职等职级制度

职等职级制度
职等职级制度

职等职级制度

第一章总则

第一条为规范员工管理,加强人力资源基础性工作建设,特制定本制度。

第二条公司实行浮动的职等职级制度。

每个岗位都有一个浮动的职等职级范围,并职务与职等职级相对挂钩,不绝对挂钩。即不同单位同等职务的岗位职等职级可不一样,同一单位同个岗位不同担任者的职等职级也可不一样。

第三条员工的职等职级是各项待遇福利、职权划分的重要或直接的依据,跟所在岗位的工作难度、工作要求,以及个人的学历、工作熟练程度、工作能力、在公司的服务年限相关。

第四条本制度适用于集团及其下属子公司的所有员工(不包括生产一线作业人员及临时工)。

对于月工资不按职等职级发放的子公司,可仅执行职等制度。

第五条集团人力资源负责部门负责整个集团的职等职级制度的整体管理工作,各子公司行政人事部门负责所在公司的职等职级日常管理工作。

第二章岗位职等职级范围

第六条集团实行十二个职等,每一等有三十职级的职等职级制度,其中一等最低、十二等最高,一级最低、三十级最高。其中九

等(含)以上为高层或享受高层待遇,五等到八等为中层或享受中层待遇,四等(含)以下为基层。

第七条岗位分为管理岗位、普通岗位、技术岗位三大类。各大类的不同级别的岗位都一个浮动的职等浮动范围,该级别的任何岗位的职等都必须在该级别的职等浮动范围内浮动,其中管理岗位的副职的职等必须低于该级别的最高职等,原则上应至少低1-2个职等。

第八条职等表

第九条各单位(各子公司或集团总部,下同)应按照第七条的职等表的职等浮动范围,结合本单位的发展现状,根据每个岗位的工作要求和工作难度以及该岗位的薪资水平给每个岗位核定一个职等职级浮动范围,原则上每个岗位的职等浮动跨度为2个职等,职级浮动跨度为7-11职级(中间级应为基准水平)。上报集团核决,最后以集团核决的职等职级范围为准。

第十条各单位如有新岗位设立或原岗位的工作要求和工作难度发生改变,应按照第七条规定,核定岗位的职等职级范围。

第十一条每年年初,集团将发布各岗位的参考职等职级范围,并向各子公司下达五等以上各职等的人数和五等以上总人数的指标限制。

第三章职等职级确定与调整

第十二条对于新进员工,各单位应根据该员工拟担任的岗位的职等职级浮动范围,并结合该员工的学历、工作熟练程度(工作经验)、工作能力核定该员工的职等职级。原则上职等应从低,职级以中间级,为基准,如学历较高或较低,工作较熟练或较生疏,工作能力较强或需加强,职级可在中间级上下浮动1-3级,但不能超出核定的浮动范

围。然后上报集团批准,最后以集团批准的职等职级为准。特殊引进人员除外。

第十三条员工在同一岗位每担任一年(超过6个月,不到一年的可按一年算)可在每年年初向所在的单位申请调整职级,每担任两年(超过18个月,不到两年的可按一年算)的员工可申请调整职等,其他时间一概不受理(人事异动除外),调整后的职等职级不能超出该岗位的核定的范围,特批除外。各单位应根据各申请者的工作绩效等情况给出审核意见,上报集团核决,最后以集团的核决的为准。

第十四条因人事异动的需调整职等职级的,各接受单位应及时根据该员工原职等职级和新岗位的职等职级范围,以及该员工的学历、工作熟练程度、工作能力、在公司的服务年限核定新的职等职级,并上报集团批准,最后以集团核决的为准。

第四章附则

第十五条本制度与以往制度有冲突的,以本制度为准。

第十六条本制度解释修改权属集团公司人力资源负责部门。

第十七条本制度自2011年9月起实施,并根据集团发展进行调整和补充,逐步完善。

职等职级制度

职等职级制度 第一章总则 第一条为规范员工管理,加强人力资源基础性工作建设,特制定本制度。 第二条公司实行浮动的职等职级制度。 每个岗位都有一个浮动的职等职级范围,并职务与职等职级相对挂钩,不绝对挂钩。即不同单位同等职务的岗位职等职级可不一样,同一单位同个岗位不同担任者的职等职级也可不一样。 第三条员工的职等职级是各项待遇福利、职权划分的重要或直接的依据,跟所在岗位的工作难度、工作要求,以及个人的学历、工作熟练程度、工作能力、在公司的服务年限相关。 第四条本制度适用于集团及其下属子公司的所有员工(不包括生产一线作业人员及临时工)。 对于月工资不按职等职级发放的子公司,可仅执行职等制度。 第五条集团人力资源负责部门负责整个集团的职等职级制度的整体管理工作,各子公司行政人事部门负责所在公司的职等职级日常管理工作。 第二章岗位职等职级范围 第六条集团实行十二个职等,每一等有三十职级的职等职级制度,其中一等最低、十二等最高,一级最低、三十级最高。其中九

等(含)以上为高层或享受高层待遇,五等到八等为中层或享受中层待遇,四等(含)以下为基层。 第七条岗位分为管理岗位、普通岗位、技术岗位三大类。各大类的不同级别的岗位都一个浮动的职等浮动范围,该级别的任何岗位的职等都必须在该级别的职等浮动范围内浮动,其中管理岗位的副职的职等必须低于该级别的最高职等,原则上应至少低1-2个职等。 第八条职等表

第九条各单位(各子公司或集团总部,下同)应按照第七条的职等表的职等浮动范围,结合本单位的发展现状,根据每个岗位的工作要求和工作难度以及该岗位的薪资水平给每个岗位核定一个职等职级浮动范围,原则上每个岗位的职等浮动跨度为2个职等,职级浮动跨度为7-11职级(中间级应为基准水平)。上报集团核决,最后以集团核决的职等职级范围为准。 第十条各单位如有新岗位设立或原岗位的工作要求和工作难度发生改变,应按照第七条规定,核定岗位的职等职级范围。 第十一条每年年初,集团将发布各岗位的参考职等职级范围,并向各子公司下达五等以上各职等的人数和五等以上总人数的指标限制。 第三章职等职级确定与调整 第十二条对于新进员工,各单位应根据该员工拟担任的岗位的职等职级浮动范围,并结合该员工的学历、工作熟练程度(工作经验)、工作能力核定该员工的职等职级。原则上职等应从低,职级以中间级,为基准,如学历较高或较低,工作较熟练或较生疏,工作能力较强或需加强,职级可在中间级上下浮动1-3级,但不能超出核定的浮动范

职等职级制度

第一章总则 第一条为规范员工管理,加强人力资源基础性工作建设,特制定本制度。 第二条公司实行浮动的职等职级制度。 每个岗位都有一个浮动的职等职级范围,并职务与职等职级相对挂钩,不绝对挂钩。即不同单位同等职务的岗位职等职级可不一样,同一单位同个岗位不同担任者的职等职级也可不一样。 第三条员工的职等职级是各项待遇福利、职权划分的重要或直接的依据,跟所在岗位的工作难度、工作要求,以及个人的学历、工作熟练程度、工作能力、在公司的服务年限相关。 第四条本制度适用于集团及其下属子公司的所有员工(不包括生产一线作业人员及临时工)。 对于月工资不按职等职级发放的子公司,可仅执行职等制度。 第五条集团人力资源负责部门负责整个集团的职等职级制度的整体管理工作,各子公司行政人事部门负责所在公司的职等职级日常管理工作。 第二章岗位职等职级范围 第六条集团实行十二个职等,每一等有三十职级的职等职级制度,其 中一等最低、十二等最咼,一级最低、三十级最咼。其中九等(含)以 上为咼层或享受咼层待遇,五等到八等为中层或享受中层待遇,四等

(含)以下为基层。 第七条岗位分为管理岗位、普通岗位、技术岗位三大类。各大类的不同级别的岗位都一个浮动的职等浮动范围,该级别的任何岗 位的职等都必须在该级别的职等浮动范围内浮动,其中管理岗位的副 职的职等必须低于该级别的最咼职等,原则上应至少低1-2个职等。 第八条职等表

第九条各单位(各子公司或集团总部,下同)应按照第七条的职等表的职等浮动范围,结合本单位的发展现状,根据每个岗位的工作要求和工作难度以及该岗位的薪资水平给每个岗位核定一个职等职级浮动范围,原则上每个岗位的职等浮动跨度为2个职等,职级浮动跨度为7-11职级(中间级应为基准水平)。上报集团核决,最后以集团核决的职等职级范围为准。 第十条各单位如有新岗位设立或原岗位的工作要求和工作难度发生改变,应按照第七条规定,核定岗位的职等职级范围。 第十一条每年年初,集团将发布各岗位的参考职等职级范围,并向各子公司下达五等以上各职等的人数和五等以上总人数的指标限制。 第三章职等职级确定与调整 第十二条对于新进员工,各单位应根据该员工拟担任的岗位的职等职级浮动范围,并结合该员工的学历、工作熟练程度(工作经验)、工作能力核定该员工的职等职级。原则上职等应从低,职级以中间级,为基准,如学历较高或较低,工作较熟练或较生疏,工作能力较强或需加强,职级可在中间级上下浮动1-3级,但不能超出核定的浮动范围。然后上报集团批准,最后以集团批准的职等职级为准。特殊引进人员除外。 第十三条员工在同一岗位每担任一年(超过6 个月,不到一年的可按一年算)可在每年年初向所在的单位申请调整职级,每担任两年(超过

公司职等职级划分制度

XXX公司职等职级划分制度 第一章总则 第一条为规范员工管理,加强公司人力资源基础性工作建设,故特制定本制度。 第二条公司实行浮动的职等职级制度。每个岗位都有一个浮动的职等职级范围,且职务和职等职级相对挂钩,不绝对挂钩,即不同部门同等职务的岗位职等职级可以不同,同个岗位不同任职者的职等职级也可不同。 第三条员工职等职级的划分是员工各项福利待遇和职权划分的重要依据,其职等的划分和工作能力、学历、工作熟练程度及在公司内的服务年限有关。 第四条本制度适用于公司的所有员工。 第五条人事行政部负责整个公司的职等职级制度的整体管理和日常管理工作。 第二章岗位职等职级划分办法 第六条公司实行十八个职等,每个职等内有三个职级的职等职级制度,其中一等最低,十八等最高,一级最低,三级最高。 第七条公司实行针对不同岗位的性质将所有岗位划分为三大序列,即行政序列、专业技术序列、和技术工人序列。不同序列的岗位都有一个浮动的职等范围。 第八条职等表

第九条各级别职数及人数限制表 第三章职等职级确定与调整

第十条对于新进员工,各部门应根据该员工拟担任的岗位的职等职级浮动范围,并结合该员工的学历、工作熟练程度(工作经验)、工作能力来核定该员工的职等职级。原则上职等应从低,职级应以中间级为基准,如学历较高或较低,工作较熟练或较生疏,工作能力较强或不足,职级可以上下浮动1-3级,然后上报人事行政部批准,最后以人事行政部批准的职等职级为准,特殊引进人员除外。第十一条员工在同一岗位每担任一年(超过6个月、不足1年的可按1年算)可在每年年初向所属部门申请调整职级,每担任两年(超过18个月,不到2年的可按1年算)的员工可向所属部门申请调整职等,后部门汇总至人事行政部。其他时间一概不受理(人事异动除外),调整后的职等和职级不能超出该岗位核定的范围,特批除外。 第十二条各部门需要根据申请者的工作绩效以及平时表现给出审核意见并汇总至人事行政部,最后以人事行政部批准的职等职级为准。

公司岗位职级管理制度

上海盛大网络发展有限公司岗位职级系统管理制度(试行版) 目录 第一章总则 第二章岗位职级系统的结构 第三章岗位职级系统的管理 第四章岗位职级系统的应用 第五章附则

岗位职级系统管理制度 第一章总则 第一条岗位职级系统建立的目的 岗位职级系统是公司人力资源管理的基础。岗位职级系统将以经验值系统为核心,为人员招聘、薪酬管理、人才培养、绩效管理、员工发展等提供重要依据。为夯实人力资源基础工作,使人力资源工作更加标准化、规范化,特制定本制度。 第二条岗位职级系统的定义 岗位职级系统以“岗位”为核心,根据每个岗位在学历、经验、技能和责任等方面的不同任职资格要求设定不同等级(即职级),以可量化的经验值体系作为对应参照标准,同时根据各岗位价值以及同行业薪酬水平制定各岗位的标准薪酬,为员工设计职业发展通路。 第三条岗位职级系统的适用范围 适用于公司所有正式员工,盛大集团之下属投资子公司参照执行。盛大集团之下属投资子公司是指由盛大集团或集团内成员公司全资控股或非全资控股的有限责任公司,具有独立的企业法人资格,依法独立承担民事责任。 第四条岗位职级系统的原则 1、公平性原则:岗位职级系统以工作业绩可量化衡量为主要手段,强调工作过 程管理,职级晋升标准公开明示,以保证本系统的内部公平性。 2、竞争性原则:岗位职级系统每年都将参考外部同类行业市场薪酬水平调整相 应岗位职级的薪酬水平,以保证本系统的外部竞争性。

第二章岗位职级系统的结构 第一节岗位职级系统相关定义 第五条岗位与岗位大类 1.岗位:根据公司业务模式和组织架构,按照在公司中承担的相同任务、职责和权限,划分出岗位。例如:应用软件开发、平面设计、行政等等。 2.岗位大类:是对职责、技能等相近的岗位进行归类,形成不同的岗位大类。 例如:技术开发类、技术运维类、研发策划类、运营策划类等等。 3.岗位划分标准原则: 1)根据公司战略发展不同阶段,与业务模式和组织架构相匹配。 2)岗位的工作职责和工作流程独立清晰、不可替代。 3)岗位对所需专业知识、专业技能和专业经验存在不同要求。 4)在相关行业具有可参照性。 第六条职级与职级大类、晋级与晋升 1.职级:公司职级体系作为岗位定级参照标准,纵向上划分成不同的数字等级。2.职级大类:为了便于集中管理和相互区别,根据每个岗位所需要的技能、经验、学历以及职责、权限等任职要求,纵向的若干职级合并为一个职级大类,并且每一大类都有固定的称号。 3.晋级:在职级体系中每上升一个职级,称之为“晋级”。 4.晋升:若员工每上升一个职级大类,称为“晋升”。 5.晋级标准:即每个职级大类范围内,依据职级标准确定的不同经验值达标范围,只要经验值达到既可自动晋级。 6.晋升标准:即每个岗位不仅必须达到晋升职级大类所需要的经验值外,同时必须满足晋升职级大类所需的岗位认证条件。详见第十四条有关规定。 第七条经验值体系 1.定义:经验值是员工在公司服务期间做出成绩的量化指标。是根据岗位性质、技能要求、任务难度、工作职责等相关指标确定的一个绝对值,仅用于记录和调整职级,是每个岗位的晋升和晋级的标准。

员工职等职级制度

领先传媒企业(滇/川/渝) 职等职级制度 第一章总则 第一条为规范员工管理,加强人力资源基础性工作建设,特制定本制度。 第二条公司实行浮动的职等职级制度。 每个岗位都有一个浮动的职等职级范围,并职务与职等职级相对挂钩,不绝对挂钩。即不同单位同等职务的岗位职等职级可不一样,同一单位同个岗位不同担任者的职等职级也可不一样。 第三条员工的职等职级是各项待遇福利、职权划分的重要或直接的依据,跟所在岗位的工作难度、工作要求,以及个人的学历、工作熟练程度、工作能力、在公司的服务年限相关。 第四条本制度适用于领先传媒企业及其下属分公司的所有员工(不包括临时聘用的实习生等临时工)。 对于月工资不按职等职级发放的分公司,可仅执行职等制度。 第五条公司人力资源部负责整个公司的职等职级制度的整体管理工作,各分公司总经办负责所在公司的职等职

级日常管理工作。 第二章岗位职等职级范围 第六条公司实行十职等,每一等有二十职级的职等职级制度,其中一等最低、十等最高,一级最低、二十级最高。其中八等(含)以上为高层或享受高层待遇,五等到七等为中层或享受中层待遇,四等(含)以下为基层。 第七条岗位分为管理岗位、普通岗位、技术岗位三大类。各大类的不同级别的岗位都一个浮动的职等浮动范围,该级别的任何岗位的职等都必须在该级别的职等浮动范围内浮动,其中管理岗位的副职的职等必须低于该级别的最高职等,原则上应至少低1-2个职等。 第八条员工职务级别对照表(附表1) 第九条各单位(各子公司或公司总部,下同)应按照第八条的职等表的职等浮动范围,结合本单位的发展现状,根据每个岗位的工作要求和工作难度以及该岗位的薪资水平给每个岗位核定一个职等职级浮动范围,原则上每个岗位的职等浮动跨度为1-2个职等,职级浮动跨度为1-20职级(中间级应为基准水平)。薪资随职等职级的上浮与下调而调整对应比例的数额:每上调一个职级,薪资上调对应的额度,反之亦然(详见《领先传媒企业员工职等职级改革薪酬关联管理办法》相关规定)。任何员工的职等职级调整须上报公

职等、职级工资管理制度00

某公司职等、职级管理制度 职等、职级工资管理制度 第一章总则 第一条.为形成稳定的工作团队,维护公司各级员工的利益,保证公司长远和有序的发展,充分调动广大员工的积极性,确保各项工作任务的顺利完成,特制定本制度, 第二条.等级工资体系适用于公司各职能部门中以常规性工作为特征的计时员工【包括享受年薪制员工(计件制员工不在其等级工资体系范围)】,第三条.等级薪资的构成为: 1.基本工资 2.岗位工资 3.绩效工次 4.普通的福利与保险 5.全勤奖 第二章.等级薪酬管理办法 第一条.等级薪资共分为18个职等和15职级,每个等级相对应的薪资点值见(表4), 第二条.每个岗位薪资等级确定应根据员工《工作评价表》所涉及的内容进行评价,然后依据评价及综合考核成绩确定该岗位所对应的薪资等级,第三条.薪资调整系数的调整,主要根据当地劳动市场调查的实际数据和同行业工资水平,结合公司人力资源战略需求来确定,以保证公司内不同岗位的薪资收入水平符合公司内部公平和外部竟争的要求。 第四条.基本工资:基本工资的总额根据工作评价结果得出,拟占工作评价所确定的工资额的70%,按月支付,即基本工资=工作评价工资×70%第五条,基本工资的调整分为调职、调等、调级、调整工资率,具体调整方式为: 1.调职:根据调整升(降)后所在职位的职等职级支付职位工资, 2.调等:根据考核结果,在所在薪酬系列内调整职等,并按调整后的职等职级支付职位工资。 3.调级:根据考核结果,在本职等内调整职级,并按调整后的职级支付职位工资。 4.调整工资率:每年(或定期)根据企业的经济效益情况进行调整。 第七条.绩效工资 1.绩资工资的总额根据工作评价结果得出,占工作评价所确定的工资额的30%,按月支付,即:绩效工资总额=工作评价工资额×30% 10

职级职等、薪酬管理制度

职级职等、薪酬管理制度 1.0 目的 为完善员工职级体系,建立人力资源系统化层级结构,为员工职业发展和薪资定级提供依据,特制此管理规定。 2.0 适用范围 公司全体员工 3.0 定义与内容 3.1 岗位序列 3.1.1 岗位性质是依据工作性质和要求相近的岗位进行分类,将公司所有岗位序列分为两大类: 管理序列(M类)、专业序列(P类)。 3.1.2 管理序列(Management 简称M类):适用于从事管理工作,具有人员管理权限(不包括师徒关 系、业务辅导关系),带领团队运作指定业务的岗位。主要职责包括管理、培养、激励他人,通过组织团队工作达成业绩目标。例如总监,经理,副经理,主管,副主管等。 3.1.3 专业序列(Professional 简称P类):适用于从事产品设计、开发、运营、市场、销售、人力资 源、采购、仓库、财务、信息技术服务工作等岗位。专业序列人员的主要时间用于完成专业性的任务,通过个人努力达成业绩目标。例如,工程师,技术员,专员,助理,文员等。 3.2 职等 3.2.1 定义:指针对员工承担责任、知识经验和技能多寡等能力差异而进行的划分。 3.2.2 划分:M序列和P序列职等以BAND划分,共12等,由低到高分别为BAND1至BAND12。 3.2.3 职等职级图

3.2.4 职等薪酬带宽

3.3 职级 3.3.1 定义:根据同一职等下从事业务广度和深度等级而进行职级划分。 3.3.2 划分:除BAND1, BAND12外,每个职等下设3个职级(CBA),A级最高,B级中间,C级最低。 职级对应的薪酬如下:

3.3.3 定级:新入职人员的职级一般定C ,个别优秀人员可达B ,原则上不定A 。 3.4 职级升降 3.4.1 “271”评选 3.4.2 评选方法参照年度评估 方 案。(需 另制定) 3.4.2 晋升

岗位序列、职等职级和薪酬管理规定

岗位序列、职等职级、薪酬管理规定 一、目的 为完善员工职级体系,建立人力资源系统化层级结构,为员工职业发展和薪资定级提供依据,特制定此管理规定。 二、适用范围 公司全体员工 三、定义与内容 (一)岗位序列 岗位性质是针对岗位性质和要求相近的岗位进行分类。公司的岗位序列分为两大类:管理序列(M),专业序列(P)。 1.管理序列(Management 简称M类):适用于从事管理工作,具有人员管理权限 (不包括师徒关系、业务辅导关系),带领团队运作指定业务的岗位。 2.专业序列(Professional 简称P类):适用于从事产品设计、运营、市场、销售、 人事、财务、信息技术服务工作等岗位。 (二)职等 1.定义:指针对员工承担责任、知识经验和技能多寡等能力差异而进行的划分。 2.划分:M序列和P序列职等以BAND划分,共12等,由低到高分别为BAND1至BAND12。

4.职等薪酬带宽

(三)职级 1.定义:指针对同一职等下从事业务广度和深度等级而进行的划分。 2.划分:除BAND1、BAND11、BAND12外,每个职等下设3个职级(CBA), A级最高,B级中间,C级最低。职级对应的薪酬如下:

3.定级:新入职人员的职级一般定C,个别优秀人员可达B,原则上不定A。(四)职级升降 1. 271评选 2.1评选规则

2.1晋升规则:原则上遵循逐级晋升原则,职级按C、B、A逐级晋升;职级达到A方可进行下一职等,且新职等C起步;特殊情况一次晋升职级不得超过三级。 2.2晋升准入资格:即员工必须是当期271评选中“2”类员工,且上一周期非“1”类员工;上一周期内受到公司相关处罚人员者(如指标未达成,价值观不匹配),公司有权取消晋升资格。 2.3晋升评估标准 2.4晋升周期:每年10月份一次。

员工职级晋升管理制度

员工职级晋升管理制度 第一章总则 第一条为加强和规范公司员工职级晋升管理,引导员工职业生涯发展的途径和方向,确立员工职业生涯与公司发展相统一的晋升体系,特制定本办法。 第二条岗位职级管理是公司人力资源管理的基础,为人员招聘、薪酬管理、人才培养、绩效管理、员工发展等提供重要依据,公司建立以绩效考核为主,岗位职级与薪酬相结合的岗位薪酬体系。 第三条公司实行浮动的职级制度,每个岗位都有一个浮动的职级级别范围,职务与职级相对挂钩,不绝对挂钩。即不同单位同等职务的岗位,职级可不一样,同一单位同个岗位不同担任者的职级也可不一样。 第四条员工的职级是薪资福利、职权划分的重要或直接依据,跟所在岗位的工作难度、工作要求,以及个人的学历、工作熟练程度、工作能力、在公司的服务年限相关。 第五条本制度为员工职级晋升制定标准和依据,确保员工职级晋升的公平、公正和公开,进而鼓励员工辛勤劳动、努力学习知识技能,不断提高自身素质和能力。 第六条本制度适用于公司董事长以下所有员工。 第七条办公室和人力资源部负责制定员工职业发展和晋升管理制度;相关部门负责人(部门经理、店长、主任)、副总经理负责对员工晋升的审核;人力资源部负责员工晋升的考核和培训;总经理负责根据总经理办公会议的决议对员工晋升进行审批。 第二章岗位职级和职业发展管理 第一节岗位职级设臵 第八条根据公司实际,将公司所有岗位分成管理序列、营销序列和通用序列,共设臵三大序列十五级(对照关系见附表一);并实行三大序列并行、可相互转换的员工职级序列管理体系。 管理序列指承担经营、管理职责的各级岗位,主要是区域经理、部门副经理(副主任)、部门经理(主任)、副总监、总监、副总经理、总经理等岗位,也包括门店中承担管理职责的店长助理、副店长、店长。管理序列岗位设见习期,见

职级管理规定

职级管理规定 第一章总则 第一条为加强公司人事管理,明确有关人事管理标准,突出激励和约束机制,明确员工发展方向,特制定本规定。 第二条本规定适用于公司及下属机构的所有内勤员工。其中,董事会对公司高级管理人员有明确规定的,以董事会相关规定为准。 第二章公司员工职级序列 第三条公司员工职级按岗位由高到低共设置六类十六级,并实行管理职和技术职并行、可相互转化的员工职级序列管理体系。详见下表:

第四条技术职序列依据专业和岗位不同划分为四类: 一类专业包括:精算、投资; 二类专业包括:核保、核赔、信息技术、客户服务; 三类专业包括,财务会计、法律、培训、企划、人力资源; 四类专业包括,行政管理等。 第五条专业事务员是指从事客户服务、契约制单、档案管理等具有一定专业技能的事务类工作的员工;事务员是指从事司机、前台等普通事务类工作的员工。 第三章定级 第六条公司实行逐级聘任制,特殊岗位实行委派制。 第七条所有员工被公司录用后,均将根据承担工作岗位、个人工作经验经历、技能、学历、职称、原单位职务与职级等因素,确定其初始职级。

第八条各类人员的定级原则 (1)应届毕业生:分为应届本科、应届硕士研究生、应届博士研究生三类。 应届本科生初始定级在D2级,应届硕士研究生初始定级在D1级,应届博士研究生初始定级在C2级。有相应工作经验的应届生则在本级中上浮一至三档。 (2)经验型人才:可根据学历、工作经验、原单位职级等方面情况确定岗位职级和工资。 (3)特需人才:特需人才指的是公司急需或特别优秀的专业技术人员及管理人员。特需人才的定级实行特别的审批程序,必须由用人部门及人力资源部申报公司领导审批同意。 第九条定级条件 新员工定级根据其资历、经验确定其岗位职级,并达到以下具体标准,详见下表: 行政序列新员工定级基本条件对照表

职等职级划分制度

XXX职等职级划分制度 第一章总则 第一条为规范员工管理,加强公司人力资源基础性工作建设,故特制定本制度。 第二条公司实行浮动的职等职级制度。每个岗位都有一个浮动的职等职级范围,且职务和职等职级相对挂钩,不绝对挂钩,即不同部门同等职务的岗位职等职级可以不同,同个岗位不同任职者的职等职级也可不同。 第三条员工职等职级的划分是员工各项福利待遇和职权划分的重要依据,其职等的划分和工作能力、学历、工作熟练程度及在公司内的服务年限有关。 第四条本制度适用于公司的所有员工。 第五条人事行政部负责整个公司的职等职级制度的整体管理和日常管理工作。 第二章岗位职等职级划分办法 第六条公司实行十八个职等,每个职等内有三个职级的职等职级制度,其中一等最低,十八等最高,一级最低,三级最高。 第七条公司实行针对不同岗位的性质将所有岗位划分为三大序列,即行政序列、专业技术序列、和技术工人序列。不同序列的岗位都有一个浮动的职等范围。 第八条职等表

第九条各级别职数及人数限制表

第三章职等职级确定与调整 第十条对于新进员工,各部门应根据该员工拟担任的岗位的职等职级浮动范围,并结合该员工的学历、工作熟练程度(工作经验)、工作能力来核定该员工的职等职级。原则上职等应从低,职级应以中间级为基准,如学历较高或较低,工作较熟练或较生疏,工作能力较强或不足,职级可以上下浮动1-3级,然后上报人事行政部批准,最后以人事行政部批准的职等职级为准,特殊引进人员除外。第十一条员工在同一岗位每担任一年(超过6个月、不足1年的可按1年算)可在每年年初向所属部门申请调整职级,每担任两年(超过18个月,不到2年的可按1年算)的员工可向所属部门申请调整职等,后部门汇总至人事行政部。

职级管理制度

职级管理制度 修订记录 1. 目的 1.1. 通过规范员工职级管理,以促进人力资源基础管理有序 职级体系作为人力资源管理模块的基石,是包括薪酬福利体系、绩效管理、人力资源规划、员 工职业生涯路径和规划在内的其他众多关键模块的基础依据,通过规范员工的职级管理,以促进人力资源基础管理有序。

1.2. 规划职员职业发展通道 明确不同岗位、不同职能的职级发展序列,以便员工清晰理解本岗位的职业发展通道。 2. 适用范围 本制度(指弓I)适用于集团总部各部门、集团下属公司(含全资、控股、参股公司)、分公司, 基金公司除外。基金公司另行制定相关制度,报集团批准、备案后再予以公布实施。 3. 术语与定义 1、集团下属公司(含全资、控股、参股公司)、分公司,基金公司除外,在下文中简称“各公司”; 4. 职责 4.1. 集团人事行政部:对本制度进行解释,制定具体的操作指引。 5. 关键活动描述 5.1. 职级的划分 5.1.1. 职级岗位的划分 5.1.1.1. 通过对多种多样的岗位进行归类,根据岗位对公司管理的影响程度,分为5个层级,分别 为:高层管理、中高层管理/首席专家、中层管理/专家、基层管理/专业人员、一般员工。 5.1.1.2. 各层级的岗位根据岗位特性和岗位研判划分为1-18个职级。职级越高对组织战略的影响越 大,对任职者的绩效目标的要求、能力要求都越高。 5.1.2. 职级序列的划分 根据岗位的工作属性分为4类序列,分别为: 1、管理序列:根据岗位管理权责进行划分。 2、专业序列:根据岗位专业能进行划分。 3、行政序列:根据行政技能的熟练程度进行划分 4、操作序列:根据操作技能的熟练程度进行划分。 层级、职级、序列、岗位的关系

职位、职级管理制度

职位、职级管理制度 编制:人力资源中心 审核: 审批: 实施日期:

职位、职级管理制度 1 目的 为规范公司职位职级体系管理,帮助员工明晰个人职业发展通道,明确各相关方职责与权限,特制定本制度。 2 适用范围及换版说明 本制度适用x公司集团所有员工。 3 管理权责 3.1 人力资源中心权责 人力资源中心的职责和权限如下: ——负责公司职位职级体系的设计、管理及实施; ——负责根据年度编制计划及用人部门招聘需求,确定候选人职位; ——负责根据年度编制计划,结合候选人学历、工作经验等任职资格初步确定候选人职级。 3.2 各部门权责 ——各部门负责根据年度编制计划、岗位胜任力等最终确定候选人职级。 ——技术类职位,各职级任职资格的评定,需要各技术类职位部门出具明确的岗位等级任职标准。

4 术语定义 4.1 职位类别定义 职位类别是指根据职位性质的不同对职位进行划分,目前公司将职位分为四类,即管理类、技术类、营销类和职能类,具体各类划分依据为: (1)管理类职位:指管理一个业务单位,并对所管辖单位各项工作负责(或对某个职能工作负责,担负领导职责或管理任务的),并有直接下属的职位(不包括虚线下级),公司管理职位主要包括总裁、副总裁、助理总裁、总经理、副总经理、总监、副总监、经理; (2)技术类职位:根据实际工作需要设置的有明确职责、任职条件,需要具备专门的业务知识和技术水平才能担负的工作职位,并能站在专业或技术的角度上提出工作意见及解决方案,公司技术类职位主要为研发中心、技术中心、事业部包括分子公司、基建等部门内的职位; (3)营销类职位:指以满足顾客需要为中心,公司所进行的有关基地开发、产品采购、生产、销售和售后服务等与市场有关的一系列经营活动中所涉及的职位,公司营销类职位主要包括销售、业务开发、客户服务等职位。 (4)职能类指除管理类、技术类、营销类外的员工,包括人力、行政、财务、法务、审计监察、党务、采购、品牌、仓储物流、营销支持、后勤辅助等人员。 4.2 职业发展通道定义 为加强对员工能力的管理,结合公司实际情况,分别为员工

集团公司岗位职级管理制度

集团公司岗位职级 管理制度

浙江*******有限公司 岗位职级系统管理制度(试行版) 目录 第一章总则 第二章岗位职级系统的结构 第三章岗位职级系统的管理 第四章岗位职级系统的应用

岗位职级系统管理制度 第一章总则 第一条岗位职级系统建立的目的 岗位职级系统是公司人力资源管理的基础。岗位职级系统将以经验值系统为核心,为人员招聘、薪酬管理、人才培养、绩效管理、员工发展等提供重要依据。为夯实人力资源基础工作,使人力资源工作更加标准化、规范化,特制定本制度。 第二条岗位职级系统的定义 岗位职级系统以“岗位”为核心,根据每个岗位在学历、经验、技能和责任等方面的不同任职资格要求设定不同等级(即职级),以可量化的经验值体系作为对应参照标准,同时根据各岗位价值以及同行业薪酬水平制定各岗位的标准薪酬,为员工设计职业发展通路。 第三条岗位职级系统的适用范围 浙江******有限公司全体员工(不含总经办人员) 第四条岗位职级系统的原则 1、公平性原则:岗位职级系统以工作业绩可量化衡量为主要手 段,强调工作过程管理,职级晋升标准公开明示,以保证本系

统的内部公平性。 2、竞争性原则:岗位职级系统每年都将参考外部同类行业市场薪 酬水平调整相应岗位职级的薪酬水平,以保证本系统的外部竞争性。

第二章岗位职级系统的结构 第一节岗位职级系统相关定义 第五条岗位与岗位大类 1.岗位:根据公司业务模式和组织架构,按照在公司中承担的相同任务、职责和权限,划分出岗位。例如:周边产品、工程技术、行政等等。 2.岗位大类:是对职责、技能等相近的岗位进行归类,形成不同的岗位大类。例如:技术运维类、综合管理类、运营策划类等等。 3.岗位划分标准原则: 1)根据公司战略发展不同阶段,与业务模式和组织架构相匹配。 2)岗位的工作职责和工作流程独立清晰、不可替代。 3)岗位对所需专业知识、专业技能和专业经验存在不同要求。 4)在相关行业具有可参照性。 第六条职级与职级大类、晋级与晋升 1.职级:公司职级体系作为岗位定级参照标准,纵向上划分成不同的数字等级。 2.职级大类:为了便于集中管理和相互区别,根据每个岗位所需要的技能、经验、学历以及职责、权限等任职要求,纵向的若

XX集团职级序列管理办法

XX集团职级序列管理办法 第一条目的 1.规范员工管理,力求和谐公平。 2.明确职业等级,提供成长空间。 3.规范职务名称管理,为员工职业生涯发展创造条件。 4.实现员工内部管理的合理区分,便于对外业务交往。 第二条适用对象 所有纳入深圳市XX地产集团有限公司体系的员工,即与深圳市XX地产集团有限公司签订正式劳动合同的所有员工。 第三条职级职务体系构成 1.公司职级职务体系由职等、职级、职位构成。 2.职等和职级是为了满足公司人力资源管理而细分的等级,体现不同的工作责 任、复杂性与难度、资历条件及能力水平;职位指为某一序列的某一职级所赋予的特定称谓,是一系列工作和任务的集合。每位员工原则上对应唯一的职等、职级和职位。 3.公司职级职务体系是根据管理需要结合公司现阶段发展特点、行业特点,以及 未来人力资源管理进一步要求作出的规划。员工自身的能力及绩效,承担的职责及责任,对公司的贡献及价值,是确定员工职级和职级工资的主要依据。公司将逐步建立与职级职务体系相匹配的绩效激励机制。 4.公司职级职务体系共分为6个职级、16个职等、2大序列职位。 5.员工职业等级(简称“职级”),设定6个职级(如表1所示)。 表1:《员工职级表》 职级编号职级名称 G1总裁级 G2副总裁级 G3部门总经理级 G4职能经理级 G5主管级 G6助理级

6.两大序列即管理序列与技术序列职级管理。 7.管理序列是指具有明确的管理职责和一定的管理幅度,主要负责组织的领 导、决策、计划、指挥、控制、协调和人员管理等职能的职位。管理序列对本公司的业绩负有主要责任。 8.技术序列主要是指在一个或多个专业技术领域内,从事对专业理论、知识技 能或实践经验有一定要求的专业技术工作的职位。专业技术序列较高级对较低级职位在专业技术领域内具有一定的管理、决策和指导的权限。 技术序列主要包括九类:规划类、设计类、工程类、策划类、销售类、财会 类、审计类、法律类、人力资源类。 9.职等与职级设定对应关系(如表2所示),员工在担当某职务时须满足最低职 级要求。 10.原则上,担任管理职务的员工不同时担任技术职务。若出现兼任情况,该员工 的职级依管理职务等级决定。 表2:《职级职等对应关系表》 职级编号职级名称职等管理序列专业序列G1总裁级1总裁- G2副总裁级2常务副总裁 总XX师3高级副总裁 4副总裁 5总裁助理 G3部门总经理级6总经理首席XX师7副总经理 资深XX师/员8总经理助理 G4职能经理级 9高级经理 高级XX师/员10经理 11副经理 XX师/员12经理助理 G5主管级 13高级主管高级XX专员 14主管XX专员 G6助理级15-XX助理/员16-辅助人员

运营员工岗位职级管理制度-最新版

徐州格利尔数码科技有限公司 运营员工转岗管理制度(试行) 为形成稳定的工作团队,维护公司各级员工的利益,进一步规范公司人力资源制度,加强岗位调动管理,使岗位定级做到有章可循,有据可依,保证公司的长远发展,特制定本制度。 一、适用范围 在公司运营单元工作的所有经理以下员工,包括生产主管、班组长、班组长助理及普通工人,运营岗位的等级划分如下:

二、同级转岗 同级转岗——指在岗位调整前后员工的基本工资待遇等级是一样的,只是工作的内容发生变化; 同级转岗管理办法: 1- 转岗批准流程:由申请部门提出,填写《转岗申请表》,经过部门经理、运营总监批准后,提交人力资源部; 2- 转岗执行——人事部在《转岗申请表》上签字,并复印1份发放到申请部门,然后执行转岗; 三、升级调岗 升级转岗——指在岗位调整后员工的基本工资待遇等级比调整前高(工作的内容不一定发生变化); 升级调岗管理办法: 1- 调岗申请过程:由被调岗人的直接领导进行评估,认为达到调岗要求后提出申请,填写《转岗申请表》经过部门经理、运营总监批准后,提交人力资源部; 2- 行政审批过程:人力资源部评估后,交总经理签字批准; 3- 转岗通知的发放——由人力资源部发放正式通知; 四、降级调岗 降级转岗——指在岗位调整后员工的基本工资待遇等级比调整

前低(工作的内容不一定发生变化); 降级调岗管理办法: 1- 调岗申请过程:由被调岗人的直接领导进行评估,符合降级调岗要求后提出申请,填写《转岗申请表》经过部门经理、运营总监批准后,提交人力资源部; 2- 行政审批过程:人力资源部评估后,交总经理签字批准; 3- 转岗通知的发放——由人力资源部发放正式通知; 五、管理岗位空缺后补齐 管理岗位空缺——指公司在发展过程中出现管理岗位人员空缺,需要按照公司的流程进行人员招聘(包括内部招聘和外部招聘),满足公司的管理要求; 管理岗位空缺后补齐管理办法: 1- 管理岗位空缺后补齐申请:由车间主管对当前的管理架构进行评估,看是否必要招聘人员填补空缺,如果确实需要,填写《人员招聘申请》,经生产经理和运营总监签字后,交人事部; 2- 行政审批过程:人力资源部评估后,交总经理签字批准; 3- 人事部根据生产车间主管拟定的岗位要求,组织招聘; 3-1 内部招聘管理流程: a-人事部张贴招聘启示,接收公司内部员工的报名; b-人事部收集好报名信息后,结合岗位要求进行初步审核,将符合要求的员工交生产经理面试,然后交运营总监面试; c-人事部根据面试的意见,确定被选人员;

职级评定变更管理制度

岗位职级评定变更管理制度 1、目的 为适应公司未来业务战略对人才开发的长期需求,建立有计划的梯次性人才培育机制,同时为员工创造更为广阔的职业发展空间和更为灵活的职业发展道路,实现公司与员工的共同成长,特制定本制度。 2、范围 适用于浙江鹏龙之奔汽车销售有限公全体员工。 3、基本原则 3.1、坚持面向未来业务发展; 3.2、坚持公司和员工共同发展; 3.3、坚持能力提升与业绩贡献导向原则。 4、职业晋升系统 公司根据业务与岗位特点建立基于不同职业定位的职业发展系统,提供:管理和专业双通道职业晋升通道,其中专业通道根据不同职责又细分为:销售、职能、管理三个职务序列;职业晋升通道从低至高分为:助理、专员、主管、经理、总监五个职务等阶,共12个职务级别的发展路径;公司根据发展需要对系统进行适时调整。详见下表:

4.1、各序列分别适用的部门、岗位人员如下: (1)管理序列:适用于各级管理岗位的人员(主管级及以上人员),管理岗位是指带领确定团队运作特定范围业务的岗位; (2)职能序列:财务部、人事行政部、市场部等职能型人员,包括各部门助理、文员等岗位人员。 (3)销售序列:汽车销售部门的销售岗位人员。 公司根据业务的发展变化,调整、补充各序列适用的部门、岗位人员。 4.2、在同类岗位任职的人员享有相同职务等阶,但可以拥有不同的职务级别,如部门经理 同为经理等阶,甲可以是M2职级,乙则为M1职级。 4.3、职等之间的区别在于:运筹业务广度和深度的能力,及系统构建的能力;职级之间的 区别在于:工作经验积累和绩效表现(业绩贡献)。

4.4、员工可以根据公司业务的需要,结合自己的职业定位和职业规划,在管理和专业通道 自主选择单序列垂直方向,或跨序列交叉的职业发展路径,通过转岗、轮岗,有计划的开发自身能力,发展自己的职业。 4.5、公司根据业务需要建立转岗、轮岗的制度。 4.6、公司逐步建立适合公司和员工实际的能力开发和职业辅导机制。 5、公司建立各职务序列、各职务级别的《职业通道晋升表》,并根据业务的发展变化适时调 整。 6、各部门可以根据业务发展需要,按职务等级的任职要求,设立相应的业务岗位。 7、职务等级初定:凡新加入浙江鹏龙之奔汽车销售有限的员工,在试用期结束时,根据其实 际能力,明确确定职务等。 7.1、社招人员的职级根据招聘岗位的需求、原有工作履历、及试用期内的实际工作 能力和表现,参照《职业通道晋升表》各序列、各职务等级的要求,由部门负 责人或直接上级和人事行政部确定。 7.2、应届毕业人员,按以下规则确定: (1)实习生,未毕业人员,均进入A0职级,即不参与职级评定; (2)应届大专/中专毕业,试用期转正后进入A1级,并至少在该职级工作1年,方可参评上一职级; (3)应届本科毕业,试用期均进入A1职级,半年内可根据能力晋升为A1至P1职级; (4)应届硕士毕业,无相关工作经验,试用期满后可根据能力确定为P1或P2职级; (5)应届硕士毕业,有相关工作经验,且能力达到相应标准,可直接进入P2以上职级。 7.3、职级初定后,员工的职务等级变更依据本制度的相关规定。 8、职级变更 职级变更包括晋升、降级、平级转岗等。 职务晋升依本制度规定执行,降级或平级转岗按其他有关规定办理。 9、职级晋升 公司推行以能力为基准,业绩贡献为导向的晋升原则,《职业通道晋升表》中各职务等级的评估因素为该序列、该级别的基本任职要求,条件不符合要求者不得晋升; 已担任部门经理(含)以上职务的人员,除非再次转岗,均不参与专业通道各序列职务等级的评定。

行政后勤员工职等职级评定办法

生产辅助、行政后勤人员 工资职等职级评定办法 第一章总则 一、为了实现公司人才战略目标,激发员工潜能,拓展员工职业生涯发展通道,实现企业对“业绩、能力双优”员工的价值肯定与激励,帮助员工提升个人工作能力,满足自我实现的成长需要,实现员工与企业的共同成长,特制定本办法。 二、本办法所称的员工是指除经理级人员以外的生产辅助、行政后勤人员。 第二章职等职级体系 详见《临沂兴华包装有限公司生产辅助、行政后勤人员薪酬管理制度》第七、八章。 第三章评定原则 一、公平、公正、公开原则 通过科学的测评流程、评价方法以等方式,体现职等职级评定上的公平、公正、公开。 二、综合评价原则

从工作业绩、岗位技能、工作年限及特殊加分等角度综合评价员工职等职级。 三、能上能下原则 按照综合评定情况实现员工职等职级等级的晋升、保留或下降。 第四章组织机构 一、职等职级评定领导小组 组长:公司总经理 成员:行政中心负责人、财务中心总监 职责:负责评定办法审议,评定工作的指导、相关政策决策,并对职等职级评定结果进行审核认定。 二、职等职级评定办公室 办公室设在行政中心 组长:人力资源部经理成员:人力资源部相关人员职责:负责方案的制定,评定工作的整体安排及指导。审核评定结果,并报职等职级评定领导小组决策。 三、职等职级评定小组 各部门设置职等职级评定小组 组长:各部门总监/ 经理成员:各部门副主任、主任助理及相关人员职责:负责本部门评定工作的组织实施,成绩统计,评定结果汇总,并报人力资源部审核。 第五章评定方法 一、评定周期:每年开展一次。 二、评定方式:以人力资源部为主导,以部门为单位进行职等职级评定。 三、评定考核内容:职等职级评定内容由工作业绩评估、岗位技能评估、岗位 年限以及特殊 加分四部分组成。评定成绩采用百分制,具体见下表:

公司职级管理制度(2019)

公司职级管理制度 为完善公司职级与职务相结合的制度,健全员工晋升和职业生涯规划,现将职级管理制度进一步完善,公司将通过晋升职级、扩大职责、明确职权,以及必要的轮岗来提升员工的职业生涯发展。 一、职系、职级与职务的设置 1、公司设管理、营销、技术三个职系,职级分为A、B、C、D四大等级,每个职系从基层到高层有十 四个职级可晋升,满足不同职系员工的职业生涯发展。 2、管理职系的部门有总经办、综合部、代表处、教学管理部;营销职系的部门有FP项目部、SFI项目部、创业服务部、对外合作处;技术职系的部门有网络部。(详见《公司职系职级与职权表》附表三) 二、职级晋升的申请流程与条件 1、职级评定的结果,将作为每位员工每年度调职、调薪的主要依据。 2、每年二月一日,人力资源部将发给每位员工一份《员工职级晋升申请表》(附表一),由员工自行申请职级的晋升,员工在5天内填写此表交至人力资源部,由公司管理层和人力资源部共同评定员工下一年度的职级(详见《员工职级评定表》附表二)。每年三月份公司将公布员工的职级。不自行申请职级晋升的员工,下年度的职级和薪资有可能不被调整或被降低。 3、职级的评定将参考员工的绩效考核、任职资格、综合能力、行为表现等因素。评定条件需要增加或修改的,人力资源部将另行发文通知。晋升条件可参照《员工职级晋升参考条件》(附表四)与各部门的《职级与任职资格》。 4、绩效考核一年内2次被评为杰出或优秀的员工,将是晋升的优先考虑对象。2次被评为良好的员工将考虑是否能够被晋升。2次被评为需要改进或不满意的员工则可能被降级或辞退。 三、职系、职级与职务的确定 1、员工入职时人力资源部须根据其学历、资历等情况,结合任职资格来确定其职系、职级与职务。调岗的员工按照拟任职务的任职资格、综合能力、行为表现等因素来确定其职级。 2、员工职级的确定、晋升或降低,由管理层、人力资源部参与决定。原则上职级只能逐级晋升,跨级晋升者必须得到管理层、人力资源部的批准。目前公司员工的职系、职级与职务详见《2019年公司员工职级公布表》(附表五)。 四、解释权与生效时间 1、本制度的最终解释权归公司及人力资源部所有。 2、本制度自2009年4月15日起执行。 人力资源部签字: 总经理签字: 日期: 附表一:

员工岗位序列职等职级薪酬管理制度(含表格)

文件制修订记录

1.0目的 为完善员工职级体系,建立人力资源系统化层级结构,为员工职业发展和薪资定级提供依据,特制定此管理制度。 2.0适用范围 公司全体员工 3.0定义与内容 (一)岗位序列 岗位性质是针对岗位性质和要求相近的岗位进行分类。公司的岗位序列分为两大类:管理序列(M),专业序列(P)。 1.管理序列(Management简称M类):适用于从事管理工作,具有人员管理权限(不包括师徒关系、业务辅导关系),带领团队运作指定业务的岗位。 2.专业序列(Professional简称P类):适用于从事产品设计、运营、市场、销售、人事、财务、信息技术服务工作等岗位。 (二)职等 1.定义:指针对员工承担责任、知识经验和技能多寡等能力差异而进行的划分。2.划分:M序列和P序列职等以BAND划分,共12等,由低到高分别为BAND1至BAND12。

1.定义:指针对同一职等下从事业务广度和深度等级而进行的划分。 2.划分:除BAND1、BAND11、BAND12外,每个职等下设3个职级(CBA),A级最高,B级中间,C级最低。职级对应的薪酬如下:

(四)职级升降 1.1 271评选 1.2评选规则 2.晋升 2.1晋升规则:原则上遵循逐级晋升原则,职级按C、B、A逐级晋升;职级达到A方可进行下一职等,且新职等C起步;特殊情况一次晋升职级不得超过三级。 2.2晋升准入资格:即员工必须是当期271评选中“2”类员工,且上一周期非“1”类员工;上一周期内受到公司相关处罚人员者(如指标未达成,价值观不匹配),公司有权取消晋升资格。 2.3晋升评估标准

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