绩效管理中的关键点

绩效管理中的关键点
绩效管理中的关键点

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随着绩效管理理论的发展和实践的深入,我国企业在绩效管理方面都有了不同程度的提升,尤其是最近几年,随着平衡计分卡思想的普及和深入人心,在相当程度上推动了绩效管理向战略的落地和人的提升靠近。

由于企业引进平衡计分卡,人们在看待绩效管理的时候,不再仅仅从员工个人绩效出发,不再简单地考核能力、态度、劳动纪律、员工出勤等边缘项目,而是上升到组织业绩提升层面,把绩效管理和公司战略以及企业运营更好地结合起来,把绩效管理提升到一个更高的视角和更有价值的层面。

另外,由于和平衡计分卡结合,使得绩效管理得到更高层面管理者的重视,平衡计分卡把战略、组织、绩效和人完美地结合起来,通过持续不断的经营检讨环节和绩效面谈环节,不但推动了企业运营向深入和良性发展,更为人的成长提供了有效的支撑。

虽然如此,绩效管理领域仍然面临诸多需要澄清的问题。总结下来,笔者认为以下三个基本问题值得关注:

什么是绩效?绩效来自于组织目标,如果没有组织目标,绩效无从谈起;什么是绩效管理?绩效管理是战略、组织、人的完美结合,不和战略结合的绩效管理没有价值;绩效管理是谁的事?绩效管理是老板、直线管理者、人力资源部、基层员工等所有人的事,每个人都在其中扮演角色,大家的互动是绩效管理成功的关键;

第一个问题:什么是绩效?绩效来自于组织目标,如果没有组织目标,绩效无从谈起;

绩效管理管的到底是什么?是员工的行为、态度?是管理者对员工的任务要求?还是其他?这是企业在实施绩效管理之前首先需要搞清楚的问题。如果没有搞清楚这个基本问题,绩效管理无法为企业带来价值。

【案例1】某制造企业A,到年底了,老板开始犯愁了,愁的是钱怎么发的问题。年初的时候老板曾经大会小会许诺员工,只要大家好好干,年底的时候一定给大家发年终奖,干得好还可以多拿。

但是,由于人事部在绩效考核工作上一直没有作为,从1月份拖到2月份,从2月份拖到3月份,一直拖到了年底,这个工作也没有见到什么效果。现在,到了兑现承诺的时候了,拿什么作为发放年终奖的依据?

思来想去,老板还是认为绩效考核是个很好的工具,于是召集人事部门的所有员工开会,要求必须在半个月之内拿出绩效考核方案,否则人事部所有员工的年终奖停发。

在老板的强压之下,人事部群策群力,上网找了很多资料,最终“合成”出了一份绩效考核方案。方案的核心内容就是几张表,里面列举了员工的工作数量、工作质量、工作态度、遵章守纪等内容,为了程序公平,设置了复杂的打分程序,每个人都按照上级、同级、下级等维度进行打分,忙乎了一个月,终于完成了年终考核。

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可想而知,员工对这个考核非常不认同,怨言一片。

那么,到底什么是绩效?员工的绩效来自哪里?为什么企业要为员工的绩效付薪?案例1里,从老板到人事部门都认为所谓绩效,就是员工的表现,所谓表现就是人事部定义的能力、态度、劳动纪律等员工的日常行为。

于是,企业就按照这种思路考核员工的绩效,并把考核结果和员工的奖金挂钩。

实际上,这是非常错误的一种思想,对企业、对员工都是不公平的。我们可以把绩效和员工的行为联系起来,但一定不是由人事部所定义的那些行为,而是各个部门的主管定义的行为,而且行为一定是和公司的业务及员工的职责相关联的那一部分,是员工职责履行为组织创造价值的结果,而不是笼统的界定,就像案例1里的企业那样。

因此,我们要想界定绩效的内涵,一定要把组织的目标、员工的职责和员工的工作计划以及最终结果结合起来谈。

笔者认为,绩效是员工为了支撑组织目标而采取的一系列行动之后所取得的成果。也就是说,绩效来自于组织的目标和上级期望,如果没有明确组织目标,绩效无从谈起。

明白这个道理,企业在操作绩效管理的时候,出发点就不一样了,第一步工作就不是编制考核表格了,而是从上至下讨论公司未来一年或者三年的战略目标,高层讨论清楚了,开始向中层干部宣导,中层干部明确了,开始向员工宣导,这个过程可能持续几个月,但是非常重要,因为它解决了绩效的来源问题。同时也和员工澄清了公司要的绩效到底是什么?为什么?解决思想统一的问题。

如果后面都没有做,仅仅做了这一个步骤,其价值也非同一般。通过这个过程,企业高层把没有想清楚的战略问题想清楚了,并且通过沟通讨论的形式,把战略方向和考核导向传到了基层员工,做到了思想统一,目标一致,为后续的绩效变革奠定了一个坚实的基础。当后续的执行出了问题的时候,回顾一下组织目标,很快就知道错在哪里,并能及时纠正,重新回到正确的轨道上来。

所以,看似简单的一个问题,其实内涵丰富,企业在实施绩效管理的时候,必须上下一致地把这个基础的概念搞清楚,上下思想统一了,再做后续工作。

第二个问题:什么是绩效管理?绩效管理是战略、组织、人的完美结合,不和战略结合的绩效管理没有价值

【案例2】B企业是一家国有控股企业,为了激励员工,企业引进绩效考核,由于企业人力资源管理水平有限,企业始终解决不了职能部门的考核问题,认为职能部门的考核指标无法做到量化,在考核的时候,人情分、面子分比较多。

于是干脆放弃了职能部门的考核,而是把所有职能部门员工的考核与销售部门的销售收入挂钩,根据销售收入确定奖金总额,然后再根据部门系数和岗位系数进行分配。

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最早的时候,人们认为所谓绩效管理,就是设计一张考核表,然后对每个人进行打分,最后把这些打分结果和每个人的年终奖挂钩,这就是绩效管理。

后来,随着绩效管理理论的发展,人们开始关注组织层面的绩效,于是,考核指标有了进一步明确的描述,比如销售收入、利润率等,于是绩效管理进一步和公司业绩相结合,企业开始从财务角度看待绩效,销售部使用少数几个可以量化的考核指标,而职能部门则和销售部门的考核结果挂钩,这是更高层次的绩效管理。

最近几年,平衡计分卡的管理思想开始深入人心,于是企业开始系统化地看待绩效管理,从战略的高度出发,首先通过平衡计分卡战略地的工具梳理公司的战略目标体系,然后分解成为各级员工的绩效考核指标,通过过程中的经营检讨和绩效面谈,对绩效考核执行情况进行检查,确保绩效管理始终走在正确的轨道上。

如果用一句话来定义绩效管理,非常简单,绩效管理是“上下级之间持续进行的对话过程”。如果需要进一步描述这个过程的话,我们可以把他拆成五大环节,分别是:1、组织梳理、2、战略目标梳理、3、绩效指标体系梳理、4、绩效辅导、5、绩效面谈。

第一环节,组织梳理,在实施绩效管理之前,企业首先要做的一个工作就是要对公司的组织结构、部门职责、岗位设置和岗位职责进行梳理。

为什么要做这个工作,不做行不行?

不做显然不行。我们知道,企业职责重叠、职责空白、管理汇报关系混乱、多头领导、岗位设置不清晰、岗位职责不明确的现象非常普遍。

非常简单的一个道理,如果某个工作没有人做,那么在制定考核指标的时候,这个指标就无法落实到具体员工,如果管理汇报关系混乱,那么就无法明确考核人。因此,在实施绩效管理体系之前,首先要做组织梳理,这是基础。

第二环节,战略梳理。企业未来1-3年要往哪个方向发展?要达成什么目标?要在哪几个方面做到差异化?在哪几个方面形成独具特色的竞争力?这是企业必须考虑清楚的,也是指导绩效考核工作的指南针。

如果不做战略梳理行不行?不做战略梳理会对绩效考核形成什么影响?

如果不做战略梳理会出现战略是战略,考核是考核,战略与考核两张皮的现象。这个现象导致的最坏的结果就是,考核的东西不是高层关心的东西,高层关心的东西在考核里没有体现,最后,企业的绩效管理政策得不到高层的支持。如果考核得不到高层的支持,那么流于形式将只剩下一个时间问题。

这也是很多人力资源管理者所困惑的问题。为什么这么重要的工作,却得不到老板的支持?为什么每次和老板汇报绩效考核工作,他只是说“先放在这里吧,我看看”,之后却没有任何反馈?

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归根结底,原因只有一个,就是绩效管理体系没有和公司的战略与运营结合起来。

第三个环节,绩效指标梳理。前面两步完成了,这一步就简单多了,就是根据与战略的相关程度选取考核指标,基本上,每个人选取5-8个考核指标,形成每个人的业绩合同,作为后续绩效管理工作的评价尺度。

第四个环节,绩效辅导。前面三步仅解决了考核指标来自哪里,考核指标是什么,评价标准是什么等问题,后续大量工作需要绩效辅导来完成,绩效辅导是绩效执行的核心环节。所谓辅导,是指管理者和下属针对考核指标所进行的持续沟通,目的是帮助下属梳理工作思路、形成工作计划、提供工作方法、协调资源,帮助员工把思想和行为逐渐调整到绩效考核的导向上来。

这个环节必不可少。但实际中,几乎大部分企业都忽视了这个环节,把考核和实际工作的界限分得很清楚,而没有认识到,其实,所谓绩效管理,就是帮助管理者和员工梳理工作的一个工具和思想而已,他们没有根本性的对立。相反,如果有效结合,能帮助管理者解决很多问题,比如工作思路不清的问题、上下级沟通不畅的问题、管理需要陷入细节的问题、时间不够用的问题等等。

第五个环节,绩效面谈。现在大家都知道了,绩效考核的结束不是以打分完成为标志,而是以绩效面谈,双方进行充分的沟通,对员工的优点、不足和改进措施达成共识为标志。

但是,很多管理者仅仅是“知道了”而已。对于绩效面谈纠正是什么?为什么要做绩效面谈,绩效面谈和平常的沟通的差别是什么,绩效面谈的价值是什么等,却鲜有自己深刻的体会。原因可以归结为以下三条:

首先,管理者不愿意和员工面谈,从内心里排斥这个工作,认为面谈耽误时间,不如拿这些时间做些自己喜欢的工作;

其次,管理者认为面谈只是走形式,没有什么必要,很多工作平时就已经沟通过了,无需再多此一举;

第三,很多管理者为了应付人力资源部检查,简单和员工沟通几句,就填表上交,完成任务。

基于这几个原因,笔者认为我国企业在绩效面谈这个工作上需要强化。如果你没有真正按照绩效面谈的理念去谈,没有按照要求的步骤程序和技巧去谈,那么,你肯定没有收获,但是,如果按照要求去做了,笔者以自己10年研究和实践的经验告诉各位读者,它真的有效。

举两个个小例子说明一下。

第一个例子,某企业营销副总和下属部门经理面谈,在谈到一个指标“销售计划准确率”的时候,营销副总说,“这个指标,你可能没有明白它的考核目的,你想想,你报的销售计

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划如果不准,会发生什么情况?”

经理回答:“生产做不出来,交不了货。”副总说:“对,如果不报计划或计划不准,会影响你最终销售任务的达成。你应该把预算、计划和任务结合起来考虑,从你的任务达成的角度看待这个问题,而不是问题的本身。如果仅仅是认为公司考核你这个指标是为了扣你的钱,那就完蛋了,你可以继续不准确,反正任务是自己背的。”

当营销副总说完这话,经理一拍大腿,“对啊,我现在终于明白了这个道理,以前就是以为公司是为了扣分,没从这个角度考虑,我想其他人也可能这样考虑。”

这是他们之间在平常沟通的时候经常谈的问题,但是始终没有解决,在绩效面谈的氛围里,双方对这个问题达成了共识。

第二个例子,销售部经理和大区经理的面谈,中间谈到一个心态问题。以前,销售部经理经常指责这个大区经理负面心态,考虑什么问题都是负面,每次销售部经理和他谈到这个问题的时候,就会谈崩。

而在绩效面谈中,双方在融洽的氛围中,首先从优点出发,帮助大区经理找优点,帮助他着眼未来考虑问题,慢慢地,双方再次谈到这个问题的时候,大区经理有了转变,认识到很多事情不要仅仅看到眼前,而是要着眼于未来。久谈不下的一个问题通过面谈双方达成了共识。

这就是绩效面谈的魔力,关键在于双方的投入和开诚布公以及管理者关心人的态度。

第三个问题:绩效管理是谁的事?绩效管理是老板、直线管理者、人力资源部、基层员工等所有人的事,每个人都在其中扮演角色,大家的互动是绩效管理成功的关键

【案例3】C企业所有中高层干部都在三楼会议室开会,会议主题是公司第三季度绩效考核。公司实施考核已经半年多了,按说大家都应该习惯了,绩效考核工作应该步入正规。但是C企业的绩效考核并未理顺,第三季度考核时间都过去半个月了,还有一半的部门没有打完分。

老板针对这个文发飙了。会议刚开始,老板就把矛头指向了人力资源部经理赵经理:“赵经理,第三季度考核打分迟迟没有结果,什么原因?请你说明一下。”

赵经理说:“大家都知道,绩效考核并不是我们一个部门的事情,主要责任人是各个部门的经理,如果部门经理不重视,我们光催不管用。”

“又推卸责任,每次谈到这个问题,你都把责任推给别人,绩效管理是你们部门的职责,你们就是第一责任人,没有按时完成,就是你们部门的责任。不要在这里和我讲什么借口。我再次明确,以后这个工作没有做好,我就拿你们部门问责,三天内全部完成,下去做吧,散会。”

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赵经理一头雾水地回到办公室。

绩效管理到底是谁的事?是人事部的责任吗?绩效管理做不好,只拿人事部问责就能解决问题吗?显然不能。

要想搞清楚绩效管理到底是谁的事,我们还是要回到前两个问题,什么是绩效?什么是绩效管理?根据前述,我们知道,所谓绩效,就是员工职责与组织目标结合的部分,所谓绩效管理,管理者和员工通过对话的形式把公司的战略、组织、绩效和人结合起来,系统化的互动过程。

明白了这两个基本点,我们再来谈绩效到底是谁的事,就更加清楚了。

笔者的观点,绩效管理者是企业所有员工的事。

首先,从老板来看,绩效管理是落实战略目标,引导企业运营的工作,那么,绩效管理首先是老板的事情,老板要参与战略目标的讨论和确定,参与高层绩效考核指标的讨论和确定,参与绩效管理流程的讨论和确定,参与高层绩效考核和面谈,参与绩效管理体系的分析和改善。

其次,从直线管理者来说,绩效管理是帮助管理者分解公司目标,指导员工成长的工具,那么绩效当然是各级管理者的事。管理者要和员工一起讨论公司目标,在思想上达成共识,要和员工讨论考核指标,为员工规划未来的工作计划。同时,为了保障员工有意愿和能力达成考核指标,管理者要对员工进行绩效辅导,考核结束后,还要对员工进行绩效考核,这是各级管理者的责任,人力资源部无法代替。

第三,从人力资源部来说,人力资源部是绩效管理体系的建设者和维护者,人力资源部要对整体体系的执行和持续更新负责,要深入到直线部门,了解他们在推行过程中遇到的困难,为他们提供工具和方法,当体系推行过程,出现了障碍,需要支持的时候,人力资源部需要寻求老板的支持。

第四,从员工角度讲,员工是绩效的主人,员工绩效完成的好坏,对个人职业发展和经济收益密切攸关,因此,员工当然要关心绩效考核,一方面,努力学习公司绩效管理的导向,一方面深刻理解考核指标的内涵,在考核指标的导向下不断调整自己的行为。

那么,这些角色,哪些是主要角色,哪些是次要角色?笔者认为,没有主次之分,分工不同,关注点有差异,但是目标一致,就是落实公司战略,帮助员工成长,如果大家都这么理解绩效管理的定位了,绩效管理的成功就可以期待了!

绩效管理循环中的关键——绩效沟通.doc

绩效管理循环中的关键——绩效沟通 随着知识经济时代的到来和市场竞争的加剧,人们越来越深刻地认识到人力资源是企业的第一资源。企业的发展与员工的成长是分不开的。有效的绩效管理是提高企业员工素质关键的一环。绩效管理的核心思想是以人为本,让员工充分参与绩效管理,在实现组织目标的过程中实现个人价值。在绩效管理中,有效的沟通起着重要的作用。 一、绩效沟通的定义及其重要性 绩效管理是将组织的战略目标分解为员工的工作目标并对工作过程和结果全面地、系统地、科学地进行计划、实施、评估与反馈的过程。它是通过管理者与员工之间为提高员工能力与绩效,实现组织战略目标的一种管理沟通活动。绩效管理是一个完整的系统,它包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈面谈四个环节。 所谓绩效沟通是指管理者与员工讨论有关工作进展情况、潜在的障碍和问题、解决问题的办法措施以及管理者如何帮助员工等信息的过程。沟通贯穿于绩效管理各个环节,对绩效管理的每个环节都有重要的作用。 1.沟通在绩效计划制定阶段的作用 在绩效计划制定阶段,绩效沟通能保持信息渠道的畅通,确保管理者与员工对工作目标和标准达成一致,确保绩效计划制定的科学性、客观性和民主性。通过沟通制定的工作计划与个人的胜任特征相匹配,使绩效计划既有一定的可行性,又有一定的挑战性,这样沟通的结果使员工对绩效计划的深刻理解、全力配合和热情支持,减少因缺乏沟通而造成的对绩效计划和目标设置不必要的分歧。 2.沟通在绩效实施阶段的作用 在绩效实施阶段,沟通的重要性作用表现在两个方面:一方面是员工汇报工作进展或就工作中遇到的障碍向管理者求助。通过及时沟通,可以提早做好相应的准备,调动相关资源,保证员工全力以赴地完成任务。另一方面是管理者对员工的工作与目标之间出现的偏差及时进行纠正,保证绩效管理按照既定的方向顺利前进。 3.沟通在绩效考核阶段的作用 在绩效考核中,绩效沟通能保证考核结果更公平和合理。管理者沟通前精心准备《职位说明书》、《计划工作表》、《绩效评估表》等相关资料,包括平日的绩效观察、绩效跟踪记录等,这样的面谈提纲具有与员工展开绩效沟通的“共同语言”和基础,能够在沟通中对员工的业绩做出客观、合理、公正的评价。同时,管理者通过听取员工对本次绩效考核自评结果和相应的依据,根据双方对照,并依据实际情况对考核结果进行适当的修正,这样的考核结果就会更有说服力,使员工信服从而减少或消除误解、摩擦甚至争吵。 4.沟通在绩效反馈阶段的作用 绩效考核结果反馈在绩效管理过程中的关键作用,一方面是为了使管理者和员工对员工绩效考核结果达成共识,使员工接受绩效评价结果;另一方面也是为了帮助员工查找绩效不佳的原因,通过绩效沟通员工可以在工作过程中不断得到关于自己工作绩效的反馈信息,如客户抱怨、工作不足之处或产品质量等信

绩效管理推进过程中出现的问题及原因

绩效管理推进过程中出现的问题及原因 一、现阶段的问题及原因分析。 1、多数员工对绩效管理的认识不够深刻。 卓越公司的绩效管理体系的最大的特点是能够将每个个体的绩效与公司整体的战略目标结合起来,员工可以通过绩效管理发现自己具有潜在的优势领域,成功的发展自己的职业生涯,我们一定要站在这样的立场上来认识绩效管理工作。目前多数员工对绩效管理认识不够的原因主要有以下几点:一是把绩效管理单纯的认为是绩效评估和打分。绩效管理作为一项重要的管理工具,它的成功之处往往不是评估本身,而是取决于与评估相关联的整个绩效管理过程。能够从管理和提高的角度上来看待这个问题,就会走出这个误区。 二是许多管理者认为绩效管理是一项额外的工作。有这样观点的管理者常常认为自己最重要的工作是怎样把业务做上去,绩效管理是可有可无的。事实上,管理就是通过他人的力量将事情完成。管理者通过将绩效目标进行分解并分配给下属,同时促进下属完成这些绩效目标从而实现自己的目标。正是因为这样,我们要把绩效管理工作作为部门日常工作的重要目标之一,只有这样的力度要求,形成习惯后,才能有效的达到很好的效果。 三是多数管理者重业务工作的完成而忽视团队的建设和人才的选拔。现代管理者的职责之一是完成公司下达的任务目标,但还有一项重要的任务是培养人才和建设团队,一个企业的成长和员工的成长是相辅相成的,是不可分割的,而越来越多的优秀企业对管理者的重点要求之一就是是否能培养和选拔出优秀的人才(如:GE的各级管理者如果想得到晋升,前提是必须培养出能接替自己工作的合格人选)。绩效管理体系恰恰能增强各管理者的人才选拔和培养意识并提供有效的工具和手段。 2、员工绩效管理的主动性需要提高。 现在有许多管理者通常认为绩效管理是人力资源部门的人应该考虑和应该做的事情,而没有把它视为整个管理过程中的一个有效工具,其主要原因如下: 一方面是对绩效管理的作用和意义认识不够,这在第1点中有较详细的叙述。 另一方面是公司的绩效导向问题。我们绩效管理的主要目的为了员工的改进和提高,而不是单纯的找出问题进行批评。让员工消除心里负担,但又正视自身存在的问题,在这一点上的把握需要管理者有一定的能力和水平。只有员工和管理者在这一点上达成了共识,双方才能积极的去推进此项工作,才能达到绩效管理真正的目的而不是流于形式。 最后一点就是公司激励机制透明化问题。让绩效优秀表现者的行为得到反馈,而这种反馈是具体的而不是模糊的,这里存在一个我们机制的设置和宣传问题,在下面的工作设想中会有描述。 3、绩效管理的技术和能力有待加强。 管理是一门科学,但更是一门艺术,绩效管理也不例外。绩效管理中会出现许多这样那样的情况,就说明了绩效管理不是简单的推行一套体系就能解决所有问题的,这中间更需要广大的管理者掌握相关的技术和各种管理能力,只有这些提高了,我们的工作才能向前推进一大步。 二、问题的解决措施和下一步工作设想 (一)提高认识 绩效管理体系的建立和推进对公司的意义、对员工的意义在前面已经谈过很多,这里不再重复。如何提高认识,提出以下想法: 1、利用制度保证绩效管理体系的推进。 从公司的基本制度到公司的战略规划,从员工手册到公司的价值观,都要明确规定绩效管理的重要性和意义,保证把绩效管理放到一个战略高度和作为一项持续推进的长期工作,公司领导自上而下主抓,把绩效管理的思想落实到具体的工作中去。 2、推动中层管理者参与。 中层管理者是绩效管理工作推进的主要力量。提高中层管理者的认识,需要经历强制落实——形成习惯——见到益处——主动推进等几个阶段。人力资源部将在过程中采取辅导、征询意见、取得反馈等方面的工作,促进绩效管理的良性循环,更好的推动中层管理者参与。 3、多种形式宣传和培训。

浅析A公司绩效管理过程中沟通问题及对策

浅析A公司绩效管理过程中的沟通问题及 对策 【摘要】绩效管理作为人力资源管理系统中的一个重要环节,对企业目标的实现有着至关重要的作用。绩效沟通决定绩效管理进程,然而,绩效沟通不足是目前多数中小企业绩效管理中存在的最大问题,是绩效管理成败的关键所在。本文结合A公司绩效推行实例,总结了绩效沟通在绩效管理中的地位与作用,剖析了A公司绩效沟通现状及问题,并围绕绩效管理四大环节提出了改善对策与建议。 【关键词】绩效沟通绩效管理对策重大意义 一、引言 A公司成立于1995年,目前员工总数500人,是一家主营成型砌块机、环卫设备、加气混泥土生产线等产品,集研发、生产、销售、外贸等业务为一体的民营企业。为满足经营管理的需要,2011年公司花巨资聘请某咨询公司导入绩效考核体系,人力资源部做了大量的动员、宣传工作,并对公司各岗位进行了全面的量化,并推行月度全员考核,考核结果与奖金直接挂钩。然而2年过去了,人力资源部不断受到各部门的投诉与质疑,公司业绩仍距离目标甚远,员工的绩效奖金大幅减少。A公司员工认为是人力资源部制订的绩效目标不切实际,纯属可以克扣工资,员工离职率居高不下。最后,公司领导在数次沟通无效后,在2014年1月份,无奈的取消了绩效考核制度。 A公司绩效体系的崩溃缘于无效的绩效沟通。良好的绩效沟通是一个系统、循环、双向的交流过程,不仅要将沟通贯穿绩效管理的的各个阶段,同时要注意绩效沟通的方式与方法,提高沟通效果与质量。A公司绩效管理的失败,究其根本原因,是绩效沟通的不到位,可见,企业的绩效管理过程离不开管理者与员工之间的持续双向沟通。 二、绩效沟通在绩效管理过程中的重要意义 1.绩效计划制定阶段,沟通不可或缺

绩效管理存在的问题

绩效管理存在的问题 在我们的绩效管理咨询中,发现大部分企业绩效管理方面都存在或多或少的问题。我国企业绩效管理主要存在九大问题。 绩效管理存在的问题 (1)绩效管理与战略实施相脱节 企业的一切行为和活动,都应以战略为出发点和归宿,绩效管理系统也如此。我国不少企业绩效管理系统却与战略相分离,没有把战略目标及规划转化成各层级员工,绩效目标与计划不能有效的支撑企业战略,甚至出现员工绩效目标与企业战略目标相悖离的情况。许多企业的绩效目标是来自于职责,而不是来自于战略,这只是一种面向事务的绩效管理系统,不能有效支撑企业战略发展,即便体系中的某些指标能指导局部的提高和改进,但却无法在整体上有战略性的改进,无法整体上促进战略目标实现。良好的绩效管理体系应是战略绩效管理体系,把公司战略转化成各层级的绩效目标与计划,从而使绩效管理成为战略落地的手段。 (2)绩效管理被认为是人力资源部门的工作,其它部门各 级管理者没有在绩效管理中承担相应的责任 在许多企业中,当提到绩效管理,多数管理者认为是人力资源部的事情,与自己工作没有多大关系。当人力资源部推行绩效管理时,往往会遇到较多的阻力和障碍,其他部门人员往往认为绩效管理工作是多余的,不会产生价值,浪费企业时间、精力,如果要给下属打考核分时,往往走走形式,不会认真去对待。绩效管理应更多是直接主管的事,管理者的核心工作是对自己绩效和下属绩效进行有效管理,以确保实现企业绩效,

因此绩效管理是每个管理最重要的工作。 (3)企业、部门、个人之间的绩效缺少联动 在许多企业中,考核的结果是员工每个人绩效考核结果都比较好,但部门业绩、企业业务不好。绩效管理最终的目的是取得较好的企业绩效,但企业绩效、部门绩效不好,而个人绩效较好,这样的个人绩效没有任何意义,也不是真正意义上的好的个人绩效。存在差异,无法实现企业绩效、部门绩效和个人绩效的联动。有效的绩效管理体系通过个人绩效管理、实现部门绩效,最终实现企业绩效。 (4)绩效目标重点不突出 许多企业绩效指标非常全面,包含了企业经营管理的方方面面,每个部门、每位员工考核的内容都非常多,管理者好像怕某方面没有考核到,就会出现问题。太多的考核指标,意味着考核非常全面,但同时也会面临着绩效管理重点不突出。按照“二八”定律:20%的关键绩效领域,决定了80%的业绩。 因此,绩效管理应重点关注关键业绩领域,而非面面俱到。 (5)注重短期绩效,忽视长期绩效 不少企业在绩效考核中,非常注重短期指标的考核,忽视长期发展性指标。“以业绩论英雄”,他们非常关注利润、市场份额等财务性指标,而忽视市场培育、产品研发、员工教育培训、管理体系建设与改善,这样的结果给企业持续发展带来问题。理想的绩效管理应关注短期,同时也关注企业长期发展。 (6)绩效目标缺少绩效计划支持 有些企业有了绩效目标,但缺少有效的绩效计划来支持绩效目标,这对绩效管理来说还是不够的,因为绩效目标需要切实可行的绩效计划和资源计划来支撑,否则绩效目标是比较难以保证。实现一个指标的方法和途径有很多,企业赋予给部门

企业绩效管理中存在的问题及对策

一、我国企业绩效管理的现状 绩效管理包括绩效计划、绩效考核、绩效分析、绩效沟通与改进的系统管理活动,它不仅强调达成绩效的结果,更强调通过计划、分析、评价、反馈等环节实现结果的过程。绩效管理所涉及的不仅是员工个人绩效的问题,还包括组织绩效的计划、考核、分析与改进等。 (一)对绩效管理的目的与作用存在理解误区。目前,有不少员工认为“考核的作用在于提供奖金分配的依据”,这些员工中也有公司的中、高层管理人员。这种认识直接导致“绩效考核成了薪酬制度的补充”,企业为了“薪酬”而不是“绩效”进行绩效管理,从而使绩效管理误入歧途。事实上,绩效管理绝不是其他人力资源管理制度的配套系统或决策支持系统,它本身具有其他管理系统不可替代的作用。它是一种引导员工行为,改进员工绩效的管理手段。绩效管理的核心目标就是通过了解和检验员工绩效及组织绩效,及时进行结果反馈,最终实现员工绩效和企业整体绩效的共同提升。此外,有些企业长期以来执行“扣奖”制度,只要不违反各项纪律或规定,员工就可按其所在岗位拿到相应奖金。长此以往,员工就有了“考核是对员工错误行为的惩罚”的认识,这样的考核形同虚设,奖金额度不能体现绩效贡献的多少。绩效考核就是要打破这种隐性的“平均主义”,绩效优者多得,绩效劣者少得甚至不得。 (二)缺乏绩效管理体系构建的整体思路,考核监督机制缺失。一方面,由于体系本身监督机制的缺失,缺乏专业素养的考核者难免会将非绩效因素掺杂在考核之中,损害考核的权威与公正,影响员工满意度。另一方面,考核结果关系到每位员工的切身利益,员工必然对考核结果形成的各个环节都格外关注,但监督机制的缺失,使考核操作过程无法公开化、透明化,员工难免会捕风捉影,产生无端猜疑,使得考核者在承担繁重工作的同时还承担了巨大的精神压力。 (三)考核对象局限于个人,忽视团队绩效与个人绩效的共同提升。企业整体绩效的提升依赖于各部门的密切配合。但由于部门间差别较大、可比性差,在构建绩效考核体系时,往往将考评的重点局限于个人,将针对部门或作业小组的考评活动忽视。长此以往,势必使员工养成“个人英雄主义”思想,忽视对团队与部门绩效的责任感,最终削弱整个部门的凝聚力和战斗力,特别是当个人绩效与部门绩效产生冲突时,是先保组织目标还是先保个人目标,员工很难做出正确选择。这样不仅增加了部门内、部门间的矛盾,而且也与现代管理所提倡的团队协调发展与配合的趋势不符。 (四)考核内容与企业战略脱节,考核指标设计缺乏科学性。企业传统的绩效考核大多是从“德、能、勤、绩”四个方面,由评价委员按照评分标准对员工进行打分并综合排序,从而最终确定员工的绩效等级。在这样的考核方式下,考核指标与企业发展战略完全脱节,考核指标的设计难以体现企业发展要求。同时,由于个别绩效指标难以区分绩效优劣层次,评价者极易在衡量员工绩效表现的过程中产生从众心理或者不自觉地夹杂其他因素,从而影响绩效考核的公信力。在以战略为导向的管理时代,绩效管理已成为战略管理的重要组成部分,是对战略实施过程进行测评与监控的最重要因素。为此,绩效考核指标的设计必须以战略为导向,充分体现企业的战略发展目标。 二、我国目前企业绩效管理中存在的问题 (一)员工对绩效管理的认识缺乏统一性。通常被考核者是最容易感到焦虑的群体,因此,员工对绩效考核首先采取自我保护的态度,以至自评分普遍接近满分的水平,基本上失去相互比较的意义。在员工互评上,抱着一团和气的态度,以求自保,评优时出现“轮流坐庄”的现象;在对管理者的评议上,那些坚持原则、敢抓敢管的管理者,员工评议的平均分数明

绩效考核中存在的问题及解决的办法

绩效考核中存在的问题及解决的办法 绩效考核在企业中已经广泛实行,但是还存在着许多不足之处,使绩效考核无法达到预期的目标,问题包括领导方面的、制度方面的和实施过程中的。为有效落实绩效考核,文章提出了要让绩效考核思想深入全员工心中,消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识。进行工作分析,制定出切实可行的考核标准。让价值评价体系成为价值创造与价值分配体系的中介。形成有效的人力资源管理机制四点建议。力求使绩效考核的作用得到有效发挥。 一、绩效考核中存在的主要问题 绩效考核是现代企业进行员工管理的最有效的方法,但是从目前我们企业已实行的绩效考核中,可以发现许多不尽人意的地方,严重影响了绩效考核的有效实施,使绩效考核无法达到预期的目标,究其原因我认为主要有以下几点: 1、绩效考核,大多由上级主管人员来完成。这种考核方式由于其信息反馈面较窄,难以保证考核的客观性和公正性。 2、考核标准的设定与如何评价不明确,考核的流程不当,考核的信度与效度不明显,绩效考核没有和员工的绩效改进相结合、缺乏对绩效考核系统的支持。 3、操作过程控制不力,造成绩效考核成了走过场,流于形式,先进成了“轮流坐庄”,以致最后主管不想考,员工不愿被考,人力资源管理人员

也没兴趣组织。 二、有效落实绩效考核的几点建议 实施绩效考核不是一蹴而就的,必须要建立一套有效的绩效考核体系。因此,坚持全面的、系统与辨证的观念,切实把让绩效考核落到实处,应成为企业开展绩效考核工作的基点。 1.让绩效考核思想深入全员工心中,消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识。 绩效考核不是主管对员工挥舞的“大棒”,也不应成为无原则“和稀泥”式的每人都好。考核不是为了制造员工间的差距,而是实事求是地发现员工工作的长处、短处,以扬长避短,有所改进、提高。绩效考核要以尊重员工的价值创造为主旨,它虽是按行政职能结构形成的一种纵向延伸的考核体系,但它也应是一种双向的交互过程,这一过程包含了考核者与被考核者的工作沟通。通过沟通,考核者把工作要项、目标以及工作价值观传递给被考核者,双方达成共识与承诺。而且借助纵向延伸的考评体系,在公司中要形成的价值创造的传导和放大机制。 绩效考核不能沦为是为了考核而考核,考核是手段,不是目的,如果考核不能激发员工发展并整合为公司成长,那我们考核的结果可想而知。企业主管若只想运用绩效考核来控制员工,往往令员工惊讶、反感和对抗。因此,尤其要提升担当考核者的主管们的现代经理人意识和素质能力,真正使他们在公司管理的各个层次发挥牵引力。强化企业经理人的管理能力开发,是企业不可忽视的一个重要主题。 2.进行工作分析,制定出切实可行的考核标准。

沟通在绩效管理中的体现研究

毕业设计(论文)中文题目:沟通在绩效管理中的体现研究 专业:人力资源管理 姓名: 准考证号:100811300006 指导教师: 2015 年 2 月10 日

开题报告 题目:沟通在绩效管理中的体现研究 报告人: 2014年12月10日 一、文献综述 绩效管理一直是我国企业人力资源管理的重点和难点,但是目前的现状却不容乐观。通体来说目前我国企业绩效管理体系的建设尚处于初级阶段。在我国目前企业实际的绩效管理工作中,绩效沟通是最薄弱和最容易让人忽视的一个环节。有的企业仅仅在设定绩效目标时同员工做简单的沟通,有的企业仅仅在考核结束后将结果简单的通报给员工,有的企业甚至直接将绩效沟通的环节省略。但是绩效沟通无论对考核者,还是对被考核者都有重要意义。不仅有助于考核者了解工作进展情况,了解被考核者的工作情况,提高被考核者对绩效考核及激励机制的满意度,而且有利于被考核者在工作过程中不断得到关于自己工作绩效的反馈信息,不断改进绩效,提高技能,发现上一阶段工作中的不足,确立下一阶段绩效改进点。本文针对上述问题,主要探讨了沟通在绩效管理中的体现研究。 二、选题的目的和意义 目的:本题旨在围绕绩效管理的各个流程,说明进行绩效沟通的重要性和必要性,探讨如何进行有效的绩效沟通,并深入研究如何建立一个良好的绩效沟通机制。 意义:通过本论文的研究,以提高企业的绩效管理质量,实现企业的既定目标。 三、研究方案: 此论文从理论与实际出发,着重分析了绩效沟通的意义、必要性及如果发挥沟通在绩效管理中的作用及绩效沟通的方法。本文也通过对绩效沟通中存在问题的分析,提出了一些方案来改进绩效沟通,对企业人力资源管理工作者开展实践工作有一定的指导意义。 四、进度计划:

我国政府绩效管理存在问题及对策建议

我国政府绩效管理存在问题及对策建议 引论:所谓政府绩效管理,是指各级政府管理者和政府职员为了达到政府目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程,绩效管理的目的是持续提升个人、部门和政府的绩效。政府绩效管理是一种全新的政府管理模式,对我国政府发展起到了重要作用。今天我们所面对的是一个社会矛盾复杂、多极化的社会。其中,政府的作用不能忽视。但是从政府的绩效管理力度与效果来看,我们不难发现,我国政府绩效管理还存在一定的问题。因此,分析我国政府绩效管理存在的问题、原因,探索其改善绩效管理的对策,是当前我国社会主义市场经济建设和政府管理改革的客观要求,具有着重要的意义。 关键词:政府绩效管理存在问题对策 一、我国政府绩效管理存在的问题 1、我国政府绩效管理观念上的问题 1.1我国政府的服务意识淡薄 近些年来,随着地方政府绩效管理不断改进,政府领导和工作人员的思想观念已经逐步转变,管理方式也从传统的管制型政府转向服务性政府,但总体来说,地方政府的服务意识没有完全转变,仍然存在着政府强势的现象。其次,政府工作人员不能充分发挥自己的职责,并且出现在工作中相互推脱,工作积极性不高的现象,导致任务不能按时完成或完成质量不高。这也间接导致了政府工作效能不高。再次,公众满意度较低,政府的工作并未得到老百姓的认可与支持。政府的只是在做没有实际价值的“政府绩效管理”工作。不仅浪费时间还浪费大流量的人力物力,可谓费力不讨好。 1.2我国政府受传统思想影响过深 在我国, 传统的行政管理采用的是行政效率标准。行政效率是以命令——执行为基础的, 虽然它在应付突发事件方面有优势, 但在日常行政管理上只能定性分析, 而无法定量分析以及只讲过程, 不讲效果, 更无法将办事与花钱联系起来的缺陷。而绩效管理归根结底是商品经济、市场经济的产物。 1.3我国政府绩效管理的理论基础不够扎实

企业绩效管理存在的问题及其优化

企业绩效管理存在的问题及其优化 发布时间:2009-12-1 阅读:118次 企业以盈利为目的,良好的绩效是盈利的基础和前提。世界经济发展到今天,已经由资本竞争进入到了人力资源的竞争,人力资源成为企业的核心资源之一,提高个体员工的绩效成为提高企业绩效的关键因素。绩效管理理论的出现和发展为企业绩效管理实践提供了理论指导。通过绩效管理,企业就能激发起每位员工的工作热情和创新精神,推动员工的能力发展与潜能开发,形成一支高效率的工作团队。 改革开放以后,特别是20世纪90年代中期以来,绩效管理在我国企业管理中得到了长足的发展,在企业人力资源管理中起到了越来越重要的作用。但是我们必须要清醒地认识到,我国的绩效管理理论研究和实践都是借鉴国外相关理论发展起来的,与我国的国情和传统文化有很多不相适应之处,因而如果不能审慎对待绩效管理,不仅不会提高企业的管理水平,反而会破坏企业的和谐运转。 绩效与绩效管理 1.绩效定义绩效,从管理学的角度看,是组织期望的结果,是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出,它包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上,但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候,只要每一个人达成了组织的要求,组织的绩效就实现了。 2.绩效管理绩效管理是一种提高组织员工的绩效和开发团队及个体的潜能,是组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的、整合的管理方法。通过绩效管理,可以帮助企业实现其绩效的持续发展;促进形成一个更以绩效为导向的企业文化;激励员工,使他们的工作更加投入;促使员工开发自身的潜能,提高他们的工作满意感;增强团队凝聚力,提高团队效率;通过不断的工作沟通和交流,发展员工与管理者之间建设性的、开放性的关系。 企业绩效管理中存在的问题 一、把绩效考核当作绩效管理 绩效考核只是绩效管理体系中的一部分内容,把绩效管理简化为绩效考核,把考核结果作为决定员工的薪酬、奖金和升迁或降职的依据,这是走上了绩效管理的歧途。这样的绩效管理必然过于强调绩效考核的判断性和威胁性,给员工带来很强的不安全感,以至于造成很大的抵触情绪,却忽视了绩效管理的沟通性和推动性,没有达到向企业员工传达企业价值观、开发员上潜在能力,使企业和员工双赢的目的。 绩效管理是人力资源管理的核心内容,绩效管理首先是管理,绩效管理不是人力资源部的专利,管理的所有职能,如计划、组织、领导、协调、控制它都涵盖。而绩效考核只是绩效管理中的关键环节,换句话说,也就是计划是否得当,组织是否得力,领导是否有方,协调是否及时的验证环节。 二、绩效管理运行缺乏保障 在认识层面上,部分部门人员认为绩效管理只是人力资源管理部门的工作,其他部门都是在配合人力资源部完成绩效管理工作。在这种思想的支配下,必然会在部门合作上出现摩擦。 绩效管理是一个动态过程,其系统功能的发挥受到企业内部许多管理要素和人力资源管理各职能的影响,当这些影响要素发生变化时,企业的绩效管理系统也必然会发生变化,而如果无法发现这些变化并根据变化及时进行调整就会使企业的绩效管理脱离企业的实际情况而导致无法实行。

绩效管理应遵循的六大原则

绩效管理应遵循的六大原则 随着企业的不断发展,绩效管理也逐步走入各企业中,成为评估考核员工的普遍方式。然而,在绩效管理实践中,企业由上至下往往会陷入这样的思想误区:高层管理者的“叶公好龙”现象,大家都说绩效管理好,不过那是针对下级管理者和基层员工的,真的考核到自己时,往往会百般抵触;中层管理者的盲从思想,不着力追求管理方法的改进,仅仅认为这是公司要求这样做的,只要按规定完成考核表就万事大吉了;基层员工的悲观情绪,他们会认为,考核就是扣分扣钱,那是管理者给自己上的“套”,从而片面理解了考核奖惩的正激励意义。从考核成效看,“重结果、轻过程”是要不得的,“员工严、中层紧、高管松”更是要不得的,这样的绩效管理体系是注定不能长久坚持的。 六原则助企业绩效管理效果升级 一、权责一致原则 各项绩效考核指标的主要作用,在于监控和考核相关的业务流程和每项业务流程所对应的工作岗位。绩效考核实施前提是必须解决企业战略清晰化、部门职能规范化、岗位责任细致化和业务流程合理化等基础管理问题,否则,根本不可能做好绩效考核。 所以,绩效考核首先要求明确考核对象,对考核对象承担的责任和赋予的权利有明确的界定,从而明晰管理层次的关系,减少部门摩擦,降低对立情绪,提高企业整体运行效率。 由此可见,科学的管理制度和细致的《岗位描述》是绩效管理的基础,对被考核者来说,只是考核你所在岗位的绩效表现,而不是针对你这个人。只有在这个前提下,绩效考核才有可能在企业顺利实施下去,才会对管理者和员工起到绩效牵引的作用。 二、量化考核原则 绩效考核是通过系统量化的方法,对员工在工作过程中表现出来的业绩、工作的数量、质量以及工作能力、工作态度进行公正、客观的评价。 绩效考核往往是单一的上级对下属进行审查或考评,考评者作为员工的直接上司,与员工的私人关系或个人喜好等方面的因素,在很大程度上影响绩效考评结果。 同时,考评者常常由于相关信息的缺失,而难以给出令人信服的考评意见,甚至会引发上下级关系的紧张和矛盾。因此,只有量化了的指标才具有操作价值。 在设置绩效指标时,对企业层面的关键业绩指标、部门层面的考核指标和业务层面的日常管理指标,要尽量做到指标量化,能用财务性指标量化的,尽量用财务性指标量化,不能用财务性指标量化的,尽可能准确的描述每种绩效表现和对应的奖惩幅度,从而使考评者能够准确把握绩效标准,公正的对被考核者作出评价。 三、兼顾公平原则 主要是合理设置考核权重,处理好集体与个人绩效的关系,关键是避免两重理解偏差:第一种情况是个人绩效突出,但因部门绩效不佳,受到牵连,导致个人考评结果不理想,从

XX公司绩效管理中存在的问题及解决方案.doc

XX公司绩效管理中存在的问题及解决方案1绩效管理案例 一、公司简介:XX公司是一家具有管道安装工程、消防工程三级资质的企业。原属于国有企业,现转制为民营企业,固定资产总值近3000万元,下设有4个职能部门,在职人员65人。 二、人员构成 1)办公室14人: 总经理、副总经理各1人 办公室主任1人 职员4人 安全监督员1人:负责车辆安全 值班员1人 材料监督员1人 仓库班班长1人:负责工程施工材料的管理 仓管员3人 2)工程二部5人,采用承包形式 3)财务部,人员编制计入上级单位

4)工程一部 部长、副部长各1人 驾驶员5人 设备管理员2人 项目组4人(组长1人) 预算组3人(组长1人) 安装队30人(4个队各1个组长) 三、考核制度说明 1、考核分部门考核和个人考核两部分。 2、部门指标:基本根据部门职责设定考核目标,目标都已经量化,一般有7~12个指标。因为公司的应收账款回笼期不确定,所以没有设置赢利指标和成本指标。 3、每月由考核小组根据实际情况对各部门进行打分。 4、员工考核由部门主管直接根据“工作计划完成情况”、“工作质量”、“工作效率”、“工作态度”和“团队协作能力”五项打一个分。 5、总经理、副总经理不参与考核,部门主管的考核成绩,由总经理及部门主管组成的考核小组共同考核。考核内容分“工作计划完成情况”、“工作质量”、“工作效率”、“领导能力”等五项内容。 6、与薪酬挂钩办法:

部门主管=浮动奖金标准×(部门评分×60+ 个人评分×40 奖励分) 一般员工=浮动奖金标准×(部门评分×20 +个人评分×80 奖励分) 四、出现问题 1、考核时,部门主管基本上给每一个员工都打高分,很少有低于90分的,一般在97分以上。 2、根据部门考核设置的目标,很少出现扣分情况 3、员工职责不清晰,工作量分配不均衡 4、薪酬不配套 请你进一步指出问题并给出解决问题的方案。 XX公司绩效管理中存在的问题及解决方案 存在问题: 1、绩效考核目标不明确,考核人员对绩效管理的重要性理解不够,致使在考核中人情因素在绩效考核中占比过大。 2、部门考核中只有量化指标,没有柔性指标,同时缺乏盈利指标和成本指标。 3、考核小组人员构成不明确,绩效考核中缺乏员工的参与和支持。 4、对员工个人考核时,没有根据具体岗位对员工进行考核,在考核内容分“工作计划完成情况”、“工作质量”、“工作效率”、“领导能力”等五项内容中,没有考核重点。总经理和副总经理不在考核人员之中。

浅谈绩效管理中的沟通

龙源期刊网 https://www.360docs.net/doc/67755219.html, 浅谈绩效管理中的沟通 作者:李雨峰 来源:《经营管理者·上旬刊》2017年第01期 摘要:本文从沟通与绩效管理的关系,以及在绩效管理中的重要性入手,归纳出信息沟 通中可能出现的若干问题,并提出相应的解决措施。从绩效考核与绩效管理的差异入手,对烟草企业实施绩效管理中出现的问题进行了分析和总结。 关键词:烟草企業绩效管理沟通 一、引言 1.有效沟通。所谓有效的沟通,是听过听、说、读、写等思维的载体,通过演讲、会见、对话、讨论、信件等方式准确、恰当地表达出来,以促使对方接受。沟通的对方无法理解或者因为种种原因不肯接受,这种沟通就是无效的,也可以说是沟而不通。要进行有效地沟通要做到以下几点:要取得谈话者的信任,明确谈话的主体,以对方能够理解的方式讲述谈话的重点,善于倾听。 2.绩效沟通的内涵与作用。绩效沟通是绩效管理的核心,是指考核者与被考核者就绩效考评反映出的问题以及考核机制本身存在的问题展开实质性的面谈,并着力于寻求应对之策,服务于后一阶段企业与员工绩效改善和提高的一种管理方法。绩效沟通的主要作用有:有助于提高决策的正确率、有助于增加员工工作的协作性、有助于建立良好的上下级关系、有利于消除员工的不满情绪 3. 绩效沟通和绩效管理的关系。绩效管理是制定员工绩效目标并收集与绩效有关的信息,定期对员工的绩效目标完成情况做出评价和反馈,以改善员工的工作绩效并最终提高企业整体绩效的制度化过程。我们认为绩效管理是以持续不断的绩效沟通为基础,通过绩效计划(P)、绩效实施(D)、绩效考核(c)和绩效反馈(A)4个阶段的循环操作,实现组织目 标和员工发展的动态管理过程。 二、我国烟草企业绩效沟通中存在的主要问题 1.管理者对绩效沟通重视程度不够,许多管理者不是很重视绩效沟通,尤其是员工的直接上级。主要有三个原因:第一,没有时间。第二,认为根本没有必要。第三,缺乏必要的沟通技巧。 2.泛泛而谈,不具针对性,是绩效沟通中常见的通病也是绩效沟通的一大忌。

(完整版)KPI绩效考核中容易出现的问题及分析

KPI绩效考核中容易出现的问题及分析随着我国对人力资源管理的越来越重视,绩效考核理论也不断得到应用和发展。对员工的绩效考核成为各企业必不可少的一项重要工作,因此企业不断地开始关注如何施行科学的合理的绩效考核来提高企业的管理效率。而KPI绩效考核得到了越来越多企业的认可。KPI (关键绩效指标)是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标,而不是目标,但是能够借此确定目标或行为标准。应用越来越广泛的KPI绩效考核到底容易出现什么样的问题呢? 华恒智信分析员在多年的研究和实践中,分析总结了以下几点: 首先,在KPI绩效考核中最突出的问题就是关键指标的抽取不正确。很多企业在实施绩效考核时都很容易出现这个问题,不知道什么样是指标能更好的、更适合的考核员工的绩效。一是考核指标过于笼统,不易操作,考核结果自然就容易出现偏差,难以保证客观公正。二是考核指标一成不变,与企业总体目标缺乏结合。比如某企业在2008年工程建设当中出现了几起质量安全事故,影响了公司在市场中的声誉。因此公司将2009年定为质量安全年,并制定了一系列措施和办法,以扭转不利局面。但在主管质量安全的工程部主任2009年度考核指标当中没有任何反应,这显然背离了目标管理思想,失去了考核的导向作用。因此,在抽取关键指标时,应该重点考虑以下几点:(1)指标员工能衡量到员工的主要工作职能,并且能客观地反映员工绩效的高低。(2)指标应该在员工通过更加努力的工作所能达得到的范围,怎么也够不着的指标是毫无意义的。(3)指标的数量不能太多,只需要抓住绩效特征的根本,科学的设定KPI的考核指标即可,太多的考核指标会大大增加考核工作,也会使员工容易产生厌倦感。(4)考核指标要便于考核、容易操作,通过并不复杂的方法即可得出公平公正的结论。 其次,KPI的评价标准不够明确清晰。企业在设定好关键绩效指标后,对如何评价该指标没有很好的界定。在这种情况下,即使选定了正确的关键绩效指标,但由于评价标准的模糊性,使得考核结果很不可信。因此在设定好关键绩效指标后,应该对这些指标的衡量有一个很好的确定,可以尽量讲能进行量化的指标量化考核,这样易于衡量,不能模棱两可,能够得出确切结论。不能量化的指标就可以进行细化使之可考。关键指标的选取,不同类型的岗位KPI指标选取的重点有所不同。比如说快递员的考核指标可以很简单的用快递数量来 衡量,但是企业中的行政管理人员的工作流程基本上属于公司核心业务流程以外的辅助流程,工作性质主要为支持、服务。他们的绩效就不能很好的量化了。因此对这类部门或职位可以

绩效管理中存在的问题及对策

作者简介:冯肖宏(1973—),女,本科学历,现任河北省地质调查院人力资源处处长,研究方向:人力资源管理。 绩效管理中存在的问题及对策 冯肖宏 (河北省地质调查院河北石家庄650081) 摘要:绩效管理的思想和方法正在被世界范围内众多的公司所采用,也成为人力资源管理工作中充分利用资源、培育核心竞争力、获取竞争优势的重要手段和开发工具,对企业实现可持续发展起着显著的支持作用。但在具体实践中,存在的各种问题,严重地阻碍和削弱了绩效管理应起的作用。根据中小企业绩效管理现状,对绩效管理存在的问题、产生的原因以及解决途径进行了探讨。 关键词:绩效管理考核 ······································································································ 一、目前国内企业绩效考核体系普遍存在的问题及原因 (一)存在的问题 1.体系缺乏系统性。绩效有三个层次: 组织绩效、部门绩效、员工绩效。提高企业的核心竞争力,其最终目的就是组织绩效的改进。组织绩效来源于各部门绩效的整合,而部门绩效又同员工个 人的努力分不开的。因此, 这三个层次是一个有机的整体,作为一家企业的绩效考核体系,应该把组织绩效、部门绩效和员工绩效这三个层次纳入这个体系中,实现组织绩效与员工绩效充分结合。 目前大多数企业的绩效考核仅有员工绩效考核而没有部门绩效和组织绩效考核,不利于部门绩效的提高与组织战略目标的实现。 2.没有重视工作分析。工作分析是绩效考核体系建立的重要环节,进行科学的工作分析是确定绩效考评的主要因素。根据组织目标,对被考评对象的岗位的工作内容、性质以及完成这些工作 所具备的条件等进行分析和研究,从而了解被考评者在该岗位工作应达到的目标、 采取的工作方式等,在此基础上初步确定绩效考评的主要因素。一旦没有就工作内容做出明确的说明,就失去了判断一个岗位工作完成与否的依据,从而使岗位目标难以确定,导致难以进行科学考评;另外由于 各岗位忙闲不均,存在着同一职级的不同岗位之间工作量的大小、 难易程度差别较大。结果,在其他表现差不多、工作任务也都完成的情况下,往往工作量大、工作难度高的岗位上的员工没有被评为优秀。再者可能造成争权卸责,人员浪费。由于没有明确的工作规范,各岗位职责模糊,就造成了 有些企业中人浮于事的现象。绩效考核体系中没有工作分析, 从某种程度上将使考核失去了工作的基础。 3.绩效考核的标准设计不科学,方法单一。有的企业绩效考核标准比较模糊,对于某个考核指标的考核标准,比如工作数量如何算“大”,工作责任感如何算“强”,工作积极性如何算“高”,考核 体系中缺乏明确的说明,从而造成绩效考核标准设计不科学,表现为标准欠缺、 标准与工作的相关性不强,操作性差或主观性太强,过于单一和标准没有量化等形式。工作标准中只有一些文字性评语,没有一个可以客观评分的标尺,从而评价者可以随意给个分数或者考核结果,有时难以避免渗透一些个人的感情因素在里面,这样的标准所得的考核结果就失去了意义。结果评先进变成评“人 缘” ,选拔干部变成搞平衡,存在轮流坐庄现象。工作绩效考评如果要具有客观性和可比性,就必须143 ··

企业在绩效和薪酬管理上存在的主要问题

企业在绩效和薪酬管理上存在的主要问题企业内部管理中绩效考核与薪酬设计是人力部门用到最多的,其 中薪酬设计是工资发放的重要依据,同时也是激励员工的重要手段;而绩效考核则是一种约束条件,例如企业今年销售额完成情况,服务 满意度情况,执行人员效率提高情况等。薪酬设计的激励是调动员工 积极性的技术,相当于汽车中的油门,而绩效考核则是刹车,一辆汽 车光有油门没有刹车容易出现问题,同样只有刹车没有油门也无法运行,因此薪酬管理与绩效考核二者对于企业发展缺一不可。 在人力资源管理实践工作中,薪酬与绩效向来都是进行联动反映, 只要有一方不协调,那么就会使整个公司发展不协调,造成企业利润 下降不说,严重的会造成瘫痪。但是华恒智信研究团队通过对外部企 业的调研发现,企业一般将薪酬与绩效分在两个部门或者员工进行,由薪酬专员及考核专员分开进行,由此也给企业带来了不少问题。目 前企业在绩效管理和薪酬管理上主要存在以下问题: 第一、目的不明确,存在较大偏差。很多企业实际上对通过绩效 考核和薪酬管理要解决什么问题、要达到什么目的缺乏清醒的认识。 第二、把绩效和薪酬简单化。为了薪酬计算的简单化,不少企业 把绩效考核的目标和用途简单化,对于他们来说,考核就是简单的打 分和发奖金,即通过绩效考核对员工的绩效打分,然后把绩效分数机 械地同薪酬,特别是员工的月度、季度、半年或年度奖金挂钩。这样 的考核方式无法随着员工的发展而满足员工的需求,起不到激励员工 的作用。

第三、为了应付任务而进行绩效考核和薪酬调整。很多企业并不 知道自己自己的问题在哪里,上级也许隐约感觉到了有问题存在,但 是并不清楚问题在哪里,于是要求进行改革,于是相关部门便生硬地 将绩效管理与薪酬管理套在一起,没有从公司的实际情况和需求出发。第四、动态性和灵活性不够。例如,很多企业在制度确立了之后便很 少变动,这样对那些能力和贡献都提高了员工其实是很不公平的。民 企在薪酬管理和绩效管理方面,应尽量保持公开透明的政策,了解员 工诉求。另一方面,要吸收员工的合理化建议,对制度进行修订,制 度公平、公开、公正。此外,还需要建立其薪酬和绩效的动态调整的 机制。 企业现在更多的是在思考如何做好薪酬与绩效考核的有机对接。华恒智信老师在实地调研中发现,目前存在两种形式: 第一、在薪酬设计中加入对绩效的考核。将员工的薪酬在基本工资基 础上加入绩效工资,其中基本工资是员工基本的保障,反应员工的基 本能力及等级水平,绩效部分,针对不同任职等级的员工有不同绩效 工资,具有一定的浮动性,这样可以有效调动员工积极性,将绩效考 核与薪酬有机结合。同时也有助于在薪酬管理中建立科学的薪酬结构。在薪酬结构中,依据什么拉开薪酬差距,不同人员之间的薪酬关系怎 样处理,可以采用多种标准,而绩效是一个重要的依据。有了绩效考核,不同岗位的员工的业绩就可以进行比较,不同人员薪酬的调整也 可依据绩效考核结果来进行,这样不仅有利于从薪酬制度上将薪酬向 业绩优秀者倾斜,而且有利于强化结果导向的组织文化。例如,NBA

关于绩效考核存在的问题与改进措施

关于绩效考核存在的问题与改进措施 从9月的绩效情况看,主要在具体操作上和个别考核指标上存在部分问题: 一、关于绩效考核的具体操作问题 1、个人评分及上级评分存在较大的主观性,评分较随意,相关考评结果说明上没有相应的 阐述; 2、关于硬性指标的考核项目,部门未能主动、及时地与财务部沟通取得财务数据,相关指 标的考核分数没有按相应考核指标的达成率进行评分; 3、关于事务性工作的考核项目,如调研报告及各类清单,被考核部门缺少相应的文件资料, 导致办公室无法核实工作完成情况。 4、鉴于上述操作上的问题,拟定改进措施为: 1)增加人事上的第三方监督,在绩效考核表上则体现为增加“人事评分”和“最后核定分数”两项,通过“人事评分”对考核情况进行监督、核实考核成绩并给出评分;“最后核定分数”即员工最终核定的绩效考核分数,它由“自评分“、”上级评分“和“人事评分” 三项加权平均取得; 2)要求各被考核人员及各部门负责人,再给出“自评分”和“上级评分”的同时,须在“考核情况说明”一栏上阐述员工个人对应项目的工作表现概况,分数评定依据; 3)对于硬性指标的考核,每月由财务部核定数据后给到各部门,部门依据硬性指标的达成率核算相应项目的评分,人事经理在评分时,进行再次核对; 4)对于涉及各类报告、明细清单的考核项目,部门在提交绩效考核表时,须同时提供相应的支持文件作为相关项目的评分依据。 5)为提高被考核人员工作的工作积极性,做到有奖有罚,更好地实现绩效考核的目的,在硬性指标的考核项目上,不再设定上限分数,在员工超额完成考核指标的情况下,允许对应项目的实际考核分数超过设定的标准分数,具体评分根据指标的完成率进行核算。 二、关于具体绩效考核指标的问题 1、销售业绩指标: 存在问题:目前顾客使用公司购物卡的销售业绩系统直接划归到卖场零售,导致9月出现销售业务人员之客户因使用购物卡支付,系统自动将相关销售业绩归到商场管理

浅析绩效管理在企业管理中的重要作用

浅析绩效管理在企业管理中的重要作用 摘要:绩效管理是现代企业中最重要的管理制度之一,在当代竞争非常激烈的情况下,它对企业的生存和发展起着至关重要的作用。本文旨在从企业管理中的六个方面来简要地论述绩效管理在企业管理中所起的作用。全面而有效的绩效管理制度对于企业战略目标的实现起到了非常重要的作用;解决了企业管理中科学地管人、用人的难题;充分地利用绩效反馈的方法,使组织的沟通更加有效;用科学合理的绩效评估等方式可以帮助企业清楚地知道对未来人才的培训需求内容,从而保证组织人才的持续发展;绩效管理制度从强化目标的行为及内部营运方面的管理维系了组织正常的运作;绩效管理产生的重要数据对企业在管理上进行追朔以及作为法律诉讼时的事实依据有着非常实用的价值。 关键词:绩效;管理;作用;目标;沟通;培训开发;组织;存档 提出这个题目之前我感触很多,想了很久。绩效管理到底是个什么东西,它能做什么?能帮助企业什么?在我周围的大部分人,包括高级管理及老板在内,基本上将绩效管理制度还是定位在绩效考核这方面。其中一部分人甚至是一提到绩效管理就马上联想到人力资源管理,一想到人力资源管理就想到一般的人事日常管理工作,认为没什么帮助。绩效管理是人力资源管中的一个模块,能这样联想当然是没什么不对,问题是他们象对一般的人事日常管理事务一样,认为绩效管理是只是人事部的事,对企业的业绩没什么帮助。针对这种现象,有必要将绩效管理在企业管理中的重要作用说明一下。绩效管理在企业管理中的核心地位及其作用,虽然在学术界是早已有了相关文献来论述,但为了更快地在更广泛的范围内传播这一观点,我特在此作一个简单的阐述。本文主要从企业经营管理中的战略目标的实现、人员管理、组织沟通、人员培训及开发、组织维系及存档这几个方面来阐述绩效管理在企业管理当中的重要作用。 一、绩效管理是实现战略目标的重要方法 一个企业要想生存并发展,就必须制定战略,有战略就有战略目标。只有当企业中每一个层次的人或团队的分目标实现了,才能保证企业的整体战略目标实现。这是目标管理理论的要求。绩效管理正是能够强化实现组织目标的行为。 关于绩效管理如何服务于战略目标的例子,请看看一家控股公司的情况。 西尔斯是美国第三大在线零售商(年收入550亿美元,在美国和加拿大约有3900家零售商店)和领家电零售商,并在工具、草坪和园艺产品、家用电子、汽车维修和保养等方面处于领先地位。在凯玛特公司和西尔斯公司合并后,艾尔温·刘易斯(Aylwin Lewis)被提升为CEO,肩负起实施文化变革战略的任务,以期重振陷入困境的零售公司。战略之一是把公司的关注点从公司的内部转向公司的外部,即以客户服务为中心。另一个关键目标是中公司中注入企业家精神,要求商店经理懂得财务知识,并激励他们识别市场机会,获取更大利润。为了实现这些战略目标,绩效管理制度的某些方面进行了适当修改。例如,调整了员工的的职责和目标,以促使员工减少花费在后台的时间,而用更多的时间和客户交流。刘易斯每周有三天待在商店,和员工在一起,并时不时考问经理们一些问题,比如,某一部门的利润率是多少。员工获得最最好的表扬就是被称为“有商业头脑”的人。西尔斯总部的所有员工也需要每周在商店里工作一天。对于很多人来说,以前从来没做过这种事情。公司高管层

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