生产计划与物料控制培训之二

生产计划与物料控制(二)

一.日程计划的概念
1.定义
日程计划是生产管理工作中最重要的环节之一,如何对计 划进行的生产预先设定时间、顺序、不同产品、批量的衔接 等,都是日程计划要明确的事项或中心内容。
2.意义
企业的生产活动是一个涉及面广而复杂的体系,要使这 个体系能顺畅运作,就得有系统的生产日程计划和安排,以 为各部门生产提供依据,各部门乃至全面运作才可能有序、 高效。

一.日程计划的概念
3.日程安排中思考的问题:
A.产品是如何进行生产的 B.日程计划中建立的观念:
(1)日程计划是根据销售订单来的 (2)销售订单是什么性质的

二.订单的分类
A
现货订单: 指现在就能够提供的订单。 常规订单: 正常的按照市场需求订货进行生产的订单。
订单的种类 B C
特殊订单:在生产过程中,因为个别因素的制约使它 无法正常按照作业时间、流程进行生产的订单。 研发订单:一个产品订单是独立的,经过研发、采购、生产、 组装、运输,最后到客户手中,经过整个一流程的订单。
D

三. 日程基准的作用
1.明确整个流程如何衔接 2.简化整个流程,缩短时间,以争取订单 3.流程中各段工作,协调一个标准时间,可以作为:
A.业务部门接单的标准交货前置时间 B.生管作生产计划的依据 C.各段工作进度控制的指标

四.日程计划
1.生产方式:
A.备货型生产方式 B.订单型生产方式
(1)订单组装型 (2)订单制造型 (3)订单工程型(订单研发型)

四.日程计划
研发
备料
生产
发运

四.日程计划
备货型生产 订货组装型 订货制造型 订货工程型
属于现货订单, 需要考虑生产日 程和周期只在 “发运”阶段。
事先按照预测 准备好半成品, 一旦有订单就 按照要求进行 组装然后发运。 例如,戴尔电 脑
按照预测采购 一些原材料, 进行原材料的 配备,该方式 包括订单流程 的整个过程。
也成订单研发型, 该类型订单要经 过研发、采购、 加工、备料、发 运等最为全面的 流程过程。

五.日程计划的拟定要点
确认: 1.作业本身需 要多少时间? 2.各作业必须 在何日开始? 3.在何日完工?
这两项基本条件后,其要点是: 1.能力的保证; 2.对紧急生产量及作业的对策; 3.对计划变更的考虑及贯彻; 4.日程计划实施部门的工作计划; 5.与销售、研发/生技、资材等相关 职能部门的合作。
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五.日程计划的拟定要点
1.决定基准日程
按作业的制程别/材料别表示开工及完工时期的基准/先后顺序。
2.决定生产预定
依基准日程、生产能力及出货计划的要求订立详细的月份生产计划。
3.安排日程
按照交期先后安排 按照客户优劣安排 按照制程瓶颈程度大小安排
4.前期作业准备
充分的作业准备及生产日程计划的检讨,确保计划的可行及达成。

六.日程基准的基本时间
? 产品设计需要时间 ? 接到订单到物料分析需要时间 ? 向厂商购买材料需要时间 ? 物料运输需要时间 ? 生产需要时间
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七.基准日程表
作业日期 9/8 所需天数 制程 次序号 基准日程 (2天) (2天) (3天) (3天) (1天) 设计 〈5〉 11天前 基准日 开始日 采购 〈4〉 9天前 加工 〈3〉 装配 〈2〉 检验试 车 〈1〉 4天前 〈0〉 1天前 8/28 8/30 9/1 9/4 9/7
7天前
完工日

八.生产日程安排实施的具体步骤
?依据生产计划表决定月别生产量. ?依据基准日程表决定产品或材料的开工及完工日期 ?拟定个别制程之标准加工制造时间 ?依据制程资料及各机器人工负荷工数决定各制程的开工及完工时间 ?以生产日程表表示每种产品及各材料的开工时间及完工时间 ?以作业日程表表示各作业及各机台的开日期及完工日期 ?确认各生产日程表安排的产品、材料、作业及机台的生产准备情形 ?调整或修订各生产日程表的开工日期与完工日期

练习题
下面是某工厂装配车间下周的订单状况,请制订下周的生产计划。该车间有 两条生产线: Ⅰ线和Ⅱ线,每条线有25名员工。假设两条线都可以生产任何一种 产品,每一次换线时间为1小时。正常班为5天,每天上班为8小时,晚上加班一般 安排3小时,周末加班一般安排8小时。目前Ⅰ线正在生产批号0875的A产品, Ⅱ线 正在生产批号0878的B产品。
NO 1 2 3 4 5 6 7 8 批号 0875 0878 0881 0882 0883 0884 0885 0886 产品 A B C D E F G H 客户 甲 乙 丙 甲 丁 丙 乙 甲 批量 6000 8000 2400 4000 4250 18000 3000 3000 截止19日可完成量 5200 5000 0 0 0 0 0 0 交期 08/20 08/21 08/29 08/25 08/23 08/28 08/22 08/25 标准工时(分钟) 7.5 5 12.5 6 6 5 10 7.5

08/20 A B C D E F G H 6000 6000 12000
08/21
08/29
08/25
08/23
08/28
08/22
08/25
08/26

产能推算的原则
1.我们如何按照这个生产计划来进行日程安排,来测算它的最早交货日期。 2.在生产过程中个,首先要去了解它的产能与负荷的符合度。

1.客户的要求非常重要。 2.进行日程安排时需要与销售部门做好沟通,让销售 人员引导客户去了解产品的整个生产流程,给生产一 个充足的时间。

九.日程计划拟定的考量点
1.以客户要求为中心来确定 A.按客户要求交期的先后顺 序; B.今后的销售预定或出货预 定做比较,必要的产品先安排。 2.以生产效率为中心来确定分 类组合要生产的产品,以连续 生产来考虑,把准备/辅助时 间降到最低。

途程计划与负荷计划
途 程 计 划
? ? ?
决定产品加工所需要的加工顺序的方法及条件, 是计划标准的中心项目 是一个企业的生产的流程工序当中某一个作业台 或者每一个工作工序,产品生产过程中的一个次序 在生产途程当中要考虑:材料,机械,设备, 机械设备,工具,模具、作业条件以及要找出最 为关键的,最经济的作业方法
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途程计划与负荷计划
案例 在一个企业当中插件有四个步骤: 要在前面,插两个件,在后面再插两个件前面插好 两个件以后,作业人员会走到后面去,继续插两个 ………… 件其中的一个员工,发现了一个非常好的方法, 就是在作业台后面,树起了一面镜子,通过镜子 就能够观测到孔的位置……………………….
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PMC生产计划培训课程

PMC生产计划培训课程 简介:生产计划和物料控制(PMC)部门是一个企业“心脏”,掌握着企业生产及物料运作的总调度和命脉,统筹营运资金、物流、信息等动脉,直接涉及影响生产部、生产工程部、采购、货仓、品控部、开发与设计部、设备工程、人力资源及财务成本预算控制等,其制度和流程决定公司盈利成败。... 深圳,上海长期开课;课程时长:2天;详细会务信息请登陆森涛培训网查看 适合对象: 生产计划主管/物料计划/采购/经理/主管/计划人员/跟单人员、生产部门/经理/主管/管理人员、销售部门/经理/主管/跟单人员。尤其业务副总经理带领管理干部现场诊断和实作对策效果更佳。 课程介绍 参加部门:生产计划部门/物料计划部门/采购部门/ 生产部门/销售部门/财务部、货倉(物流)/ 研发部门/PIE(工艺部)/IT部门/ 课程背景: 生产计划和物料控制(PMC)部门是一个企业“心脏”,掌握着企业生产及物料运作的总调度和命脉,统筹营运资金、物流、信息等动脉,直接涉及影响生产部、生产工程部、采购、货仓、品控部、开发与设计部、设备工程、人力资源及财务成本预算控制等,其制度和流程决定公司盈利成败。因此PMC部门和相关管理层必须充分了解:物料计划、请购、物料调度、物料控制(收、发、退、借、备料等)、生产计划与生产进度控制,并谙熟运用这门管理技术来解决问题,学习PMC课程从计划价值流切入剖析工厂制造成本和缩短制造周期,提高物流过程循环效率(库存、资金的周转率)及客户满意率;为降低或消除物流过程中的非增值活动。 课堂目标: 1建立制定完善的生产与物控运作体系提升准时交货和降低库存成本30% 2预测及制定合理的短、中、长期销售计划达成公司策略管理目标 3对自身的生产能力和负荷预先进行详细分析并建立完善产品数据机制协助公司建立产品工程数据 4生产前期做好完整的生产排程和周生产计划提高备料准确率, 锁定生产计划不变。 5配合生产计划做到良好物料损耗控制和备料完善降低物料损耗机制和停工待料工时 6对生产进度及物料进度及时跟进和沟通协调缩短生产周期,提高企业竞争力 课程风格: “60/40”时间原则(學員40%,講師60%)、小组讨论/发表、管理电影分享/研讨、案例分析、情景仿真、自带企业资料现场诊断和实作对策、游戏分享、学员与学员、讲师互动相辅而成、少讲理论多讲实践经验,要求学员课堂结合本公司实际情况量身订做提出问题(可在课堂打断讲师思路),不是纯粹填鸭灌输,也不是研究客观案例.而是让学员体验执行过程,关注现实事例. 面对面向老师提

PMC生产划与物料控制技巧

《 PMC生产计划与物料控制技巧》 時間:2012年5月17-18日 (苏州) 時間:2012年5月19-20日 (广州) 時間:2012年6月07-08日 (上海) 時間:2012年6月16-17日 (深圳) ●课|程|对|象:生产总监、经理、生产计划相关人员、车间主任、物料主管、及相关人员。 ●课|程|简|介: 生产计划和物料控制部门是一个企业“心脏”,统筹营运资金、物流、信息等动脉,其制度和流程决定公司盈利成败.),这个部门(PMC)掌握企业生产及物料运作的总调度和命脉.直接涉及影响生产部、生产工程部、采购、货仓、品控部、开发与设计部、设备工程、人力资源及财务成本预算控制等。生产及物料控制部门和相关管理层必须充分了解:物料计划、请购、物料调度、物料的控制(收、发、退、借、备料等)、生产计划与生产进度控制,并谙熟运用这门管理技朮来解决问题。 ●课|程|大|纲: 第一室:销售计划/生产计划/物料计划协调接口管理 1.销售计划/生产计划角色和定位---订单总导演/总指挥 2.销售计划/生产计划/物料计划先进组织架构 ◆东莞诺基亚公司销售计划/生产计划/物料计划组织架构 3.生产计划/物料控制五大职能----欠料分析跟进/备料功能/呆料预防--处理 4.生产计划与销售业务链接流程 ◆准时生产计划VS市场业务部VS客户“三赢”规则 ◆中兴通讯销售计划/生产计划/物料计划接口职能图/资源图实例分析 ◆美的滚动周计划负荷分析和三天生产计划不能变职能图 ◆控制扦单、急单、补单/加单五种措施--某公司 ◆通过市场调查/信息反馈提高订单预测准确率三大做法 5.销售预测与主生产计划(MPS)与 月/周生产计划/物料计划(MRP)链接流程--ordermanagemen ◆销售预测/生产计划变化反馈和预测库存控制协调-- 销售预测微调制度化降低预测库存成本原理分析 ◆销售计划流程――销售预测流程/销售计划流程/备货计划流程/生产计划流程 6.制造业生产计划控制三种模式―― 预期滚动计划系统/推进式生产控制系统/拉动式生产控制系统 ◆世界五百强企业.施耐德电气Schneider新产品推进式生产控制系统 7.同一产品不同物流策略决定不同五大计划(销售/生产/物料/采购计/库存计划) ◆华为计划管理手册分析 第二室:销售计划/生产计划控制流程---ordermanagement-(包括项目计划) 1.销售预测计划/主生产计划(MPS)与月/周生产计划控制流程七途径-- 讲师/学员点评某公司现场诊断

生产计划管理相关培训资料

生产计划管理与物料控制 一、培训对象 ?生产厂长、车间主任等相关管理人员 ?生产职能管理相关人员(含物料计划人员)、工厂仓库/物料管理相关人员 ?采购/托外加工管理相关部门主管 二、培训天数 2天(14小时) 三、培训成果 ?产销协调失衡,销售生产不能同步;管理人员手脚忙乱,却没有效率?经常停工待料,生产力无法提高;物料堆积过多,使用无期,资金流失 ?进度落后严重,加班加点,无法赶上 ?多种少量的生产,穷于应付,累得人仰马翻 四、培训内容 1.制造工厂经营环境与生产管理需求 ?制造业经营目标指向 ?产销经营的困扰问题所在 ?制造业经营的环境变化与特征 ——多批小量短交期的问题所在 ?从生产管理面解决问题与提升竞争力的策略方向 ——营销与制造双赢的思考 ?生产计划与资材管理的应有机能与模块内容 2.如何做好主排程生产计划

?不同产销型态下的生产计划方式关键 ?存货式计划生产的「主排程」模式与执行技巧?如何使「大日程生产计划」具有可操作性 ?订单式生产的「主排程」模式与执行技巧 ?同步化主排程的展开技巧 ?单一生产型态的PERT排程模式 ?如何覆核主排程的可行度与调整 3.如何做好细排程生产计划 ?细排程的功能需求分析 ?甘特图法细排程模式与执行技巧 ?工番法细排程模式与执行技巧 ?「有限产能」排程法的理念与运用方法 ?如何避免排程作业的陷阱 ?产能负荷分析的运用时机与执行技巧 4.如何做好配合产销的资材计划 ?资材管理不良对产销的影响 ?存量管理的五大模式及其优缺点分析 ?安全存量法的执行程序与关键要领 ?MRP用料需求规划的执行程序与关键要领5.如何做好生产作业准备 ?制令管理的执行要领 ?运用缺料分析使制令投产更具可行性 ?派工作业的程序与要领 ?其他作业准备的要领 6.如何做好生产进度管制 ?生产进度管制的执行程序

如何做好生产计划与物料控制

第一讲物料控制管理概述 生产计划与物料控制重要性 对于一个现代化的公司来说,生产计划与物料控制非常重要。科学的管理理论认为,在生产计划与物料控制层面上,所有的PMC人员(即生产计划与物料控制人员)都是生产部门的上司。在一个建立了现代化管理制度的企业中,生产计划与物料控制应该是一个统筹部门;生产计划与物料控制层面的工作是所有生产进程的前提,如果生产计划与物料控制层面的工作进行得不够顺利,那么所有的生产流程都会受到延误。因此,现代企业要充分重视生产计划与物料控制工作的重要性,公司的组织架构、岗位职责、制度和流程都要围绕生产计划与物料控制来制定。 物料管理部门的统筹作用具体体现在两个方面: 其一,在产品研发过程中,物料管理部门要与研发部门相协调,同步参与研发过程。物料部门参与了研发过程,就会更明白产品的指标标准范例,更有利于采购工作; 其二,物料部门可以督促研发部门的进度以便符合其排期要求。物料部门的统筹作用还体现在工程更改的时候,如果出现了工程更改的情况,物料部门有必要与研发部门沟通,譬如是否可以把呆料改作它料。 物料管理范围和意义 1.物料管理的范围 物料管理包括三方面的内容:物料计划及物料控制、采购和仓储。传统管理理论认为,企业的生产计划同物料控制工作与采购工作存在巨大差别,因此应该由不同部门进行管理。但在实际工作中,企业管理人员会经常发现,生产计划与物料控制工作往往同采购工作存在冲突,采购部门的工作往往令生产计划与物料控制部门无法满意。要解决这个问题,需要对企业的组织架构进行调整。 采购部门的工作一般分为两个部分:寻找供应商议价以及跟进采购工作。按照生产计划与物料控制理论,跟进采购单等采购工作应该从采购部门剥离出来,划入生产计划与物料控制部门管理。这样进行调整之后,就能够较好地解决物料控制工作与采购工作之间的冲突。传统企业组织架构的依据是部门的功能,而现代企业组织机构的依据是企业的生产流程。 2.物料管理的意义 物料控制的首要意义在于降低企业的物料成本,确保企业获得比较丰厚的利润。在市场经济条件下,一个生产新产品的企业刚开始可能获取很高的利润,但随着竞争对手的增多,

生产计划与物料管理

生产计划与物料管理 课程背景: 准时化生产是精益生产的一个重要内容,随着时代节奏加快的变化。客户对企业的交货期要求越来越苛刻,能否快速、准确地交货将成为企业未来生存重要考验。同时准时化生产也是企业降低成本,降低库存,增加现金流的制胜法宝。为什么我们很多企业生产周期很长,交货期一拖再拖,在制品堆满车间,产成品库存居高不下,而且有的产成品库龄很高。其实都与生产计划的编制不科学有着很大的关系。因此,学习准时化生产下的生产计划科学编制是企业迫在眉睫的课题,也是当务之急。 课程模型: 课程收益: 本课程从精益生产的角度出发,深入分析企业的生产形态、产品特点、工艺流程、标准工时、生产节拍、产能负荷关系和客户需求,如何在低的在制品和产成品库存的情况下,做到快速准确地交货。通过学习学员将得到以下收益: 1.了解“零库存”是精益生产的核心; 2.学会分析自己企业的生产形态和产品特点;

3.学会标准工时的制定方法; 4.学会产能和负荷的正确评估; 5.学会如何确定订单的生产节拍; 6.学会如何计算产品的生产周期; 7.学会如何进行生产线的平衡技巧; 8.学会在低在制品和低产成品库存下的快速交货的生产计划编制方法。 课程工具: 1.精益生产的确切定义: 2.“零库存”的三个重要环节:准时化生产的三个标准: 3.企业常见的2种生产形态: 4.标准工时构成三要素: 5.作业要素划分三原则: 6.生产排序的四大原则: 7.确定各工序投入量和产出量的方法: 8.确定生产线生产能力方法: 9.确定生产周期两个重要指标: 10.装配型生产排产技巧: 11.确定各工序的投入期和产出期的方法: 12.生产线平衡的四大方法:订单来源两个方向: 13.产品ABC分析的计算流程: 14.预测型产品计划编制原则: 15.AB类产品双堆法排产技巧: 16.物料ABC判断标准: 17.ABC物料分析计算流程 课程时间:2天,6小时/天 授课方式:理论讲授(50%)+案例分析、小组研讨(30%)+实操练习(20%)

生产计划与物料控制

生产计划与物料控制(PMC) 讲师:赵又德 【课程背景】 生产计划与物料控制是企业生产运作的核心,本培训项目根据制造业面临着销售预测不准、客户需求多变、产品寿命周期短、技术更新快、产销协调困难、生产计划执行不到位、物料控制难等问题,通过培训、案例分析和互动游戏,使学员了解国内外制造业生产计划与物料控制的最新理念和成功经验。 【课程收益】 ◆掌握如何构建适应市场需求变化的、协调性强的PMC组织架构 ◆掌握物料全过程管理的最新管理模式,从根本上解决产销协调不良、控制不力及信息沟通不畅的问 题 ◆掌握不断创新和探索新的管理模式,提升PMC对市场需求的快速反应 ◆掌握对生产运作和物流过程的控制力度及降低生产运作成本之能力 ◆掌握MRP运行机理及如何与生产计划、库存的有效配合 【课程对象】 制造业企业总经理、副总经理、PMC、采购、财务、仓储、资材及库存管理等部门经理(本课程尤其适合制造业企业全体干部集体参会、思考、研讨生产计划、物料控制、如何建立PMC组织架构、缩短生产周期等相关问题,召开会后会,效果极佳)。 【课时】 1天 【课程大纲】 第一部分如何构建高效运行的生产计划与物流控制运作体系? 1.目前制造企业生产与物料控制面临机遇与挑战 1.1现代生产管理的发展趋势

1.2最有效的利用资源和经济效益最大化 2. PMC在生产运作管理中扮演的角色分析? 2.1何为生产计划与物料控制(PMC)? 2.2什么说PMC是生产运作管理的总导演? 【案例分析】:某企业因PMC执行力欠缺导致生产瘫痪的教训 【案例分析】:某公司生管组织及工作职能实例分析 【案例分析】:某公司高效的销售计划/生产计划/物料计划组织架构实例分析 第二部分如何处理订单并构建高效运行的产销链接运作体系? 1.如何及时高效处理订单与搞好产销协调? 【案例分析】:某公司订单评审的相关部门及职责、流程、评审表分析 【实例分析】:某公司有效的产销链接方式分析 【实例分析】:某香精公司的高效客户订单处理程序实例分析 2.如何对插单与紧急订单进行处理? 3.1如何确定插单与紧急订单的类型 【案例分析】:某公司决定接收订单的要素分析模型分析 3.2 插单与紧急订单难以处理原因分析 【案例分析】:某公司各部门联合处理插单与紧急订单的有效措施(业务部、生产部、生产车间及班组等) 【案例分析】:某厂正确处理紧急订单的措施分析 第三部分物料需求计划(MRP)与生产计划的有效配合 1. 物料需求计划编制程序 1.1 常备性物料计划制定 1.2 专用性物料计划制定 2. 如何配合生产计划,有效实施物料需求计划(MRP)? 2.1 生产计划的日程基准概念及构成分析 【案例分析】:某公司日程基准表的计算

生产计划管理相关培训资料

生产计划管理与物料控制 生产厂长、车间主任等相关管理人员 生产职能管理相关人员(含物料计划人员)、工厂仓库/物料管理相关人员采购/托外加工管理相关部门主管 2天(14小时) 产销协调失衡,销售生产不能同步;管理人员手脚忙乱,却没有效率经常停工待料,生产力无法提高;物料堆积过多,使用无期,资金流失 进度落后严重,加班加点,无法赶上多种少量的生产,穷于应付,累得人仰马翻 1.制造工厂经营环境与生产管理需求 制造业经营目标指向 产销经营的困扰问题所在制造业经营的环境变化与特征 ――多批小量短交期的问题所在 从生产管理面解决问题与提升竞争力的策略方向 ——营销与制造双赢的思考 生产计划与资材管理的应有机能与模块内容 2.如何做好主排程生产计划 不同产销型态下的生产计划方式关键存货式计划生产的「主排 程」模式与执行技巧如何使「大日程生产计划」具有可操作性

订单式生产的「主排程」模式与执行技巧同步化主排程的展开 技巧 单一生产型态的PERT非程模式如何覆核主排程的可行度与调整3.如何做好细排程生产计划 细排程的功能需求分析甘特图法细排程模式与执行技巧工番法细排程模式与执行技巧「有限产能」排程法的理念与运用方法如何避免排程作业的陷阱产能负荷分析的运用时机与执行技巧4.如何做好配合产销的资材计划 资材管理不良对产销的影响存量管理的五大模式及其优缺点分 析安全存量法的执行程序与关键要领 MRP用料需求规划的执行程序与关键要领 5.如何做好生产作业准备 制令管理的执行要领 运用缺料分析使制令投产更具可行性派工作业的程序与要领其他作业准备的要领6.如何做好生产进度管制 生产进度管制的执行程序 如何获取正确及时的制程资讯进度稽催时间点与异常点的设定进度管理报表的设计要领进度异常的原因分析与解决要领7.如何消除生产计划管制的特殊困扰紧急插单的处理要领订单变更的因应方法深入分析交期延误的原因一般性的解决策略方式如何运用绩效管理减少生管人员困扰8.产销经营环节中的物料管理问题与应有机能制造工厂常见的物料管理困扰问题与影响解决困扰问题的思考与策略方向物料管理应有机能与模块9.使产销顺畅的物料管理的要诀物料存量管理的关键要领如何使进料配合生产计划——采购管理与进料稽催要领——保障进料品质应有的理念

生产计划管理培训内容

企业生产计划管理培训 课程背景:Course Background 生产计划与物料控制(PMC)是企业生产运营管理的心脏,在精益生产时代,PMC部门显得尤为重要。现列出一些PMC运营不当易引发的问题。 (1)经常混淆生产管理与制造管理,没有明确区分和界定两者的职能; (2)忽视生产计划的重要性,生产计划体系混乱,生产计划频变,计划失去了其指导意义; (3)物料控制方面:该来的不来,不该来的仓库一大堆,生产计划有变化,但物料计划未修改,导致物料库存积压; (4)生产计划频繁变更,生产管理者天天救火,生产线怨声载道,交期经常延误,客户抱怨不断; (5)物料呆滞,库存积压资金无人管,究其根源在于PMC职能; (6)面对多品种小批量的生产方式,只能以库存为代价去接单,无法适应精益时代的变革; (7)PMC组织结构不健全,生产计划与物控流程不清晰,职责不明确,出了问题谁都没责任。 课程目标:Course Aim 在多品种小批量的精益生产时代,生产计划与物料控制(PMC)越来越发挥其重要职能,是企业生产运营的核心部门,PMC统筹着公司资金、信息、物流、人力资源、前端市场营销等职能,是企业生产和物流运作的总指挥和总调度。应对精益时代和企业微利时代,由于市场的变化莫测,导致公司生产计划频变,由于生产计划频变导致公司物料控制、采购控制、库存控制、呆滞料控制变得更复杂,物料占企业资金的比率在不断攀升,一般达到55%80%之间。在当今时代,企达咨询结合国内外企业PMC规划的经验,参考并收集了大量成熟PMC案例,精心开发PMC课程,

旨在帮助制造业的管理者提升PMC控制水平,更好地适应新经济环境。 课程大纲:Curriculum Introduction 第一部分:生产方式导论 1.按业务性质划分为三类生产方式 ?备货型生产(MTS)的特点 ?订货生产方式(MTO=ODM+OEM)的特点 ?混合型生产(MTS+MTO)的特点 2.按批量大小分 ?大批量生产方式的特点 ?多品种小批量生产的特点 ?单件生产方式的特点 3.按时间延续性分 ?间断性生产方式特点 ?连续性生产方式特点 4.精益生产方式的特点 ?追求生产均衡化 ?追求生产的同步化 ?追求“一个流”生产 5.生产计划模式取决于接单方式 第二部分:生产管理(PMC)的组织结构 1.制造管理与生产管理的职能分离 2.生产管理的职能定位及追求的目标 3.PMC(生产管理)=PC(计划管理)+MC(物料管理) 4.PC的职责、MC的职责、PC与MC间规范流程 5.传统的PMC结构不适应于生产管理的有效运作 6.规范的PMC组织结构分析案例 第三部分:主生产计划(MPS)运作 1.需求的确定流程,需求=预测+订单 2.销售订单运作管理 3.预测是生产计划顺利执行的前提和基础 4.合同评审关键管理因素 5.预测与产销计划 6.欧美企业的预测模式及实务预测方法 7.如何组织生产规划会议协调生产计划

生产计划与物料库存管理学习心得

生产计划与物料库存管理培训心得 首先非常感谢感谢公司给我这次学习的机会,通过这次培训老师的深入讲解,使我了解了生产计划与物料库存管理对一个公司的重要性,其在整个公司的产、供、销的的供应链中起到的核心主导作用。 在激烈的市场竞争中,市场需求客户订单是企业必不可少,然而怎样保质保量满足可户要求,完善精益生产,获取最大利润,盘活资金,则与生产计划与物料库存管理有密切的关系。下面结合公司现有的生产计划和物料库存控制方面分析一下。其中有些流程是可以固化,也有许多问题点是需要改进的。 公司常遇到的问题:客户天天催货,计划部门频频更改发货计划,各别工序时而待料,时而通宵加班,质量问题频繁遭客户投诉,生产效率达不到预期效率等等,主要原因如下:1,生产不顺畅,有时加班赶货,有时待料,非正常作业。 2,产品质量不稳定,不良率高,客户提出质量异议甚至退货,公司内部抱怨。 3,生产进度和与交期不匹配,有些产品交期紧却不加工。交期不紧,工序简单的却提前生产,造成库存积压。 4,设备故障导致生产不能正常进行,成为瓶颈,甚至会出现安全隐患和质量隐患。导致成本增高。 5,紧急和临时变更的订单太多,计划更改频繁,致使生产计划失控。 6,发货计划评审不够细致,存在产能无法达到的情况下,盲目接单。 7,产能分析不精确,产能不均衡也不稳定。 8,生产计划和营销的计划不同步。 9,物料计划与生产计划不同步(此点很重要)。 10,实际产能未能达到标准产能。 可通过对生产计划和物料管控方面进行分析,并寻找解决方案:如下 生产计划 一、首先要清楚PMC主要职责 1、PMC的职责 (1)掌握各产品的工艺流程。(2)了解公司各部门的职责划分及各岗位的职责 (2)学会分析,用时间和数字来分析数据。(4)要时刻掌握生产线的设备、质量、及人员的异常变动,进而及时协调解决问题。 细分:生产计划员(PC)的职责 1、进行产能负荷分析,对评审后的订单组织排产

怎样做好生产计划与物料控制

如何做好生产计划与物料控制 第一讲物料控制管理概述 生产计划与物料控制重要性 对于一个现代化的公司来说,生产计划与物料控制非常重要。科学的管理理论认为,在生产计划与物料控制层面上,所有的PMC人员(即生产计划与物料控制人员)都是生产部门的上司。在一个建立了现代化管理制度的企业中,生产计划与物料控制应该是一个统筹部门;生产计划与物料控制层面的工作是所有生产进程的前提,如果生产计划与物料控制层面的工作进行得不够顺利,那么所有的生产流程都会受到延误。因此,现代企业要充分重视生产计划与物料控制工作的重要性,公司的组织架构、岗位职责、制度和流程都要围绕生产计划与物料控制来制定。 物料管理部门的统筹作用具体体现在两个方面: ?其一,在产品研发过程中,物料管理部门要与研发部门相协调,同步参与研发过程。物料部门参与了研发过程,就会更明白产品的指标标准范例,更有利于采购工作; ?其二,物料部门可以督促研发部门的进度以便符合其排期要求。物料部门的统筹作用还体现在工程更改的时候,如果出现了工程更改的情况,物料部门有必要与研发部门沟通,譬如是否可以把呆料改作它料。 物料管理范围和意义 1.物料管理的范围 物料管理包括三方面的内容:物料计划及物料控制、采购和仓储。传统管理理论认为,企业的生产计划同物料控制工作与采购工作存在巨大差别,因此应该由不同部门进行管理。但在实际工作中,企业管理人员会经常发现,生产计划与物料控制工作往往同采购工作存在冲突,采购部门的工作往往令生产计划与物料控制部门无法满意。要解决这个问题,需要对企业的组织架构进行调整。 采购部门的工作一般分为两个部分:寻找供应商议价以及跟进采购工作。按照生产计划与物料控制理论,跟进采购单等采购工作应该从采购部门剥离出来,划入生产计划与物料控制部门管理。这样进行调整之后,就能够较好地解决物料控制工作与采购工作之间的冲突。传统企业组织架构的依据是部门的功能,而现代企业组织机构的依据是企业的生产流程。 2.物料管理的意义

生产计划与物料控制管理流程

广东永泰和汽车用品有限公司管理文件 文件名称生产计划与物料控制管理流程编号版本 生效日期2008年9月1日页码1/7编制部门总经办编制审核 第一章总则 第一条目的 1.提升公司产品生产能力,满足不断增长的市场需要 2.解决企业因生产与各职能部门之间存在的各类问题 3.有效实行公司“零库存“管理目标,降低物料损耗 4.通过责任考核控制生产成本,提高工作执行力度 第二条范围 与公司生产相关的各职能部门 第三条基本步骤 1.规范流程:通过对目前不合理的工作流程进行改进与完善,制定合适的工作操作指引 2.明确职责:对工作流程中所有涉及的各岗位工作人员的责任进行定义与明晰 3.执行时间表:通过对工作的分解与讨论,对生产与物控流程的制定、完善、落实、检查制定时间表,确保目标有效实现 4.责任考核:与此制度相关的人员执行此工作流程时实行此责任考核,由总经办监督实施 第四条基本原则 1.现实性:有征对性地根据公司的实际生产能力制定生产计划与物控目标 2.可操作性:工作流程重点在于解决实际问题;把经常发生的、易解决问题及时处理,防止各部门之间踢皮球 3.系统性:结合营销、财务、技术开发、采购等各管理环节,采用目前行业先进的订单与物控管理系统,确保公司管理目标分步实现 4.执行性:有执行力的三个特征――信守承诺\结果导向\永不言败,用数据来分析与解决问题; 防止只讲空话不做实事、只顾蛮干不讲效益 5.严肃性:生产订单与物控系统是否有效实施,关系到企业的生存命脉,各岗位工作人员必须具备高度的责任感与使命感 6.长期性:系统从生效日期开始,各级管理人员必须以此为长期管理目标,做为对工作标准的衡量与考评 第二章数据收集与输入 第五条销售预测计划 1.执行部门:国外销售部、国内销售部、配套部 2.责任人:第一责任人营销经理;第二责任人各区域经理 3.销售预测计划提交时间:每月25日下午5:00前提交各营销区域下月预测计划 4.计划表单内容:销售区域名称、预销产品规格与技术参数、数量、货款支付方式、交期与运货方式、业务责任人;表单内容按部门实际情况设计 5.预测计划审批与准确度:审批人为营销经理、财务经理、总经办;预测准确度85%. 第六条月库存预测计划 1.执行部门:物控部 2.责任人:第一责任人物控科长;第二责任人货仓主管 3.库存预测计划提交时间:每月20日下午5:00前提交各物料下月预测库存计划 4.计划表单内容:只对常用物料与生产辅料提供计划,订单生产型物料不提供计划,以K3库存报表为

最新生产管理培训心得体会(精选多篇)

生产管理培训心得体会(精选多篇) 第一篇:生产管理培训心得体会 生产计划管理培训学习心得 2020年4月8-10日制造部部长组织三天的学习,通过学习,作为一名车间管理者,在车间内部出了上传下达之外,还要与其他分厂之间进行平级沟通与协调(如工作重组,资源整合,进行协调人员借调等),以交换意见,促进彼此了解,加强合作,保证企业正常运转。 车间要做定员管理,定员是企业的一项基础管理工作,采取措施保证企业合理的配备人员,达到节约成本,提高效率的目的,定员的管理范围包括所有部门和岗位,即包括直接生产人员和从事生产技术工作人员,从事管理服务工作人员,还有车间总人数,各岗位人数,技能人员的人数以及他们之间的比例关系。车间还要做到生产环境,制定生产计划,做好生产准备,实施作业分配,准确接收并按期完成生产部下达的生产计划。车间管理中生产计划是企业生产经营活动的纲领性方案,是企业计划达到产品品种,质量产量,产值等生产任务的计划和对产品进度的总体安排,而车间作业计划是生产计划的扩展,延伸和具体措施。 车间通过编制作业计划,明确作业任务,目标时间方法,合理,充分利用车间生产能力和各种条件, 实施均衡协调生产,保证按期生产出高质量的产品,为公司打造高效率的车间管理。

二号厂三车间 高金宝 2020-4-17 第二篇:生产管理培训心得 生产管理培训心得体会 5月11日,我有幸被单位选派到合肥,参加了百郎教育举办的“企业车间主任生产管理实务与现场基础管理能力提升”高级培训班。两天的培训时间虽短,讲师董玉川通过理论的阐述、具体案例的分析和现场学员的互动,使我更深一步理解了现代企业对现场管理干部的要求,以及一线管理人员如何转变思维提升现场管理能力。 培训开始,讲师先让大家介绍一下自己服务的企业是做什么的,企业的目标是什么。做为企业的员工,我们只有深刻理解到企业的目标,然后有着为这个目标去坚持和热爱的态度,我们的企业目标才能实现。在企业竞争日益加剧的今天,现场生产管理责任人,要想管理好现场工作,只有不断学习新知识,创新思维方式,才能改进以往固有的工作模式和方法,以先进的管理理念促进企业的跨越式发展。 通过学习,我得(请收藏本站:W)到这样的启示:现场管理人员工作开展如何,对于企业的战斗力至关重要。班组长作为兵头将

如何做好生产计划与物料控制

如何做好生产计划与物料控制 类别:生产 编号:SC03001 版本:1.00版 讲师: 时间:2003年12月

目录 第一篇生产计划 献给每一位着睡觉的一、生产管理导论 (2) (一)产业环境因竞争的变化 (2) (二)生产管理的功能 (2) (三)企业管理乱象之诊断 (2) (四)生产的乱象(浪费成本之贼) (2) 二、行云流水之生产要件 (3) (一)要有明确的组织架构及工作职掌 (3) (二)要有明确的生产管理系统 (4) (三)要有明确的产品途程计划 (8) (四)要有可靠的销售计划 (8) (五)要有明确的产能与负荷分析 (8) (六)要有精确的生产计划 (11) (七)要有充分的产前准备 (12) (八)要有配合良好的物料供应 (13) (九)要有有效的进度控制方法 (13) (十)要有优秀的人员 (16) (十一)要有其他的支持手段 (16) 三、因应多种少量时代的需求,生产管理的策略 (18) 第二篇物料控制 一、物料与成本 (19) 二、物料管理部门的组织 (19) 三、物料管理的内容(职掌) (19) 四、物料管理的功能 (20) 五、多种少量生产型常见之物料管理问题 (21) 六、物料管理不良之损失 (21) 七、常见物料管理绩效之评价 (22) 八、物料管理系统之种类 (22) 九、物料管理方法之运用 (27) (一) 仓储管理 (27) (二) 采购管理 (30) (三) 物料控制 (32) 十、如何防止呆废料 (33) 十一、物料管理电脑化 (34) 十二、附件 (35) 第一篇生产计划(Production Control)

生产计划和物料控制程序

德信诚培训网 更多免费资料下载请进:https://www.360docs.net/doc/5510245753.html, 好好学习社区 生产计划和物料控制程序 1. 目的: 为达成公司目标,满足客户订单交期之需求,合理有效的安排生产, 并有效的对物料进行管控,特制定本程序。 2. 适用范围 适用于本公司所有订单的生产计划和物料控制。 3. 权责 3.1. 市场部:负责订单评审、接单及销售计划的制定。 3.2. PMC :负责制定物料计划,跟催物料按期入库;编排生产计划,跟进产成 品按期入库。 3.2.1. P C (计划员):负责生产计划的拟定及进度控制。 3.2.2. M C (物控员):负责制定物料需求计划和跟进物料到位的进度。 3.3. 生产部:负责生产计划的执行及生产作业的控制。 3.4. 采购部:负责物料的采购、跟催。 3.5. 工程部:负责产品标准、作业规范等工程资料作业。 3.6. 仓库:负责物料的收料、备料、发料等作业。 3.7. 品质部:进料、制程、出货的检验及品质异常的判定。 4. 定义:无 5. 内容 5.1. 订单接收和评审 5.1.1. 业务部依《订单评审控制程序》, 将已核准的客户订单或销售计划单分 发至PMC 。 5.1.2. P MC 订单审核和评估: 5.1.2.1. PMC 对业务每天下达的《进货核对单》的正确性进行审核,MC 确认物 料要求,PC 确认生产要求,如单据不正确或不合理则与业务协商进行修改。 5.1.2.2. 物料期确认:确认物料在数量和交期方面是否能满足,如不能满足则 组织采购确认最快交期。 出货期确认: PMC 人员依据业务订单出货日期、物料交期及工程部制定的产品标准工时,评估产能负荷,确认成品交期等是否能满足。如不能

PMC生产计划与物料控制试题(含答案)

PMC生产计划与物料控制---问卷 日期:部门:姓名:工号:得分: 一、选择题 1.物料管理的首要意义在于() A 降低企业的物料成本 B 规格标准化 C 实施供应生产物料 D 提高物料管理绩效 2.关于物料的备料,下列说法正确的是() A 进行批量生产的企业应该采用发料流程 B 物料部门不仅要掌握物料清单,而且要掌握客户订单和工序流程图 C 物料部门还要对产品非常熟悉 D 以上说法都正确 3.为了实现物料规格标准化,每一个管理概念都可以量化成() A 管理项目 B 管理目标值 C 制度 D 流程 4.关于物料部门与生产部门的关系,下列说法正确的是() A 在生产计划与物料控制层面上,所有物料控制人员都是生产部门的上司 B 生产计划与物料控制层面的工作是所有生产进程的前提 C 如果生产计划与物料控制层面的工作进行得不够顺利,那么所有的生产流程都会受到延误 D 以上说法都正确 5.传统上认为,下列哪项工作不属于物料管理的范畴() A 物料计划 B 采购 C 物料控制 D 仓储 6.企业在制订生产计划时,生产进度以及物料需求最好要具体到() A 每月 B 每天 C 每周 D 每三个月 7.关于准时化生产方式,下列说法不正确的是() A 推进式生产方式即准时化生产方式 B 准时化生产方式可以保证物流平衡 C 在使用准时化生产方式时,各工序只生产后工序需要的产品,从而避免生产不必要的产品 D 在使用准时化生产方式时,生产指令只下达给最后一道工序 8.下列哪项不是物料准时备料的考量标准() A 供应商能够准时交货 B 物料控制部门能否跟进计划 C 货仓是否准时备料 D 物管是否能够及时发料到生产线上 9.在存量管制的指标中,不为平时所用,只应用于紧急备用的是() A. 安全存量 B. 最低存量 C. 最高存量 D. 合理存量 10.下列哪项可能是企业出现物料短缺的原因() A 紧急订单 B 供应商脱期 C 产品设计临时改变 D 以上都有可能 11.关于呆料,下列说法不正确的是() A 呆料是物料从进入货仓时产生的 B有些物料往往从采购之时开始就成为了呆料 C呆料是指那些在货仓中一段时期内不进也不出的物料

如何做好生产计划与物料控制,视频教程 电子书(完整版)

如何做好生产计划与物料控制 全文目录 第一讲物料控制管理概述 (1) 第二讲物料计划和零库存管理 (3) 第三讲物料管理的死穴及流程 (4) 第四讲生产物料损耗控制办法实例分析 (5) 第五讲物料管理模式和物料计划制定流程 (9) 第六讲物料计划的跟进 (11) 第七讲存量管制方式和物料短缺的原因及预防 (12) 第八讲物料短缺原因现在实例解析 (14) 第九讲生产计划控制概论(上) (15) 第十讲生产计划控制概论(下) (17) 第十一讲生产进度控制方式和PMC绩效管理 (17) 第十二讲PMC执行力管理和课程总结 (20) 第一讲物料控制管理概述 生产计划与物料控制重要性 对于一个现代化的公司来说,生产计划与物料控制非常重要。科学的管理理论认为,在生产计划与物料控制层面上,所有的PMC人员(即生产计划与物料控制人员)都是生产部门的上司。在一个建立了现代化管理制度的企业中,生产计划与物料控制应该是一个统筹部门;生产计划与物料控制层面的工作是所有生产进程的前提,如果生产计划与物料控制层面的工作进行得不够顺利,那么所有的生产流程都会受到延误。因此,现代企业要充分重视生产计划与物料控制工作的重要性,公司的组织架构、岗位职责、制度和流程都要围绕生产计划与物料控制来制定。 物料管理部门的统筹作用具体体现在两个方面: 其一,在产品研发过程中,物料管理部门要与研发部门相协调,同步参与研发过程。物料部门参与了研发过程,就会更明白产品的指标标准范例,更有利于采购工作; 其二,物料部门可以督促研发部门的进度以便符合其排期要求。物料部门的统筹作用还体现在工程更改的时候,如果出现了工程更改的情况,物料部门有必要与研发部门沟通,譬如是否可以把呆料改作它料。 物料管理范围和意义 1.物料管理的范围 物料管理包括三方面的内容:物料计划及物料控制、采购和仓储。传统管理理论认为,企业的生产计划同物料控制工作与采购工作存在巨大差别,因此应该由不同部门进行管理。

生产计划和物料控制流程

生产计划和物料控制流程版本/版次页次 5.5.1物控对产品生产和原料到货及时跟进和沟通协调,要掌握物料流动状况,及时通知 采购进行跟催。 5.5.2异常物料通知采购及时与供应商沟通处理,需特裁的经由PMC及生产协商处理办 法,确认可使用后,由采购知会供应商打折处理或者扣款补损同时申报给总经理, 需明确原因、使用方法,并做好标示。 5.5.3对齐料进行事前管理和计划评估,将齐料时间第一时间告之生产。 5.5.4跟进生产部门的物料使用状况,以便补料和损耗制定有数据可依,做到良好的物料 损耗控制,保证生产顺畅。 5.5.5原物料库存管制,呆滞料的预防和处理。 5.6生产资料输出审核: 5.6.1技术部根据季度生产计划表要求,提供输出资料大货样衣、齐码纸样、工艺尺寸表, 审核后移交给相关部门。 5.7生产资料准备及生产备料: 5.7.1按季度生产计划要求调出生产BOM审核生产资料、物料到货状况及核实合同签订 情况编织物料需求清单到仓库预备物料,备好通知生产领料。 5.8生产进度跟踪 5.8.1跟进生产进度,生产负责跟踪每天各加工厂生产排程的进度,掌握各加工厂的生产 状况。 5.8.2生产部门因物料原因或其它生产条件因素导致发生异常情况,则要及时与PMC沟通 召开生产会议,讨论解决方案,PMC根据实际状况进行生产计划调整。 5.8.3跟踪检查各部门对计划执行情况。 5.9盘点工作的统筹和安排 5.10紧急插单 5.10.1如果接到商品紧急插单,应及时召开生产计划时间节点沟通会议通知各部门进行 生产协调,快速作出相应计划。 6相关文件: 6.1原材料检验标准 6.2成品验收标准 6.3仓库收发制度及执行标准 6.4供应商评估标准

最新生产计划与物料管控的学习心得说课讲解

生产计划与物料控制培训心得 通过本次的培训,全面了解到生产计划与物料控制在企业中的重要性以及在整个企业的产、供、销的供应链中的核心主导作用。在激烈的市场竞争中,市场需求和客户订单是企业运营必不可少的,然而怎样保质保量的满足客人要求,完善精益生产,获取产品最大利润,提高资金周转,则与生产计划与物料管理控制有密切的关系。对于以库存驱动销售型的企业,应该注重产销排程,需求规划,外购管理和库存管制,要确保所需配套的材料能同时且充分的供应生产活动。下面结合我们企业的现状从生产计划和物料控制两个方面谈下存在的问题及改进点: (一)生产计划(PC) 一个公司的生产计划员,是一个非常重要的环节。从合格角度来讲,必须结合客户要求以及综合公司各方面的运营角度来考虑订单交货的存在性。首先要与销售、物料计划等各部门之间的沟通协作,做好市场销售分析,及车间的生产能力把控,积极主动的去发现问题,解决问题。根据销售计划严格的排产生产计划,以标准的生产计划形式把当月的生产任务分发到各个车间,保证车间各个部门相互协调衔接按时完成工作量,使得生产出来的货物及时保质保量的运送到我们的客户手中,具体可从以下两个方面予以改进: 1.1生产计划的相关制度、流程编写及考核机制待完善。 就目前的现状而言,我们公司的计划还处在一个被动的的地位,生产计划的制定基本是凭借当月的生产能力,从源头上缺少市场提供的销售计划做参考;王家尧老师说了,计划完不成的罪恶之源就是销售和库存,没有一个很好销售计划和足够大库存,企业就无法生存,给我的感觉就是在说我们公司。所以我们下一步,改进目前生产计划制定流程,增加源头销售计划的制定,进而分解生产计划,使其更加的准确;其次完善生产计划岗位相应的制度和 KPI 指标,继而逐步提升生产计划预测的准确率; 1.2生产计划参与各部门沟通不及时、不主动。 目前现状当中,由于生产计划的制定考虑了餐厨垃圾等因素,没有考虑到参观因素,所以在执行过程中会发生调整的情况。那么由于部门之间沟通不及时,不主动,再加上销售不及时,往往造成生产部门没有完全按照生产计划进行,主要表现在生产私自调整生产计划的现象;未来业务中应该加强对销售部门和生产部门之间的协调,保证流程的顺畅执行,不因沟通不畅导致生产计划准确率的降低;要求销售计划及时、准确的收集市场当日销售情况的相关数据,做到及时沟通反馈,为调整生产计划提供有效的依据; (二)物料控制(PMC) 2.1 严格控制出入库单据,强化控制,杜绝发货错误。 2.2 有效沟通,降低成本,做好合理物料需求计划。 2.3 对生产进度及物料进度及时跟进和沟通协调,配合生产计划,做到良好的物料损耗控制, 提高备料准确率,避免欠料,保证生产顺畅。 2.4 导入新型计划和物料控制手段,全力于 ERP 系统中推进作业,确保数据系统性和完整性。 2.5 加强餐厨原料收集的分析跟进,制作出厂区的应急预案; 2.6 物料进存量的监控:需求预测变化和库存相应调整控制,远期采购批量与预测库存,需 求预测制度。 2.7 制订远期采购库存制度,采购安全库存量、最高库存、最低库存、库存周转率与销售计 划、库存计划的定量计算。 2.8 采购供应链的归类:建立每种物料的采购时间及报表的维护,把供应商分类管理,纳入到公司的考核,做到资源共享,预防采购计划异常的变化管理。

如何做好生产计划与物料控制 - 试题-培训课件

如何做好生产计划与物料控制 1.在存量管制的指标中,不为平时所用,只应用于紧急备用的是 A A. 安全存量 B. 最低存量 C. 最高存量 D. 合理存量 2.在建立准时化采购流程时,企业首先要关注A A. 小批量请购时的合理单价 B. 建立最适当的安全库存 C. 最佳采购时间与采购数量 D. 控制物料库存量 3.下列哪项不是鼓点式交货方式的特征C A. 实现可预测性交货 B. 标准包装 C. 下游成本转移至上游 D. 库存量由客户指定 4.物料管理部门的统筹作用体现在D A. 与研发部门相协调,同步参与研发过程 B. 督促研发部门的进度以便符合其排期要求 C. 工程更改的时候 D. 以上说法都正确 5.关于准时化生产方式,下列说法不正确的是A A. 推进式生产方式即准时化生产方式 B. 准时化生产方式可以保证物流平衡 C. 在使用准时化生产方式时,各工序只生产后工序需要的产品,从而避免生产不必要的产品 D. 在使用准时化生产方式时,生产指令只下达给最后一道工序 2.精益采购无库存的理想目标如何实现D A 比较短的备货周期 B 小批量品种及时补货 C 可靠的供应商 D 以上都是必要的措施 3.在实施推进式生产计划时,企业内部下订单的是下列哪个部门 A 市场部门 B 物料部门 C 装配部门 D 包装部门4.下列哪项需要纳入执行力管理D A 本部门例行工作 B 出现异常问题的工作 C 年度工作计划 D 以上都是 5.生产物料可以量化成一个管理项 目,即备料到位率。那么,备料到位 率的分母是D A 准时交货的发料单数 B 备货的单数 C 生产的发料单数 D 总的生产的发料生产单数 6.在制造业企业的订购和存量方式 中,如果订单成本不高,最为适用的 方法是C A 定期的订购方式存量管制 B S-s管制法 C 批对批法 D MRP输入系统管理 7.在物料管理工作中,存在诸多难点, 这些难点被称之为物料管理的灰色 地带。下列哪项属于物料管理的灰色 地带D A 追加料的处理流程 B 紧急用料的处理流程 C 常备料的处理流程 D 以上都是 9.在存量管制的指标中,缓冲存量也 叫A A 安全存量 B 最低存量 C 最高存量 D 合理存量 10.传统上认为,下列哪项工作不属于 物料管理的范畴 A 物料计划 B 采购 C 物料控制 D 仓储 12.下列哪项不是物料准时备料的考 量标准D A 供应商能够准时交货 B 物料控制部门能否跟进计划 C 货仓是否准时备料 D 物管是否能够及时发料到生产 线上 14.精益采购中最重要的方式是A A 准时化采购 B 委托保管 C 寄售 D 以上都不是 13.下列哪种控制方式控制的重点是 今后的生产活动C A 事前控制方式 B 事中控制方式 C 事后控制方式 D 以上都不是 15.在导致物料短缺的原因中,下列哪 项不是物料控制部门的责任A A 生产计划出现变更 B 物料计划不合理 C 未设定合理的安全存量 D 对物料进度没有进行有效控制 1.物料管理的首要意义在于A A 降低企业的物料成本 B 规格标准化 C 实施供应生产物料 D 提高物料管理绩效 3.下列哪项是VMI的优势D A 最大化降低整个供应链的物流 运作成本 B 加快了整个供应链面对市场的 回应时间 C 较早得知市场准确的销售信息 D 以上都是 5.在具体制定考核指标时,生产计划 与物料控制部门要依据三个渠道。其 中依据岗位职责说明书的是A A 任务导向 B PQCD SME C 管理要求 D 以上都不是 4.下列哪项不是企业市场部、生产计 划调度部门和客户要达到“三赢”需 要遵从的原则A A 共同制定生产计划变化幅度 B 预测和同步化 C 建立策略联盟,共担风险 D 企业完全掌握生产计划制定及 变更 8.精益采购的首要特征是A A 无库存 B 准时交货 C 低成本 D 高质量 2.下列哪种生产控制方式要求利用前 馈经验实施控制,重点放在事前计划 与决策A

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