初识公司企业文化

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企业文化是企业在生存和发展过程中形成的价值观、经营思想、管理模式、团队意识和行为规范的总和,是一个企业区别于其同类企业的基本标志。通过企业文化的学习和指导,使我更进一步了解了一个企业的企业文化内涵,明确了我们到底要怎么把企业文化融入工作中去。经过了经验管理阶段和科学管理阶段之后,从20世纪80年代开始,发达国家已经认识到管理应进入第三阶段,这就是文化管理阶段。通用电气前任CEO,被管理界誉为“管理之神”的杰克*韦尔奇认为,

企业成功最重要的就是企业文化。他说,企业的根本是战略,而战略的本质就是企业文化。通俗的说就是企业文化是为战略服务。第一、企业文化的重要性企业文化是指企业在实践中,逐步形成的为全体

员工所认同、遵守、带有本企业特色的价值观念。传统的制度管理只能约束住员工的行为,但不能赢得员工的心。而强有力的企业文化,却能成为激发员工积极性、使员工全心全意工作的主要动力。在一个强大且富有凝聚力的企业文化中,企业核心价值观深入人心,得到广泛认同。强烈的共同信仰有助于员工达成一致意见,关注重要目标,减少冲突,营造学习氛围,同时降低人员流失。强有力的企业文化所表现出来的独特亲和力,能使员工与企业融为一体。员工对于他们的重要性,如同家庭和社区对他们的重要性一样。企业文化说到底是

一个“硬东西,但一定要“软形式”,员工行为规范也一样,它介于理念的“虚”与制度的“实”之间,仅以西安天道企业管理咨询有限公司的行为规范为例:六勤:眼勤、耳勤、口勤、心勤、脑勤、手勤六道:看道、听道、传道、悟道、得道、做道六戒:戒骄、戒躁、戒怨、戒疑、戒贪、戒私这些都是天道公司价值观的具体体现,这样就很好地将价值观融入到了员工的行为中去了,而员工的行为也真正体现了企业的价值观。企业的所有行为都真正体现企业价值观,否则就会“魂不附体”。价值观对行为的规范远胜于有形的约束,企业的行为不可能全部用文字规范下来,只有靠文化的力量才能实现。企业的核心价值观要真正在一个组织中扎下根来,必须将其融入企业生存与发展的一切行动――战略、组织结构、责权体系(岗则和具体

的权利)、流程、领导风格等,融入与员工有关的每一个程序――雇

佣方法、业绩考评系统、晋升和奖励标准甚至辞退政策。员工行为

规范不能仅仅靠企业文化手册、规范的制度文化和企业多年人为来约束,而必须要将企业价值观变成员工的一种自觉行为,融入与员工息息相关的每一个行为体系中去,这样才能实现从心的一致到行的一致,实现理念与行为的统一。最终为企业与社会创造更多价值。由于企

业文化具有灵魂、凝聚、约束、向导、激励等几方面的重要作用,也就决定了企业文化其实就是一种以做大做强企业为基本内容的企业

发展观点和经营理念。这是加强企业文化建设重要性和必要性的根本所在,是企业文化建设的唯一使命,是企业得以生存发展的深层次动力和源泉。企业文化建设只能紧紧围绕这一中心,搞好生产经营和服务,不断提高企业经济效益,使企业健康、稳步地持续发展。

第二、企业需要什样的企业文化企业文化具体实施比较广泛,需要

根据不同企业实际情况而定。但有一点是可以肯定的:发展才是硬道理。企业都知道企业文化的重要性,都为企业制定了一种文化,并希望全体员工和消费者能够理解本企业的文化,可是往往许多企业的企业文化只是一张纸,只有那么几个人知道,并且还不去贯彻,或者企业员工都知道,但也只是知道而已。没有把这种文化融入到实际生产,工作中去。真正的企业文化不是说出来的,还要付出行动,如同海尔的服务,沃尔玛的理念等等。企业文化需要的是可以在日常工作生活中被感知,大多数企业的企业文化只是停留在书面上,各种各样的《企业文化建设三年规划》多如牛毛,但根本没有发挥作用。看一个企

业的企业文化建设状况,关键是看企业中的每个员工,看他们的日常行为。强大的企业文化,必然体现在每位员工的日常行为当中,每天每时每刻都在发挥作用。如果员工做任何事以中心利益第一的态度,在金钱和企业利益面前是很清楚大是大非的。懂得立场坚定的维护企业整体利益,确保了企业的良性发展。“没有一滴雨水认为它应对洪水负责,但是一滴滴雨水汇集成洪水”。每个员工代表的是中心,你的品质就是公司的形象。没有良好的道德品质,中心的形象就会被破坏,公司的生存、发展就会受阻。这就是企业文化在员工中的体现。第三、如何加强公司企业文化建设企业文化是一家企业发展到一定

阶段的必然过程及产物。他可以推动一家企业再接再厉,使一家企业更富有生命力,更健康发展!企业文化强调的是以人为本的文化,关键在于人本素质管理。我们知道,知识和技术的载体是人,而企业文化应当重在对人的最大潜能的发挥,而这种潜能的最终目标是转变员工的思想认识,提高他们的专业理论和技术能力,因为这是形成企业核心竞争力的根本源泉。神宁的核心价值观:科学和谐、厚德思进。就是中心的企业文化,就是加强中心企业文化建设的核心内容。也是要求员工综合素质达到的水平,具体体现在以下几个方面:(一)创新思想。想别人所不敢想,做别人所不能做,培养员工积极乐观、开拓进取的创业精神。(二)敬业精神。员工要有对得起自己的工资的思想,这是最起码的信用关系。员工更要有良好的敬业精神、认真负责任的态度。(三)要有团队建设,营造真诚氛围。一个优秀的企业领导是不会把眼光只盯在报表的利润增减上,而是在调动员工积极性上投入更多的精力,倡导团队精神。团队成员之间要坦诚真诚,营造团队真诚的氛围。只有这样,才能激活员工的思维,发挥员工的聪明才智。(四)抓机制搞活,注重制度创新。企业机制搞活主要就是解决“原动力”的问题,而“原动力”的主要内容就是“人+机制”。改革用人、用工、分配机制和考核制度,全面形成“岗位靠竞争、收入靠贡献”的竞争激励机制和考核约束机制,建立“岗位能上能下、收入能高能低、员工能进能出”的动态运行机制,确保企业在激烈的市场竞争上更具活力、更灵活、适应性更强。第四、员工如何看待企业文化员工是如何看待企业文化的呢?根据一段时间的员工离职情况调查。结果表明,大部分员工离职与钱的关系并没有人们想象的大。相反,更多的主要原因是他们感觉企业没有给他一种归属感,例如,与中层领导不和,其中包括管理者说话技巧不好、心胸狭窄等因素;员工的工作做好了却没人表扬,没人关注;员工的生活、家庭问题没有人过问和关心等。这在某种程度上表明了企业文化对员工的影响。从每个员工的日常生活和工作的时间比例来看,在工作场所的时间占了一天时间的1/3,如果算上加班或者其他因素的话,占的比例就更大了。可以说,每天在工作场所与同事相处以及进行一些与所在企业有关的活动所花的时间,往往比与家人相处的时间还长。因此,

在一个好的工作环境和好的氛围下工作是每个员工所希望的。对一个员工来说,如果企业文化既没有吸引力也没有向心力,其结果是可想而知的,必然造成员工“身在曹营心在汉”的状态。员工自己不开心,企业也没有发挥每个员工的积极能动性,更不能达到人尽其才的作用。虽然现实中并不是每个企业文化都认同和提供这样的一个工作场所给员工,但每个员工都希望寻找一个属于自己并能发挥自己才能的乐土。综上所述,企业文化不是那种我们今天需要召之即来、来之有用的东西,只有我们在整个企业文化发展、建设过程中点滴渗透、一点点积累起来,然后在需要的时候它才会释放巨大的能量。显而易见,企业文化是一项长期而又复杂的系统工程。一个企业有了企业文化就一定要持志不移的坚持,在企业中不管谁违背了企业价值观,企业都要做出最严厉的惩罚,企业的高中层应该更加严格。

A惠普公司企业文化

惠普文化的利爪 19年前,刚刚在美国获得MBA学位的陈翼良,第一次踏进惠普总部大门时,便被惠普文化深深吸引,竟毅然抛弃几大摊子家族企业于不顾,投身到惠普的怀抱。19年来,陈翼良做过财务,做过销售,做过市场;当过员工当过最底层的管理人员,当过中层管理人员,两年前坐到中国惠普总裁的座位上。 陈翼良在第一次接触惠普时,感到惠普很特别,“面试我的经理非常和善,不像银行或其它大公司的人那样爱摆架子。我感觉在未来与这些人会很容易相处,当时我还感到惠普很会尊重人,也很会照顾人。比如,跟我面谈的经理非常尊重我,在安排我去美国总部面试时,他把一切都安排得好好的,早上还有一个人专门到我住的旅馆来接我去吃早餐,而后开着车送我到公司。我从他们的行为举止中,感到他们非常想吸引我到惠普来。” 当时惠普公司的管理已举世闻名,但在世界500强中,惠普还仅排在第150位,员

工只有5万人。当时的惠普有一个理论,在新招来的员工中,5年后,大概只有50%的人留下;10年以后,大概只有25%会留下。比如10年前惠普招了4个人,5年以后就剩下2个人,10年后就剩下1个人。“可是留下来的这个人,肯定已对惠普文化坚信不移,行为举止也是惠普化的,这样的人肯定会帮助HP做出很多有益的贡献。” 在台湾惠普的十年中,陈翼良历任销售代表、销售部经理、财务暨管理总监和市场部总经理。在此期间,他创造了连年超额完成销售定额的佳绩,并荣获惠普公司颁发的最佳经营管理奖。1992年调回美国总部升任业务发展部经理。1994年4月派往中国内地任中国惠普财务暨管理总监,1997年11月又升任为中国惠普公司总裁。 虽然陈翼良在惠普“苦熬”17年才坐上中国惠普总裁的座位,但陈翼良认为选择在惠普做事情很值得,他每一次在惠普内部调动工作,都学到不少的东西,而现在惠普的员工已从当初的5万发展到12万人,在世界500强企业中,惠普已从150位跃升到第13位。 惠普从来不把“HP Way”挂在墙壁上,也很少大张旗鼓地进行张扬,但“HP Way”却能对惠普公司进行管理,也能让堂堂惠普大总裁普莱特全球访问时,从来不坐专机;

世界知名十大企业的企业文化

世界知名十大企业的企业文化 一、I BM迅速成长的半个多世纪,最主要的要决,是他们始终不渝地坚持着三条信念”: 1、尊重员工个人的信念; 2、尊重客户的信念; 3、有理想,用理想去执行一切任务的信念。 二、花旗银行企业文化 1、以人为本:企业文化的核心花旗银行自创业初始就确立了以人为本”的战略,十分注重对人才的培养与使用。 2、客户至上:企业文化的灵魂花旗银行企业文化的最优之处就是把提高服务质量和以客户为中心作为银行的长期策略,并充分认识到实施这一战略的关键是要有吸引客户的品牌 3、寻求创新:企业文化的升华在花旗银行,大至发展战略、小到服务形式都在不断进行创新。 三、惠普文化常常被人称为“ HP Way (惠普之道)。HP Way有五个核心价值观,它们像是五个连体的孪生兄弟,谁也离不开谁。 1、相信、尊重个人,尊重员工; 2、追求最高的成就,追求最好; 3、做事情一定要非常正直,不可以欺骗用户,也不可以欺骗员工,不能做不道德的事; 4、公司的成功是靠大家的力量来完成,并不是靠某个个人的力量来完成; 5、相信不断的创新,做事情要有一定的灵活性。 四、服务至上、追求卓越的肯德基企业文化

1、餐厅经理第一; 2、群策群力,共赴卓越; 3、注意细节。 五、麦当劳企业文化 从更多选择,更多欢笑”,到常常欢笑,尝尝麦当劳”,再到如今唱满全球的我就喜欢”,短短几年,麦当劳的广告音乐不断在人们心目中打榜流行。 麦当劳的企业文化由三个部分组成: 1、“Q S、C+V”精神:即质量、周到的服务、清洁的环境、为顾客提供更有价值的食品”。 2、麦当劳的作风:顾客第一;高效、快速;苛刻”的管理。 3、麦当劳的营销策略:麦当劳叔叔;以情感人;连锁经营;知人善任。 六、通用电气的企业文化 通用永远推崇三个传统,即:坚持诚信、注重业绩、渴望变革。 七、微软企业文化八大核心思维 1、顶尖人才是微软真正的最大的财产; 2、建设性的争锋:直截了当地说出想法,不鼓励玩弄权术和外交辞令; 3、时刻处于战争状况,牢记对手是谁; 4、机动而有效率的企业组织架构小型项目组; 5、合格的主管和明智的管理模式,没有只管人的主管; 6、比尔盖茨是公司的灵魂,比尔盖茨作为首席设计师,仍然每天艰苦工 作;

(企业文化)中国企业文化之根基最全版

(企业文化)中国企业文化 之根基

中国企业文化之根基 不管您意识到与否,文化每时每刻都在对政治、经济、社会、生活产生着潜在的影响,发挥着不可忽视的作用。本文通过对企业文化的基本内涵、企业文化的重要性,特别是企业文化的根基的阐述,试图让人们认知、认识,进而重视企业文化建设,让人们明确,只有继承和发扬中华民族的优秀传统文化,吸收和借鉴人类先进文化,才能建立起优秀的中国企业文化,据此才能建立起比较完善的社会主义市场经济体制,实现兴企、富民、强国的目标。 一、企业文化的基本内涵 文化,从广义上说,是人类在社会实践过程中获得的物质、精神的生产力和创造的物质、精神的总和。从狭义上讲,是指人类精神生产力和精神产品,包括一切社会意识形式:如自然科学、技术科学和社会意识形态等。作为一种历史现象,文化的发展有历史继承性;作为社会意识形态,文化是一定社会政治和经济的反映,同时又对一定社会的政治和经济产生巨大的影响。 企业文化是在一定社会历史条件下,企业在物质生产过程中形成的具有本企业特色的文化观念、文化形式和行为模式,以及与之相适应的制度和组织结构,体现了企业及其成员的价值准则、经营哲学、行为规范、共同信念和凝聚力。企业文化是民族文化的具体体现,它从属于民族文化,是由民族文化所决定的。企业文化作为一种新的社会现象,已经被人们所认识和重视,并正在打破国界,在全世界兴起,成为新世纪企业改革、经济发展和社会进步的重要标志。 企业文化理论吸收了行为科学、公共关系学、决策科学、管理学、哲学、伦理学和经济学等多门学科的精华,其主要内容是在理性与科学实践的基础上行成的,包括:企业哲学、企业价值观、企业精神、企业道德、企业目标、企业制度、企业创新、企业形象、企业环境和企业文化活动等。企业文化的实质,是以人为中心,以文化引导为手段,以激发职工的自觉行为为目的的一种企业经营管理思想。企业文化的根本任务,是重视人、相信人、理解人、发

惠普企业文化文档

惠普企业文化文档 惠普公司的核心理念就是惠普的企业价值、企业目标,以及高效的经营策略和管理方式,这三方面共同组成“惠普之道” 企业文化的内涵是企业的核心理念、经营哲学、管理方式、用人机制、行为准则的总和。其中最为主要的是企业的核心价值观,这个价值观是在企业成长的过程中不断沉淀积累的结果,是根据所从事行业的特点和外部环境的变化而不断批判和继承的结果。企业在价值观的引导下,会聚集起一批具有相同价值观的员工,在相互认同的工作方式和工作氛围里,为共同的价值目标而努力,使企业具有极强的凝聚力和竞争力,最终赢得竞争的胜利,求得企业的扩张与发展。惠普公司的核心理念就是惠普的企业价值、企业目标,以及高效的经营策略和管理方式,这三方面共同组成“惠普之道”。惠普企业价值及其对实现企业目标所做的承诺构成了公司的经营策略和管理方式。如今,传统的管理方式诸如走动式管理、目标式管理及开放式管理依然存在,并且又增添了新的管理内容,如十步业务计划法、全面质量管理以及短期目标制定(Hoshin?等。这些都是惠普制胜的法宝。 企业文化推动惠普走向成功 企业文化对于一个企业的成长来说,看起来不是最直接的因素,但却是最持久的决定因素。资金的多少、技术的高低、优质的产品、完善的服务、精明的决策,往往依托于企业深厚的文化底蕴。像惠普新总裁卡莉.菲奥里纳所说:“惠普的精髓,就是我们的创造力、我们的核心价值以及行为准则的精神。”她认为企业发展的核心问题不是技术而公司文化。 企业文化作为一种组织系统,它具有自我内聚、自我改造、自我调控、自我完善、自我延续等独特的功能。企业文化通过改变员工的旧有价值观念,培育他们的认同感和归属感,建立起成员与组织之间的依存关系,使个人行为、思想、感情、

世界著名公司企业文化集锦

世界著名公司企业文化集锦

世界著名公司企业文化集锦 IBM迅速成长的半个多世纪,最主要的要决,是他们始终不渝地坚持着"三条信念": 1.尊重员工个人的信念 2.尊重客户的信念 他们的响亮口号是"IBM就是服务"。他们采取两项措施,以保证优质服务:一是选择、培养优秀推销员。二.是选择、培养为客户服务的"客户工程师"。 3 有理想,用理想去执行一切任务的信念。 花旗银行企业文化 以人为本:企业文化的核心花旗银行自创业初始就确立了“以人为本”的战略,十分注重对人才的培养与使用。 客户至上:企业文化的灵魂花旗银行企业文化的最优之处就是把提高服务质量和以客户为中心作为银行的长期策略,并充分认识到实施这一战略的关键是要有吸引客户的品牌 寻求创新:企业文化的升华在花旗银行,大至发展战略、小到服务形式都在不断进行创新。

惠普文化常常被人称为“HP Way”(惠普之道)。HP Way有五个核心价值观,它们像是五个连体的孪生兄弟,谁也离不开谁。 一,相信、尊重个人,尊重员工; 二,追求最高的成就,追求最好; 三,做事情一定要非常正直,不可以欺骗用户,也不可以欺骗员工,不能做不道德的事; 四,公司的成功是靠大家的力量来完成,并不是靠某个个人的力量来完成; 五,相信不断的创新,做事情要有一定的灵活性。3M究竟有着怎样的企业文化 1、客户。作为企业,必须聆听及了解客户的需要,然后满足这些需要,继而超越客户的期望。我们的使命是成为最具有创新的企业,并在所服务的市场中成为倍受推崇的供应商。在这其中,企业一定要保持产品的高品质,并且不断的推陈出新,为客户创造更高的价值。 2、员工。一个企业,不管是属于哪个国家的,最终都是需要人来实现其价值,没有员工就没有企业。很多时候,企业把客户当作上帝。但我觉

企业文化管理咨询(精选多篇).doc

企业文化管理咨询(精选多篇)1 企业文化管理咨询(精选多篇) 普智经盛,企业文化咨询行业的创新者与引领者 文化是人类的精神家园,优秀文化传承是一个民族生生不息的血脉。中国自古就是文明古国,文化大国。中央十七届六中全会首次提出建设“文化强国”长远战略后,国家《十二五规划纲要》以专门篇章规划文化产业,提出“传承创新,推动文化大发展大繁荣”目标。作为文化大发展大繁荣的直接推动者,中国企业担负着重要责任,加快企业文化建设,以“文化兴企”是实现“文化强国”的基石。 企业文化是企业的灵魂,在我国全面提升文化软实力,增强文化影响力, 由文化大国向文化强国迈进之际,企业文化越来越受到企业事业单位的重视。但是关于企业是否需要大张旗鼓的开展文化建设?企业文化该如何建设?咨询公司能否为企业建设一套企业文化等众说纷纭。一种观点认为文化是自发形成的,只能由内部自发的去丰富和发展,外部咨询公司不了解企业情况,做出来的文化好看不好用;另一种观点认为咨询公司有着丰富的经验,能弥补企业专业上、系统性上的不足,帮助企业更好的开展文化建设。 两者孰对孰错,难于判别。据记者初步调查,国内一些企业文化建设标杆企业,如中国移动、王老吉、安踏体育等背后都有专业的企业文化咨询公司为他们出谋划策,而这些优秀企业文化案例的背后推动都皆是一家名为普智经盛的管理咨询公司。 企业文化一站式咨询,满足中国企业需要

据普智经盛相关负责人介绍,企业 文化咨询在国内的发展经历了两个阶段:第一个阶段是cis阶段,以企业形象策划公司为主导;第二个阶段是文化建设阶段,以管理咨询公司为主导。cis强调形象塑造和口号宣贯,文化建设注重内涵提炼及落地实施,两者虽然同属于智力服务行业,但是由于分属于形象策划模块和管理咨询模块,其操作思路、方法和取得的效果均不一样。 记着了解到,现代管理咨询最初起源于欧美,之后才向世界范围扩大,经过多年的发展,管理咨询在欧美等发达国家运作比较成熟,界定也比较明确,做咨询的不做策划,做策划的不做咨询。如麦肯锡、罗兰贝格等全球一流咨询公司专注于管理咨询领域,而奥美广告、盛世长城等国际著名4a公司专注于形象设计等,不涉足管理咨询领域。跟国外咨询行业发展模式不同,国内企业由于发展阶段比较初级且管理基础较为薄弱,对于综合性咨询要求较高,所以国内企业文化咨询公司要想满足企业需 要,必须结合中国企业管理现状,提供综合性的 企业文化咨询服务。 据悉,普智经盛2014年进入企业文化咨询领域,在协助客户开展文化建设过程中,根据市场需求把形象塑造与理念内化结合起来,于是先后成立了策划公司和咨询公司,并自主开发企业文化信息平台。如他们在王老吉企业文化建设项目中,发挥“管理咨询+形象设计”的协同优势,在深入分析中药文化、凉茶文化及王老吉文化渊源的基础上总结提炼出王老吉立世哲学,形成王老吉全新的形象识别系统,让这个有着180多年历史的品牌从内到外重新焕发生机与活力。 聚焦行业,为客户提供行业解决方案

企业文化加强企业文化建设促进企业健康发展

★★★文档资源★★★企业文化,从狭义上讲体现为人本管理理论的最高层次。企业文化重视人的因素,强调精神文化的力量,希望用一种无形的文化力量形成一种行为准则、价值观念和道德规范,凝聚企业员工的归属感、积极性和创造性,引导企业员工为企业和社会的发展而努力,并通过各种渠道对社会文化的大环境产生作用。 一、企业文化与企业发展之间的辩证关系 从企业的层面上来看,企业文化是企业所依赖的一种文化价值观。企业是一个经济实体,企业里的一切围绕着生产和经营展开活动,只有经济价值观,没有文化价值观。但事实是在企业的一切经济活动中无不充满着文化的气息,文化的价值观始终主宰着企业的一切营销活动和它的经济价值观。企业文化已不以人的意志为转移地溶入到企业管理的方方面面。但是,由于企业文化的抽象性,所以在日常的生活中往往不被人们所认识与重视。其实它就像空气里的氧气一样无时无刻地环绕在我们身边,虽然看不见摸不着,可是离了它却不行。所以企业文化对企业的长远发展起着举足轻重的作用。 从企业员工个人的层面上来看,企业文化是员工行为的指导思想。现代企业里的员工,已不仅仅只想通过劳动从企业中获得相应的经济回报,他们还需要被社会和企业认可,并有一种个人的成就感和归属感。企业是员工赖以实现自身价值的环境寄托,企业也就是员工之家。让员工们认识到企业是自己的企业,这就是好的企业文化产生出来的积极作用。反之,员工们认为企业不是自己的企业,吃光、用光、败光,这是失败的企业文化产生的消极作用。企业文化就是全体员工认可和共有的企业核心价值,它规划了员工基

本的思维模式和行为模式,并渐渐将其演变成一种习以为常的规则。而且这种思维模式和行为模式还能在新老主管交替、新老员工交替过程中具有延续性和保持性,这样的企业文化能使企业真正立于不败之地。 二、我国企业文化建设中存在的误区 1、注重企业文化的形式而忽略了内涵 在中国企业文化建设过程中最突出的问题就是盲目追求企业文化的形式,而忽略了企业文化的内涵。企业文化活动和企业CI形象设计都是企业文化表层的表现方式。企业文化是将企业在创业和发展过程中的基本价值观灌输给全体员工,通过教育、整合而形成的一套独特的价值体系,是影响企业适应市场的策略和处理企业内部矛盾冲突的一系列准则和行为方式,这其中渗透着创业者个人在社会化过程中形成的对人性的基本假设、价值观和世界观,也凝结了在创业过程中创业者集体形成的经营理念。将这些理念和价值观通过各种活动和形式表现出来,才是比较完整的企业文化,如果只有表层的形式而未表现出内在价值与理念,这样的企业文化是没有意义的,难以持续的,所以不能形成文化推动力,对企业的发展产生不了深远的影响。 2、将企业文化等同于企业精神而脱离企业管理实践 有些企业家认为,企业文化就是要塑造企业精神或企业的圣经,而与企业管理没有多大关系。这种理解是很片面的。企业文化就是以文化为手段,以管理为目的,这种理解是有一定道理的,因为企业组织和事业性组织都属于实体性组织,它们不同于教会的信念共同体,它们是要依据生产经营状况和一定的业绩来进行评价的,精神因素对企业内部的凝聚力、企业生产效率及企业发展固然有着重要的作用,但这种影响不是单独发挥作用的,它是渗

惠普的企业文化与价值观

惠普的企业文化与价值观 相信任何人都在工作中追求完美的创造性,只要赋予他们适宜的环境,他们一定能成功。 在计划经济向市场经济转轨的过程中,每一个人都越来越强烈地感受到市场竞争的激烈。据专家分析,所有能在市场上站稳脚跟,不断发展壮大的企业都有很强的企业文化。企业用企业文化、价值观教育员工,在获得绝大多数员工的认同后,就成为企业极大的凝聚力和积极向上的生命力;同时企业文化也成为品牌的重要内涵。 惠普的质量观:惠普公司从成立之初,就对质量非常重视,并用这种观念教育了一代又一代的员工。正如HEWLETT和PACKAED一再强调的“要十分注意产品的质量,因为用户用我们的产品去测量他们的产品”。例如在一些涉及网络控制、线路分析的问题上,线路通与不通,误码率是多少,这些都是用惠普的仪器测量的,若这些测量仪器质量不好,那就向用户提供了错误的信息。甚至有些工厂用惠普的仪器直接进行产品测试,以判断其是否合格,这种情况下测量仪器质量的好坏真是太重要了。现在惠普有美国、德国的工厂,质量控制已很现代化,都是电脑控制,可随时打印出生产设备的运行状态,但即使在这种情况下,我们在质量控制方面也有严格内、外双重指标。惠普在给用户的使用说明书上提供了有关产品质量的一些指标,但内部的

质量把关实际上有更严格的内部指标,为的就是能留有一定的余地,严格保证达到我们向用户承诺的指标。 那么到底什么是质量呢?惠普认为好的质量并不代表最全的功能,而是最好地满足了用户的需求,即最适用的。惠普对质量的定义是“用户对整体产品的感受”,不少用户买了产品后只注意产品有形实体,而整体产品意味着什么呢?整体产品包括三个部分:首先是核心产品,即产品的功能,它有什么样的性能,能满足怎样的需求;其次是有形产品,即产品的外观、式样、品牌、包装等;还有很重要的一部分是附加产品,指用户购买有形产品时的全部附加服务和利益。整体产品给顾客提供了一个完整的“环”,从想购买,到市场选择、采购、安装培训,直到最后的使用,整体产品给用户提供了一套完整的服务,使用户能够最有效地使用好产品,产品能最大限度地发挥价值。以电脑产品为例,用户所花全部费用只有21%是花在有形产品和核心产品上,其余79%则花在有关服务与支持、产品维护与升级和培训等附加产品上,由此可见附加产品实际上是非常重要的一个组成部分。 惠普公司企业内部有一个价值传递系统,它由市场部、销售部、内部问题处理部门、销售与维修渠道管理机构和提供支持服务部门等机构构成,分别向用户提供售前支持(如产品咨询、资料传真服务、互联网产品信息查询等)、售中支持(随时了解定货情况、货物信息和按时发货等)及售后支持(系统安装培训、技术支持热线、维修中心、

知名企业 企业文化

比尔盖茨个人理念: 1、微软离破产永远只有18个月——只是强调企业创新的紧迫感。 2、与强者合作是走向成功的捷径——因为他已经很强了,说与强者合作是鼓励与他合作的弱者,让他们心情愉快。 3、人脉是种潜在的财富——在比尔困难的时候,IBM不会理他,因为人们只帮助强者。要让可能帮助你的人感觉有好处。 4、用二流的人比用错人更糟糕——用二流的人本来就是一种错误。这里有两个问题?:评价什么人才是二流的人,怎样才能知道你用了二流的人。 5、管理者行为是企业最好的制度——企业是老板的,老板的偏好当然会成为企业的制度或文化。 6、智囊的深度决定发展程度——一个好汉三个帮啊,但如果错了,老板会再一次感慨第4个理念的正确性。 7、管理的最高境界是用文化管理企业——同第5个理念,就是老板的偏好决定企业的一切,在老板赚钱时他一定会有这样的感慨。 8、成功的企业都能自我更新——不可能有企业、人、产品一尘不变,他不适应或改变,企业早死了。 9、不做自己不擅长的事——没有什么事,是生来就擅长的。一个人不去尝试,他怎么才能知道自己是否擅长此事呢?? 董明珠: 真正的财富不在于拥有多少亿的资产,而是取决于创造了多少社会尊重,解决了多少就业与困难。 乔布斯: 1.专着设计 2.信任乔布斯 3.忘记一切,从头开始 4.坚信苹果比其他公司都强 5.注重外界的看法 6.永不服输 7.时刻关注细节 8.主导主场才是重要的事情 9.偏执于创新 10.发扬苹果特色 惠普经营理念(七大核心价值) 1.我们热忱对待客户 2.我们信任和尊重个人 3.我们追求卓越的成就与贡献 4.我们注重速度和灵活性 5.我们专注有意义的创新 6.我们靠团队精神达到共同目标 7.我们在经营活动中坚持诚实与正直 鞍钢经营理念 高瞻远瞩,致精致纯 西门子理念:自我革命 IMB:“七C管理模式”理念:职责承担,合作,磋商,竞争,交流,信心,团队精神。

企业文化咨询服务内容-1

企业文化咨询服务内容 (一)企业文化基础构建层面 1.《企业文化评估报告》 企业文化形成的基因;现有企业文化优势、劣势、机会、分析;确定企业文化建设的目的、目标;企业文化氛围与模式的选择;企业文化建设的定位; 2.项目支持文件: 企业文化问卷调查分析报告;个人访谈提纲;座谈会研讨议题; (二)企业文化战略层面 《企业文化未来三年发展战略规划》 企业文化建设总体目标;企业文化建设指导思想;企业文化建设任务;企业文化建设具体措施;企业文化建设实施方案 (三)企业价值理念层面 上员根据中国各类企业特点,借鉴中外西方发达国家企业文化的成功经验,经过众多企业的反复实践,结合中国的本土实际,在企业理念建设上,我们创立了“企业核心价值理念系统”、“应用观念系统”、“形象传达系统”。 1. 核心价值理念系统: 企业愿景;企业使命;企业精神;企业宗旨;企业作风;经营理念;管理理念;企业哲学;企业座右铭等 2. 应用观念系统:

人才观;服务观;市场观;时间观;学习观;质量观;效益观;安全观;创新观;…… 3. 形象传达系统: 企业定位语;企业广告语 (四)企业行为制度层面 1.员工职业道德 2.员工行为准则 3.团队建设与管理 4.员工有效沟通 5.自主班组管理建设 6.现场环境“6S” 7.服务礼仪规范 8.合理化礼仪实施细则 9.应用观念落地系统 (五)企业形象识别层面 1.企业形象(VI)系统设计 设计思想:创造性的表现企业理念;突破现有的行业局限;具备前瞻性;体现企业鲜明个性;表达差异化设计原则;注重识别性、原创性、实用性、前瞻性 基础要素设计:企业标志设计;企业标准字体;企业色彩计划;企业象征图形设计;基本要素组合规范设计;企业吉祥物设计

惠普公司企业文化

惠普公司企业文化 HP是面向个人用户、大中小型企业和研究机构的全球技术解决方案提供商。HP提供的产品涵盖了IT基础设施、信息产品及接入设备、成像、打印以及全球服务等领域。――我们目前所在的机构是打印成像及消费市场集团(IPG) HP成立于1939年,是美国硅谷第一家高科技公司,创业的车库被誉为硅谷发祥地;HP20世纪60年代末开始进入计算机领域,20世纪80年代进入打印机领域;1999年,将仪器仪表部门拆分出去成立安捷伦(Agilent)公司,从此惠普更加专注于IT领域;2002年惠普与原康柏公司合并。 在过去的一年: 2006财年收入917亿美元,美国财富500强排名第11位,全球500强第28位; 全球第一台喷墨多功能一体机诞生于HP!HP多功能一体机在技术上领先行业2到3年, 07第二财季发布数据来看:打印机市场份额46.3%排名第一,激光打印机市场份额41.2%排名第一,笔记本市场份额15.7%排名第二台式机市场份额15.3%排名第二,最值得庆祝的――2006年第四财季首次超越IBM公司成为世界最大的IT公司, HP是属于真正的国际化大公司 惠普的业务已经遍布全球178个国家和地区,全球采购、生产、销售,10亿多的人正在使用HP技术 目前拥有15万名员工、14.5万家销售伙伴、7万家服务伙伴,来为全球客户提供简单易用的科技体验。 创新是惠普的DNA

目前已有30,000多项专利技术,每年35亿美元的研发投入,由战略及技术办公室(OS&T)负责推动整个公司的研发战略,各业务集团负责强化各自的核心产品、服务以及客户体验,惠普实验室(HP Labs)负责前沿科技及前瞻性技术的创新 HP的使命―――成为全球第一大的IT解决方案提供商 我们拥有比业界任何公司都更为广泛的客户群;我们提供端到端的解决方案;让IT成为客户成功的助推力。 中国 1985 中国惠普有限公司成立 总部位于北京,拥有九大区域总部、37个支持服务中心、超过200个金牌服务网点,设有惠普商学院、惠普IT管理学院、惠普IT技术学院和惠普软件工程学院 发展愿景 吸引及培养一流人才;提供最佳客户体验;与中国共同成长 生产与采购 每年数十亿美元HP产品和零部件输往世界各地;98%在中国生产的打印机用于出口;中国惠普有限公司生产的产品包括,但不只限于:服务器、台式/笔记本电脑、喷墨/激光打印机、扫描仪、数码照相机,过去三年在华采购金额超过100亿美元 服务: 客户满意度连续六年全球第一,中国也是多年排名第一,金牌服务网点覆盖

公司企业文化建议的六大思路

公司企业文化建议的六大思路 企业的核心竞争力来自哪里?竞争力最终会落在企业文化上。 好的企业文化能够给员工提供一种工作动力,一种安全感,能够激发员工热情,使其为企业目标的实现而努力奋斗; 而消极的企业文化会像瘟疫一样侵蚀员工和企业,危及企业的发展甚至生存。 从某种意义上说,企业文化,是企业家的人格化,是其事业心和责任感、人生追求、价值取向、创新精神等的综合反映。 因此,他们必须通过自己的行动向全体成员灌输企业的价值观念。 企业文化建设看起来像是百家饭,谁做都是不同的味道。其实总结起来,无外乎有6大思路。 正如我国著名猎头公司某总裁所说: 第一是设计师,在企业发展中如何使组织结构适应企业发展; 第二是牧师,不断地布道,使员工接受企业文化,把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。 要进行企业文化建设,企业经营管理者必须转变观念、提高素质。 众所周知,文化具有延伸性,未来的企业文化是今天的企业文化的延续。当然,这种延续不是简单地传承,而是扬弃、演绎、创新和发展。 在这个过程中,有些先进文化可能被继承下来,有些落后文化可能因一文不值而被淘汰掉,有些文化经过演绎会发生转型,同时新环境也会造就出一些全新的文化。 01 创新与变革文化 经济全球化、信息化和知识化的加速对企业创新提出挑战。 不创新即倒退、不创新即死亡,已经成为企业经营的第一定律。 创新与变革文化是企业危机意识、生存意识和发展意识的集中体现。 创新与变革包括丰富的内涵,既包括商业模式、技术、产品、市场、服务方式的创新与变革,也包括管理组织、制度、手段和方法的创新与变革。 在创新与变革文化的导向下,企业至少应表现出以下几个方面的文化风格:

企业文化建设方案

企业文化建设方案 1、确定MI(理念识别),包括: (1)确定全体职工的价值观。企业价值观是企业文化的核心,决定企业的命脉,关系企业的兴衰。现代企业不仅要实现物质价值,还要是文化价值,要充分认识企业竞争不仅是经济竞争,更是人的竞争、文化的竞争、伦理智慧的竞争。企业的最终目标是服务社会,实现社会价值最大化。 (2)确立企业精神。培育有个性的企业精神是加强企业文化建设的核心,培育具有鲜明个性和丰富内涵的企业精神,最大限度地激发职工内在潜力,是企业文化的首要任务和主要内容。企业精神是指:企业广大职工在长期的生产经营活动中逐步形成的,由企业的传统、经历、文化和企业领导人的管理哲学共同孕育的,并经过有意识的概括、总结、提炼而得到确立的思想成果和精神力量,必须是集中体现一个企业独特的、具有鲜明的经营思想和个性风格,反映企业的信念和追求,并由企业倡导的一种精神。培养企业精神,要遵循时代性、先进性、激励性、效益性等原则,不仅要反映企业本质特征,而且要反映出行业的特点和本单位特色,体现出企业的经营理念。 (3)确立符合集团实际的企业宗旨是企业生存发展的主要目的和根本追求,它是以企业发展的目标、目的和发展方向来反映企业价值观。企业道德是在企业生产经营实践的基础上,基于对社会和对人生的理解作出的评判事物的伦理准则。企业作风是企业全体干部职工在思想上、工作上和生活上表现出来的态度、行为,体现企业整体素质和对外形象。 2、确立VI(视觉识别),统一标识、服装、产品品牌、包装等,实施配套管理。在企业发展中还要以务实的态度不断完善企业视觉识别各要素,做到改进—否定—再改进—再确定。包含企业标识、旗帜、广告语、服装、信笺、徽章、印刷品统一模式等等。以次规范员工行为礼仪和精神风貌,在社会上建立起企业的高度信任感和良好信誉。 3、确立BI(行为识别) 主要体现在两个方面,一方面是企业内部对职工的宣传、教育、培训;另一方面是对外经营、社会责任等内容。要通过组织开展一系列活动,将企业确立的经营理念融入到企业的实践中,指导企业和职工行为。 4、以人为本,树立精干高效的队伍形象,打造精神文化。企业文化实质是“人的文化”,人是生产力中最活跃的因素,人是企业的立足之本,企业职工是企业的主体,建设企业文化就必须以提高人的素质为根本,把着眼点放在人上,分别达到凝聚人心,树立共同理想,规范行动形成良好行为习惯,塑造形象扩大社会知名度的目的。为此要做好建立学习型组织;

惠普公司的企业文化

惠普公司的企业文化 在美国,惠普公司是一个比较好的例证。 1939年,在加利福尼亚州帕罗奥托城的一个车库中,美国斯坦福大学的比尔·惠利特与戴夫·帕卡德决定开创自己的事业,由他们两人的姓联合命名的惠普公司,初期生产的产品是比同类产品价格低、性能好的声波振荡器。惠普公司在长达半个多世纪的经营中,雄厚强大的企业文化系统在促进企业业绩增长方面起到了关键作用。 公司创立之初,公司的创立者们就明确了其经营宗旨:瞄准科学技术与工程技术市场,生产出高品质的创新性电子仪器。在这一经营宗旨上,惠利特与帕卡德建立起了共同的价值观和经营理论。由于他们聘用与选拔员工也按这一价值观标准来进行,并对公司员工大力灌输这一思想,从而使这一价值观成为惠普公司的核心价值观。惠普公司的核心价值观就是:企业发展资金以自筹为主,提倡改革与创新,强调集体协作精神。在这一核心价值观的基础上,公司逐渐形成了具有自己鲜明特色的企业文化。这种被称为“惠普模式”的企业文化是一种更加注重顾客、股东、公司员工的利益要求,重视领导才能及其他各种惠普激发创造因素的文化系统。 在这一文化系统中,惠普模式注重以真诚、公正的态度服务于公司的每一位权力人;提倡人人尊重与人人平等,注重对员工业绩的肯定,对员工表示出信任和尊敬;倡导顾客服务导向的经营观,以向顾客提供优质且技术含量高的产品为宗旨,有效解决顾客的实际困难;极力为公司股东服务,以追求利润最大化为目的,承诺不搞无利可图的业务,并逐渐形成了一套企业员工默认的准则,如家庭观准则、为人处世简朴准则等。 在经营管理策略上,实行“走动式管理”和“目标管理”相结合的方式,从而形成了植根于公司企业文化之上的独特经营管理方式:提倡管理者“下基层走动”,随时了解一线情况,增进与员工交流与沟通;普遍采取目标管理形式,在实际工作中,提倡自我管理、自我控制与成果管理,提倡温和变革,不轻易解雇员工,也不盲目扩张规模;坚持宽松自由的办公环境,努力培育公开、透明、民主的工作风格。 惠普的企业文化及其在此之上所采用的经营管理方式极大地刺激了公司的发展,有力促进了公司经营业绩的增长。公司在二十世纪五六十年代的纯收入就增加了107倍,仅从1957年到1967年,公司的股票市场价格就增加了 5.6倍。投资回报率高达15%。进入20世纪90年代,惠普公司重点发展计算机产品,时至今日,它已成为全球最大的电脑打印机制造商。 事实上,惠普公司的核心价值观一直被视为公司成功哲学的精髓,这种以创新精神与团队精神为价值取向的经营理念,对公司多年经营过程中保持较强的市场竞争力发挥了相当重要的作用,同时,融于每位员工思想之中的为顾客服务的价值现也大大提高了惠普公司对市场经营环境的适应程度。 同时,惠普的文化体系并不是一个僵化的体系,而是一个能适应变化,作出反应的开放的、动态的体系。惠普的决策者们认为,他们有必要将惠普企业文化中那些核心成分,那些较为稳定的成分与另一些不重要的、容易变化的成分加以区分。从公司发展的全部过程来看,多年来,公司中基本的核心价值观念是基本稳定的,植根于核心价值观基础之上的经营理念变化并不很大。变化最大、最明显的是具体的经营策略和某些经营方式。这些变化虽不是随意的、轻而易举的。但却是必须的。

企业文化管理咨询.doc

企业文化管理咨询(精选多篇) 第1篇第2篇第3篇第4篇第5篇更多顶部 目录第一篇:企业文化管理咨询项目的难点第二篇:普智经盛,企业文化管理咨询行业的创新者与引领者第三篇:易知行企业文化建设管理咨询第四篇:企业文化咨询之管理经验之谈第五篇:企业文化咨询之管理差异更多相关范文正文 第一篇:企业文化管理咨询项目的难点 企业文化管理咨询项目的难点 发布时间:2014-11-11作者:葛网俊推荐 rss订阅 企业文化,理论界众说纷纭。至于定义,据不完全统计,有200多种。 但是有一点是明确的,企业(本站向您推荐)文化核心是要解决三个问题:为什么存在?要到哪里去?怎么去?即使命(宗旨)、愿景与核心价值观。 企业文化作为文化的一种,它与宗教之间存在着一定程度上的联系。如日本的企业文化就与日本的宗教信仰有着千丝万缕的关系。企业家往往也会想如何通过企业文化的作用,在企业中构筑一种精神上的信仰,使员工对企业形成一种高忠诚、高凝聚力的精神境界,而宗教的力量正是这种希望的典型代表。 但是,所有的定义无论从什么角度出发,基本都离不开这几个方面:企业文化是企业在生存和发展过程中形成的,被大家认为有效而共享,并共同遵循和维护的基本认识、信念、价值观念和规则。 而且在现实中,从价值角度分析,企业文化的特点必须要做到:清晰、简练、实用、有效!这既是企业文化的特点,也是从实际应用角度提出的要求。 很多优秀的企业家,把企业文化定义为“管理模式中的空气”,感觉不到其硬件,但是确又无处不在;这是比较切合企业文化的特点的。也有人从企业文化的构成进行解释,企业环境、价值观、英雄人物、文化仪式和文化网络;

现实情况中,存在很多这样的问题:企业文化“说起来重要,做起来次要,忙起来不要”,在企业文化项目中,客户方也存在这样那样的疑问,大家觉得企业文化就是老板文化,就是做作形而上学的东西,和实际的研发、生产、销售等等脱离的太远了,所以在项目的对接和配合上往往达不到企业文化提升项目组的要求。这样的情况不少见,因为从企业文化的形成过程来看,的确离不开创始人的经历和个人喜好;从个人的工作角度来看,企业文化对工作业绩的影响短期内看不出来变化。所以,导致了企业文化项目一向被认为是阳春白雪的项目,很难在实际中得到体现。 至于企业文化项目的内容,大致差不多,企业文化手册、员工行为规范、企业文化案例集等,大致都是通过这几个方面的内容,做到内化于心、外化于行,至于vi等,顾问公司一般都是外包出去。 最近麦肯锡季刊也提出了“领导力的真正意义在于推行你的价值观”的理念。作为制度和文化的关系,各方面也论述了不少,但是作为文化统领下的制度梳理,是需要在企业文化项目后进行进一步深入的,如果没有制度的保障和支持,企业文化所引领的管理模式就没有落地的地方,所有,在内化于心、外化于行的基础上,又提出了固化于制的说法。 企业文化的操作难点在于,不同的企业有不同的特点。在企业文化管理诊断中是比较困难的地方,要从企业文化的来源、现状和未来的期望等角度入手,掌握的不好,很容易过于深入业务领域,导致了高度不够;如果不涉及业务和战略方向,又容易走入“脱离现实”的情况。所以管理诊断部分就必须从多个角度出发,“既要高于业务,又不能脱离业务”,必须紧密结合公司的业务发展和内部管理特点,优秀文化基因、 文化现状(文化类型、现状优势、现状问题)、期望文化类型、外部客户对文化的认识、竞争环境和未来发展进行梳理,从业绩提升、发展的角度进行多维度诊断,提出企业文化提升的方向和方式。 在企业文化手册的编写过程中,至于使命、远景、价值观的内涵必须要给客户

企业文化企业文化精神的传承

企业文化企业文化精神 的传承 Standardization of sany group #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8-HHMHGN#

这是一个前所未见的企业,它对文化精神的传承和它人性的光芒令人惊异。当记者整理完材料,终于拨开种种传奇故事,触摸到这个企业的灵魂时,内心的兴奋竟然久久难以平息。 记者害怕自己拙陋的语言难以完整地表达这个企业,和这个人。 这个企业完全是由人的境界成就的梦想,用梦想成就的事业。这个梦想为所有人的心灵提供栖所,同时也让许许多多的心灵通向幸福和高尚。这一切都由一个人的心灵来完成。 多年来,父亲的形象——脚上裹着石膏,歪在沙发上,不能出去工作,不能挣钱,被抛入社会最底层的那副模样——一直萦绕在霍华德·舒尔茨的脑海里。父亲是个老实人,一生落魄潦倒,没有自己的房子,他兢兢业业地当卡车司机,只是为了让家里的餐桌上有吃的。 他们一家住在纽约着名的贫民区。现在父亲跌断了脚踝,没有医疗保险,更严重的是失去了工作。本来就一贫如洗的家庭完全没了收入,母亲为了下一餐不得不去向人借钱。这让渐渐长大的舒尔茨既痛心又痛苦,他感到自己背负着一种贫穷带来的耻辱。 最糟糕的是,父亲从来没有从自己的工作中获得过人生的尊严和生活的意义。舒尔茨下决心跳出父母的阴影。于是他一生都在“惦记着什么”,他努力、坚持,把命运握在手里。打橄榄球别人都停下来休息时,他总是在亢奋地奔跑,像是在发泄,又像在追逐着某种只有自己才能看见的东西……

“我想赢!” 眼睛看不见的对你才是最要紧的。 ——安东尼·德·圣埃克胥佩里 两个弟妹还小,舒尔茨必须快快长大。他很小就开始挣钱,12岁时他干过骑车送报的差事,后来又为小快餐店打工。16岁在纽约曼哈顿的成衣区找到了一份可以放学后去干的活,为一个皮衣生产商拉拽动物的皮。他曾经在一家运动鞋店里度过一个炎热的夏天,在编织工厂里用蒸汽处理过纱线。 上世纪60年代的美国充满生机,所有人都认为只要努力就能得到报偿。母亲总是教育舒尔茨“社会是公平的”。她是个聪明、有见识、做事有条理的人,只是有点武断,她一直是儿子强有力的榜样。她鼓励儿子把自己放在最困难的位置上:“你只要倾心倾力做好一件事,就一定能成功。” 贷款上了大学,毕业后舒尔茨成了施乐公司的推销员。他有足够的激情和动力,在6个月的时间里每天打50多个推销电话,在曼哈顿中城从第42街跑到第48街,从东河跑到第50大道,一家一家敲开别人办公室的门。 电话推销对做生意是一个很好的训练,它教会舒尔茨即兴思考的能力。上门推销时那么多扇门砰地关上,你必须厚着脸皮,用最简洁的话,三言两语把产品最诱人的地方介绍清楚。这份活挺刺激,让舒尔茨把年轻的活力全发挥了出来,还能使他一直保持幽默

赋予能量 企业文化_赋予企业文化新内涵

赋予能量企业文化_赋予企业文化新内涵 惠普的“沟通文化” 在惠普公司有这样一种现象,企业办公桌的数量永远比员工的数量要低,企业鼓励员工带着便携电脑在办公室以外的其他地方比如家中办公。而且,由于办公桌总是比员工人数少,所以办公桌总是处于被公用的状态,并非归个人独自专用。所以,实际上员工的办公地点并非固定,员工总是处于流动性的办公状态之中。即便企业的管理者也是遵循这一规则,在公司并没有专用的办公区间。 惠普的这种做法显然是基于其强大的内部网络基础,或者说,正是内部网的支撑,惠普才真正实现了其梦寐以求的无纸化办公。 我们发现,这种规则的实行,除了对惠普直接产生高效、节能的功用之外,对惠普的企业文化建设也产生了新的推动。比如,惠普提倡成员与成员之间的坦诚相见,提倡“沟通”。那么,由于员工的办公地点并非固定,因此他办公桌的邻居也是不固定的,今天他的邻居是A部门的,明天也许就是B部门的。这种状态使得成员之间的沟通变得十分有意义,换言之,成员之间面对面的沟通不再局限于本部门,即便是与公司管理层的沟通也不再是困难的事情。 再如,惠普提倡企业内部成员的平等性,要求成员之间平等相处,杜绝明显的等级概念,同时惠普还要求成员与社会其他成员之间也能够做到平等相处。总之,惠普希望“平等”的观念能够深入人心。也许惠普曾为此考虑设计很复杂很详尽的制度体系,但是当“办公桌的规则”出现以后,“平等”这一企业文化理念的推广就不成其为问题了。当企业的一名普通成员坐在办公桌前,想到就在昨天坐在这里办公的还是公司的一名高层管理人员的时候,他对“平等”的领悟就已经是相当深刻的了。 一句话,由于网络的强力支撑,惠普形成了自己独具特色的实实在在的网络文化。 网络加速企业文化革新不难看出,所谓企业网络文化,实际上是相对于传统的企业文化而言的,它是企业网络化生存所赋予的企业文化新的内涵。 今天看来,信息技术特别是企业内部网络对企业传统经营管理模式所形成的冲击已是相当明显。它的出现加速着企业经营方式和管理方式的变革。企业创建企业的广域网络和内部网络,企业各项业务活动中都充分利用信息技术,这一切都大大优化了企业内部成员与成员、部门与部门以及成员与部门之间传统的沟通方式,也在很大程度上更改了企业的业务运作模式、管理方式和组织方式。 自然,企业的网络化生存也大大改变了企业成员的思维方式和行为模式。而这正是企业网络文化形成的根本所在。 以企业的沟通机制建设为例。 对很多企业来说,在拼凑网络的当初,也许并未想清楚它在沟通领域的强大的作用。而只是将其作为自己网络化生存的一个重要步骤而不得不提上议事日程。但是很快,人们就发现了它的巨大魅力,这种魅力在于它为企业提供了前所未有的强大的交流能力。良好的沟通和交流一直是企业所刻意追求的,企业中人也一直在探索企业内部沟通渠道的种种可能,但沟通不畅这一长期困扰经营者的问题,直到企业网络的到来才真正出现转机。 前面谈到惠普的“沟通文化”,应该说是企业网络化生存所引起的企业沟通体系的一种较高体现。一方面企业成员可以在任何地方通过网络进行非现场交流,另一方面企业成员之间也因为邻座的随机组合而大大提高了面对面交流的范围。这种沟通体系也许一般企业还难以

google公司企业文化故事

google公司企业文化故事 1月20日,Google公司中国总裁李开复宣布,他拟招收的50名关门弟子已经找 到43人,也就是在这一天,Google中国公司举行的首次中国编程挑战赛进行了决赛,50 名从800所高校脱颖而出的选手汇聚北京一决高下争夺价值25万元的奖品,而此前,业 界也在猜测,Google中国公司要通过这样一场比赛网罗一批人才。 43名关门弟子、50名获得编程挑战赛决赛门票的程序员聚集在北京郊区的一个 度假村。在李开复看来,他们都是过五关斩六将才进入 Google视线的人,李开复将以一 种特殊的方式向他们传授Google公司的核心文化———一批Google公司的老员工神不知 鬼不觉地突然从美国飞抵北京,悄悄混入了这近百名年轻人中间,他们将在一场场游戏和 团队比赛中以潜移默化和讲故事的方式揭秘他们所知道的Google。 这家由美国斯坦福大学的两个研究生在大学宿舍里酝酿成立、现在也只有七八年 历史的公司,究竟有怎样的魅力吸引了大批世界顶级计算机人才,并迅速成长为全球最具 成长力的公司,又有着怎样的公司文化,这些对中国青年人来说似乎都是难以知晓的秘密,尽管大家的眼球一次次被李开复的几十场高校巡讲所吸引。 被Google公司排在最前面的公司文化是平等互敬。在老员工沈先生看来,似乎 没有比Google更重视平等这个字眼的公司了,因为,这家公司没有一个人有自己专门的 办公室,就连CEO也是这样。 沈先生说,当时公司新聘了CEO,高层还就要不要给新CEO专门的办公室有过讨论。有人认为,要是给他专门的办公室就破坏了公司的规矩,但也有人认为CEO怎能没有 自己的办公室。讨论的结果是给CEO布置一间小得不能再小的房间,尽量不要让别人注意到。 结果,还是有“好事者”跑到CEO那儿说,希望和他共用那间小得不能再小的办 公室。CEO的态度是“没有问题”,于是,CEO就和一名普通员工共用了一间办公室,这 让所有参观者大跌眼镜。 另一个故事还是关于CEO的。一名新聘的秘书第一天上班,但怎么也搞不定复印机,排在她后面等待复印的一位先生耐心地教她怎样使用。学会以后,这位新秘书才发现 教她的人居然是公司的CEO,而过了几天后她才明白,公司所有的员工都必须自己复印, 因为公司文化的说法是,职位不同只能代表你决定的事情不同,不代表你就可以凌驾于他 人之上。 员工赵明可感受到的平等文化是,公司每个人的意见都会得到最大程度的重视。Google招聘人才中有个著名的环节是,应聘的人必须经过四五名资深工程师的面试,最后 大家开会讨论决定是否录用,这个过程中只要有一个人反对,应聘者就不能通过。 在这次Google中国招聘的过程中就有这样的事件。有一个年轻人赢得了几乎所 有考官的青睐,只有一名考官坚决反对,他认为这名年轻人身上有不符合公司文化的缺点。大家开会争论了很长时间,尽管李开复本人也比较中意这名年轻人,但他并没有拍板说一

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