集团组织结构变革研究

JT 组织结构变革研究

集团管控模式的设计和调整必然会带来组织结构的变革，组织结构变革成为集团管控模式的设计和调整能否成功的关键因素。因此我们有必要首先阐述一下和组织结构变革相关的内容。

组织变革总体解决模型

1．对国有企业组织结构变迁的研究和认识

仁达方略多年来始终致力于国有企业的管理实践研究，国有企业在现行组织结构方面还存在部分问题，主要表现如图2-1所示。

图2-1 国有企业组织体系存在的问题

（1）和现代企业组织的运行模式不符

组织效率低下

集团管控

24 现代组织运行模式要求建立相应的现代企业制度，而我国大多数国有企业基本上还是沿袭

计划经济时代的体制，组织结构设置不合理，不符合现代企业组织运行模式的要求。

（2）组织不能成为战略的有效载体

战略决定结构，结构传承战略。这是组织运行的基本规律。而我国的国有企业的组织结构设置基本上和战略相分离，还谈不上和战略相匹配，更谈不上成为战略的有效载体。

（3）公司法人治理结构不健全

我国的许多国有企业还没有进行股份制改造，基本上还在沿用国有独资企业的形势，缺少有效的法人治理结构。

（4）部门设置分散，职能交叉

部门设置分散，职能交叉，组织管理效率较低，这是我国国有企业的一个通病，不用多讲。

（5）人力资源配置不合理

和人浮于事形成鲜明对比的是，我国的国有企业缺少高级人才，由于没有相应的人才，因此对资本经营、战略研究知之甚少，部门设置也较为薄弱。

（6）集团总部、子公司职责分工不清

在宏观层面上，我国的国有企业集团总部、子公司职责分工不清也是一个普遍问题，许多国有企业的集团总部也在从事具体的经营活动，而管理职能缺失。

（7）事务性工作多，机关服务职能不健全

人浮于事并没有给我国国有企业带来高效率，而是造成集团控制、协调、服务职能的不健全。

2．组织与机制变革总体解决模型

基于上述仁达方略长期以来对企业集团的研究和咨询服务经验，仁达方略认为，企业应该在确认自身战略目标的基础上，对组织管控模式、人力资源、企业文化三个要素进行整合，才能全面提升管理水平。这也是仁达方略对组织与机制变革的总体解决模型。

长期以来存在着这样一种流行的观点：大型多元化集团的模式会降低整体股东价值。实践中，对多元化集团的一些研究也表明，由于缺乏清晰的集团组织模式与功能定位，很多集团总部的存在降低了其应有的巨大价值。

图2-2 组织和机制变革总模型（资料来源：仁达方略数据库）

其实这是一种误解，因为集团（及总部）完全可以通过支持下属各业务单元来增加价值。为了增加整体价值，集团应能保证下属业务单元的总体价值应大于每个业务单元价值简单的相加，并有较大的提高。因此，国内外很多知名的集团企业正对集团整体进行有目的的组织模式设计，来保证实施明确的整体战略，从而创造极其明显的股东价值。

根据仁达方略组织与机制变革总体解决模型，大型企业成功的关键因素主要取决于以下3个。如表2-1所示。

表2-1 大型企业成功的关键因素

在以上3个关键的因素中，高效的组织起着最为重要的作用。据统计3/4的集团企业战略失败是由于组织没有能力实施。如图2-3所示。

集团管控

图2-3 大型企业成功的关键因素（资料来源：仁达方略数据库）

因此，大型集团企业必须通过有目的的组织模式设计来保证实施明确的发展战略，从而创造显著的管理价值和卓越业绩。

在这里需要指出的是，高效的组织的实现，除了要有有效的结构、流程和权责体系等，还要有优秀企业文化的保障。这也是在集团管控和组织变革过程中不可忽视的一个问题，许多企业的组织效率低下的原因就是由于变革不能与企业文化相匹配。我们认为，大型企业集团必须建立企业文化生态。只有形成完整的企业文化生态，大型企业集团才能建立起完善的管控体系。

企业文化作为一种现代化的管理手段越来越受到重视。尤其对一些大型的企业集团，企业管理链的过长，导致了企业集团难以把有效的管理延伸到基层中去，这就需要通过企业文化建设来加强管理的有效性。然而，在集团范围内的企业文化建设实践上，现在出现了一种误区，即总公司想在集团范围内建设一种大一统的企业文化；但是，集团内不同产业、不同地域的分公司或子公司，如果采取过于统一的企业文化理念，就容易在集团公司的发展中造成僵化的趋势。

福特汽车公司是一个典型的例子。亨利·福特是一位才华横溢的发明家，但是在开创汽车业辉煌历史的背后，亨利·福特却有一个固执的个性，使他总是为权力而殚精竭虑，并拒绝承认他人的权威，也不接受别人的看法。随着公司的发展，在福特汽车公司的非正式文化中，亨利·福特的权威模式被制度化了。渐渐地，独立的经理们都走了，而在他身边全都是些阿谀奉承的人。这种内部文化极其不利于公司在面对外部压力时进行顺利的调整。尽管20世纪20年代中期，大型集团企业关键成功因素

3/4的集团企业战略失败是

其他变革的能力

17%

迅速减少的市场份额已经敲响了警钟，福特汽车公司最终还是未能预见到汽车市场的一次重大转变。他仍死死地抱住T 型车不放，即使消费者的需求已经转向了追求款式上的变化、封闭的车身设计和型号的级别化。而通用汽车却做到了这一切。福特汽车公司的简短历史说明了过于统一、僵化的公司文化给公司发展造成的不良后果。

其实，在大型多元化集团内部建立高度统一的文化在理论上也是不现实的，各子公司或分公司往往会涉及不同的产业、不同的地域。如新希望集团主要从事饲料、乳业及其他食品业、金融与投资业、房地产开发、基础化工、现代商贸与物流等业务。其核心价值观：首先是顺潮流而动的发展观；第二是以实业报国的经营观；第三是讲义利兼顾的形象观；第四是树成本意识的管理观；第五是创百年老店的企业观。但是，扩展到不同的子公司里，由于产业类型的差别、地域的差别和领导者价值观倾向的不同，在一套核心价值观之下，各个公司的使命和愿景可以是不同的，基本价值观与附属价值观可以是不同的，不同区域的子公司的具体经营理念也可以是不同的。比如人才理念，上海分公司的人才理念与东北分公司或西北分公司的人才理念是不同的，因为各地区在社会文化、社会环境以及人才结构和人才供求状况等方面存在诸多差异。这就需要多元化集团企业构建企业文化生态，在融合中又不失个性，形成一种有利于集团整体发展的企业文化。

3．组织结构变革的影响

组织结构设计不仅仅是结构本身，作为大型集团企业组织模型的一个承前启后的核心环节，其调整和变革将直接影响其他领域，具体的影响如图2-4所示。

领导手段功能定位

功能的界定与合理划分

功能界定不同层面中合理的划分

培育和建立方式

领导手段

领导的方法和工具

总的方针政策合理授权关键领导岗位的任命

资源的分配

权限的确定

整合机制使企业整体协调运作内部沟通程序支持资源/技能共享跨部门工作团队

岗位设计

工作表现的跟踪和评估

过程评估部门评估业绩考核奖励/激励

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28 图2-4 组织结构变革的影响

（1）功能定位

组织变革对集团功能定位的影响主要涉及集团总部及下属分支机构功能的界定与合理划分。集团的功能定位一般考虑以下几个方面。如表2-2所示。

表2-2 集团功能定位考虑的因素

（2）岗位设计

岗位设计主要是指对各层级的职责、工作任务和汇报关系的定义。组织变革必然会带来岗位设计的变化。岗位设计一般包括以下几个方面的内容如表2-3所示。

表2-3

岗位设计考虑的因素

（3）领导手段

不同的组织结构对领导水平的要求是不同的，例如，财务控制型的管理模式只关心下属公司的财务状况，对集团的总体领导能力要求较低；而运营控制型的管理模式对集团下属机构的方方面面都要进行管理，因此对集团的领导能力要求就相对较高。因此，组织变革必然要求管理手段也随之变化。领导手段一般有以下几种，如表2-4所示。

表2-4 常用的领导手段

（4）工作表现评估

工作表现评估主要是指对特定部门，特定员工或者某个工作团体的工作表现的跟踪和评估。组织发生变革后，工作表现评估的方式可能也要相应地改变。工作表的评估方式一般有以下几种。如表2-5所示。

集团管控

30 表2-5 工作表现评估方式

（5）整合机制

整合机制是指使企业整体协调运作。组织变革要想顺利地进行，必须要有强大的整合机制作支持。否则，组织变革很难取得成功。大多数组织变革的失败原因就是缺乏有效的整合机制。整合机制一般包括以下几方面的内容。如表2-6所示。

表2-6 整合机制涉及的因素分析

组织结构变革的实施

1．消除组织变革的阻力（1）变革阻力的主要表现形式

由于改革的阻力通常会以多种形式出现，因此在管理变革过程中，必须能够及时地发现它们。变革阻力的主要表现形式如图2-5所示。

图2-5 组织变革实施的阻力

研究表明，组织成员抵制变革。这也是组织变革实施困难的一个重要原因，有时候组织成员甚至会对变革产生强烈的反抗或者一致地反抗。其实，出现这些阻力也不难理解，因为组织变革必然会带来利益的调整，许多成员的利益将会在变革中受到侵害，因此，他们表现为不愿意承担责任，对改革小组施加压力，等等。

（2）克服阻力的成功因素

在进行组织变革的过程中，我们必须识别和消除这些阻力。在识别和消除这些阻力的过程

与永久性的合同

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中，有以下4个成功的要素可以利用。如图2-6所示。

图2-6 克服阻力的成功因素

在进行组织变革的过程中有号召力的领导和优秀的改革小组是至关重要的，他们将直接关系到变革的成败。另外，必要的资源和成功的典范也是变革成功的重要因素，如果缺少资源，变革势必受阻，而树立起成功的典范有利于引导其他成员或部门接收和响应变革。关于有号召力的领导和优秀的改革小组的因素我们在下文中还将进一步论述。

导

一个拥树立推要求

源

2．组织变革实施的3个阶段

一般来说，组织变革可分为解冻、变革、巩固3个阶段。在这3个阶段的实施过程中，组织和人员都会有相应的变化，具体如图2-7所示。

图2-7 组织变革实施的3个阶段

在这3个阶段中，组织变化可能会成功，也可能会失败，关键是变革阶段能否成功。

（1）解冻阶段

在解冻阶段，组织决定实施变革，这时势必会遇到我们前面所说的各种阻力，组织成员可能没有认同感、没有方向、缺乏信任。这些现象在解冻阶段出现都是正常的，没有阻力的变革是不存在的，关键在于组织如何实施变革。

（2）变革阶段

在变革阶段，会带来组织结构的调整和组织资源的重新分配，组织进行重新整合，这一阶段是组织变革的关键阶段。组织的整合将会带来人员的整合，如果人员无法整合，组织变革将组

织

变

化

人

员

变

化

—

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宣告失败。

（3）巩固阶段

在巩固阶段，要做好两方面的工作。一是要将变革的成果制度化，使其能够长期给组织带来绩效；二是变革结束后，对于组织来说又是一个新的开始，组织不能坐享其成，停滞不前，而是要继续向着既定的目标努力。

3．组织变革实施的要点

（1）成立变革领导小组

在推动变革的小组中必须拥有一位具有号召力的最高层领导，并要求企业最高管理层挑选具备所需的素质并具备执行能力的人加入领导小组。

领导小组的结构和设立原则如图2-8所示。

由图2-8可以看出，领导小组将直接渗透到组织的各职能部门领导变革，对组织的变革起到强大的推动作用。

要想使领导小组能够高效运作，还必须配备合适的人员加入这个领导小组。成员的素质分析和挑选原则如图2-9所示。

图2-8 变革领导小组的结构和设立原则

图2-9 变革领导小组成员的素质分析和挑选原则

变革领导小组在组织变革中起到的作用十分巨大，因此对变革领导小组成员的挑选十分关

变革领导小组

平行组织

I. 智力方向创造力 II. 社会方面 III. 灵活性责任心可靠性IV. 所需的素质 1．低于平均 5．高于平均

集团管控

36 键，必须对备选人员进行全方位的考察，选取最优秀的人员加入变革领导小组。

（2）建设变革激励体系

在管理变革中，奖励体系与新的进步联系得越完善，变革就容易实施。关于建立激励体系的要点如图2-10

所示。

图2-10 建立激励体系的要点

这些激励的有效运用将有利于组织变革的顺利实施，他们是组织变革的润滑剂。（3）进行充分的沟通

组织变革还需要对企业内部与外部进行充分的沟通，这些充分的沟通将有利于组织变革的实施。具体的沟通方式与要点如图2-11所示。

措施得力，

奖励兑现

图2-11 组织变革沟通方式与要点

对于组织变革所进行的沟通有内部沟通和外部沟通两种方式，需要注意的是，在组织变革中不能只注重内部沟通，对于外部沟通组织也应当充分加以重视。只有这样才能为组织变革营造一个良好的内部环境和外部环境。

集团管控核心问题

集团企业管控体系作为一个宏观性的管理议题，里面包含很多内容和考虑因素，但各内容和子议题间既相互关联，又有自己相对独立的系统。仁达方略在长期的项目经验、管理研究和实践总结的基础上，提炼出集团管控体系咨询的一整套流程和方法论。

我们认为集团管控要解决4个核心和关键的问题，且这4个问题具有内在的关联性和逻辑性。如图2-12所示。

新闻报道

对企业的愿景、技术发展、未来的目标和取得的成绩进行清晰地传达对榜样进行支持

对表现出来的改革阻力采取措施

集团管控

图2-12 集团管控体系的4个核心问题（资料来源：仁达方略数据库）

1．选择何种组织模式

通常集团企业组织模式有战略导向型、运营导向型和财务导向型3种主要和常见的模式。

在实践中可能是上述三种主要模式中的一种，也可能是几种模式的适当的综合。

具体到特定的企业集团，则需根据企业的实际经营情况，未来业务走向，领导风格等诸多因素，进行科学的选择和设定，在适应产业竞争及资源优化配置要求的同时，有效驾驭集团快速扩张中的各种管理风险。解决核心问题1思路如图2-13所示。

互相影响

互

图2-13 核心问题1的解决思路

2．如何设计组织架构

集团组织模式的确立，将清晰地指明集团总部和下属业务单元的功能定位，并进一步明确各级组织在不同功能中的角色。然而这些新的功能和角色定位，无疑对现有的组织结构提出了较大的挑战，因此，有必要通过组织结构的调整和优化设计，将这些功能和角色在岗位和部门间体现出来，以支持集团组织模式的有效实现。核心问题2的解决思路如图2-14所示。

3．如何设计责权体系和核心管理流程

在组织结构中，虽然明确了各部门和关键岗位的功能定位和主要职责，但在实际的经营管理过程中职责是在流程中具体体现出来的。因此，这一阶段，将在新的组织架构下，梳理、优化关键管理流程，明晰流程中的关键节点、障碍点和控制点，并明确各岗位的责任范围和承担方式，同时赋予相应的权限。核心问题3的解决思路如图2-15所示。

图2-14 核心问题2的解决思路

图2-15 核心问题3的解决思路40

4．如何进行业绩评价

为确保新的管理架构能切实有效的运转，并促进与之相适应的行为和观念，集团企业应明确责任，岗位要求和期望，并通过科学的方法进行业绩评价。核心问题4的解决思路如图2-16所示。

图2-16 核心问题4的解决思路

综上所述，在集团管控体系设计中，要着重解决这4个核心的问题，关于这4个问题的进一步说明和解决，我们在以下的章节里还会详细论述。

M集团的组织变革

1．M集团组织模式存在的问题

随着业务领域和范围的不断扩充，M集团原有的以煤炭开发为基础的直线职能式的组织结构已不能适应业务发展的需要。这些问题具体表现在领导手段、管理流程、组织结构和人力资源4个方面。具体问题如表2-7所示。

集团管控

42 表2-7 M集团组织模式存在的主要问题一览表

续表