发生变化。职位簇群及其层级具有一定的概括性和包容性，一个职位簇群的层级往往可以对应十几甚至几十个职务。职位簇群对职务进行分群管理，这样便于每个职位簇群的工资区段直接与外部人力资源市场比较，可以分职位簇群确定不同职位簇群的薪酬定们和相关政策，而不必因某些专业领域的市场价格发生较大波动而调整公司整体的薪酬水平，不仅增强了薪酬体系的灵活性、外部市场竞争力和内部的稳定性和公平性，也有效地帮助公司减少了工作量，节省了时间和管理成本。

XX薪酬体系设计方案

薪酬体系设计方案 2015年版

XX薪酬体系设计方案第一部分设计思路 1、明确公司薪酬战略定位：将人员队伍的薪酬收入控制在市场中上水平，保证公司现有人员队伍的稳定，充分调动员工的工作热情，并且形成一定的外部吸引力。 2、调整薪酬挂钩原则，建立基于岗位价值、人力资源价值、工作业绩的价值分配体系，使员工收入水平向岗位价值、人员素质、工作贡献方向倾斜。 3、建立职位等级制度，开辟员工横向发展跑道，满足在职位晋升机会不足的情况下员工个体发展的需求。 4、调整薪酬体系中固定收入与浮动收入的比例，在设计上保证员工收入水平较大涨幅，但增加员工浮动收入的比例，增强薪酬的激励效应，促进公司薪酬制度与市场接轨。 5、引入多元化的激励模式，充分利用薪酬杠杆调节，充分调动员工潜能与工作热情。 6、完善公司福利制度，调整福利制度的灵活性，建立在适度集中的基础上自助式福利体系，满足员工多元化的需要，将福利制度引导到增强员工归属感和忠诚度、促进其个人成长的道路上来。 7、依据企业组织变革、中期经营效益以及市场薪资行情的变化

等因素适时对薪酬体系进行调整，保持薪酬体系的动态涨跌，促使公司薪酬制度逐步实现市场化、企业化。第二部分设计内容薪酬定位：根据公司寻求发展战略目标要求，考虑到公司目前规模较小、资金等客观现实，公司总体收入水平定位于市场中上游水平（50P—75P）。薪酬设计原则： 1、竞争性原则：整体收入水平位居市场行情中上游水平，具有较强的外部竞争力。 2、公平性原则：制定严密的薪资区分标准，并形成规范制度，避免人为因素主导薪资区分。 3、激励性原则：依据岗位性质合理调整薪酬结构，加大变动收入比例，提高薪酬制度的激励效应。 4、业绩导向原则：员工收入水平要全面跟业绩挂钩，高低水平凭业绩说话，严格执行“按贡献分配”。 5、充分差距原则：员工收入水平要全面拉开差距，对于不同重要性以及不同业绩表现的员工要严格区分。 6、人性化原则：奖金、福利等元素要充分考虑员工多元化需要，尽量避免一刀切，体现“以人为本”的特点。 7、动态性原则：公司整体薪酬结构以及薪酬水平要根据企业经营效益、薪资市场行情、宏观经济因素变化等因素适时调整，能动的