历史文化景点商业物业开发模式研究
历史文化景点
商业物业开发模式研究旅游与文化规划设计专家旅游与文化导向的区域综合开发服务商
北京绿维创景规划设计院
New Dimension Planning & Design Institute Ltd.
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历史文化景点商业物业开发模式研究
北京绿维创景规划设计院
摘要：近年来，随着城市休闲市场快速发展，给城市内的历史文化旅游景点，带来了巨大的商业开发机会。本文系统总结依托历史文化景区的旅游商业物业开发，讨论对象仅局限城市的主城区范围内的历史文化景点，包括：历史文化艺术馆、博物馆民风民俗景点、历史遗存和历史遗迹、寺庙佛塔等。我们认为，这类开发既有着明显的商业房地产特征，更具有特殊的旅游经济性和历史文化性。因此，开发过程应该充分依据旅游资源特性，深度挖掘文化，选择合理的开发模式。
一、 城市型历史文化景点的商业开发现状及主要问题
1、 开发现状及特征
由于景点的保护需求及对周边地价的提升作用，城市型历史文化景点的商业物业在景点内、外的发展有着明显的差异：
景点内：第一，商业内容以相关历史文化商品和纪念品零售为主，辅以配套型服务业，主要利用既有的空闲建筑（非文物、非吸引物建筑）开展商业活动；第二，商业具有主题突出、氛围浓厚、环境幽雅、规模较小、形态单一，管理较为落后等特征；第三，商业的设置重视对景点吸引物和环境的保护，商业的管理者大多为景点员工或对外承包经营，物业的所有权属于景区。
景点外：第一，由于土地所有方式的灵活和复杂，景点外的商业内容显得丰富多样，小至特色商铺、大至形成综合性的城市中央游憩区，但均围绕着景点自身的历史文化核心而发展；第二，由于景点的带动作用，其外部商业具有规模较大、数量较多、管理较灵活和先进、
业态丰富、商业氛围相对浓厚、商业竞争激烈等特征。
近年来，由于整体旅游市场的升温，作为城市文化精神的体现，历史文化景点的稀缺性更促进了景点旅游商业的发展。景点内，商业形态愈加丰富和充实；景点周边，商业发展更具规模、大批旅游文化街、主题商业街区的得以开发，许多城市中央游憩区雏形初现，成为了景点重要的外围补充。
2、开发面临的主要问题
旅游商业快速蓬勃的开发同时，很多问题也开始凸现，并直接影响城市旅游商业及旅游商业房地产的正常发展：
1）景点内商业形态单一、业态落后，发展与保护的矛盾突出，难以为景区进一步发展提供充足的资金支持，大部分景区的收入还是以门票销售为主。
2）景点的质量（级别）差异造成了明显的门票差异，形成了明
显的客源分化，大部分高质量、高级别景点本地居民绝少涉足、而质量和级别较低的景点也无法吸引外地游客。客源的分布不均对于依托景区的商业也呈现不同程度的不完全发展态势。
3）客源分化造成高质量景点商业的消费季节性明显，低质量景点商业的消费额低、地价低的两极分化特征，直接影响景区周边商业的正常发展，均不利于形成有价值的综合性城市游憩中心和游憩节点。
4）景点商业的不完全发展使商家难以调和团队消费和散客消费、旅游与文化规划设计专家旅游与文化导向的区域综合开发服务商
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外地游客消费和本地游客消费、大众消费和主题消费之间的多重矛盾，加剧了旅游商品和旅游服务的单一性缺陷。有缺陷的商业格局与单一的商品形成了恶性循环。
5）不完全、不稳定的旅游商业消费使很多大型旅游商业楼盘开发和经营矛盾难以调和，加大了这些物业的开发和经营难度。
6）景点的历史文化内涵和商业经营内容严重脱节，形成了游客甚众、消费甚低、地价虚高的地产形态，造成城市土地资源和开发资金的浪费。
究其原因，可以发现，景区资源开发程度浅、历史文化资源与现代商业结合不足，商业开发思路陈旧、旅游经济与城市商业脱节、开发过程粗放等直接导致了以上问题的出现。
二、 影响城市历史文化景点商业开发的主要因素
1、 游客来源因素
影响要素
本地游客 外地游客 游憩方式
休闲、娱乐 参观、考察、朝圣 季节性
较弱，收益稳定 较强 游玩时间
较灵活 较固定、较短 游玩频率
较高 低 个人消费额 较低、主要集中于餐饮休较高、主要集中于门票
闲和纪念品
景点内商业业态小型、经济型餐饮休闲为
主
纪念品零售为主
周边商业业态餐饮休闲为主的城市型
商业业态
住宿、休闲、娱乐为主
对周边地价的
带动
相对较弱相对较强
2、景点的区位因素
影响要素中央商业型周边商业型
游客数量较大，外地散客和商务
游客数量较多较少，外地散客和商务游客数量较多数量较少
游玩时间较灵活较固定
个人消费额外地散客和商务游客消
费较高
地散客和商务游客消费较低
周边商业业态丰富、兼容大量城市商
业业态
较少，主题商业业态较多，可
容纳社区商业业态
周边地价高低
投资风险较低较高
投资额高较低
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3、 景点的历史文化因素
影响要素
历史文化遗存类 民风民俗类 宗教类 游玩时间
较短 较长 较长 游玩频率 较低 较高 较高，特别是本
地游客
个人消费
额
门票消费以外较低 门票消费以外较高 门票消费以外较高 景点内商
业业态
较单一 丰富 较丰富
周边商业
业态
主题性较强，种类较单一 参与性较强，种类丰富 主题性强，种类单一 对周边地
价带动
较强 强 较弱
三、城市历史文化景点的商业物业开发模式对应性分析
不租不售
这种模式为自主经营，所获得的收益是最大的，在国外的商业地产项目中较常见，目前国内一些发达城市也有出现，但是相对很少。
其原因在于国内开发商没有相当雄厚的资金实力或者有很成熟的经营运作能力，缺乏信心，因而觉得风险太大。该类模式主要可能出现在等级高、景点质量高的景区内部商业，其商业基础为景点内的核心吸引物，其产权属于景区，且受到相关条例保护和约束，不可租售，但又具有一定的商业开发价值，开发经营收入归景区所有。如通过景区内吸引物开展的固定的商业展览、研讨、论坛等商业形态和服务。
只租不售
该类模式主要出现在景区的土地范围内，包括内部的小型商业和景区边缘的主题性商业物业，其物业产权属于景区，且受到相关条例保护和约束，不可销售，但可以灵活租赁。成都武候祠的“锦里旅游一条街”即为该类开发模式的代表。该模式的收益较慢，对于其后期的提升性改造支持略显不足，但由于景区作为其物业所有者，对于该类商业物业的整体形象维护、控制、推广力度较强，且能很好地配合挖掘景点的历史文化内涵，因此，该模式对于景点的持续性发展具有稳定的积极作用。
只售不租
该类模式大多出现在景区的土地范围外，特别是等级高、景点质量好、位于城市商业核心区域的景区周边容易开发。由于景点的资源优势可快速带动周边低价升值，开发商可通过该模式快速获得利润，投资商也因为景点的优势而增强投资信心。具有较好的自然景观的历史文化景点，即使本身的历史文化吸引物的质量较低，由于开发商可
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旅游运营网 https://www.360docs.net/doc/5213173693.html, 充分结合景区的自然优势和历史文化基础，也可以开发具有历史文化内涵的休闲型商业及住宅。充分利用景区门票低（甚至无门票）的特点，可在开发概念上将景区作为其物业的外部配套，吸引本地顾客购买及消费，以增强投资商的信心。但该模式由于开发商的快速商业行为特点，对于其物业的持续经营一般缺少有力的规划和管理，该类物业容易出现业态重复、混乱和竞争过度激烈的情况，不利于物业的持续性发展。
又租又售
这种模式最复杂，最繁琐。具有很强的适应性和持续性，受景点质量、客源结构及区位的影响均不太大，能同时兼顾长期和短期的收益要求，可供开发的物业形态，可引进的商业业态均最丰富。这种模式虽然避免了前三种开发模式的弊端，但涉及商业地产开发中三种权益关系最多，也最难以平衡。对所依托的景点要有充分和细致的分析和了解，开发过程也需要足够的精耕细作，同时需要根据景点特征，研发出最适合的销售、招商和管理模式，自然，其收益也是最合理和可观的。
唐皓 林峰
（有关商业开发模式研究的更多研究，详见https://www.360docs.net/doc/5213173693.html, ）
总公司与分公司经营管理职责与流程
关于总公司与分公司经营管理职责与流程 -------品牌销售营运范围 1、总则 为保证集团公司全面发展和经营目标的总体实现，依据董事会决议的有关规定，总公司与分公司在经营管理过程中所行使管理职权内具有相对独立控制与共同控制的特点，品牌部门与功能部门实行双重领导职责制，请互相配合并切实执行。 本管理条例由总公司内控部授权制定，法务部审核，总经理审定，董事局执行总裁和董事长批准。 2.适用范围 适用于本公司与各分公司。 3.组织架构与职责 3.1 总公司与分公司组织架构与职责： 请见附件：“总公司与分公司组织架构图”与“总公司与分公司项目控制职责表” （一）“组织架构图” （二）“项目控制职责表---（品牌范围）” 3.2总公司总经理主要职责： 1）按董事局或股东会议通过的各项决议精神，在董事局高层领导下行使职权，全面把握实施集团公司经营的发展方向，审核控制年度销售目标和年度采购计划（OTB）、年度预算、品牌定位、销售策略等。主持控制整个营运和销售管理计划的实施与达标，审核控制各品牌专业形象及推广的策划与方向，监控各团队关键绩效指标（KPI）的完成状况。具体为： a．总公司的营运销售及配套管理：所辖部门主要包括各品牌部、创意部、店铺设计部、市场部、培训部。 b．各分公司的经营管理：监管及指导各分公司的营运管理模式和整个营运管理运作的发展方向和完成各项年度目标。 3.3分公司总经理主要职责： 1）按总公司和股东会议通过的各项决议精神在总公司总经理的直接领导下行使职权，全面负责和组织整个分公司的团队做好各项营运和管理工作。 2）负责控制与督导管辖区域的各加盟商和自营团队。 3）按总公司制定的各项年度目标，带领团队完成销售目标和市场发展计划。 4）协调分公司管辖各部门间关系，及总公司与分公司双控部门间的督导关系。 3.4 分公司总经理与总公司品牌经理职责： 1）总公司品牌经理控制职责：（在方案批准前提下执行） a．品牌定位 b．销售模式 c．监督及指导运营部的工作 d．制定品牌发展计划，维护品牌形象 e．监督和指导采购工作 f. 监督和指导品牌推广计划 g. 指导销售运营推广活动
商业物业物业管理运作方案修改版
商业物业物业管理运作 方案修改版 Document number：BGCG-0857-BTDO-0089-2022
************** 物业管理方案 编制部门：客户服务中心 编制日期：2012年9月2日 目录 第一部分物业项目概况 (3) 第二部分物业管理服务的整体设想及策划 (3) 第一节物业服务理念 (3)
第三节物业服务定位及思路 (3) 第三部分服务组织架构与岗位职责... (6) 第一节组织架构与配置说明 (6) 第二节部门及岗位职责............... .. (9) 第三节人员培训与管理.............................. .. (15) 第四部分管理服务重点及措施 (16) 第一节强化客户服务，调和商住矛盾，创建和谐社区 (16) 第二节严格商铺二次装修管理，维护良好业态........ . (17) 第三节公共设施设备管理及能源控制 ........................ (18) 第四节以安全防范为核心，狠抓消防治安管理 (20) 第五节商场保洁绿化管理 (22) 第五部分综合管理服务方案.................................... (24) 第一节客户服务方案..................................... (24) 第二节物业共用部位的维护与管理服务方案....................... .. (25)
第三节物业管理区域内公共设施设备的运行、维护、养护和管理服务方案. -27- 第四节物业管理区域内环境清洁服务方案 (29) 第五节物业管理区域内绿化和园林护养、管理服务方案.............. (31) 第六节物业管理区域公共秩序维护和安全防范管理服务方案........... ..-32- 第七节有偿服务方案.......................................... .. (34) 第六部分财务预算方案.................... ................... (39) 第一部分物业项目概况 物业项目名称：********** 物业使用性质：商业. 开发建设单位：广州*****房地产开发有限公司 物业管理单位：广州*****物业管理有限公司 物业总体概况： 第二部分物业管理服务的整体设想及策划 第一节物业服务理念
重视城市历史文化的再创造
重视城市历史文化的再创造 无论是已称为今口的城市历史文化，还是将会成为明天的城市历史文化，都有个不断地因时、因地、因人、因需而更替创新的问题，这一城市文化的再创造，必须从战略层面和实施层而上制定出明确的目标、有力的政策和可行的措施。这在我国当前城市化进程加速城市更新步伐加快的新时期，尤显重要.本文就此提出若干见解，以祈能引起对城市历史文化再创造的重视. 一、缘起 通过先后几批对我国历史文化名城地位的确定，向世人昭示了我华夏悠久、深厚而灿烂的城市文明的光彩。与此相应的名城保护的政策与法制的建一设，更是功垂于千秋，利及于当世。对于历史文化名城的概念与价值观的确立与提升，无疑地已为今日我国的城市规划与建设注人了基因性的内涵。 城市的历史文化是在所处时代的民族或地域统领文化在城市的总合表达。城市文化基本上可以分解为:建设文化、习俗文化和学艺文化等三方面。在我国城市文化发展的特定进程中，这三者乃是相互融合，进退互动的结构体.我们所关心的建设文化是习俗文化和学艺文化的载体、投影或容器，或是此两者的显性表达。 历史在前进，城市有兴衰。当前我国正处在改革开放、大力发展经济的新时期，城市正以空前规模在建设和发展。在当今的社会经济背景下，城市建设在争相现代化，己定位的历史文化名城不少在经受房地产开发的冲击与压力，保护的防线常常轻易地被冲破;至于一般的城市则更是无所顾忌，不少对旧城大事开发，甚至要以最快速度抹去旧区，以示政绩;新城或新区的建设，往往以开发效益为重，而几乎漠视一切。总之一些名城在退化，城市建设雷同化和“通俗化”的顽向la见显露。 文化名城是一个历史范畴。今日我们既在赞赏往昔的光辉，也在创造着未来的城市文明。21世纪是文化世纪。现代化城市文化的内涵正待不断地更新与充实。城市建设的多元化和多样化趋向，使得城市建设文化也面临不断创新的新阶段。对此，在大声疾呼保护既有历史文化精粹遗存的同时，十分重要的是要重视从城市规划与建设层面，积极参与城市历史文化的再创造，以推进我国城市建设文化的持续发展，使之绽放出更为灿烂的异彩，这应当作为重要的历史使命和现实任务。 二、城市文化生态观 援用文化生态原理，为的是用以考察、评价城市历史文化的演进过程中，城市文化发展与环境的互动关系，并由此来解释城市文化的变异。 城市文化的产生与发展，是与所处自然环境与社会环境相互作用的结果。一些城市之所以成为历史文化名城，就以建设文化方面而言，都反映了城市建设与自然环境的调谐与适应，以及与社会环境(制度、观念等人文方面)的深层交互作用与选择渐化的过程。这一过程的不断演进，所形成的文化形式与经历的积淀，就表现出该文化的特质。这就是江南水乡城镇的建设同黄土高原建设地景与文化景观迥异的原由. 诚如C.A.Doxiadis在所著的“建设的筑变”一书中提到的:“舆论往往需要传统，但当它要求创造某些事物之时，却又喜欢怀念古老的房屋，而忘记卡索纳(Casona)所说的老式房屋都不是建筑师所创造的，而是时代所创造的”.这里说的“时代”，即是当时自然和社会环境作用的总和. 研究城市文化生态，不能脱离城市生态的主体，即是人类的地位和创造城市文明的作用.是城市人类在特定的自然环境和社会背景下，所形成的观念文化(如世界观，价值观及审美观等等)，以及技术文化(如工艺、技艺、科学等等)，为适应自身的生存与发展，而用以创造出民族或地域所特有的建设文化，以致于整个城市的历史文化，正是人类及其社会的活动，创造和推进了城市文化的发展，反过来说，即是城市文化的生成与发展，在自然本底环境下，
分公司工作总结
分公司20**年工作总结 尊敬的各位领导： 我分公司在集团公司和董事会的正确领导下，在各个职能部门的支持下，解放思想，与时俱进，不断调整战略目标，改善运行质态，围绕“全面提升经营、施工能力;切实解放理念、人才、资金、装配等发展难题;强势打造执行力文化;加速公司又好又快发展进程”的工作思路，进一步创新工作思路和工作举措，积极开展工作，并取得了一定的成绩。 20**年以来，我们分公司在集团公司的正确领导下，经过全体员工的共同努力，我分公司完成的主要经济指标: 1.分公司施工产值完成**万元，完成全年总产值**万元的**%。 2.合同销售总额完成**万元,完成全年合同销售总额**万元的**%。 3.清理拖欠:今年清理回收竣工欠款**万元。 4.上缴总承包公司管理费资金**万元，完成全年上缴公司管理费资金**万元的**%。 5.科技基金、质量安全基金、市场开发基金、员工的各种社会保险、人才管理费及工会经费都已经按照集团公司的有关规定全部上缴,不拖欠。 6.在重点工作方面 ①技术方面:完成了集团公司下的科技项目,完成了省科技示范工程的申报工作。 ②质量方面:完成了省级绿色施工示范工程的申报工作。 ③安全管理方面:完成了省安全文明标准化工地的申报工作,并且已经通过省安全文明标准化工地，后续工作正在办理之中。 ④人力资源方面:今年公司基本完成3套投标班子的工作,并且完成九大员16人的取证工作,取证的土建二级建造师2人,一级的建造师1人正在手续中,完成了2名工程师和一名助工的取证工作,并且积极参加集团公司人力资源部组织的各类培训取证工作。 ⑤竣工结算审计方面:今年的审计工作已经基本结束,部分项目已经进入审计阶段。 今年我们分公司在技术、质量、职业健康安全与环境管理体系等各项工作方面，都能够认真贯彻落实总承包集团公司的工作要求，紧紧围绕公司经营战略、方针目标,严格执行公司质量、职业健康安全与环境管理三体系要求，坚持“诚信务实精益求精”的质量方针，夯实技术质量基础工作，完善监督考核约束机制，全面实施“现场市场并重产品人品同铸”的经营方针，全力打造精品工程，为用户提供满意服务，取得了较
商业街运行管理
商业街物业管理方案 商铺是指从事具体商业行为的物业。按其经营方式主要为单体经营，集中管理的模式，对商业街商铺进行统一管理，是目前开发商普遍推行的一种方法，管理的好，对培育区域商业中心和商业品牌有重要影响。 对于开发商来说，开发、销售商铺是前提，但只有开发、销售是不够的，还必须成立专门的商业管理公司对商铺进行管理，才能长久发展。 目前国内商铺购买者有很多是依靠收取租金，归还银行商铺按揭贷款，在这种情况下，开发商对商铺的管理更为重要。如果商铺商业管理不力，影响商铺业主的租金收益，业主不能归还按揭贷款，最终风险还是要落到开发商的头上。 1.0商铺物业管理理念 商铺是有计划的商业聚集,对商铺进行“统一管理,分散经营”是商铺区别于其他房地产的核心特点。 “统一管理”，要求商铺必须由代表业主权利的、受业主、开发商委托的管理公司统一管理，没有统一管理的商铺是难以经受激烈的零售业市场竞争。 “分散经营”，是商铺对消费者和经营者间的交易提供场所，商铺的管理者不能直接进行商业经营，只是在消费者和经营者之间搭建桥梁。 1.1. 商铺的统一管理的理念在于统一招商管理、统一营销、统一服务监督、统一物管。 为了达到“统一管理,分散经营”的管理模式，在商铺销售合同中都应该约定承租户必须服从管理公司的统一管理。在法律上确定商铺管理公司的管理地位。 1.1.1 “统一招商管理”要求招商的品牌审核管理和完善的租约管理。 “品牌审核管理”指：招商对象需经品牌审核后才能进入。 审核包括对厂商和产品的审核，须具有有效的营业执照、生产许可证、注册商标登记证、产品合格委托书（适用于批发代理商）、品牌代理委托书（适用于专卖代理商）、税务登记证、法人授权委托书等。 “完善的租约管理”指：签定租约、合同关键条款必须进入。 租约管理包括约定租金、租期、支付方式、物业管理费的收取等，还有其他比较关键的租约条款管理，比如： 承租户的经营业态是受到整个商铺的统一商业规划的限制，如果发生重大变化，须经业主委员会的认可（业主委员会成立之前，经开发商认可）； 营业时间的确定； 承租户的店名广告、促销广告的尺寸大小、悬挂位置、语言文字方面须接受统一管理； 为整个商铺促销承担的义务； 承租人对停车场的使用，确定有偿还是无偿，有无限制； 投保范围事宜； 是否统一的收银等 1.1.2 “统一的营销管理”有助于维护和提高经营者的共同利益。 由于目前商业竞争激烈，打折降价的促销竞争手段比较流行，以吸引购物者光顾。管理公司应该为商铺策划好1年12个月的营销计划，所谓“大节大过、小节小过、无节造节过”。
商业文化与城市文化
商业文化和城市文化的发展有两条途径：一是从古代历史的观点来看，城与市是互不分离、相辅相成的，有的是有了城再有市，有的是有了市再有城；二是马克思曾说过，在文明状态中，人人是商人，而社会是商业社会。在我看来，商业文化是大市场、大商业、大流通、大文化的概念，而不是小商业、小文化。 我今天讲四个问题：商业文化的源起及基本内涵、经济文化一体化、商业文化与海洋文化、商业精神与公民精神。 一、商业文化的源起及基本内涵 商业文化学的提出是在１９８９年２月，距今近二十年，我在资料里找过，之前世界上没有人讲过商业文化学，也很少有人讲商业文化。在这之前，我到商业部工作，新华社的记者采访我，你这个商业部长到任之后能不能把物价平下来？我说：“物价要平中求不平，不平中求平”（１９８８年４月），我跟记者讲，就象北京每年春天到来之前要刮一场风沙，用老百姓的话讲：风沙过后，春天就会到来，物价也是这样。他又问：你的目标是什么？我说我的目标是将现在的市场经济框架给建立起来，记者将原文都报道出去了。 １９９２年国家决定放开物价，社会上出现了抢购风，全民下海经商。当年《中国妇女报》还组织全民经商大讨论，当年有个说法：“十亿人民九亿倒，还有一亿在思考”，批判全民经商潮。记者采访时任商业部长的我，让我发表意见，我说：“全民经商热是中华民族觉醒的表现，‘皮包公司’将来还是有的，经纪人也是要有的。”我的观点在报纸上公开发表后，引起巨大的反响。 到６月份，我有机会创建了中国特色的商业文化学，因为我预感到新的时代的到来，我们从计划经济时代进入一个新的经济时期。 商业文化学的观点提出之后，很多人都不理解，不接受。就是商业部也有很多人反对，很多人没有理解商业文化。认为你商业部长不当，当什么商业文化部长？中央用错人了！很多人认为商业就是购、销、调、存，不需要文化，多数人不赞成我的观点，有人把我带到文化用品柜说：“部长，这是您的商业文化！”。郑州亚细亚的王遂舟问我：商业文化能产生利润吗？有经济效益吗？也有不少正面报道的，如人民日报、光明日报、经济日报等，这是商业文化的源起。 商业文化学是研究商品流通和商业行为过程中的文化学科。 它包括以下几个方面的内容， 一是商品文化。它不同于企业文化，企业文化没有讲商品，讲企业形象、理念等。我的理论是商品是文化的载体，文化附加在商品上。商品有了文化的附加，它的身价就提高了，文化有了商品这个载体，文化就得到了传播。当年计划经济有个说法：“酒香不怕巷子深”、“皇帝的女儿不愁嫁”。各种商品功能不一样，使用价值不一样，商品有使用价值、交换价值，还有一个文化价值，体现在商品文化上。 二是商业营销文化。我们中国当时没有营销概念，只有推销，我们是计划经济，不懂得也不需要营销，那时没有做广告的。现在不同了，但也有的搞过头了，如欺诈。计划经济时代我们不注意营销，只能推销，更不懂营销文化。商业营销文化不仅仅是推销，更要经营。 三是商业环境文化。经商有个环境问题，有了环境，别人愿意看。当年百货商店橱窗光线暗淡，无法展示商品。当年我们就要在上海滩要“让南京路亮起来”。现在时代不一样了，环境变化了。霓虹灯产生了效应，即环境文化。现在的百货商场完全不一样，商业环境文化得到普遍重视，城市建筑是一张名片，是流动的音乐。 商业文化与城市文化 胡平 武汉商业服务学院学报２００８年第３期６ ．．
装修公司的管理运营模式
装修公司的管理运营模式 方法/步骤 一、如何检验。客户逐步质量认定制，公司实施客户逐步质量认定制，工程从材料进场到竣工验收，均请客户共同参与，每一步均需有客户认定签字，每一道工序验收前，质检员或项目经理应教会客户如何进行检验。 二、客户洽谈。客户咨询、电话咨询、客户上门咨询、设计师上门咨询。当客户拨打装修公司电话时将会听到：您好，**装饰！我是客户服务员***（或设计师***）。 客服员每日接待新客户时，要与客户填写“客户洽谈单”，并对客户就公司情况做简单介绍。客服员根据客户的需求推荐合适的设计师为客户服务。客服员定期协同设计师电话回访填写“客户洽谈单”的客户，征求客户对公司的服务意见。 三、参观再施工程。公司每周六、日为客户免费提供看房班车，参观工地，专人讲解。为客户提供方便，让客户感觉企业对他们的重视度。 四、上门量房。客户要求设计师上门量房的要求，不能被拒绝。一般的装修公司都会与客户签订《客户立项书》。然后设计师上门为客户量房。 五、预算。绘制平面图是为客户做初步预算，一般的装修公司，看房子的大小来决定出预算的时间。一般量房在100平米以下会在3天左右为客户绘制出平面图、效果图和预算书，
然后邀请客户与公司负责人见面，介绍初步设计思路及大概工程预算。 六、客户确认。客户修改、认定后，公司应会充分了解客户需求，最大限度的贴切客户的意愿设计。 七、绘制详细图纸。图纸、预算需经设计部主管审核、签字。合同签订后,两天之内会给客户出齐详细施工图。 八、签订施工合同，客户交首期款。这是装修公司管理运营模式的重点。签订合同后，一般的公司会让客服员为客户培训《客户须知》及必要的家装知识。个别有违反物业管理规定的装修项目，如果客户执意要求施工，必须签订“客户授权施工责任书”。（暖气、煤气管路及设施不能改动的）公司与客户签定订的责任书一式两份，客户、设计部各一份。 九、建立客户工程档案。公司的工程统计员将把您的档案编号，建立客户工程档案，填写工程资料明细，向相关人员发放工程管理表格。客服员会及时完善《客户管理档案》，以便为客户做好服务。 十、设计一次交底。从签订合同之时算起，两天以内进行设计一次交底，由客服员召集质检员或项目经理，在设计部与设计师进行一次交底。 十一、设计现场交底。设计一次交底次日，进行设计现场交底，客服员召集设计师、客户、项目经理，进行现场交底。质检员或项目经理对施工现场进行查看，项目经理负责向客户说
分公司运营管理方案规定【最新】
分公司运营管理方案规定 第一条本着顺应公司总体发展需求，经充分市场调研，由董事会讨论通过，对条件成熟、有良好发展空间的建筑市场以及与之相关的产业可设立分公司，分公司运营管理方案。 第二条对已成立的分公司，按承包经营责任制模式，承包人实行竞争上岗，承包周期为年，竞争承包人的资格须经董事会讨论，董事长批准。 竞争承包人须具备以下基本条件: 1、以公司整体发展为己任，顾全大局，立足长远。 2、有较长年限的生产经营经历，对所竞争的建筑市场熟悉，有较高的管理驾奴能力。 3、有相应的经济实力，保证承包金的按期、足额上缴。 第三条新成立分公司程序及要求: 1、新成立的分公司年承包金额不低于元人民币。
2、新成立的分公司年入账收入不低于元人民币。 第二节分公司管理 第四条分公司应结合本单位特点，建立健全完善的管理体系，加强制度建设，确保经营、质量、安全生产、文明施工、综合管理、财务管理、队伍管理等各项工作到位，并将分公司管理体系报公司备案。 第五条分公司人事管理实行定编、定岗、定薪。由分公司负责人结合分公司实际情况，制定分公司岗位任职资格、待遇、报酬等相关条件，报经公司总经理批准后实施。分公司使用员工一律实行竞聘上岗，但同等条件下，分公司员工应优先使用公司已在册的职工，分公司与所聘用的员工必须签订劳动合同，明确其岗位、职责、工资标准、福利待遇、保险等。 第六条分公司临时聘用人员，本着谁使用、谁负责的原则，订立协议，协议必须明确具体期、岗位、待遇等条款，临时聘用协议周期原则上不超过一年。 第七条分公司应大力加强企业思想文化建设，构建和谐、团结、
积极进取的良好氛围，想方设法引进人才、留住人才、用好人才。 第八条分公司应积极为员工创造继续培训教育的机会，以不断提高其业务素质和管理能力，规划方案《分公司运营管理方案》。 第九条单位公章及合同章、资信材料、介绍信统一到总公司办公室领用，履行登记手续。 第十条各分公司负责人对本单位的印章、资信材料的使用与保管负直接责任，由分公司负责人明确专人保管与使用，印章、资信材料的使用人必须坚持原则，要有强烈的事业心、责任感，有良好的职业道德，建立印章、资信材料的使用台账，使用情况及时向分公司负责人汇报，严禁为非法活动和违背公司经营方针的材料加盖公章、出具资信和介绍信。 第十一条分公司财务管理:各分公司应设立财务科，财务人员配备不得少于两人。 第十二条分公司的财务制度、财务行为必须依据国家法律法规进行，若出现违法违规行为，其责任由分公司负责人以及财务手续执行人共同承担，分公司负责人不得强制财务人员执行不符合财务纪律的行为。
纯商业物业管理模式
纯商业物业管理模式 商业地产是收益型物业，所以商业地产的物业管理服务包含“物业管理”和“商业管理”层的含义。不仅是传统物业管理服务所包含的“对房屋及配套的设施设备和相关场地进行维修、养护、管理” ，更重要的是实现物业各期净收益的最大化，并保持和提高物业的市场价值以及未来发展潜力。 商业物业管理分为两个层次：物业管理策略管理，物业运行管理。 物业策划管理，是制定物业发展战略计划，进行持有/出售分析，进行物业更新改造和大型维修的决策，监控物业绩效，管理和评价物业运行管理，定期进行资产的投资分析和运营管理分析，制定并执行组合投资战略，设计和调整物业资产的基本结构。 商业物业运行管理，是通过对物业的日常维护和管理，充分有效地发挥整个物业的功能和各个部分的服务功能，并通过祖巫管理，为业主取得稳定的租金收入。而租务管理，则是收益型物业管理运行管理的核心部分，这与其他物业管理的类型有着实质性的区别，租户的选择、租金的确定与调整、租约的制定都是收益型物业运行管理中租务管理的基础工作。 商业物业是指建设规划中必须用于商业性质的房地产，它是城市整体规划建筑 中的一种重要功能组成部分，其直接的功用就是为消费者提供购物场所。其中，公 共性商业楼宇是因商业发展而兴起的一种新的房地产类型，与一般零售商店不同，零售商店即使规模再大，仍然只有一个经营实体。而公共性商业楼宇一般会有很多独立的商家从事经营，各行各业的经营服务都有，范围远远超过零售商店，它不仅包括零售商店，而且包括银行、餐饮等各种服务性行业和各种娱乐场所。它的经营范围已远远超出原来商场的概念，是一种集商业、娱乐、餐饮等各种功能为一体的经营场所。 目前的物业管理服务市场永远是最好的指挥棒，中国物业管理二十年以来，从行业宏观发展态势来看，《物权法》的颁布和《物业管理条例》的出台都使物业行业在近年显示出欣欣向荣朝阳景象，行业地位不断上升，企业数量不断上升，从业 人数不断上升。但这样的一个朝阳行业，它的商业模式究竟是什么？盈利点是什么， 作为一个物业从业人员我们必须不断探索，才能使这个行业具有更旺盛的生命力。 物业管理行业的空间是巨大的，商业模式在不同阶段也是可以多重方式建立的。 也就是说，物业管理行业是房地产行业的是房地产行业的附属行业这一属性定 位通过多年的运作已经受到挑战，物业的商业模式的的建立不仅仅局限于物业管理
商业文化与素养 课后答案
第二章 1．“商人”一词源于（ C 商朝人善于经商）。 2.隋唐时期，促进商业发展的原因不包括（ D 纸币的发行）。 3.北宋时出现纸币交子，说明了（ D 商业的高度发展）。 4.1956年以后，中国的资本主义工商业最终（ C 改造成为社会主义经济成分）。 5.十三世纪欧洲的陆路贸易以（ A 意大利）最为重要。因为它属于英国、法兰德斯和东方之间的枢纽。 6.（ C开放性）是指商业文化具有接受、创新的文化内容机能。 7. 商业文化必须符合当时的实践环境，必须符合当时的社会生产方式，符合当时的政治经济制度的要求，这就是商业文化的（B 时代性）。 8.古代中国商业发展的主要特点包括（ D市场交换没有西欧发达）。 9.下列不属于商业文化特性的有（ D全球性）。 10.下列不属于商业文化的功能的有（ D全球性功能）。 第二章 1.王亥是世界历史上有文字记载以来的商业始祖。王亥和他的商族驾着牛，拉着车，驮着货物，在各个原始而蓬勃发展的部落间，穿梭往来，互通有无。这种带有明确目的性的、形成了固定模式的贸易行为，比西方人早了( B 1000)多年。 2. 管仲独创的“以商兴国”、“以商立国”的“重商主义”比起西方的“重商主义”学说的两位代表性人物（ D 托马斯·孟与德·孟克莱）早了将近两千二百多年。 3.计然有关商业理论中主张要把握适当时机的是（ A旱则资舟，水则资车）。 4.（B范蠡）被司马迁在《史记·货殖列传》里列为中国商人第一人。 5. “商而优则学”是（D子贡）给中国商人作出的一个榜样。 6.白圭有一套独到的经商术，他把自己的经营原则总结为八个字（ A 人弃我取，人取我与）。 7.( A徽商)之儒可以用六句话概括：“仁心为质，以义为利，以礼接物；择地趋时，以智求赢，以诚为本。” 8.清末民初，民间有一句口头禅：“官大看北京，钱多数福建。”这是对（ C闽商）曾经创造的辉煌的最好写照。 9.（ C宁波商帮）是中国近代最大的商帮，为中国民族工商业的发展做出了贡献，推动了中国工商业的近代化。
公司的运营管理模式[运营管理模式的利弊分析]
公司的运营管理模式[运营管理模式的利弊分析] 运营管理的对象是运营过程和运营系统。那么运营管理是模式是利是弊呢?下面跟着一起来分析运营管理模式的利弊。 降低成本、提高资金的使用率、减少损耗等。利于规模化生产的形成。有利于企业的整体扩张。 2.对管理者的管理思想、管理水平、管理方式、管理艺术要求较高。制度化管理、质量效率管理、满工作量管理、工时考核管理、任务承包管理、责任承包管理、工作时间管理、信仰精神管理、“突击队式”管理等各种有针对性的管理方式应运而生。管理的科学性、有效性、针对性、及时性将显得尤为重要同时，开展人性化管理，充分调动人的积极性和主动性，利用好人的趋同性和依赖性，形成良好的企业文化，树立企业精神和信仰，也会对企业可持续发展产生重要和积极的影响。(金钱不是唯一的有效手段，崇拜和信仰、信任和依赖才是最高境界) 3.根据不同的市场需求，生产调度调整反应较快，人员调整、调动相对较容易。(不需要合同，一张文书，一纸调令，甚至一个电话就可解决问题)即由需求的产生，到转化为生产过程(操作)，到产生成品(结果)的效率相对较高。
4.有利于内部形成小型的高质量的专业化的团体(组)，以及最优化的团体组合。有利于产生生产精英，即生产能手、业务骨干、标兵、劳模。这些对生产过程、生产质量、生产效率都将非常有利。这些对企业的发展，特别是高质量、规模化的持续有效发展至关重要。一个人、一个团队决定一个企业、集团的发展和命运的事例在世界范围内屡见不鲜。 5.多数成员对外界的市场变化不敏感，仅仅关心自身利益和身边环境变化。 企业应对市场变化以及在这种变化中的竞争能力往往把握在少数人手中，他们的思想、能力、工作热情和方法等往往决定着企业的命运。即关键部门对个人能力的依赖性较强，是应对能力相对集中的节点，有一定的脆弱性。权利相对集中，容易造成重大的管理和决策失误。合理有效的监督方法和机制，重大决策的科学审定等是所有现代规模化企业的重要课题。 6.个体发展空间受到一定的限制，可能导致个体的灵活性不强，竞争性不强，主动性不强，容易造成人浮于事。自主创新的动力不强，容易满足现状。责任心不强，容易造成事不关己的现象，(这些现象的形成往往与人性的固有弱点有关)。如果管理引导不利，将产生极为不利的负面影响。因而需要较强的宏观调控、指导和监督(即行政
总公司对分公司管理模式
1、总公司对分公司、分公司对项目部的管理模式，包括业务管理、经济管理以及效绩考核方式等。 1.1管理模式 总公司对分公司采用经理负责制，即分公司经理为分公司最高管理者，独立向总部负责，分公司经理对分公司所有成员具有绝对管理权，全权负责分公司各项经营活动。 分公司对项目部采用项目经理负责制，指将分公司将工程项目承包给项目经理，项目经理与分公司签定承包协议，明确双方权利和义务的一种管理模式。1.2 业务管理 （1）分公司要在总公司的统一领导下，严格按照国家法律、法规及公司的各项管理制度开展业务。 （2）分公司承担承包期间发生的全部经营成本。 （3）分公司在承揽项目时，必须自己组织队伍，项目经理应由总公司进行资格确认和授权，如临时需要借用总公司人员，必须征得总公司同意，并按公司规定向分公司收取一定的费用。 （4）分公司在承揽业务时，招投标项目由分公司自行组织编制投标文件，并以总公司的名义参加投标，不得以分公司名义签订合同,订立合同必须盖公司的合同专用章。招投标工程如需总公司编制投标文件，总公司将收取标书编制费。 （5）总公司对分公司的工作质量考核按总公司相关规章制度执行。因出现的工程质量、安全事故，用工经济纠纷赔偿，由分公司承担。 （6）分公司对项目部的管理制度可参照执行。 1.3经济管理 （1）预算管理 总公司授权分公司管理其资产，对应的责任是通过经营资产实现利润。因此总公司在财年预算前要向分公司协调确定利润目标，以量化规范总公司对分公司权责利安排。 （2）审计控制 不论是集权控制还是分权控制都应建立对分公司的财务审计制度，形成对分公司的审计控制。对分公司的审计控制应包括会计审计和和预算审计两个方面。
企业运营模式-(51634)
..WORD完美格式 .. 一、运营模式概念 企业运营模式是指对企业经营过程的计划、组织、实施 和控制，是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。从另一个角度来讲，运营管理也可以指为对生产和提供 公司主要的产品和服务的系统进行设计、运行、评价和 改进。过去，西方学者把与工厂联系在一起的有形产品的 生产称简单来说就是经营方法。 二、运营管理的对象 运营管理的对象是运营过程和运营系统。运营过程是一 个投入、转换、产出的过程，是一个劳动过程或价值增值的过程，它是运营的第一大对象，运营必须考虑如何对这样的 生产运营活动进行规划、组织和控制。运营系统是指上述变换 过程得以实现的手段。 现代运营管理涵盖的范围越来越大。现代运营的范围已从传统的制造业企业扩大到非制造业。其研究内容也已不局限于生产 过程的计划、组织与控制，而是扩大到包括运营战略的制定、运营系统设计以及运营系统运行等多个层次的内容。把运营战略、新产品开发、产品设计、采购供应、生产制造、 产品配送直至售后服务看作一个完整的“价值链” ，对其进行集成管理。 另外，有两个运营名词值得注意： 一是“首席运营官(COO)”。首席运营官(COO)的职责主要是负责公司的日常营运管理，辅助 CEO的工作。一般来讲，COO负责公司职能管理组织体系的建设，并代表CEO处理企业的日常职能事务。如果公司未设有总裁职务，则 COO还要承担整体业务管理的职能，主管企业营销与综合业务拓展， 负责建立公司整个的销售策略与政策，组织生产经营，协助CEO制定公司的业务发展计划，并对公司的经营绩效进行 考核。
二是“资本运营” 。所谓资本运营，就是对公司所拥有的一切有形与无形的存量资产，通过流动、裂变、组合、优化配置等各种方式进行有效运营，以最大限度地实现增值。 从这层意义上来说，我们可以把企业的资本运营分为资本扩张与资本收缩两种运营模式。 三、运营模块（子系统） 一个公司的运营模式可细分为：战略运营模式、战术运 营模式、公司组织运营模式、人力资源运营模式、产品运营 模式、营销运营模式等。 把运营模式细分为若干模块（子系统）以利于管理和实 效评估。 当今大多数企业的内部运营模式具有相近的特点，不论 是国资还是私企或是合资、股份企业，其趋同性说明这种结 构模式有其存在的优势，研究这种模式无疑对企业的良性发 展会有很大的帮助。 （一）主要结构 从结构上看大致可分为五个主要部分： 行政管理层面。 销售层面。 生产层面。 技术层面。 资金管理层面。 （二）基本职能 其基本职能体现为： 1、行政管理层——企业的“大脑”和“中枢”，其主要职责为： （1）企业的规划、决策、管理、监督、考核。 （2）人员聘用与任免以及相关的人事管理。 （3）公关与企业形象推广、相关社会活动。
分公司经营模式
分公司经营模式 Company number【1089WT-1898YT-1W8CB-9UUT-92108】
分公司经营模式 1、总公司对分公司、分公司对项目部的管理模式，包括业务管理、经济管理以及效绩考核方式等。 管理模式 总公司对分公司采用经理负责制，即分公司经理为分公司最高管理者，独立向总部负责，分公司经理对分公司所有成员具有绝对管理权，全权负责分公司各项经营活动。分公司对项目部采用项目经理负责制，指将分公司将工程项目承包给项目经理，项目经理与分公司签定承包协议，明确双方权利和义务的一种管理模式。 业务管理 （1）分公司要在总公司的统一领导下，严格按照国家法律、法规及公司的各项管理制度开展业务。 （2）分公司承担承包期间发生的全部经营成本。 （3）分公司在承揽项目时，必须自己组织队伍，项目经理应由总公司进行资格确认和授权，如临时需要借用总公人员，必须征得总公司同意，并按公司规定向分公司收取一定的费用。 （4）分公司在承揽业务时，招投标项目由分公司自行组织编制投标文件，并以总公司的名义参加投标，不得以分公司名义签订合同,订立合同必须盖公司的合同专用章。招投标工程如需总公司编制投标文件，总公司将收取标书编制费。
（5）总公司对分公司的工作质量考核按总公司相关规章制度执行。因出现的工程质量、安全事故，用工经济纠纷赔偿，由分公司承担。 （6）分公司对项目部的管理制度可参照执行。 经济管理 （1）预算管理 总公司授权分公司管理其资产，对应的责任是通过经营资产实现利润。因此总公司在财年预算前要向分公司协调确定利润目标，以量化规范总公司对分公司权责利安排。 （2）审计控制 不论是集权控制还是分权控制都应建立对分公司的财务审计制度，形成对分公司的审计控制。对分公司的审计控制应包括会计审计和和预算审计两个方面。 （3）提高财务人员综合素质 一套行之有效的制度必须由具备相应业务能力和较高职业道德的人去认真实施，通过提高财务人员的综合素质，才能减少财务风险，获取更大的经济效益。 效绩考核方式 为了保证公司总体战略规划在各分子公司得到有效落实， 最终实现总体战略目标，建立公司内部管理控制体系，加强对分公司的考核激励，制定子公司经营层绩效考核制度。以及分公司对项目部的考核体系。（1）考核原则
物业管理未来商业模式地构建
物业管理未来商业模式的构建 文/ 陈伟 物业管理行业要实现末来三十年的持续进步，就必须着力于转变发展方式，凋整产业机 构，其核心内容离不开改进和创新现有的物业管理商业模式。 一、代表未来的三种商业模式 虽然我国目前几万家物业服务企业的自身定位、市场规模、产品类型、运营体系和经济效益千差万别，但是从盈利模式的角度，我们大体可以将现有的物业服务企业的商业模式概 括为物业服务提供商模式、物业资源开发商模式和物业顾问服务商模式三种类型。 展望未来，尽管以提供综合性基础服务来获取物业服务费收入的物业服务提供商模式存 诸多的天然缺陷，但物业管理初级阶段的社会经济条件和事物存在的惯性力量，决定了这种商业模式不会很快消亡。同样，物业资源开发商和物业顾问服务商模式，也将在今后一段时期得到进一步的发展和优化。但除此以外，笔者认为，另外一种商业模式，可能代表着未来物业管理行业的发展方向。 1．物业服务集成商 物业服务集成商，又称物业服务总包模式，是目前发达国家和地区物业服务的主流商业 模式。其特征是，物业服务企业通过前端策划服务( 计划管理模式、制订管理方案、选择分 包企业) 、中端监管服务（监督服务过程、管控服务品质）和后端评判服务（汇总客户评价、沟通客户需求和评判分包企业）的方式，将各分包企业的专项服务集成为面向业主的综合性 物业服务产品。其实质是，物业服务企业运用策划、协调、沟通和评价等专业能力，通过控 制物业管理价值链前后两端的方式，协助业主购买专业化的物业管理服务。 物业服务集成商对应的收费模式为酬金制，适用的客户类型多为单一产权业主以及较为 专业的业主团体，该模式的优点是，以服务成本作为定价基础，财务收支公开透明，减少交 易双方的信息不对称，有利于消除服务买卖双方的误解和矛盾，对于物业服务企业来说，该模式有利于保证酬金收益和降低经营风险；缺点是，对交易双方的专业能力要求较高，业主监管物业服务企业的成本较高，对于物业服务企业来说，该模式下缺乏服务成本控制的内在 动力，难以取得超额利润和实现快速增长 物业服务集成商模式的商业逻辑是“管作分离”，而非“以管代作”。业界曾有人根据 企业自有人员数量和管理面积的关系，对中国的物业服务商和美围的物业服务集成商进行了 简单的比较：以人均管理面积统计，美国企业为30000平方米，中国企业为3000平方米，进而得出中国物业服务企业的劳动生产率仅为美国的1/10 的结论。实际上，这一推论的错误之处，在于忽视了一个基本事实：物业服务集成商模式下精简的操作型人员，是以身份转换为专项服务供应商员工的力式，继续存在于物业服务市场的。 物业服务集成商模式的推广和普及、从专业素质看，主要取决于企业整合和挖掘物业服 务价值链的能力，物业服务企业比客户更为了解物业管理和比专项服务供应商更了解客户的 专业优势，是其整台和把控价值链能力的核心；从外部条件看．主要依赖于专项服务市场的 成熟和税收扶持政策的落实，只有清洁、绿化、维修和秩序维护等专业服务市场的充分发 育．才能保证物业服务集成商模式比物业服务提供商模式更具性价的比较优势，只有酬金税费的确立以及增值税制的推广，才能保证物业服务集成商模式成为物业服务企业和业主的双 赢选择。 2 ．物业资产运营商 物业资产运营商，又称物业资产管理模式，是伴随着物业从消费功能向投资功能扩展， 从使用价值向交换价值提升而衍生的高级商业模式。其特征是，业主不仅将物业硬件的日常 维修、养护和管理工作委托给物业服务企业，而且将资产属性的不动产的日常投资、经营和
历史文化资源商业开发
历史文化资源商业开发 中日对比的思考 老师要求去写历史文化资源商业开发的利弊，其实就我个人而言，没有什么利弊之分，只有做的好与不好。而且我认为中国的历史文化资源的开发真的不如外国做的好。动漫《花木兰》和《功夫熊猫》的出现足以说明这一点，但是我不想去谈及美国，毕竟在我看来它是一个没有太多历史的国家，而且他的主要文化产业也不是放在历史文化资源的开发上。所以，我就来把中日做一下对比，看看中日在这方面的差距。首先声明，我只是怀着一颗师夷长技的心来分析，希望不要戴着有色眼镜来看下面的这些文字。 我先论述我总的观点，那就是中国历史文化资源远远不是日本能比的，日本文化资源开发程度不是中国能比的。引用韩寒的一句话“文化大国往往成为不了文化强国”。 首先来说实体历史文化资源的开发，那作为中国，就不得不说我们一直在炫耀的“四大名著”，由四大名著最先引申出的文化产业就是影视业，央视版的四大名著尤其是《西游记》可谓是家喻户晓，深入人心。其实，世界上最早的西游记和水浒传都是日本最先拍摄的。但是因为其中加入的日本文化传统太多，不符合中国的价值观念，所以引进之后都被禁播了。所以在这种严峻的形势下，中国不得不去拍一部自己的名著。在这里，你可能会说，不是还有《三国演义》和《红楼梦》吗。当然，红楼梦以其中国风味，日本是很难利用的，但是说到三国。我不知道在央视版三国之前日本有没有出现三国类的影视。但是日本却把三国演义开发为别的产业，其中最负盛名的就是动漫业和游戏业。日本在上世纪，就诞生了几十部三国类的漫画，其中最有名的就是《三国志》，而后被拍成动画，里面的剧情百分百还原小说，在日本造成了很大的冲击，甚至很多人把他当作历史书来看，而从三国志演变出的游戏更是不计其数，《吞食天地》系列和《三国志》系列在中国也产生了很大的影响，无论是FC还是街机还是PSP还是PC，人们都认识那个长毛寸却没有胡子的张飞。而不是中国的那个抠脚大汉。三国文化在日本的普及比在中国普及要早的多，日本人也热爱三国文化，他们怀着崇敬之心去发展三国文化，无论怎样，最起码都是精品。再看看中国，三国类的游戏太多太多，各种粗制滥造，没多少人去玩，还有央视拍的动漫版的《三国演义》，在片头中更是有好几个日本人的名字。魔法士系列干吃面中有很多动漫人物卡片，而其中的三国和水浒人物，皆是出自日本人之手。要是将这种利弊加以分析，只能说中国在历史文化的商业开发上永远占不到先机，而中国的跟风力量却特别厉害。于是从一无所有到遍地开花，只是一眨眼的功夫，这中文化发展中的偷工减料不言而喻。 说完了实体化的历史资源，再来说那些无形的历史资源，也就是文化传统文化节日等等。中国的文化传统保留地很好，但是发展却有些尴尬，别的不说，就我们曲阜的孔子——这一中华民族文化源头在今天喊得再响却没有多少人来问津便很能说明问题，其实中国人心中对于名人的归属感还是不那么强烈的。个人认为传统文化名人或者节日发展比较好的就是泰山和端午节。因为泰山把文化和爬山这项旅游形势结合了起来，而端午节把屈原和赛龙舟的形势结合了起来。这样就是以名人的效应发展成了节日盛会，远远比单唱名人要好很多。中国能拿出手的文化节日盛会不多，但是不代表没有，其实，很多文化盛会没有发展起来，反而日本做的比较好，最有名的就是鉴真和郑成功，鉴真东渡，现在在日本还有其金身寺庙等等，而郑成功在日本更是被追封加赐，但是在中国。看似发展不错，却都被打压过，一个是游日
集团化运营下子公司管控模式分析
集团化运营下子公司管控模式分析 构建目标明确的集团战略，选择合适的组织结构，拓展核心业务的增值空间，建立规范的财务控制体系和有效的风险控制体系，通过集团内部的协同，最大限度地实现集团有限资源的分配与整合、复制和输出统一的经营理念和企业文化，是集团化运营下子公司有效管控的核心思路。 集团化运营有着明显的优势，但也存在着“一管就死，一放就乱”的现象。其优势如下： 1、资源共享，节省成本和费用。统一采购可以降低采购成本、统一技术和研发平台可以研发高难度的课题、统一销售可以节约营销费用、统一结算可以节省财务费用和解决融资的难题等。 2、优势互补，提升了企业的运作和管理效率。集团化运作可以将某一企业的“长板”弥补其它企业的“短板”，使这一长项得到充分发挥，从而带动其它成员企业提高了运作和管理的效率。比如销售渠道的融通、人力资源管理经验的借鉴等等。 3、提高了企业创新能力和综合竞争能力。技术创新、营销创新以及成本和费用的降低等，使企业及集团综合竞争能力得到提升。 在集团化运作下，母子公司管控模式按照集团对成员企业管控的紧密程度各有不同，主要三种典型的管控模式，即财务管控型、战略管控型和运营管控型。运营管控型和财务管控型是集权和分权的两个极端，战略管控型则处于中间状态。 随着药物碱厂子公司数量的不断增加，药物碱厂的运营也在步入集团化运营的现状，下面结合公司实际管控情况，对药物碱厂母子公司管控模式进行简要分析。 一、财务管控型 财务管控型指母公司完全以资本为纽带对子公司进行控制，通过资产投资收益对子公司进行考核，以追求投资资本增值为唯一目标的控制方式。在这种模式中，母公司与子公司通过资本纽带相联，二者之间是十分松散的投资者与被投资者的关系。总部主要负责资产运作，因此总部的职能人员并不多，主要是财务管理人员。这种模式可以形象地表述为“有头脑，没有手脚”。 1、控制方式