建筑企业风险与内控体系建设

2014年以来建筑行业整体形势下行，行业竞争加剧，来源于外部风险和内部风险对企业的可持续发展造成不可忽视的威胁，如何摆脱内忧外患，成为各企业的关注点，企业风险与内控体系让企业在控制内外部环境，实现可持续发展上获得有利保障。

1、什么是风险管理与内部控制

美国COSO定义：

（1）内部控制：是由董事会、管理当局和其他职员实施的过程，旨在为各类指标的目标提供合理保证：经营效果和效率；财务报告的可靠性；遵循适用的法律和法规。

（2）企业风险管理：是一个过程，它是由一个主体的董事会、管理当局和其他人员实施，应用于战略制订并贯穿于企业之中，旨在识别可能会影响主体的潜在事项，管理风险以使其在该主体的风险容量之内，并为主体目标的实现提供合理保证。

内部控制是企业风险管理的重要组成部分，做好风险管理必须要进行内控体系建设。

2、建筑企业面临的风险

主要风险有战略风险（如多元化投资）；市场风险（如供求关系变化、业主诚信）；财务风险（如垫资、拖欠、汇率）；运营风险（如工期拖延、质量安全事故）；法律风险（如分包连带责任、海外司法）；人力资源风险（如项目经理任用）；企业总部管控风险（如失控）等等。

有来自外部的风险，也有来自内部的风险，建筑企业需要识别风险、防范风险和控制风险。

3、风险与内控体系建设方法

2016年7月28至29日，慧朴管理在京参加了中铁建某集团风控体系建设咨询项目启动会。

会议上，集团董事长对风险内控工作提出了四点要求：一是提高认识，统一

观点；二是高度重视，狠抓落实，将内部控制规范转化为企业的领导理念和管理思想；三是加强沟通，保证风控体系建设的工作质量；四是持续完善，形成风险内控体系建设的长效机制。

风险与内控体系建设思路

工作思路由三部分组成，分别为准备及启动阶段、体系建立阶段和运行与改进阶段。

（1）准备及启动阶段

建立内控体系组织体系；

编写内部控制实施方案；

召开内部控制体系建设动员会。

（2）体系建立阶段

梳理各项业务流程；

开展规范对标，编制缺陷清单；

建立风险数据库，绘制风险地图；

将风险数据库与流程（或制度）清单进行匹配；

制定或优化业务流程图；

编制风险控制矩阵；

制定或修订相关管理制度，编制业务工作权限指引表；

编制内部控制手册；

编制内部控制自评价报告、全面风险管理报告。

（3）运行与改进阶段

持续开展内控检查与评价，对发现的缺陷持续改进，更新内部控制手册、制度与流程；

逐步实现内部控制信息化。

风险与内控体系建设具体实施过程

（1）梳理业务流程，搭建流程框架体系

搭建流程框架的首要因素就是识别流程，美国哈默博士提出的定义为：流程是一组能够为客户创造价值的相关联的活动过程。流程的分类可以根据不同的原则进行，美国生产力质量协会（APQC）提出流程分类框架，将流程分为运营流程与管理和支持流程两类。

慧朴管理结合建筑企业的流程特点，提出建筑企业流程分类标准：

建筑企业的运营流程：

是一个从原材料到最终产品并向顾客传输价值的持续流动的过程。

位于建筑业务价值链上的主要环节，直接为实现项目合同要求、满足业主价值诉求设置的流程，如策划与投融资管理流程、项目设计管理流程、竣工保修管理流程等。

对实现产品价值影响至关重要的项目生产资源的管理和控制流程，如劳务管理流程、物资管理流程、设备管理流程等。

建筑企业的管理和支持流程：

是更好的监控建筑业务运行状况的目标及过程管理流程。

虽然不直接满足项目业主的价值需求，但从更好的监控建筑业务运行状况的目标及过程管理流程，如项目进度管理流程、项目成本（费用）管理流程、项目安全管理流程、项目考核管理流程、项目风险与内控管理流程等。

为了更好的支持项目生产资源的组织、使用及评价而设置的辅助支持流程，如合同管理流程、招投标管理流程等。

梳理流程的一般步骤：

1）对各部门主管和骨干、流程专管人员进行流程概念培训；

2）各部门组织，识别部门负债或参与的流程；

3）各部门主管确认，提交流程专管人员；

4）流程专管人员整合清理；

5）合理划分出流程清单的章、节、流程名和编号；

6）形成流程清单。

（2）开展规范对标，编制缺陷清单

按照梳理的各项业务活动，清理现有管理制度中的控制措施，逐一核对《企业内部控制基本规范》及其配套指引、《中央企业全面风险管理指引》以及上级单位的相关管理要求，编制对标缺陷清单。

（3）建立风险数据库，绘制风险地图

结合缺陷清单，分析查找各项业务活动存在的主要风险，按照风险

发生的可能性和影响程度对风险进行评估，编制风险数据库。

根据风险发生的可能性和影响程度，绘制风险地图，并对全院各类风险按照风险等级进行排序。

评估影响程度时，将从影响日常运营、影响企业声誉、造成财务报告的错误、引起经济责任、发生违规等多个角度综合考虑，将影响分为“极轻微”至“灾难性的”五级，分别对应1至5分的数值。

评估发生可能性时，综合运用损失发生次数、发生概率等方法，将风险发生可能性分为“极低”到“极高”五个等级，分别对应1至5分的数值。

风险等级= = 影响程度* *

（4）将风险数据库与流程清单进行匹配

将流程清单与风险数据库进行匹配，以便明确某个风险体现在哪个流程中，某个流程中有哪些风险。

这个匹配首先在风险类别层面进行，为下一步全面识别具体风险点与流程中的控制点的匹配打下基础。

（5）制定或优化业务流程

结合风险和控制措施，制定或者优化业务流程图，降低或避免风险。

（6）制定风险控制矩阵

根据风险数据库，基于业务流程图确定业务活动的关键控制点，制定关键控制点的具体控制措施，建立风险控制矩阵（包括企业级、项目级、流程级）

（7）制定或修订相关管理制度，编制权限指引表

编制内部控制与风险管理相关管理制度，如内控管理办法，内控评价管理办法、内控监督管理办法，全面风险管理办法等。

基于业务流程图编制业务活动权限指引表，明确各项业务参与者的工作分工和执行权限，进一步明确内控与风险工作权责分配关系。

（8）编制内部控制手册

制定公司内部控制手册，包括内部环境手册、风险评估手册、控制活动手册、信息与沟通手册和内部监督手册，作为内部控制体系建设、运行、维护、评价的依据，确保全公司从思想和行为上对内部控制体系保持高度统一。

（9）开展内部控制与风险管理监督检查与评价

监督检查与评价包括内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督等五大方面。

监督检查方式包括审计、监察、内审/ / 外审、管理评审等方式。

编制《内部控制自评价报告》，报告的主要内容：

——内部控制报告真实性的声明，评价工作的总体情况，评价依据，评价的范围，评价的程序和方法，内部控制缺陷及其认定，、整改情况，内部控制有效性的结论。

编制《全面风险管理报告》，报告的主要内容：

——年度企业内部控制管理工作回顾，年度企业风险评估情况，年度内部控制管理工作安排，有关意见和建议

结语：做好全面风险管理是现今时代背景下的重要工作内容，也是应对未来挑战的有力保障。

4、精品课程

针对建筑企业设计出建筑企业风险与内控体系建设课程，供参考：

【背景分析】

?“十三五”期间，升级转型成为众多集团公司的首要任务，而管理优化是集团公司实现转型升级的基础和前提。转型是业务要转型，升级是管理要升级。要通过组织架构调整，业务结构调整，集中优势资源不断做实做强做优。

?内部控制与全面风险管理是充分结合国内企业实际提出的科学的管理体系，涉及到企业管理的方方面面，推进风控体系建设，其本质与核心是进一步夯实管理基础，全面推进集团公司管理优化工作。风控体系建设既是国家部委、股份公司对集团公司合规性方面的要求，更是推进集团公司管理优化、转型升级的内在需求。

【课程收益】

?企业战略目标的实现需要高效的组织与有效的运营来支撑；

?内部控制管理的内容涉及到企业管理的方方面面，以风险为导向，以建立健全企业制度与流程为载体，可系统提升企业管理水平；

?企业内部控制管理能有效避免企业因人员的升迁、变动或轮换出现的“管理回潮” ，避免每个人在低水平位置做效益低下的重复工作，并重点对重要业务、重大事项、高风险业务进行全方位、全过程的规范管理。

联系人：陆老师，一八八一七三二七一三一

内控体系建设的目标

附件2：武汉大学内部控制建设项目工作方案（自行打印） 2016年10月20日

1. 内控体系建设的工作背景 1.1 监管机构政策要求为进一步提高行政事业单位内部管理水平，规范内部控制，加强廉政风险防控机制建设，财政部于2012年11月印发了《行政事业单位内部控制规范（试行）》（财会〔2012〕21号），要求行政事业单位于2014年1月1日起实施。《行政事业单位内部控制规范（试行）》明确了行政事业单位内部控制目标、原则，内部控制体系建设开展方法、方向等，要求单位应从单位层面及业务层面开展风险评估，加强单位层面及业务操作层面的内部控制，建立健全内部监督制度，对内部控制建立与实施情况进行内部监督检查和自我评价。另外，出于加强教育经费监管、完善教育行政事业单位内部治理结构、建立现代学校制度等方面的考虑，教育部于2013年12月印发了《关于做好<行政事业单位内部控制规范（试行）>实施工作的通知》（财教函〔2013〕142号），要求各单位要充分认识加强教育系统内部控制制度建设的重要性和紧迫性，认真贯彻落实内部控制规范的各项要求，并提出了实施内部控制规范的主要任务和工作要求。2016年6月，教育部印发了《教育部直属高校经济活动内部控制指南（试行）》，要求各直属高校将内控建设的范围由六个模块扩充到十五个模块。 1.2 学校优化控制环境、提升管理水平的需要随着高等教育事业的蓬勃发展，高校办学规模迅速扩大，高校已由过去单一靠国家财政拨款逐步转向多元化、多渠道、多家共建等方式筹集教育经费办学。教育经费来源的多样化、办学自主权的加大使高校的经济活动日趋复杂，加大了高校的运营管理的困难程度。第一，高校各类经济活动的增加，随之而来的是高校管理人员工作负担的加重。在有限的人力资源支持及时间要求内完成日渐增多的工作任务，要求各类工作人员在明确的工作分工下提升工作效率，更好的完成工作任务。内控体系建设工作从梳理业务流程入手，评价流程涉及到得各类风险及对应的控制活动。一方面可在风险可控的前提下淘汰流程冗余环节，提升工作效率，另一方面也可明确各类岗位的工作职责，明晰和固化各类管理权限，有效指导各类内控业务工作的

全面风险管理体系建设方案

全面风险管理体系建设方案内部编号：（YUUT-TBBY-MMUT-URRUY-UOOY-DBUYI-0128）

我们侧重从企业整体层面制定风险战略、完善内控体系、设计风险管理流程和组织职能等。我们帮助企业搭建风险管理的综合架构，建立风险管理的长效机制，从根本上提升风险管理的效率和效果。全面风险管理体系建设将帮助企业达到以下目标： ·从企业战略出发，统一风险度量，建立风险预警机制和应对策略 ·明确风险管理职责，将所有风险的管理责任落实到企业的各个层面 ·形成风险信息的收集、分析、报告系统，为风险的实时有效监控和应对提供依据 ·避免企业重大损失，支持企业战略目标的实现 ·使所有企业利益相关人了解企业的风险，满足股东以及监管机构的要求 ·形成一套自我运行、自我完善的风险管理机制 · 风险评估系统辨识客户企业面临的风险，将辨识出的风险进行定性和定量的分析，评价风险对企业目标的影响。 ·统一的风险语言 ·确定风险列表和坐标图

·确定企业风险管理的重点 ·明确风险的价值 · 风险管理诊断评估企业风险管理体系的整体水平，诊断对于重大风险管理的应对手段，把握企业了解当前的风险管理现状，提出改进的建议方案。 ·评估核心风险的管理状况 ·满足合规的要求 ·找出风险管理现状与最佳管理实践之间的差距 · 风险战略设计根据企业的发展战略，结合企业自身的管理能力，明确风险管理目标，并针对不同的风险，引入量化分析工具，确定风险偏好和承受度，设计保证战略目标实现的风险管理战略。 ·确定风险管理指导方针 ·确定风险偏好及风险承受度 ·确定企业整体风险模型 ·确定风险预警体系 · 风险文化建设统一企业的风险意识和风险语言，培养企业员工的风险责任感，建设与企业风险战略相符合的风险文化。 ·普及风险管理知识 ·强化全员风险意识

建筑施工企业风险分析及控制

建筑施工企业风险分析及控制在当前建筑业市场经济环境下，施工企业承担的风险是巨大的。首先，由于建筑市场供求关系严重失衡，“僧多粥少”导致了过度竞争甚至是恶性竞争，这种无序竞争使得施工企业风险无处不在并越来越加剧；其次，从施工企业本身来说，资本规模实力与承建的工程项目规模是很不匹配的，年施工产值通常是其注册资本的十几倍以上，企业自我保护能力和承受能力都较弱。另外，建设工程项目规模的不断大型化和技术复杂化，也为施工企业带来了更多的风险。因此，如何分析和控制风险就成为施工企业管理工作的重要内容。本人认为施工企业的风险主要应从经营、管理和财务三个方面进行控制。一、经营风险及控制 (一)业主风险工程项目的顺利实施自始至终离不开施工企业与业主的紧密合作，有的业主实力较弱，相应地工程项目的风险也就加大；有的业主虽然有一定实力，但信誉较差，与这样的业主合作风险控制就更加重要；有的业主利用虚假工程信息虚假发包，招摇撞骗，骗取保证金。因此业主风险是建设企业经营生产中的一个重要风险。要规避此类风险，在承接项目的前期要进行认真细致的考察和调研是十分必要的。主要是业主的信誉和实力，也包括业主的资金状况，注册资本及到位情况，投资主体，资产负债状况，以及工商、银行、税务及合作伙伴对其的评价等。最好是能由业主提供工程款支付保函。如果业主的信誉较好，实力较强，项目容易成功，而且施工企业的风险也能得到有效控制。 (二)项目风险工程项目自身的好坏也是关系到施工企业风险的重要因素。要控制这种风险，就必须对项目的策划定位，所处地段，市场环境进行评估，对相关证件是否齐

全，土地款是否已付，工程资金是否到位等进行考察。如房地产开发项目，如果业主的信誉和实力一般，而项目本身评价较好时，风险控制相对比较容易，即使业主违约，施工企业可以接盘运作，挽回损失。 (三)法律风险主要是指合同的风险。当前建筑市场存在的许多问题，如工程质量问题、工程款拖欠问题、原材料价格问题等，都与合同履行不良有着密切的关系。许多业主利用施工企业急于揽到工程任务的迫切心理，在签订合同时附加某些不平等条款，致使施工企业在承接工程初期时就处于非常不利的地位，甚至陷入合同陷阱。合同是施工企业一切风险的源头，如果合同“先天不足”，势必会造成以后工程项目实施中的被动。因此经营人员，项目班子人员一定要提高法律意识、履约意识，对合同的重要条款严格把关，在一些关键性问题上一定要坚持原则。二、管理风险及控制 (一)质量与安全风险质量与安全是施工企业永恒的生命线，质量与安全管理是工程项目重要的管理内容，一旦发生质量与安全事故，不仅给伤者本人造成巨大的痛苦，给其家庭带来长期的不幸，也给企业带来直接和间接的经济损失。轻则罚款、通报批评，重则停止市场活动，降级甚至吊销，直接关系到企业的生死存亡。要控制质量与安全风险，一定要警钟长鸣，常抓不懈，居安思危。项目部主要管理和技术人员一定要到位并达到相应任职资格要求，严格按照国家强制性规范操作，特种作业人员必须持证上岗。同时要利用保险机制保障劳动人员遭遇工作伤害后及时获得经济补偿。即以工伤社会保险为基础层次，以建筑意外伤害保险为工伤保险的补充形式。 (二)项目施工管理风险

企业内部控制体系建设及有效运行

企业内部控制体系建设及有效运行 ——以中国联通南京分公司为例摘要：中国联通作为一家在美国上市的公司，为了达到美国《萨班斯-奥克斯利法案》（SOX法案）第404条款规定要求，自2005年末开始，率先开展并不断完善内部控制体系建设，所采取的措施和理念对我国其他企业下一步进行内控体系的搭建和风险管控起到了很好的示范和指导作用。本文试图通过对中国联通南京分公司在企业内部控制制度建设和实际运行过程中的一些经验分析，以期为其他企业内控建设提供一定的借鉴作用。关键词：内部控制协同效应过程控制能力建设所谓内部控制，是指一个单位为了实现其经营目标，保护资产的安全完整，保证会计信息资料的正确可靠，确保经营方针的贯彻执行，保证经营活动的经济性、效率性和效果性而在单位内部采取的自我调整、约束、规划、评价和控制的一系列方法、手续与措施的总称。企业内部控制体系主要通过一系列的制度规范等来实现。中国联通南京分公司（以下简称“南京联通”）在内控体系建设和运行过程中除一些常规建设外，重点关注了一下三个重点问题，使整体管理水平得到了有效提升。一、充分发挥内部控制体系建设中的协同效应所谓协同效应实际上就是1+1>2的效应，也就是整体作用大于各部分简单叠加之和。在强调整体运作的内控建设管理工作中，特别需要发挥各部门和各岗位的积极性，实现“协同效应”。南京联通在内

部控制体系建设过程中，一直坚持摒弃“内控管理是财务部门的事情”这样一种片面的认识，树立内控管理事关全公司各部门、各环节的整体意识和全局思想，由公司各个部门各司其职，各负其责，真正实现内控管理建设中的“协同效应”。一方面，建立良好的内部沟通机制，搭建良好的信息沟通系统。公司组建了由高层领导和各部门负责人参与的内部控制管理团队，对一些重大内控制度和运行结果进行检查评估；同时由财务部牵头建立部门间定期的联席会议制度，对日常运行过程中出现的问题进行及时探讨分析，协商解决。通过这些良好的沟通协同机制有效地帮助企业管理者及时掌握营运状况，了解全面、及时和准确的信息，并能实现相关部门和人员之间的高效沟通。另一方面，南京联通坚持认为企业员工不理解自身从事活动的原因和目的，将大大影响内部控制管理的正常进行和预期效果的实现，因为重大内部控制缺陷可能发生在公司的各个环节及各个业务流程，企业的所有员工在内部控制上都负有相关的责任。为了更好地实现“协同效应”，还需对内控管理建设的理念和思想进行深入的宣贯。因此，公司利用内网、海报、会议、知识竞赛、培训等各种手段，对广大员工开展内控建设的宣传教育，使每位员工深刻认识到开展内控管理建设工作的目的、意义、途径和方法，并明确各自的工作职责和流程，变被动执行为主动推进，最终实现思想观念上的统一，达到事半功倍的效果。二、强化内部控制制度的体系化构建

建筑施工企业面临的主要风险及风险管理措施与对策

建筑施工企业面临的主要风险及风险管理措施与对策 This model paper was revised by the Standardization Office on December 10, 2020

建筑施工企业面临的主要风险及风险管理措施与对策摘要在市场经济体制逐步规范和完善的过程中，由于建筑市场日益国际化和竞争日趋激烈，建筑施工企业面临的不确定因素和经营风险日渐增多。如何正确识别、评估风险因素建立起科学的风险管理体系，加强对风险的预防、控制和转移，最大限度地减少和避免风险损失，全面提升企业的竞争力，确保企业的经济效益、社会效益，不断推动企业科学发展是当前建筑施工企业面临的重要课题。关键词建筑施工企业风险管理措施与对策一、建筑施工企业风险管理概述所谓风险管理，是指企业通过对潜在风险的识别和衡量，采用合理的经济和技术手段对风险加以处理，以最小的成本获得最大的安全保障。通过风险管理，可以对威胁到企业资产和盈利能力的风险进行识别、分析并选择最经济的办法加以控制，从而一方面把不固定的风险变为固定的风险费用支出，以保证企业的稳定运营；另一方面尽量减少风险发生的可能性和一旦发生可能造成的破坏，同时也可以凭借良好的风险管理而争取到更低的概率，缩减风险费用开支。二、我国建筑施工企业风险管理工作中存在的问题我国的许多建筑施工企业对风险管理尚处于初步认识和依靠经验积累，方法上简单操作，缺少规范、有效的科学管理程序，抵御风险能力弱。 1.缺乏风险管理意识。我国建筑施工企业在风险管理方面起步较晚，存在着对风险管理的认识还不到位，风险控制体系不完善，全员、全方位参与不够等问题，尽管有一些风险管理的措施，但缺乏系统性和明确的风险管理目标。风险管理活动往往是临时性或剪断性的，缺乏对风险进行定期而系统全面的分析和评估，降低了企业适应环境变化、管理风险和规避风险的能力。

公司内控制度建设工作情况汇报

公司内控制度方面的基本情况说明 2011年4月14日一、制度体系的基本情况：截至到目前，公司内部制定并仍有效、在沿用的规范性文件（含各类管理办法、实施细则、工作流程）共计57份，其中：安全、综治管控类11份，生产组织、服务质量管控类13份，固定资产、设备及工程管控类6份，人力资源管控类（包括干部管理、薪酬及绩效管理、员工教育培训、考勤休假加值班管理、社会统筹管理等）14份，物资采购、后勤管控类4份，财务管控类3份，其它管控类6份。今年年初，按照集团“持续改善管理”的目标要求和自身开展“制度执行年”的工作所需，公司对2011年之前出台的规范性文件进行了集中清理，结合管控实际需要整理出60份现行规章制度，并分门别类提出了保留、修订、废止的意见。60份规范性文件中，公司将其中仍可沿用的45份文件汇编成册并印发到各单位、各部门供日常查阅，同时为后一步深入推进“制度执行年”的工作提供基础；另外对其中的12份文件提出了修改意见并明确了主责部门和完成时限，同时废止了3份文件。二、制度执行情况及相关措施：总体上来说，以“制定好”和“执行好”为主线，通过近两年多措并举的方式，公司在制度执行力方面有了较大的改观，突出表现在中层管理团队、基层员工对集团、公司各方面的管控要求、管控目的更明白，对规章制度的具体内容掌握的比较到位，能做到“心中有数”；二是在日常工作中能时时刻刻按规则处事，大到一个项目的运作、一项工作的推进，小到一支笔、一件工具的购臵，都能按照集团和公司的规定去处理。采取的具体措施：总的来说把握了以下原则：1、集团有明确规定的，按集团规定执行； 2、集团没有明确规定的，按公司已有的规定执行； 3、集团、公司都没有明确规定的，由公司会议集中商讨一个方案，权限范围内的按方案执行，权限范围外的报集团审批同意后执行。 1、抓好制度的“制定”环节：一是要求出台的制度要简洁、适用、有效。公司近两年推出的各项管理规定，文字上基本上没有“穿衣戴帽”的废话，都是结合日常工作实际、有明确管控要求、可操作性强的实质性内容。

内控制度体系建设概述

内控制度体系建设概述内控制度体系建设是推进党风廉政建设的一大制度创新，它将风险控制理论直接运用于反腐倡廉工作的实践，是有效防范权力运行过程中各项风险点的重要保证。根据市纪委、监察局关于加强内控制度体系建设的部署要求，为构建农林系统结构合理、配置科学、程序严谨、制约有效的权力运行机制，着力解决部门工作中存在的权力不明、职责不清、管理不严、服务不优、监督不力等问题，进一步强化内部管理，有效防范风险，提高工作质量，推进阳光行政，更好地履行农林工作职能。我们围绕权力界定、流程优化、风险控制、监督有效四个重点方面，按照清理、梳理、整理;修订、制订、装订的工作步骤，在原有的各项规章制度的基础上进行了系统整合，形成了农林系统内控制度汇编。整个汇编分风险点识别与控制、自由裁量规范、内部管控制度、岗位职责和权限、党风廉政监督五大类，共五册。另外，还配套建立了农林系统职权目录、权力清单、行政事业性收费目录等相关基础台帐资料。其中，风险点识别与控制主要结合单位职能，对农林系统外部权力、内部权力进行了逐项梳理，共排出44个权力事项，其中外部权力30项，内部权力14项。对每一项权力的运行编制了流程图，标注了风险点识别，制定了相应的风险控制标准，控制措施，监督检查机制，明确了承办单位、责任部门和办事时限要求。通过逐项审查，自身找、领导提、群众帮，共梳理出44个风险点，形成了48项内控措施，111项监督检查机制，确保权力运行公开、透明、规范，实现责任到位，制度有效。行政管理类主要对系统人事管理制度、财务管理制度、资产管理制度以

及单位、科室、岗位、个人的工作职责进一步作了细化，针对人、财、物管理等重点环节以及收费减免等方面，特别是自由裁量权等完善了相关制度，局机关及下属单位共收集、整理、修订完善各类制度近70项，覆盖了行政管理的各个方面，切实做到无处不控、无人不控、无时不控、无事不控。党风廉政建设类重点是进一步构建党风廉政建设教育、制度、监督并重的惩防体系，将上级的文件、法律、法规与本单位的制度有机融合，共整理了6类30项党风廉政建设制度。做到党风廉政建设有纪可依、有矩可规、违纪必究。《江都市农林局内控制度汇编》是我局全体干部职工的行为规范，正确履行职责的根本依据，提高整体素质的基本要求，坚持依法行政的重要基础；是立局之本，管理之基，发展之源。它的制订，集中了全局干部职工的智慧，体现了与时俱进的要求，它内容全面，条款严谨，立有基础，管有依据，具有很强的时代性、实用性和可操作性。全系统干部职工要认真遵守，自觉践行，要以建设“廉洁、勤政、高效、优质”的一流政府机关为目标，爱岗敬业，履职尽责，克已奉公，勤政廉洁，为开创农林事业新局面作出自己应有的贡献。二○○八年十月江都市农林局内控事项目录

全面风险管理体系建设方案

·满足合规的要求 ·找出风险管理现状与最佳管理实践之间的差距 · 风险战略设计根据企业的发展战略，结合企业自身的管理能力，明确风险管理目标，并针对不同的风险，引入量化分析工具，确定风险偏好和承受度，设计保证战略目标实现的风险管理战略。 ·确定风险管理指导方针 ·确定风险偏好及风险承受度 ·确定企业整体风险模型 ·确定风险预警体系 · 风险文化建设统一企业的风险意识和风险语言，培养企业员工的风险责任感，建设与企业风险战略相符合的风险文化。 ·普及风险管理知识 ·强化全员风险意识 ·建立道德诚信准则 · 风险管理规划帮助企业制订全面风险管理体系建设的总体规划，建立一套长效机制并协助客户将总体规划分解落实，明晰每步的工作内容和里程碑。 ·明确全面风险管理的最终目标 ·确定预期效果与评估标准 ·确定实施的步骤 ·确定组织方式 ·确定资源配置方案 · 风险流程设计基于企业现有的内控流程，结合已评估出的风险，找出流程中的关键风险控制点，梳理并细化具体控制内容，修改制度，增加监控指标，强化业务和管理流程中的内部风险控制。

2021年建筑施工企业面临的主要风险及风险管理措施与对策

建筑施工企业面临的主要风险及风险管理措施与对策欧阳光明（2021.03.07）摘要在市场经济体制逐步规范和完善的过程中，由于建筑市场日益国际化和竞争日趋激烈，建筑施工企业面临的不确定因素和经营风险日渐增多。如何正确识别、评估风险因素？建立起科学的风险管理体系，加强对风险的预防、控制和转移，最大限度地减少和避免风险损失，全面提升企业的竞争力，确保企业的经济效益、社会效益，不断推动企业科学发展是当前建筑施工企业面临的重要课题。关键词建筑施工企业风险管理措施与对策一、建筑施工企业风险管理概述所谓风险管理，是指企业通过对潜在风险的识别和衡量，采用合理的经济和技术手段对风险加以处理，以最小的成本获得最大的安全保障。通过风险管理，可以对威胁到企业资产和盈利能力的风险进行识别、分析并选择最经济的办法加以控制，从而一方面把不固定的风险变为固定的风险费用支出，以保证企业的稳定运营；另一方面尽量减少风险发生的可能性和一旦发生可能造成的破坏，同时也可以凭借良好的风险管理而争取到更低的概率，缩减风险费用开支。

二、我国建筑施工企业风险管理工作中存在的问题我国的许多建筑施工企业对风险管理尚处于初步认识和依靠经验积累，方法上简单操作，缺少规范、有效的科学管理程序，抵御风险能力弱。 1.缺乏风险管理意识。我国建筑施工企业在风险管理方面起步较晚，存在着对风险管理的认识还不到位，风险控制体系不完善，全员、全方位参与不够等问题，尽管有一些风险管理的措施，但缺乏系统性和明确的风险管理目标。风险管理活动往往是临时性或剪断性的，缺乏对风险进行定期而系统全面的分析和评估，降低了企业适应环境变化、管理风险和规避风险的能力。 2.风险管理的组织机构不完善。目前，一些建筑施工企业对风险管理没有明确的定位，没有建立完整的风险控制体系，风险管理职能分散，在企业总部和分支机构的组织机构设置上未考虑风险管理部门和职能，缺乏专职部门和人员来履行风险管理职责。 3.风险管理的制度建设有差距。对风险管理的制度设计有缺陷，制定的一些风险管理制度缺乏系统性、规范性和可操作性，影响了制度整体效应的发挥。对风险管理缺乏必要的问责制、考核制及其相应的奖惩制度，不能通过各种形式的责任约束、限制和规范内部人员的行为，弱化和模糊责任，影响了风险管理的效果。三、目前建筑施工企业面临的主要风险

内控体系建设的五个环节

内控体系建设的五个环节一、战略制定作为内控管理的第一站，内控战略规划的重要地位在于其对以后实施内控系统建设的所有方面的影响。合理的战略规划可以使企业的内控管理效率大幅度提高，确保企业的治理水平迅速达到所有者和管理层的预期目标。制定企业内控战略规划具体应该注意掌握以下几个方面： 1．与企业战略目标保持严格一致企业战略目标是制定企业所有具体业务目标的基础，内控战略目标也必须符合企业总体战略目标确定的方向。当前，关于企业的战略目标、原景、核心价值观等的主流观点基本上都是围绕着如何发展成为一个有社会责任感的企业来确定的。内控战略目标通常可以按照企业希望达到的发展水平来确定。假如某企业的战略目标是在一定的期限内成为本行业的领导者并希望基业常青，那么其内控体系的战略目标就必须为符合这一要求提供有力的支撑；既不能高于这个目标，也不能低于这个目标。惟此，才能被企业内所有利益相关者和运营管理的所有参与者所接受。此外，内控战略目标可以根据企业的发展状况分阶段确定。例如在某个阶段达到行业先进水平；某阶段达到国内同行业先进水平；某阶段达到国际先进水平等。 2．明确实现目标的具体标志事先确定内控战略实现的具体标志，既可以为企业制订年度内控工作计划或绩效考核目标提供具体的依据，也可以为日后评价本企业内控战略目标的实现状况提供评价依据。例如:某企业的内控战略目标是达到本省同行业先进水平。那么，企业就必须对本省的同行业内控管理的基本情况有所了解。然后确定自己的评价标准或实现标志。评价标准可以具体设置为：企业内控管理程序建设情况；内控组织系统建设情况；内控审计手段的先进和有效程度；舞弊案件的损失指标；企业的风险指标；全体员工对内控管理的理解情况等等。 3．基于企业实际需要的准确定位所谓“准确”定位的标准就是目标必须与本企业的实际情况相符合，并清晰明了。例如一家小型企业集团的内控战略目标没必要定的太高；实现标志可以比较简单；业务范围可以适当缩小。这样，就可以以较低的成本投入达到预定的控制目标。 4．明确内控工作理念这是开展企业内控工作的基本准则，否则不但内控体系起不到应有的积极作用，反而会成为企业发展的掣肘之物。例如建立“寓监督于服务”

解析企业安全生产风险管理体系

解析企业安全生产风险管理体系企业安全生产风险管理体系是对企业设计、建设、生产、销售各个环节中有可能出现损害生命与财产的因素进行分析、评价、干预、监督和管理的一个整体，是预防企业发生安全事故，造成人员生命和财产损失的一种管理方法。企业应如何建立安全生产风险管理体系呢？首先要从设计就开始进行风险管理，然后是生产装置的施工过程的风险管理，接着是生产过程中的风险管理，最后是销售、使用过程中的风险管理，整个过程必须形成一个横到边，纵到底的风险管理体系。任何一个环节留下安全隐患，都有可能造成生命财产损失。企业风险管理体系主要包括四部分：设计阶段安全风险管理、建设施工阶段安全风险管理、生产阶段安全风险管理和销售使用阶段安全风险管理。一、项目设计阶段安全风险管理。项目设计阶段安全风险主要对项目选址、工艺流程、物料、产品和防火防爆措施进行危险有害因素分析。项目设计阶段安全风险管理主要靠设计单位和评价机构来把关，企业主要是对设计单位、安全评价机构的资质和信誉进行审查。在安全设施设计专篇中提出一些安全要求和建议。二、建设施工阶段安全风险管理。施工过程中的安全主要是施工承包单位进行安全管理，而业主主要抓的是设备、设施、材料的质量和施工质量。这两方面控制不好，将会构成较大的安全隐患，随时都有可能在生产过程中产生安全事故。加强设备、设施、材料质量和施工质量的风险管理是防止物的不安全状态的重要措施之一。 1、设备、设施、材料质量安全风险管理。设备、设施、材料质量安全风险管理主要是对建设期设备、设施和材料质量进行管理，对不符合设计要求的设备、设施和新材料进行安全分析。新设备、新设施、新材料的使用也要进行技术分析，评价其成熟性。严格设备、设施、材料质量管理，建立设备、设施、材料质量评价档案，防止质量安全隐患。 2、施工质量安全风险管理。施工质量安全风险管理是根据工艺设计、质量和安全设计专篇的要求对施工过程中的偏离进行检查、分析、控制、纠正。建立数据档案，为以后的安全管理提供风险评价依据。三、生产阶段安全风险管理：生产阶段安全风险管理主要从物的不安全状态、人的不安全行为和管理上的缺陷进行安全风险管理。造成物的不安全状态主要有设备设施缺陷或故障。设备、设施缺陷是由于设计、制造、安装等在设备设施本身存在的不安全状态。设备、设施故障是指设备、设施在运行过程中不能实行预期功能的现象。生产过程中企业要想更好地控制设备设施缺陷或故障引起的物的不安全状态，必须进行备品、备件、材料质量安全风险管理、特种设备安全风险管理、设备设施维护保养安全风险管理、切

浅谈建筑施工企业全面风险管理与防控

龙源期刊网 https://www.360docs.net/doc/5d9335639.html, 浅谈建筑施工企业全面风险管理与防控作者：张涛来源：《管理观察》2012年第06期摘要：建筑施工企业在当前复杂的经济形势和激烈的市场竞争环境下，企业改革发展面临着重重阻力和风险，加强企业全面风险管理和防控对于建筑施工企业的可持续发展，具有举足轻重的作用。本文分析了建筑施工企业面临的问题，对建筑施工企业风险管理与内控建设的程序、对策和措施进行了探讨。关键词：建筑施工企业风险管理内控对策随着国际国内形势复杂多变，全球经济增长疲弱，国际金融市场剧烈动荡，国内的财政政策由积极走向紧缩，由投资拉动改为控制通胀，国内建筑市场尤其是铁路市场由大规模投资转向了急刹车，建筑企业的生存和发展面临着前所未有的压力和挑战，面临着经营、安全、质量、资金、法律、“走出去”风险等诸多风险，加强以“控制企业重大风险，防止重大风险事件，避免重大风险损失”为主要内容的企业风险管理与内控建设迫在眉睫。 1.当前建筑施工企业发展中存在的问题 1.1建筑施工企业旧体制遗留问题多，资源配置不充分，用人机制不灵活，垫资施工现象严重，工程拖欠款回收困难。 1.2企业制度的设计制定缺乏科学性，缺乏人性化管理，基层管理者对企业制度的贯彻执行不到位，制度执行力差。 1.3企业面临的不确定因素多，风险预测、评估和应对困难，抗风险能力差。 1.4基础设施建设市场竞争激烈，招标中恶性竞争，低价中标，增大了企业盈利风险。 1.5工程项目多，分布范围广，施工时间长，控制措施不到位，导致部分项目失控，增大了项目风险。 2.建筑施工企业开展风险管理和内控的意义开展和加强企业风险管理既是国家监督管理的要求，也是企业自身发展的需要。一是加强风险管理和内控是国家“五部委”监管的要求；二是加强风险管理和内控是国资委的明确要求；三是加强风险管理和内控是两地交易所对上市公司监管的要求；四是加强风险管理和内控是企

公司内控体系建设实施方案

北汽广州公司内控体系建设实施方案（讨论稿）企业管理部二〇一三年十二月

一、目的为进一步加强和规范北汽（广州）汽车有限公司内部控制,提高企业经营管理水平和风险防范能力,促进企业可持续发展,公司特制定《北汽（广州）汽车有限公司内部控制体系建设实施方案》,实施内部控制体系建设工作。二、主要内容按照北京市国资委“京国资发【2013】13号”《关于构建市属国有企业内部控制体系有关事项的通知》和北京汽车集团有限公司“京汽集政企字【2013】823号”《关于成立集团公司内控体系建设领导小组和工作小组的通知》要求,此次内控建设具体包括组织架构、发展战略、人力资源、企业管理、采购业务、资产管理、财务报告、全面预算、合同管理、审计、法务、内部信息传递和信息系统等在内的公司运营管理的各个方面。三、组织机构保障为确保公司内控建设工作顺利推进,保证内控机制有效运行,公司将设立内控建设领导小组和内控建设执行小组，待领导过会讨论通过后实施。内控建设领导小组组长由公司总经理担任,是公司内控体系建设的第一责任人。内控建设领导小组对内控工作实施进行全面领导、决策、部署和指挥。内控建设领导小组下设内控建设执行小组,内控建设执行小组组长由企业管理部部长担任，执行小组负责内部控制体系建设工作的具体开展。

内控建设领导小组组长：王璋副组长：郗建国王志芳兰纪红郭长义成员：李红马庆恒熊买宝杜来成马学义叶春雷寇伟马铁利罗云坤李建伟张万涛何新康朱鸿岸邝军生主要职责： 1)负责确定本次内控体系建设的范围； 2)负责明确本次内控体系建设的总体目标； 3)负责确定本次内控体系建设的整体部署； 4)负责本次内控体系建设的其他内容。内控体系建设执行小组组长：李红成员：王益华冯葵钟志球黄建安宋振涛熊学兵朱亮赖学明张万涛陈志忠黄栋郑国平何伟聪陈永新主要职责： 1）负责内控体系建设成员的职责分工； 2）负责确定本次内控体系建设的具体时间安排； 3）负责组织公司内部资源的协调,并积极与外部咨询机构的对接、沟通、协调； 4）负责审核本次内控体系建设费用预算； 5）负责本次内控体系建设的其他实施工作。 6）内控体系建设执行小组办公室设在企业管理部，是在内控体系建设

企业安全风险分级管控体系建设指南

目录 1.适用范围 (1) 2.编制依据 (1) 3.总体要求、目标与原则 (1) 4.危害辨识、风险评价和风险控制管理 (1) 4.1危害辨识、风险评价和风险控制的基本要求 (1) 4.2危害辨识、风险评价和风险控制的基本步骤; (2) 4.3危害辨识、风险评价和风险控制的记录 (2) 5.风险点识别方法 (3) 5.1风险点识别范围的划分要求 (3) 5.2风险点识别方法 (3) 6.风险评价方法 (3) 7.风险分级及管控原则 (3) 8.风险控制措施策划 (4) 9.风险分级管控考核方法 (5) 10.风险点识别及分级管控记录使用要求 (5) 附件 (5) 附件A: 风险点分类标准 (6) 附件B：作业条件风险程度评价（LEC） (17) 附件C：作业风险分析法（风险矩阵） (20) 附件D：风险分级管控建设（示范）企业成果 (24) 附件E 风险分级管控程序框图 (28) 附件F：几种常用评价方法 (29) F.1 定性评价方法 (29) F.2 定量评价方法 (29) F.3 常用评价方法适用范围 (29)

1 适用范围本实施指南适用于秦皇岛市各行业企业的风险识别、评价、分级、管控。 2 编制依据《国务院安委会办公室关于印发标本兼治遏制重特大事故工作指南的通知》（安委办[2016]3号）；《关于印发<河北省安全生产攻坚行动方案>的通知》（冀安委[2016]5号）及其他国家相关法规、标准、相关政策等要求。 3 总体要求、目标与原则明确开展该项工作的严肃性和总体要求，以及开展该项工作要实现的最终目标和应坚持的原则，确保该项工作开展的长期性、有效性。 4 危害辨识、风险评价和风险控制管理 4.1 危害辨识、风险评价和风险控制的基本要求为保证危害辨识、风险评价和风险控制满足实际需要，组织应： a）指定组织内的一名管理人员促进和管理评估活动； b）征询相关人员的意见，讨论应计划做什么并得到其建议和承诺； c）确定危害识别的方法； d）鼓励员工参与危害辨识； e）选择评价方法，确定风险可容许的标准； f）风险评价应包括活动、产品和服务的影响以及安全技术措施 g）评价人员应接受风险评价培训； h）制定控制措施将风险降到可容许程度； i）将风险管理活动的过程形成文件。

企业内控体系建设的思路和方法

企业内控体系建设的思路与方法一、内部控制就是什么? 内部控制,就是指由企业董事会(或者由企业章程规定的经理、厂长办公会等类似的决策、治理机构,以下简称董事会)、管理层与全体员工共同实施的、旨在合理保证实现企业基本目标的一系列控制活动。内部控制的作用指内部控制的固有功能在实际工作中对企业的生产经营活动及外部社会经济活动所产生的影响与效果。在社会化大生产中,内部控制作为企业生产经营活动的自我调节与自我制约的内在机制,处于企业中枢神经系统的重要位置。企业规模越大、其重要性越显著。可以说,内部控制的健全、实施与否,就是单位经营成败的关键。二、企业为什么难以解决内控上存在的问题? 一个企业在生存、发展的过程中,必定会面临各种各样的风险,如决策管理风险、政策法规风险、制度缺陷风险、流动性风险、市场风险、信用风险与操作风险等。在风险面前,企业并不就是无能为力的,可以通过建立内控体系来防范与化解风险。但企业最大的风险在于对风险的无知与无视,对已知的风险企业一定有相应的控制措施,而对未知的风险,往往就是防不胜防。企业常常发现不了自己存在的风险,一就是由于外部时刻在变化的复杂环境造成的,另一原因就是只缘身在此山中。不知道风险在哪儿,当然不可能建立应对风险的控制措施了。我认识的一些企业家曾与我说,企业里面的人在做事上经常马马虎虎,在对待问题上经验主义,制度都有,但风险事件层出不穷。三、内控体系建立的四大关键步骤关键步骤一:搭框架企业内控体系的框架搭建依据四层分法,也可以称为两横两纵—— 第一层分法(横向):按行业划分,分传统制造类、化工类、金融投资类、房地产类、建筑施工类、物流类、商业流通类、服务类、移动互联类……; 第二层分法(横向):按企业所处阶段划分,培育期企业、成长期企业、成熟期企业、衰退期企业; 第三层分法(纵向):按企业类型划分,分为多元化集团、专业化集团、单体企业、分支机构; 第四层分法(纵向):按专业分类,企业的内控包括公司层面的控制、业务层面的控制与信息层面的控制。公司层面的内控包括组织架构、人力资源、社会责任、企业文化;业务活动层面的内控包括战略、人力资源、资金、采购、资产、销售、研发、工程、担保、业务外包、财务报告、全面预算、合同管理;信息层面的内控包括内部信息传递与信息系统。企业如果没有依据四层框架分析来搭建适合自己的内控体系,就会走入内控搭建的误区,要么就是走形式,要么建立的内控体系不符合企业实际情况,就好比给自己穿了一件不合适的外套,内控变成了负担。举例:某集团企业的内控体系,这个集团处在快速发展阶段,无关多元化,分子公司多,站在集团的角度,如何实现对分子公司的控制,管哪些不管哪些,内控与集团管控如何融合,面对如此复杂的集团化企业的全面内控体系建设,我们建议企业的内控建设先从财务内控着手,开展财务内控管理体系的梳理与设计其原因有三: 首先,财务管理体系就是整个集团运营的核心,解决了财务管理体系的关键矛盾,整个集团的内部控制问题就至少解决了一半的内部控制难题。其次,财务管理部门的经理业务水平较高,对生产经营的各个环节均有深度的掌握与全面的认识,梳理各业务活动内部控制会起到事半功倍的效果。再者,从财务管理往企业价值链的前端延伸,可以一直伸向销售、采购、生产、物流、研发、信息系统架构等各个环节,甚至可以将管控要求最终延伸到人力资源管理、企业的组织架构、公司的治理层面等内控环境层面。

内部控制体系建设实施方案

XX公司内部控制体系建设实施方案为贯彻落实相关文件精神，XX公司（以下简称“公司”）进一步明确职责、分解任务、落实责任，确保内部控制体系建设顺利进行，制定本实施方案。一、组织体系及职责公司内部控制体系是在总经理领导下建设和实施，为进一步加强内部控制体系建设的组织领导，公司成立了以总经理为组长的内部控制体系建设领导小组，明确了领导小组及其办公室职责。（一）领导小组与办公室职责领导小组职责：学习贯彻国资委、航天科技集团公司和XX集团关于内部控制体系建设有关精神，统一思想、提高认识；审定内部控制体系建设实施方案，部署内部控制体系建设工作；提供人、财、物等资源，保障内部控制体系建设开展；指导、检查内部控制体系建设的实施、运行和内部控制建设期的评价工作；负责内部控制体系建设重大事项决策，研究、解决内部控制体系建设中的重大问题；负责内部控制体系建设阶段成果总结、组织建立长效机制。办公室职责：贯彻执行领导小组决策和部署，组织制定公司内部控制体系建设实施方案和工作计划，编制经费专项预算方案；组织开展内部控制体系建设实施方案的落实；组织开展内部控制体系运行、建设期的评价、学习、培训、调研，宣传报道和信息报告等工作；完成领导小组交办的其他事项。（二）牵头部门职责 1.财务部为内控体系建设工作牵头部门

主要职责：研究起草公司内部控制体系建设实施方案及工作计划；组织实施内部控制体系建设实施方案；向XX集团报送内部控制体系建设情况；其他相关工作。 2.党群工作部为内控体系建设监督评价工作牵头部门主要职责：组织内部控制体系建设相关业务培训；组织编制并更新《内部控制手册》；开展单位内部控制评价；对单位内控体系建设进行检查；其他相关工作。（三）各业务部门职责各业务部门职责：按照业务分工和职责，负责本部门职责范围内的内部控制建设工作，结合内部控制目标，负责梳理相关规章制度，提出规章制度制（修）订计划，并修改完善；查找经营管理风险点，评估风险影响程度；结合相关规章制度，建立和完善管理程序和业务流程，明确关键控制点和控制措施；负责运行和持续改进主要业务流程。各部门职能分工表见附件1。（四）监督部门职责党群工作部作为监督部门，主要职责：根据集团公司制定的内部控制评价、内部控制审计等管理制度，结合航天科技集团公司内部控制评价标准，对内部控制建立与实施情况进行监督检查，评价内部控制有效性，发现内部控制缺陷，并提出整改建议。二、任务分解根据《中国航天科技集团公司内部控制体系建设总体方案》，按照各部门职能定位，进行任务分解，落实责任。各部门在建立与实施有效的内部控制体系时，应当包括内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通和内部监督五大要素。建设任务计划表见附件2。

建筑施工企业财务风险管理策略

建筑施工企业财务风险管理策略公司决策风险防范和国有资产流失的问题随着建筑施工行业的不断变革而日益受到社会各界的重视。目前，大多数财务经理以及财务人员关注的是，怎样才能按照预期的目标使建筑施工企业的财务结构发生转变，并且从根本上防范建筑企业财务风险。在激烈竞争环境中，要建立有效的现代企业竞争模式和管理制度，财务风险是企业必然面对的问题，财务风险状况本身也在一定程度上反映了建筑施工企业的经营状况。近年来，国家经济的快速发展为建筑施工企业的发展提供了物质基础，但是目前建筑施工企业面临的市场竞争环境错综复杂，其潜在的财务风险也与日俱增。建筑施工企业应该进一步加强内部的财务风险管理水平，挖掘企业日常经营过程中的薄弱环节，从实质出发，降低企业的财务风险，提高生产运营水平，增强企业综合竞争力。建筑施工企业应该树立正确的财务风险观念，建立并不断完善内部控制制度，而且构建财务预警机制，进一步实施全面预算管理，完善内部财务控制制度，定期对公司的财务状况进行分析评价，通过科学、合理的策略和方法及时、有效地防范和控制财务风险，量力而作，稳中求进，这样才能在竞争中立于不败之地。融资风险管理对策建筑施工企业为了满足生产经营和扩大生产的需要，在成立之初或成立之后，需要不断地进行融资，而建筑施工企业主要的融资渠道有：发行债券、银行贷款和融资租赁等。因此，企业内部应该建立完善的融资管理机制，规范行为，进一步控制融资风险。企业的融资过程应该注意以下几个方面：第一，企业的融资渠道和融资方式应该严格遵守国家法律、法规和股份公司制度规范，避免政策风险，防范风险；第二，从全局考虑，企业的融资要以合理、科学为原则，进一步控制融资的预算，做好融资的决策管理；第三，企业要合理利用企业的信用资源，建立和巩固与金融机构的合作伙伴关系，调整融资结构，降低融资成本。为了进一步避免融资风险，施工企业应该建立科学的融资管理机制，首先由财务部组织成立融资团队，负责做好前期融资方案制定，负责与金融机构的谈判工作。在有重大项目成果上报时，还要负责编制风险评估报告和融资报告的修订，以保证融资方案在国家有关法规规定的范围之内，并根据计划对融资成本、潜在风险和防范措施的实施进行部署和监控。最后，股份有限公司的相应部门应该实行监督管理重大项目资金，具体内容有：项目资金预算的管理(由下级部门编制的资金预算表，并全部上报资金管理部审批，包括项目资金总体计划、年度和月度资金预算表)、项目使用过程的监管(将项目资金录入公司资金管理系统，通过财务公司对资金收支进行集中结算)、项目资金回收管理(通过下级部门编制的资金回收方案、风险应对预案等资料，全部上报有关部门备案，然后，落实自己回收方案)和资金分析报告(下级部门提供项目进展情况、偿债及融资情况、资金预算情况等资料进行定期分析，并及时反馈给资金管理部，以便及时调整融资管理方案)。

企业内部控制体系建设研究

企业内部控制体系建设研究作者：郝国森来源：《市场周刊·市场版》2020年第07期摘要：目前，我国企业内部控制问题层出不穷，时常发生会计报告造假、管理风险事故等现象，对企业经济造成重大损失，鉴于此，文章以企业内部控制体系建设研究为题，分析企业内部控制体系建设中存在的问题，并提出几点相应的解决策略，以此优化企业内部控制体系建设，降低企业运营风险。关键词：企业;内部控制;体系;建设当下市场竞争日益激烈，企业若想占有市场地位，必须加强其内部控制体系建设，然而企业内部控制体系建设需要结合企业自身发展情况，同时遵守企业的各项规章制度，采取科学合理的方法加强企业内部控制体系建设，提高企业经济效益，但是企业内部控制体系建设中却存在诸多问题，具体如下。一、企业内部控制体系建设中存在的问题（一）缺乏内部控制意识近些年，企业发展规模不断扩大，项目也不断增多，作为企业领导一直比较注重企业内部工作业绩和经济效益，然而却忽略对内部控制意识的重视，这就导致不少企业领导缺乏内部控制意识，同时对内部控制相关知识也了解的甚少，根本不懂得内部控制对企业发展的重要性，时常将成本控制与内部控制弄混，由此可见企业内部控制体系建设不是一朝一夕的事情，还需要经历一个漫长的过程才能完成。（二）缺乏完善的内部控制体系许多企业缺乏完善的内部控制体系，特别是在内部控制活动举办期间，没有科学理论支撑，也没有健全的体系，一时间很难发挥内部控制的作用。究其原因主要是企业过于看重经营模式和经济效益，往往忽略内部控制体系建设，导致企业自身约束不到位，管控力度不强，严重情况会导致企业内部失去控制。除此之外，企业在实际项目运营中，忽略内部控制制度建设，结果出现内部控制评估不合理的现象，由此可知，企业只有构建合理的内部控制制度和评估体系，才能提供有效的业务评估数据，确保内部业务评估的有效性。（三）缺乏专业的内部控制工作人员