企业采购与供应商管理实战技能

《企业采购与供应商管理七大实战技能》课程内容摘要

【主讲专家】胡松评【出版单位】北京大学出版社

胡松评

中国资深采购与物流专业培训师

中国管理科学学会高级会员

上海市企业管理咨询协会顾问

香港利发公司总经理

曾服务的客户有：诺基亚、马士基、索尼、可口可乐、GM、IBM、GE、飞利浦、西

门子、柯达、摩托罗拉、肯德基、上海宝钢等国内外著名企业

【课程提纲】

第一讲采购实战技能之一：招标采购

1．前言 2．三种招标采购实战方法

3．招标采购作业流程及其优缺点分析 4．招标采购实战经验借鉴

第二讲采购实战技能之二：集中采购

1.引言

2.从分散到集中采购的特点与作业流程分析

3.我国企业集中采购的实际困难及其解决方法 4．惠普公司的集中采购策略

第三讲采购实战技能之三：即时制采购

1．引言 2．即时制采购的战略优势及其前提条件

3．即时制采购的流程步骤 4．实施即时制采购的成功案例

第四讲采购实战技能之四：国际采购谈判技巧

1．引言 2．国际采购谈判的流程化管理

3．国际采购谈判策略 4．国际采购谈判案例分析

第五讲供应商管理实战技能之一——如何调研选择供应商

1．引言 2．供应商调研认证流程化管理

3．扩大供应商选择余地的五大现实途径 4．选择供应商案例研讨

第六讲供应商管理实战技能之二——如何量化考评供应商

1．引言 2．供应商综合考评体系

3．加权法特点与案例分析 4．成本比较法特点与案例分析

5．TCL科学考评供应商

第七讲供应商管理实战技能之三——如何与供应商建立合作关系

1．引言 2．建立合作关系的现实途径（一） 3．建立合作关系的现实途径（二）

第八讲采购与供应商管理的发展趋势

1．引言 2．耐克全球化采购经验借鉴

3．微软电子化采购经验借鉴 4．GE的采购价值分析

第1讲采购实战技能之一：招标采购

【本讲重点】

三种招标采购实战方法

招标采购作业流程分析

招标采购实战经验借鉴

三种招标采购实战方法

招标采购选择潜在供应商时，不仅要了解其财务状况以确保按质按量按期地交货，还要确保其市场信誉，更要考虑其供货历史。总之，要尽力查清其“祖宗三代”，以确保招标和投标的“婚姻”的质量。

这样做对供需双方都有好处：通过招标采购，采购方可以在更大范围内选择理想的最佳潜在供应商，以更合理的价格、稳定的质量进行采购；而供应商也可以在公开、公平、公正的条件下参与竞争，不断自律自强、降低成本、提高经营管理的综合质量。

1. 公开招标

公开招标可以是国际性的，也可以只限于国内，两者各有千秋，采购企业应按照各自的实际情况来定夺。

公开招标的最大优势是大海捞鱼，资源丰富、利于采购方能在更大范围内择优录用理想的最佳潜在供应商。其特点表现为“三公原则”，即公开、公平、公正，对供应商一视同仁，所有有潜力的供应商、承包商和服务提供商都能一律平等地投标，标准统一，不偏不袒。

2.邀请招标

邀请招标的最大优势是可以缩小范围、锁定目标、速战速决，这样不仅节省了招标人的招标费用，还有效地提高了投标人的中标机会。但由于限制了充分竞争，应对选择的投标人提出更高的要求。尽量避免由邀请招标再转入公开招标，以免太过费时、费力、费钱了。

3.议标采购

议标采购主要有以下三种议标方式：

◆直接邀请

直接邀请某一供应商进行单独协商，达成协议后签订采购合同。如果一家不成，再邀它家，直到成功。

◆比价议标

将投标邀请函送给几家供应商，邀请他们在约定的时间内报价，然后择优录用。

◆方案竞赛

方案竞赛是企业进行工程规划设计任务招标时常用的一种议标方式。

①由招标人提出工程规划设计的基本要求和投资控制的数额、可行性研究报告或设计任务书、场地平面图、有关场地的条件和环境要求等各方面的详细内容，以及规划设计部门的其它有关规定。

②参加竞标的单位据此提出自己的规划或设计的初步方案，并阐述方案的优点、人员配置、完成时间和进度安排、总投资估算等，一并报送招标人。

③最后由招标人邀请有关专家组成评审委员会来选出优胜单位，招标人与优胜者签订合同，补偿未中标单位。

招标采购作业流程分析

招标准备与投标

招标准备主要有两项工作：

图1－1 招标采购作业流程分析图

1.准备招标书

招标书是潜在供应商进行准备和参加投标、采购方评标和签订合同的共同依据，以便潜在供应商填写招标书上规定的要求他填写的相关内容，准备投标，并把已填写完整的招标书在规定的时间、地点送达招标人。包括以下内容：招标通知（含招标人和准备内容）、投标须知、合同条款、技术规格、投标书的填写要求、投标保证金、供货一览表、报价表、工程量清单。

2.发布投标资格预审通告

经过资格预审，缩小潜在供应商的范围，以避免对不合格供应商的无效劳动和不必要的支出，同时也节省了招标人的时间和精力，提高了招标效率。

开标

检查投标文件的密封情况后，按招标通知书中规定的时间、地点，邀请投标方代表参加开标会，当众宣读供应商名单、有无撤标情况、提交投标保证金的方式是否符合要求、投标项目的内容、价格等内容，并合理地解释投标文件中还不甚明确的地方。以电传、电报等方式来投标的，不予开标。

开标时应做好开标记录，内容包括：项目名称、招标号、刊登招标通告的日期、购买招标书的单位及其报价、收到其招标书的日期及其处理情况。

四大评标方法

1.以最低评标价为基础的评标

把评标价格（不是供应商报价）看作是评标的惟一因素，即合理的利润加上以下两种成本中的其中一种：

◆进口货物的到岸价，即成本＋保险＋运费；

◆国产货物的出厂价，即原材料及零部件采购成本＋生产成本＋税款（不包含销售税）。

若原材料、零部件已从国外进口并已放在境内的，应报仓库交货价，含进口关税，但不包含销售税。

2.综合评标

综合评标是一种以价格加其它因素为基础的评标方法，尤其在采购耐用物品，如车辆、发动机及其它设备时特别适用。

综合评标主要考虑以下六大要素：

◆内陆运费和保险费

◆交货期（提早不优惠，推迟要罚款）

◆付款条件（多项选择，淘汰不符合者）

◆零配件供应和售后服务情况（采购方服务加费）

◆招标货物的性能、生产能力、配套性、兼容性

◆设备安装、调试的技术服务和培训费（加在报价上）

3.以寿命周期为基础的评标

以寿命周期为基础的评标方法特别适用于整套厂房、生产线、设备和车辆等运行期内的各项后续费用（如零配件、油料、燃料、维修等费用）很高的设备采购。

评标时在标书报价的基础上，加上一定的运行期内的各项费用，再减去一定年限后设备的残值，即扣除这几年折旧费用后的设备残余值，并按投标书中规定的贴现率来折算成净现值。

4.打分法

要打分的要素有：投标价格、内陆运费、保险费、交货期、偏离合同条款规定的付款条件、备件价格及售后服务、设备性能、质量、生产能力、技术服务和培训费用。

各要素比值分配如下：投标价60～70分，零配件10分，技术性能、维修、运行等3种费用共10分，售后服务5分，标准备件5分，以上各项合计共100分。

考虑的要素、分值的分配、打分标准均应在招标书中做出明确规定。

决标与签订合同

决标就是将合同授予最低评标价的投标人，并要求在投标有效期内进行。决标后，在向中标者发中标通知书时，也要通知其他没有中标者，并及时退还投标保证金。

签订合同有两种方法：

◆在发中标书的同时，将合同文本邮寄给中标者，要求其在规定的时间内签字退回；

◆二是中标者收到中标通知书后，在规定时间内，派人前来签订合同。

签订合同及中标者按要求提交了履行保证金后，合同就正式生效，采购工作就进入了合同实施阶段。

招标采购优缺点

表1－1 招标采购分析表

优点保障措施适用范围

（1）公平、公正、公开，一视同仁，杜绝腐败●必须有完善的招标法律保障和

道德或信誉的保证，并已形成有

效的监督机制

①全球范围内的企业、

政府都已普遍采用

（2）充分竞争，优中选优；提高质量，降低价格（最佳性价比）●必须有良好的经济环境

●必须有足够的供货渠道和供应

能力

●必须有社会认同的技术规范或

标准

●必须有专家队伍

●有足够公开的媒体

（2）采购量足以吸引投

标人参标

【自检】

请做下面连线题：

①综合评标Ａ．是一种以价格加其它因素为基础的评标方法

②打分法Ｂ．特别适用于各项后续费用很高的设备采购

③以寿命周期为基础的评标Ｃ．考虑的要素、分值的分配、打分标准均应在

招标书中做出明确规定

④以最低评标价为基础的评标Ｄ．把评标价格（不是供应商报价）看作是评标的

惟一因素

见参考答案1－1

招标采购实战经验借鉴

实战经验一

背景情况

Ａ供应商接到Ｂ公司的上海分公司打来电话，说要购买10台笔记本电脑，不久又接到Ｂ公司总部电话询问100台电脑的价格，其中有10台是笔记本电脑，他们分别咨询了型号和配置的详细情况。供应商了解到这家公司2003年有大的采购项目，频频添置新设备，于是就立即派人员到Ｂ公司总部。Ａ供应商感觉到Ｂ公司整体的采购力被分散了、被浪费了，价格五花八门，没有任何优势。Ｂ公司的电脑牌子多而杂，经常维修、升级，采购价格无优势，服务低水准，管理混乱，舞弊成风，形象受损。

实战经验二

解决过程

现在Ｂ公司也已意识到了这些问题，并采取了改进措施：

首先由使用人提出采购申请，提交需求的数量、型号和报价。所有申请由部门经理根据预算批准后，再交财务总监批准。然后统一交由ＩＴ部门汇总，再根据公司有关的采购规定和工作需要来决定配备的机型、配置、操作系统、软件和品牌。Ｂ公司采购部根据汇总的数量、金额及具体要求，决定竞标的名单。ＩＴ部门提交竞标内容，采购部组成招标委员会或评标小组，邀请ＩＴ部门经理、工程师参加评审。

采购部按采购流程开展采购活动，与参加投标的供应商分别地一一谈判，不仅仅是价格，也包括售后服务、交货和索赔的条款、升级服务等等。

评标委员会按事先商定的评定标准，评判参加投标的供应商，推出中标者，向中标者发出中标通知，向败标者发出感谢信。采购部与中标方签署合同，监督供应商的供应。

实战经验三

结果

Ｂ公司的供应商会得到一个公平的竞争环境，采购员的谈判能力及ＩＴ经理的专业能力也相应地得到了提升。

同时，Ｂ公司也获得了采购部门努力换来的竞争优势，即较低的合理价格、良好的售后服务、升级承诺及供应商的及时信息反馈。

最后，Ｂ公司的钱被好钢用在刀刃般地花出去发挥其最大作用了。最重要的是Ｂ公司认识到招标采购不仅有效地降低了采购成本，还把采购部门变成了成本控制和利润的中心。

【本讲小结】

招标采购是需求方企业在自由竞争和保证质量交期的前提下，以较低的价格取得成效最佳的采购物品的活动，换句话说招标采购的目的是追求综合最低价。

一般来说，当供应源分散或来源不明时，企业往往采用招标的方式进行采购，即以公开的方式通知所有可能供货的供应厂商，在某一时间内前来竞标。

但是，除非较大规模的采购，一般不采用公开的招标方式，从鲁抗医药和江苏洋河两家公司的实践中可以清晰地看出：招标虽能防止腐败，但还需专家监督和媒体机制，成本实在不低。

【心得体会】

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第2讲采购实战技能之二：集中采购

【本讲重点】

分散和集中采购的特点与作业流程分析

北京某企业集中采购的实际困难与解决办法

惠普公司的集中采购策略

分散和集中采购的特点与作业流程分析

集中采购的特点及其作业流程

1.集中采购

2.集中采购作业流程

任何一项作业都要实现流程化管理，这是当代企业管理对企业提出的一个比较高的要求。集中采购的流程化包括以下3个步骤：①要分析国内外的形势和竞争对手的状况，在这两组分析数据的基础上制订集中采购的策略；

②再制订采购计划，制订采购计划时，要考虑到销售和生产的现状；③根据现有的库存、市场供应的信息来相应地做具体的采购管理工作；最后，执行计划，进行结算。

整个作业是一个流程，环环相扣，每一环都是下一环的基础、都有不可替代的作用，一定要步步认真，环环在意。

图2－1 集中采购作业流程图

分散采购的特点及其作业流程

1．分散采购

2.分散采购作业流程

图2－2 分散采购作业流程图

【自检】

请做下列的归类题，将属于集中和分散的采购内容分别归入Ａ和Ｂ的桶中。

①决策层次低，易产生暗箱操作

②手续较多，过程过长

③易于稳定与供应商的关系，实现长期的成效最佳的合作

④各基层有采购和检测的能力

⑤手续简单，过程短

⑥不影响正常的生产或销售

⑦可充分发挥采购特长，提高效率

⑧可获得规模效益，降低采购和物流的成本

⑨适用于易出现问题的物品

⑩适用于保密性高的物品

见参考答案2－1

北京某企业集中采购的实际困难与解决办法

1.企业概况

北京东方俱乐部是一家健身俱乐部，在北京共有19家连锁健身中心，总部设在海淀区。俱乐部为私人所有，已有15年历史。公司没有专门的采购部，只有一位专门负责采购事务的人员，在该公司内部推行实施了一套集中采购计划。

2.原来的分散采购模式

为了维持各健身中心的运作，东方俱乐部需要许多不同的物品，包括机器和设备的部件，例如自行车配件、磨砂灯泡、办公和卫生等各种用品。

每一家俱乐部各自负责自己的采购事务，绝大多数的健身中心不设自己的库存而是随需随买，例如需要办公用品时就随时到附近的商店购买。

在总部也曾经有一位兼职人员负责采购和库存控制，不过他只负责总部而不负责其它健身中心的物品采购，对其它健身中心的物品采购仅仅只是做些采购记录而已。

3.现在的集中采购模式

经过调查分析，俱乐部采购管理人员得出，以前所使用的以各健身中心为主的随需随买的采购体系问题很大，应该采用效果最佳的集中采购体系。

集中采购体系确实可以为俱乐部节省一大笔开支。例如，可找到一家供应商，俱乐部向其批量购买卫生用品，这家供应商可以优惠地把价格降低一半。于是，采购人员开始寻找更多的提供不同物品的供应商，并制订了集中采购体系的一系列细则。

这套集中采购体系基本上把所有的采购都集中到公司总部，各连锁俱乐部的经理不能再像以前那样各自随意地购买所需的物品。如果有需求，他们要填一份请购单，然后传真到总部。传真到总部的最后期限是每周五下午5点。在下周一，各健身中心所需采购的物品将由总部的相关部门及时派人送达。

采购管理人员如发现各中心所请购的物品不合适，有权加以否定或减少其采购量。但是每一个健身中心都另有1，000元人民币的现金用于应付可能随时发生的紧急采购需求。

4.集中采购遇到的困难

在集中采购体系实施一个月后，俱乐部受到了一些挫折。有几家健身中心的经理对集中采购有些抵制，最棘手的是朝阳区的3家健身中心的经理，曾联合起来拒绝接受集中采购，他们的理由是手续太繁琐。

5.解决方案

采购管理人员要想取得采购管理体系变革的成功，还要从以下3方面着手：

◆进一步取得总经理的坚定支持，为变革的实施提供组织上的保证；

◆建立一支有力的采购团队，这是实施采购方式变革的关键；

◆对各健身中心的经理组织培训，帮助他们尽快地接受新的采购管理方式。

惠普公司的集中采购策略

【本讲小结】

集中采购较分散采购，有其独到的优势，主要表现在规模成本效益和较稳定的供应网络这两方面，但同时也相应的缺乏分散采购的灵活、快速和简便。

因此，应重视企业的发展现状，灵活地应用最适合现状实际需要的集中或分散的采购，不宜一概而论，重此轻彼。

解决集中采购困难的有效方法主要在于领导的支持、采购团队的建设与采购人员的培训。

《供应商质量管理》(参考Word)

供应商质量管理【主办单位】BCG-百乔罗管理咨询有限公司【收费标准】￥2580/人（包括资料费、午餐及上下午茶点等）【参加对象】企业总经理、副总经理、厂长及负责品质/质量、生产、采购、供应商管理的部门经理和相关人员，以及对供应商质量管理和提升感兴趣的人员。【报名电话】闫老师【温馨提示】本课程可为企业提供上门内训服务，欢迎来电咨询！课程背景curriculum background 在今日企业的经营生产活动中，强调供应链一体化，外购、外协部品在生产工具成本中所占的比例往往占到总成本的一半以上或更高。供应商不单影响生产成本，更决定了企业生产产品的质量与过程的产出率。如何通过有效管理和提升供应商的质量成为今日企业必须面对的挑战。丰田汽车生产模式一直为企业所称赞，而建立丰田汽车生产模式的最关键基础就是强而且稳定可靠的供应商体系。本课程的目的，是通过系统化的介绍，让学员了解： 1、实际了解质量管理原则在采购产品的整个寿命周期中的应用； 2、理解供应商质量管理体系在组织整个管理体系中的地位和所起到的作用； 3、了解从供应商选择到评价的全过程控制的方法； 4、了解供应商选择,控制及开发的系统方法； 5、建立/完善并实施适合组织的供应商质量管理体系。课程重点curriculum focus 质量不是检验出来的、质量是生产出来的、质量是设计出来的、质量更是策划出来的、质量就是经营的结果！本课程将让你掌握供应商质量管理的便捷之道，它不仅包括供应商改进策略的细节描述，特别是零距离接触供应商管理的实战案例，为您诠释提升供应商质量的创造性解决方案。对于想要提高供应商质量管理水平的中国企业质量人来说，它是不容错过的课程。如何通过有效管理和提升供应商的质量成为今日企业必须面对的挑战。课程大纲curriculum introduction 一、企业的挑战 1.企业在供应链价值上的挑战 ?供应链管理--企业核心竞争力之一 ?供应商质量对企业的影响

蓝凌软件：知识管理核心模型-知识之轮

蓝凌软件：知识管理核心模型-知识之轮蓝凌在长期知识管理研究和实践中，总结出了知识之轮模型。 ?第一个环节是知识沉淀，又称为知识编码，是指提高知识显性化程度，将知识从无序到有序、隐性到显性的过程； ?第二个环节知识共享，是指知识能够为更多组织成员所学习和应用的过程； ?第三个环节是知识学习，指的是组织成员对组织内的隐性和显性知识的吸收和消化过程，它与共享环节一起改善知识在组织内的扩散程度； ?第四个环节知识应用，是指将所学知识应用于工作实践从而创造价值的过程； ?最后一个环节是知识创新，是指组织成员获取外部新知识或提升内部知识层次，改善对知识的掌握程度，使该部分知识能在应用中产生直接的价值。知识管理就是要找到驱动知识之轮的法则，一般而言，企业可以通过技术、管理、文化等三个方面来促进和保障知识之轮的高速运转。由此可见，知识管理实施是一个系统工程，涉及到文化、管理和技术等各个层面，需要根据企业具体环境进行具体分析，并最终制定适合企业特色的个性化方案和推进计划，然后逐步落实。凡事预则立、不预则废。以始为终，才能确保企业在知识管理的投资能带来管理上的切实改进。知识管理，既不是单纯的管理改进项目，也不是单纯的IT建设项目，其本质上应该实现管理和T相互融合，管理引导IT，IT固化管理，实现管理内容和IT形式的统一。对于企业而言，知识管理建设是一件需要持之以恒的长期工作；为了保证在一定的时期看到一定的效果，根据知识管理在各个企业实施的规律，一般可以分为如下几个阶段：

1)观念萌芽阶段：这个阶段企业自发的认识到知识管理的价值，为避免比萨斜塔现象需要夯实地基，而知识管理就是一项地基工程。这个阶段一般需要通过培训、研讨等形式宣传知识管理的观念和价值、得到高层的重视和支持、组建负责实施知识管理的专项核心团队等工作； 2)整体规划阶段：这个阶段的挑战是如何整体规划知识管理各项工作，明确发展目标、组织架构、管理机制和系统功能需求。一般需要借助外部咨询公司来帮助企业进行知识管理规划，通过对企业知识管理现状及需求的诊断，规划未来知识管理发展的整体蓝图。 3)知识梳理阶段：这个阶段的挑战是如何在规划的基础上，根据各部门或专业体系的需求，系统梳理出其知识体系，并明确其知识应用现状，进而设计出相应的知识发展提升方法； 4)建设推广阶段：该阶段的挑战是如何保证在机制的推动下、通过企业知识管理系统导向的IT系统的建设，能够最大化地累积和应用知识。这个阶段重心是要使业务流程和知识关联，实现员工知识化地工作，需要从系统推进策略建议、系统推进考核和激励制度设计和应用、系统培训、以及典型知识管理提升方法的实践，实现知识管理系统建设和推广。 5)评估优化阶段：这个阶段的挑战是如何评估知识管理为企业创造的价值并进行优化提升。在分析评估知识管理和信息企业知识管理系统对管理和业务的帮助和不足的基础上，需要继续优化知识管理和信息企业知识管理系统平台、强化基于业务的知识管理行为，逐步使知识管理融入大家日常的工作行为之中。

采购管理系统课程设计说明书

1 前言 1.1 作业背景本文根据《管理信息系统开发实践》课程要求而做。课程作业要求如下：管理信息系统开发作为独立的教学环节，是学习完《管理信息系统》课程并进行完专业实习后进行的一次全面的综合练习。其目的在于加深对管理信息系统基础理论和基本知识的理解，掌握使用信息系统分析、设计的基本方法，提高解决实际管理问题、开发信息系统的实践能力。具体内容是：用信息系统开发工具（例如PowerBuilder、Delphi、Vb、Vfp等）开发一个实用的中小型采购管理信息系统。具体要求如下： 1、根据课程实践时间选择适当规模大小的设计课题。针对信息系统课程实践的具体特点，体现项目管理的思想。 2、根据合理的进度安排，按照系统开发的流程及方法，踏实地开展课程实践活动。 3、课程实践过程中，根据选题的具体需求，在开发各环节中撰写相关的技术文档，最后要求提交详细的课程实践报告。 4、开发出可以运行的管理信息系统，通过上机检查。 1.2 选题说明进入 21 世纪，随着技术进步和客户需求多样化，企业经营的市场环境发生了很大的变化,从过去的供应商主导的、静态的、简单的市场环境变成客户为主导的、动态的、复杂的市场环境。企业之间由单纯产品质量、性能方面的竞争转向企业所在的供应链之间的竞争。在企业经营管理中,采购是最重要的一个环节。它对于企业降低经营成本、确保产品质量、缩短生产周期具有非常重要的意义。采购管理为降低采购成本，提高采购效益提供了广阔的空间，但也同时为采购管理带来了新的机遇和挑战。目前,我国大多数企业仍然没有建立健全的供应链管理体系,物资的采购还存在机构设置分散,资源浪费严重,信息传递滞后等问题。 1.2.1 基本思路通过对课程设计的要求而进行初步调查，从提高采购管理的需求入手,给出了适合中小企业的采购管理系统整体设计方案。在系统业务流程改造和功能模块的设计中体现出先进的采购管理思想,并对采购业务管理的具体内容进行了分析与设计。 1.2.2 作业目标该系统将有效的整合企业内外部的资源,加强企业与供应商之间的紧密合作,增强企业采购业务的透明度,规范标准业务流程,提高采购的效率和质量,提升企业的核心竞争力。通过对采购管理系统设计与开发，使采购部门的工作效率大大提升，实现采购管理工作的信息化，网络化等，从而降低采购的总体成本，增加企业的利润，并能更好的完成企业最终目标。 1.3 工作业绩 1.3.1 个人主要工作我的课程设计主要是有4项主要界面，主要内容包括采购信息系统的权限管理、采购信息系统的采购订单，采购信息系统的采购付款，采购信息系统的订单收货。同时还进行了程序的调试、数据准备与录入、系统转换与评价等。系统实施阶段既是成功地实现新系统，又是取得用户对系统信任的关键。

如何与供应商建立合作关系

转贴"如何与供应商建立合作关系" 2007-10-09 15:20 你的企业是否会与供应商进行合作也许绝大多数人对这个问题都会做出肯定的回答。然而，什么叫“合作” 我们必须对合作进行更为严格的界定，以体现客户与供应商之间在各个层面上的合作关系。这些层面主要包括业务关系、绩效指标、公司间沟通、管理层态度以及根本目标等。让我们先来看看客户与供应商合作的最高境界，那就是超级供应商。这种合作方式的根本目标被定得如此之高，乃至它与其他各种合作方式的差异是毋庸置疑的。有公司称：“与超级供应商的紧密合作，意味着我们将会通过双方的共同努力，顺利实现成本效益翻番的目标。” 超级合作，优势明显我们以为例。在六年时间里，本田通过与少数几家超级供应商的通力合作取得了令人瞩目的成就。在此期间内，美国的消费价格指数上涨了11个百分点，而本田的某主要竞争对手不禁有些沾沾自喜，因为他们将其物料成本的上涨幅度控制在了7个百分点以内。这点小小的成就在本田面前就显得相形见绌了。在与超级供应商的通力合作下，本田实现了19%的成本缩减，并从竞争对手那里赢得了26%的市场份额。本田所取得的成就说明：与供应商建立并维持一种超级合作关系，将会给企业带来巨大的利益，这是传统上较为松散的“客户-供应商”关系所无法比拟的。本田正是通过与少数几家关键的供应商建立良好的关系，并悉心加以维持，从而极大地缩减了成本，并扩大了市场占有率。那么，本田又是如何在美国实现上述成就的呢他们是否人尽可亲地与每一家供应商进行合作呢事实并非如此。很多企业都成天地把合作、供应商合作伙伴关系等名词挂在嘴边，但常常都是纸上谈兵而已，顶多只是把它当作谈判时的一种手腕罢了。而建立超级供应商关系却需要客户与供应商双方都付出艰辛的努力。这种关系的建立应重质不重量，也就是说企业应集中处理好那些能够带来差异化竞争优势的供应商关系。在过去的10年中，汽车行业的发展佐证了企业利用超级供应商关系获取主要竞争优势的事实。具体来说，本田和等日本汽车制造商，通过与超级供应商的合作而把福特和通用汽车远远地抛在了身后。东西方文化在处理企业与供应商之间的关系上的作风迥然不同。日本式的供应商关系是建立在相互信任、诚实、正直，以及对结果持有的一种客观的态度之上。除了文化以及共享价值观等问题，超级合作关系通常还要求企业能极大地降低供应商的风险，从而更好地对供应商的生产或服务能力加以利用。文化冲突是不可避免的，但是通

西门子的知识管理实践.

西门子的知识管理实践在知识管理的引进和实施方面，咨询公司走在了前面，如安永公司、普华永道公司等。而作为一个传统型企业——西门子公司，对知识管理的认识以及具体的实施方面，也走在了前列。它试图通过对知识的有效管理，来提升企业在各个业务领域的业务价值。. 西门子为什么要进行知识管理？西门子推行知识管理，同样来源于外部市场、内部组织、技术环境等多方面的因素。为创造更多的客户价值，为改善业务运营，西门子认为必须采用新的协作和管理方法——知识管理，来创造全球化的知识网络，不仅将业务“触角”延伸还要使其更加智能化。具体来说，以下八个方面成为西门子实施知识管理的关键驱动力： ?产品和服务的知识密集化和客户导向化要求西门子必须能够有效管理产品以及客户知识； ?组织的价值正越来越多地体现在员工人及其创造的知识中，但这些知识员工比以往更具流动性，为了有效保护组织和个人知识，也必须要进行知识管理； ?在业务过程、组织架构以及外部协作等方面越来越强调创新，而创新的基础正在于知识管理； ?战略联盟正成为建立持续竞争优势的可靠保障，这要求西门子能够将知识管理的范围拓展到企业之外； ?电子商务、协同商务是商务变革的趋势，如果将在内部知识管理上的经验用于和客户、咨询业务方案业务服务业务设施业务系统业务产品业务通过知识提升业务价值

供应商以及合作伙伴的知识交流和沟通，将可带来极大的竞争优势； ?全球化、分散化以及过程导向、基于团队的组织结构使知识沟通变得困难起来，但是知识社区成为超越业务和职能边界的第三种组织形式，能够有效实现知识管理； ?个人一方面受困于不断增长的信息，另一方面承受着决策实时化的压力，而知识管理能够提供传输信息和知识的有效工具，帮助员工从压力中“解脱”出来； ?技术的发展使知识联系不再局限于传统的“来、现在、一起”方式，为创造跨时空的整合知识环境创造了条件。西门子公司希望通过一系列知识管理实践，能带来在产品上市时间、战略应变能力、成本、客户关系等各个方面的改善，如： ?缩短产品上市时间——通过加速知识流和知识整合； ?扩大“注意力带宽”，以及早获得战略机遇或危机的信号——通过感知和获取遍布全球的知识和信息，并对之实现有效共享和管理； ?降低协作成本——通过实施知识社区，来管理企业核心能力并加速知识创新； ?改善客户忠诚度——通过建立面向客户的虚拟社区来实现； ?加速各种创新实践在组织中的传播——通过组织知识座谈、知识咖啡馆等方式来实现。西门子的知识管理实践考察西门子公司的知识管理实践，我们发现，它超越了对于知识管理的传统技术观，认为成功的知识管理系统应是一个“社会-技术”系统，并给出了一个参考模型，该模型聚焦于四个方面：知识管理关键过程知识环境战略、协作和领导力、价值观知识创造知识共享知识社区人、组织关系知识集市基础结构（平台、工具、服务

基于Web的企业采购管理系统的设计与实现

开题报告论文题目：基于Web的企业采购管理系统的设计与实现专业：班级：姓名：学号：指导教师：

论文题目基于Web的企业采购管理系统的设计与实现选题的背景、目的和意义采购是企业生产及维护正常运作而必须消耗的物品及必须配置的设施之购入活动的总称，是公司成本控制的重点，因此企业采购管理系统是商业企业经营管理中的核心环节、采购管理系统是为了实现企业的长远发展目标而实施的一个系统工程，也是一个企业能否取得经济效益的关键，它能够为企业的发展提供科学的管理功能，减少管理费用。利用计算机的数据库技术，使得企业的采购、库存和销售能够有利的结合起来，避免和克服人工管理信息时，劳动量大，计算和统计的不准确等种种缺陷和弊端，使企业的管理规范化和自动化，从而对采购管理提供更加科学、准确的数据，实现了采购管理的系统化、规范化和自动化。企业采购管理系统实现对采购业务的多层级、多角度集中管理，确保需求与采购分离，采购与决策分离，实现采购需求可追溯，采购过程可复审的全方位控制和管理。为实现采购业务的全程电子化、透明化，提高采购效率、降低采购成本、提升采购品质、加强采购监督，提供强有力的支撑。应用原理和理论依据以系统为手段，各分公司需求部门需求管理员根据自身实际情况，登录企业采购管理系统在采购需求编制中发起物资采购需求，添加需求物资（需求物资属于基础数据，由系统管理员统一维护），提交公司领导审批；物资采购需求申请审批通过之后，转由总部采购部门处理需求单；采购部门经理根据审批通过的采购需求单，编制采购方案，添加计划供应商范围（供应商属于基础数据，由系统管理员统一维护）；采购方案提交领导审批通过之后执行，供应商招标报价（线下操作），确定最后中标供应商，生成采购结果；采购结果提交领导审批通过之后，按照采购结果的中标供应商，进行签约（线下操作），合同采购物资项由采购需求单带出，最终生成采购合同；采购合同提交领导审批通过之后，正式生效；采购部门经理可以根据采购合同下要货单，要货单物资即为采购合同的物资项，供应商即为采购合同的签约供应商；至此，一个采购流程结束。系统管理员统一管理基础数据，可以对物资进行增删改查；可以对供应商进行增删改查以及失效，失效的供应商不能被采购方案引用；可以对系统账号进行增上改查，也可以为系统账号分配角色；角色登录企业管理系统只能看到相应数据操作权限的节点，进行相关业务操作。

企业采购与供应商管理的七大实战技能

前言【本讲重点】三种招标采购实战方法招标采购作业流程分析招标采购实战经验借鉴第1讲采购实战技能之一：招标采购【本讲重点】三种招标采购实战方法招标采购作业流程分析招标采购实战经验借鉴三种招标采购实战方法

招标采购选择潜在供应商时，不仅要了解其财务状况以确保按质按量按期地交货，还要确保其市场信誉，更要考虑其供货历史。总之，要尽力查清其“祖宗三代”，以确保招标和投标的“婚姻”的质量。这样做对供需双方都有好处：通过招标采购，采购方可以在更大范围内选择理想的最佳潜在供应商，以更合理的价格、稳定的质量进行采购；而供应商也可以在公开、公平、公正的条件下参与竞争，不断自律自强、降低成本、提高经营管理的综合质量。 1. 公开招标

公开招标可以是国际性的，也可以只限于国内，两者各有千秋，采购企业应按照各自的实际情况来定夺。公开招标的最大优势是大海捞鱼，资源丰富、利于采购方能在更大范围内择优录用理想的最佳潜在供应商。其特点表现为“三公原则”，即公开、公平、公正，对供应商一视同仁，所有有潜力的供应商、承包商和服务提供商都能一律平等地投标，标准统一，不偏不袒。 2.邀请招标

邀请招标的最大优势是可以缩小范围、锁定目标、速战速决，这样不仅节省了招标人的招标费用，还有效地提高了投标人的中标机会。但由于限制了充分竞争，应对选择的投标人提出更高的要求。尽量避免由邀请招标再转入公开招标，以免太过费时、费力、费钱了。 3.议标采购议标采购主要有以下三种议标方式： ◆直接邀请

直接邀请某一供应商进行单独协商，达成协议后签订采购合同。如果一家不成，再邀它家，直到成功。 ◆比价议标将投标邀请函送给几家供应商，邀请他们在约定的时间内报价，然后择优录用。 ◆方案竞赛方案竞赛是企业进行工程规划设计任务招标时常用的一种议标方式。 ①由招标人提出工程规划设计的基本要求和投资控制的数额、可行性研究报告或设计任务书、场地平面图、有关场地的条件和环境要求等各方面的详细内容，以及规划设计部门的其它有关规定。 ②参加竞标的单位据此提出自己的规划或设计的初步方案，并阐述方案的优点、人员配置、完成时间和进度安排、总投资估算等，一并报送招标人。

采购需要的技巧

■采购的五大要素：一是持续提供一个兼具成本效益及竞争优势的采购体系。二是建立和保持一个完善的供应商网络。三是创造性地开发与运用电子采购系统，以保证全球领先地位。四是核心于提高客户的服务水准。五是吸引与培养一流的采购专业人才。采购管理成功的5大要素字号：T|T 2012年03月30日09:32 万联网很多企业都把降低采购成本作为节省企业运营成本的重要方法。一般来说，采购成本占到企业运营成本的60%作用。如果能把采购成本降低10%或更多，那么就相当于企业盈利额上升了一大笔。过去，采购成本的节省主要通过压价来实现。到了今天，在产品盈利幅度减少的情况下，企业压价的空间就减少了。要想大幅度地降低企业的采购成本不能再停留在价格上，而是要把采购的所有环节有效地管理起来，向管理要绩效。（2012年3月）很多企业都把降低采购成本作为节省企业运营成本的重要方法。一般来说，采购成本占到企业运营成本的60%作用。如果能把采购成本降低10%或更多，那么就相当于企业盈利额上升了一大笔。过去，采购成本的节省主要通过压价来实现。到了今天，在产品盈利幅度减少的情况下，企业压价的空间就减少了。要想大幅度地降低企业的采购成本不能再停留在价格上，而是要把采购的所有环节有效地管理起来，向管理要绩效。下面跟大家介绍一下降低采购成本的5大采购管理要素：一、数量就是力量这是谈判课程中基本的原理。买方的采购批量是买方在谈判中的最大优势，但具体如何合理运用这个优势，却取决于不同的采购战略。对于某些生产资料的采购，其采购批量上的优势是相当明显的。为了维持价格的竞争性，同时也为了分散风险，常常要维持两到三个供应商。另外一方面，某些物料的采购，尤其是品种繁多的低值物品，单项商品的采购规模并不一定很大。如果仍然采取分散采购，则是自己削减自己的优势。这种情况下可以将同类商品，甚至不同类的商品进行合并采购，从而提升谈判的力量。试想，如果我们有近百项年采购量在几千元左右的商品，如果单独采购各项产品，将没有一项可获得采购优势，而且因为要与数百个不同的供应商交易，厂商的采购成本也是相当巨大的。但是如果能将这千项物品集中从一两个供应商那里采购，该厂商就是年采购量数十万元的大客户，没有一个供应商会忽视我们的存在。二、选择综合性供应商如果我们要合并采购项目，有时一个具有综合能力的中小型公司可能更能满足我们买方的需要。对单一物料的制造商而言，单一客户的采购量未必很大。虽然他们具有成本优势，但其提供给我们买方的未必就是最好的价格，并且他们很少有为单独为某一客户储备大量的库存。相比之下，通过服务灵活的综合性供应商进行采购时，买方庞大的采购批量往往能够获得特别的折扣，我们买方可以要求供应商储备一定的库存量，从而将自己的库存削减到最小。而当我们买方由于生产计划波动等原因而取消某些物料的采购订单时，因为大部分库存放在供应商那里，这部分损失可以和供应商一起分担，而且供应商还可以通过自己的销售渠道把这些多余的库存销售给其他客户。在供应商库存管理的支持下，企业生产在物料供应上也就有了保障。不仅如此，供应商通过增加库存和提供额外服务等手段，也可以与我们结成相当紧密的伙伴关系。供应商通过大批量的商品进出，实现薄利多销的目的；而当客户有其他的需

毕马威公司知识管理调查报告对比

毕马威公司知识管理调查报告对比毕马威公司知识管理调查报告对比如下文目前，国外的知识管理已经逐步发展成熟。与知识管理相关的服务、软件产品以及成功的应用已经十分常见。但在我国，知识管理还处于起步阶段，企业刚开始接触知识管理这个概念，更别提中国知识管理现状的调查了。令人感到高兴的是，国外的一些研究成果为我们了解国际的知识管理动态提供了一扇窗口。毕马威咨询公司是世界著名的知识管理咨询公司。该公司从1998年开始，每两年进行一次知识管理调查，到现在已经进行了两次调查。这两次调查采用了许多相同的指标，对比这两次调查的结果，我们可以发现许多有趣的现象。首先，这两次调查关于“知识”和“知

识管理”的定义是相同的。调查所指的知识是：“企业中关于客户、产品、流程和竞争对手的，存在于人脑中或能够以电子方式存储的知识”。知识管理是指：“在组织内部系统的、有组织的利用知识，以提高业绩的活动。” 这两次调查的样本不完全相同，1998年的样本是100家年营业额超过2亿英镑的英国公司，200年调查的样本是423家年营业额超过2亿英镑的世界范围内选取的公司，包括了美国、英国、法国和德国等国家的公司。调查的样本基本上能够代表世界知识管理的现状。调查结果对比 1．关于知识管理现状的调查。1998年有43％的公司有知识管理的措施，57％的被调查公司没有知识管理的措施或根本没有听说过知识管理。到2000年，只有15％的公司没有知识管理的措施或根本没有听说过知识管理。

2．关于实施知识管理费用各部门负担比例的调查。两次调查结果基本相同，1998年有30％的企业认为知识管理的费用应当有企业的各个部门共同负担；2000年有27％的企业同意这个观点。同时，多数企业认为IT部门应当负担企业知识管理的大部分费用，在1998年的调查中，有17％的企业持这种观点，到2000年，持这种观点的企业增加到22％。这说明大多数企业已经理解知识管理不仅仅是一个IT的解决方案，知识管理的成功实施应当是在IT部门的支持下，要求企业的全体部门共同努力。 3．关于希望实施知识管理能够取得的回报的调查。在1998的调查中，企业最希望通过知识管理得到的前三种回报分别是：更快的决策能力、对重要事务更快的反应速度、增加利润。在200年的调查中，前三种为：更快的决策能力、更

企业采购管理系统分析与设计

目录第一章系统分析 (2) 第一节系统目标及功能描述………………………………………………………… (2) 1.1.1系统目标描述 (2) 1.1.2系统功能描述 (2) 第二节数据流程分析………………………………………………………… (2)

第三节数据字典………………………………………………………………… (5) 1.3.1数据流的定义…………………………………………………………… (5) 1.3.2处理逻辑的定义…………………………………………………………… (13) 1.3.3数据存储的定义…………………………………………………………… (16) 第四节分析总结 (18) 第二章系统设计………………………………………………………………

(18) 第一节系统的功能模块设计………………………………………………………… (18) 第二节代码设计………………………………………………………… (19) 第三节数据库设计………………………………………………………… (20) 2.3.1E-R模型设计 (20) 2.3.2数据模型设计 (21)

2.3.3数据库表文件设计…………………………………………………………… (22) 第四节IPO设计 (23) 第三章系统实施……………………………………………………………… (25) 3.1源代码设计………………………………………………………………… (26) 参考文献

第一章系统分析第一节系统目标及功能描述 1.1.1系统目标描述采购是企业经营的重要组成部分，它可以体现企业的经营情况和效益。企业采购系统可以有效的提高企业宏观控制和经营管理的质量，是企业现代化管理的重要组成部分。本系统正对企业的采购任务而设计，主要用于制造企业的采购任务，该公司采购部接到采购通知，通过商品的物料计划，设计出采购物料清单，经过审核通过发送给供应商，供应商按时间交货后完成一次采购任务。介于手工填写采购单、进行物料分析、查找商品物料表、数据备份等的繁杂工作，本系统的使用会明显的减少人力、设备费用，提高处理业务的速度，降低采购成本，更加科学有效进行决策以及提高人员利用率等。采购员进入创建订单模块，可以通过选择商品名称，系统

采购管理系统简介

采购管理系统摘要：随着信息技术的发展及ERP系统的日益普及，计算机在企业管理中的作用越来越不容忽视。企业之间通过网络交易的趋势越来越明显。在这种环境中，采购作为企业生产经营的一个重要环节应加强管理，充分利用外部环境条件，逐步实现企业物资采购的网络化管理。企业物资采购网络管理系统是针对企业内部而设计的，应用于企业的局域网，这样可以使得企业内部管理更有效的联系起来。本课题就是针对企业的采购管理，开发一个基于C/S（Client/Server）构架的管理系统，我采用了目前流行的Powerbuilder做开发工具，后台采用SQL Server数据库。其中系统涉及系统管理、基础数据、单据录入三大模块。系统管理模块包括：用户管理、日志管理、修改密码、注销、退出系统。基础数据模块包括：产品编码、供应商信息、员工信息、仓库信息、商品信息。单据录入模块包括：订单管理、外销清单、内销清单、入库单、出库单。论文首先全面而系统地研究了构建一个企业物资采购网络管理系统所必备的各种知识和技术手段，进行系统可行性分析，介绍系统开发环境，设计系统数据库，规划企业物资采购流程，接下来进行系统总体设计，子系统的开发与实现，最后是测试、安装与发布的说明。论文在撰写过程中，力求将理论与实践结合起来，在对企业物资采购理论进行阐述的同时，配合模拟系统从实际应用和操作技巧上加以说明，以达到对企业物资采购管理系统更深层次的理解和认识。关键字：C/S；PowerBuilder；SQL Server；企业物资采购一、绪论（一）采购管理系统概述 20世纪90年代以来，经济全球化的趋势日益增加，信息技术的发展极为迅速，市场环境发生了根本性的变化。中国中小企业数量众多，改善管理、提高中小企业的经济效益对于中国国民经济的发展具有重要意义。采购管理系统体现了当今先进的企业管理思想，对提高企业的管理水平有着重要的意义。采购管理系统能够保证计划的准确性和采购的合理性，提升企业的竞争力。传统采购的重点放在与供应商进行商业交易的活动，特点是比较重视交易过程的供应商的价格比较，通过供应商多家竞争，从中选择价格最低的作为合作者。ERP模式下的采购及其特点是需求拉动模式，从采购管理向外部资源管理转变，从一般买卖关系向战略伙伴关系转变。 1、采购管理系统的概念采购是公司生产产品及维护正常运作而必须消耗的物品及必须配置的设施之购入活动的总称, 是公司成本控制的重点。采购管理系统，就是专门服务于企业物资采购的管理系统。

采购与供应管理考试试题及答案

采購與供應管理考試試題及答案采购与供应管理(二) （课程代码：5377）采购与供应管理(二) （课程代码：5377）一、单项选择题（每小题1分，共计25分） 1．适用于不同生产经营活动水平的费用预算被称为 A.概率预算 B.弹性预算 C.滚动预算 D.常规预算 2．在大型企业中，战略可以分为四个层次，一线管理者主要承担的是 A.经营运作战略 B.职能战略 C.公司战略 D.业务战略 3．某采购经理要为企业购买两台设备，现有四家供应商可以提供货源，但价格不同。供应商甲、乙、丙、丁的价格分别为130万元、110万元、140万元、160万元，它们每年所消耗的维护费分别为10万元、20万元、6万元和5万元。假设这些设备的生命周期均为5年，问该经理选择的供应商为 A.供应商甲 B.供应商乙 C.供应商丙 D.供应商丁 4．定价是采购的重要环节，常见的竞争性报价适用于 A.买方没有优先考试的供应商 B.供应不能确定风险和成本 C.买方要求供应商早期参与 D.供应商需要时间开发商品 5．下列不属于JIT采购应用要求的为 A.供应商的参与 B.信息技术应用 C.供应商组织结构 D.战略伙伴关系 6．某电冰箱厂明年准备生产3万台电冰箱，需要采购3万台压缩机，则压缩机属于何种需求的物料 A.独立需求 B.相关需求 C.离散需求 D.连续需求 7．在生产性导向的企业中，采购部门通常隶属于 A.总经理 B.行政副总经理 C.营销副总经理 D.生产副总经理 8．采购与供应管理对企业来说最重要的作用为 A.利润杠杆 B.资产收益率 C.企业竞争优势 D.营运效率 9．假如生产中使用了两批不同的原材料，此时所绘制的直方图的形状为 A.陡壁型 B.双峰型 C.孤岛型 D.偏态型 10．下列不是电子采购实际运营模式的为 A.第三方系统 B.第四方系统 C.买方系统 D.卖方系统 11．制企业在选择供应商过程中，不重要的指标为 A.产品价格 B.服务 C.产品质量 D.股权结构 12．经济订购批量公式适用的采购环境为 A.季节性需求 B.市场价格变动很大 C.产品生命周期短 D.以上答案均不正确 13．当企业采购的原材料数量大，竞争激烈时，企业选择供应商可采用 A.协商法 B.层次分析法 C.招标法 D.供应商走访法 14．JIT起源于下列哪个国家

怎样才能做好供应商管理

怎样才能做好供应商管理供应商管理有很多方面: 1 首先应该是交货期, 2 然后就是质量. 3 如果你是采购的话,成本也很重要. …… 实际上做出来比较困难，你可以参考以下个人建议： 1 在选用供应商的时候是最重要的。你必须从各方面了解供应商的各项信息：企业大小，接单能力，品质保证能力，路途是否遥远等。然后就是进行工程审查，确认你所得到的消息是否真实，也可以让你更好的了解供应商的各个环节是否对贵公司有不利的方面。然后再是送样品确认，小批量试生产。再大量采购。 2 收集公司内部各部门对供应商的评价，作成供应商月度评价表，并反馈到供应商。 3 对供应商提供技术支持，并定期对供应商进行审查。 4 同类产品不能只有一家供应商。道理我想你一定明白。最主要的是要进行对比，可以适当的将一些结果在供应商评价表里体现。让供应商有一种危机感。 …… 以上只是个人看法，希望你能做得更好采购管理模式正面临巨大冲击，采购部门已不仅仅是“买东西”，寻找和培养适合公司战略需要的供应商已成为采购部门的重要职责。供应链管理的发展，要求降低供应环节的风险，提高服务的响应速度和持续的降低成本，如何对供应商进行有效的管理已成为采购部门关注的焦点。 [课程大纲]： 1.创建双赢的供应商关系 2. 成本控制：成本驱动模型分析与总体成本原理 3. 3. 如何与供应商一起创新 4. 供应商质量控制的关键原则 5. 供应商日常质量控制方法之一 6. 6. 供应商日常质量控制方法之二：过程能力指数与不良率的关系 7. 6 Sigma软件MINITAB在供应商质量控制中的应用 8. . 静态参数SN比在供应商质量控制中的应用 9. 9. 供应商考评体系供应商管理的意义 1. 建立企业与供应商的长期信任关系 2. 保证企业产品质量 3. 降低成本，提高企业盈利能力 4. 优势互补，达到双赢 5. 优化采购流程，提高采购运作效率 6. 提高企业快速响应能力

中国知识管理实践和主要挑战

中国知识管理实践和主要挑战 1、大部分企业在处于“萌芽和启动”以及后续的规划和建设阶段，但尚有28%目前没有建设知识管理的计划。在知识管理建设方面，处于“萌芽和启动状态“的占36%，有12%的机构已经着手“战略制订和规划“，有14%的机构正在”设计并开始知识管理活动、建设知识管理系统“，进入”知识管理推广和支持“和”知识管理制度化“的机构共占10%。尚有28%的机构在知识管理方面”暂时没有计划“。 “将知识管理制度化”的公司有：埃森哲、宝钢集团公司教育培训中心、中兴通讯上海研发中心等。“知识管理推广和支持”的公司有：深圳华为技术有限公司、联想集团、三九医贸等。 2、过去2-3年的机构知识管理实践带有浓厚的办公自动化色彩；而未来2-3年的机构知识管理实践呈现出多样化的特点。

在过去2-3年的机构知识管理的相关实践中，“行政办公管理“和“知识文档管理”的比例最高，这说明过去2-3年的知识管理实践带有浓厚的办公自动化色彩。相对来说，在和业务相结合的知识管理实践方面，主要体现“客户知识管理”和“项目知识管理”。从未来2-3年的知识管理实践趋势来看，呈现多样化的色彩，没有哪一种实践会成为非常主流的应用。”行政办公管理“、”知识文档管理“仍然将会得到比较多的应用。 3、知识管理建设对于知识内容规划的关注度越来越高，其中“制度、流程和规范”以及“专业、管理领域干部员工经验”受到了更多的关注。从知识管理所关注的“知识“对象来看，认为”制度、流程和规范“以及”专业、管理领域干部员工经验“更重要的比例相对较高，有近80%认为这两者是企业重要的核心知识。从这种统计来看，未来的知识管理建设将呈现出明显的两个趋势：一是知识管理将越来越和机构的流程管理相结合；二是知识管理思想会越来越多的融入企业人力资源管理的实践。相对来说，“业务系统中有待挖掘和分析的数据“也得到了足够关注，这说明在很多企业在信息化建设已经达到一定水平的情况下，构建企业的商业智能系统也将成为知识

供应商管理实战技巧

学习导航通过学习本课程，你将能够： ●掌握开发供应商的渠道及流程； ●对供应商进行全面、科学的评审； ●学会综合运用供应商管理战略策略； ●利用合同确保采购的实施。供应商管理实战技巧一、怎样开发供应商 1.如何获取供应商信息企业的选择范围越广，选择好的供应商的可能性就越大，所以企业要通过各种途径尽量获取更多的供应商信息。企业获取供应商信息的途径有很多，包括采购指南、产品发布会、传播媒体、产品展销会、商品订货会、厂商联谊会、行业协会、企业家协会、政府统计报告、厂商名录等。此外，还有其他补充方法，如当地的黄页、上网查询等。在信息资讯发达的现代社会，企业寻找供应商的渠道非常广泛，这也扩大了供应商的范围。只有拥有广泛的信息，企业才有更多选择的余地，才能找到真正的合作伙伴。所以，扩大视野是寻找供应商的最好渠道。 2.供应商开发流程及权责划分供应商开发流程图1 供应商开发流程如图1所示，企业开发供应商的流程分为六步：

第一，制定供应商开发计划；第二，根据计划进行供应商信息收集；第三，根据收集到的信息与供应商进行询价；第四，把这些信息整理好之后，进行筛选。筛选不合格的厂商信息要重新放回到供应商计划里，对筛选合格的厂商进行议价/核价；第五，与厂商进行议价/核价，就进入到了谈判阶段；第六，确定供应商。权责划分供应商开发不应该仅仅是采购部门的事，这是因为：首先，采购员不具备供应商管理的全面知识；其次，如果供应商只由一个采购员全部包揽不利于预防腐败。所以，供应商的开发，一定要有相应部门的配合。一般来说，供应商开发需要物控部门、生产部门、设备部门，甚至技术部门，共同组成开发小组，一起对供应商进行实地考察。每个部门都从不同角度对供应商做出评估，以保证供应商考察的全面性。二、怎样评选供应商 1.选择供应商的16个问题表1 选择供应商的16个问题表企业评选供应商时，通常需要提出16个问题，如表1所示，包括生产提前期与按时运送、质量与数量保证、柔性、位置、价格、产品或服务改变、信誉与财务状况的稳定性及其他等方面。 2.供应商评审项目订购方对供应商进行评审时，主要评审以下项目：制造能力

知识管理实践

TRS 知识管理实践 1 知识管理KM的理解：知识就是力量，目前世界上共有上百种知识管理的定义：巴斯（Bassi）认为，知识管理是指为了增强组织的绩效而创造、获取和使用知识的过程。奎达斯（P．Quitas）等则把知识管理看做“是一个管理各种知识的连续过程，以满足现在和将来出现的各种需要，确定和探索现有和获得的知识资产，开发新的机会”。维格（K．Wiig）认为，知识管理主要涉及四个方面：自上而下地监测、推动与知识有关的活动；创造和维护知识基础设施；更新组织和转化知识资产；使用知识以提高其价值。艾莉（Verna Allee）对知识管理的定义是“帮助人们对拥有的知识进行反思，帮助和发展支持人们进行知识交流的技术和企业内部结构，并帮助人们获得知识来源，促进他们之间进行知识的交流”。法拉普罗（Carl Frappuolo）说“知识管理就是运用集体的智慧提高应变和创新能力”。马斯（E．Maise）认为，知识管理是一个系统地发现、选择、组织、过滤和表述信息的过程，目的是改善雇员对待特定问题的理解。对于目前市场上众说纷纭的知识管理概念，TRS认为，只有经过不断的实践和完善的知识管理系统才是真正切合企业需求的知识管理系统。因此，TRS在给客户提供优质的产品和服务的同时，也在进行着自己的知识管理实践。 2 实施知识管理的必要性： 1、竞争的需要：目前市场上普遍面临着过度竞争的危胁，要求公司员工必须掌握更多的知识； 2、管理的需要：要把员工的个人知识转变为公司的公有财产，避免因为员工的流失导致公司的损失； 3、学习的需要：新员工需要通过知识管理系统迅速进行自学，有需要帮助的员工需要通过知识管理系统得到相关专家的帮助； 4、战略的需要：完备的知识管理系统是公司的战略决策的坚实基础和有力保障。

采购管理信息系统方案

采购管理系统信息化设计方案 2017年2月

项目名称：采购管理平台一、采购信息化的现状和存在的问题 1、采购、库房数据脱节：目前，美国仓仓库使用了WMS系统。虽然通过系统相应功能的应用，对商品出入库业务和流程进行了规范和管理。但是由于业务前端的采购人员和财务人员没有使用相应的信息化工具，造成采购部门、财务部门和仓库的数据不能及时共享、单据重复录入以及采购、财务、仓库三个部门对账困难等现象，不仅给工作带来了很大的影响，也使得采购成本无法准确的得到管控。 2、采购管理系统缺失，不能完全满足业务发展需要现有的信息化系统，采购部分缺少财务部分缺少应付款管理模块，从而财务与采购的资金流信息断开，采购的应付款、付款数据不能及时更新、查询，需要新增加应付款管理模块才能满足当前业务管理的需要。 3、现有系统业务模式存在漏洞由于现有系统业务上只有库存管理系统和订单管理系统，对于采购成本无法及时的进行记录和分析，对于成本管控可能会造成严重的管理漏洞。二、项目目标和预期效益本次采购管理系统实施的目标是： 1、补充完善业务完整闭环中缺少的模块：供应商管理、采购管理、应付款管理，通过采购管理系统的实施以及和WMS系统的对接，实现采购、库房、财务之间完整的物流、资金流、信息流的实时传递和有效共享。使目前业务通过采购信息化的完善达到管理体制的改进实现对交付商品质量、成本与风险的全局控制，提升企业竞争力。 2

2、通过采购管理系统的实施，实现完整的采购业务流程管理：采购申请-采购订单-采购到货-采购入库-采购发票-采购付款-财务凭证 3、通过采购系统到货、和WMS系统入库两个环节的分开处理，实现到货后、入库前的信息记录，填补这一潜在的管理漏洞。通过以上举措，真正完善公司的信息化管理系统，从而使公司信息化水平达同行业管理先进水平，实现企业资源计划、财务管理、供应链管理的有效统一，可以系统地利用信息化网络平台,打造高效信息管理企业，同时实现以下预期的效益： ●通过信息在企业各部门的快速传递和各管理环节对信息的响应，预防和及时发现管理瓶颈，优化资源调度，降低运营成本，提高企业对市场的响应速度。从而提升企业的竞争力。 ●加强公司财务管理、通过资金流、物流、票据流、信息流的有效链接，理顺公司的业务流程及信息数据流程，及时提供准确的企业经营状况及分析预测资料，为经营者提供真实、准确的辅助决策数据。 ●加快信息数据的更改传递，实现采购、财务、库房等部门信息共享，避免多次、多人更改造成的人为错误，减少不必要的运营成本。使业务数据能够迅速转化企业信息，提高企业核心竞争力。 ●通过建立完善的采购管理体系、仓储物流管理体系，通过与财务体系的有效集成，进一步规范并完善企业的综合管理体系，使之全面反映公司在长期经营运作过程当中总结出的管理精华，并通过动态可控的信息系统进一步优化、发展管理实践和管理精华，使其成为企业智慧资产的重要组成部分。三、系统模型及功能架构： 3.1 采购管理模型 3

供应商管理的八大方法

供应商管理的八大方法。供应商分类的另一目的是公司内部沟通。例如新生意都给战略或优先供应商，然后再考虑考察供应商，绝不能给淘汰供应商。这些都应成为书面政策，沟通给公司内各个部门。选择供应商的标准有许多，根据时间的长短进行划分，可分为短期标准和长期标准。供应商管理的八大方法一、资源横向集成原理资源横向集成原理揭示的是新经济形势下的一种新思维。该原理认为，在经济全球化迅速发展的今天，企业仅靠原有的管理模式和自己有限的资源，已经不能满足快速变化的市场对企业所提出的要求。企业必须放弃传统的基于纵向思维的管理模式，朝着新型的基于横向思维的管理模式转变。企业必须横向集成外部相关企业的资源，形成“强强联合，优势互补”的战略联盟，结成利益共同体去参与市场竞争，以实现提高服务质量的同时降低成本、快速响应顾客需求的同时给予顾客更多选择的目的。不同的思维方式对应着不同的管理模式以及企业发展战略。纵向思维对应的是“纵向一体化”的管理模式，企业的发展战略是纵向扩展;横向思维对应的是“横向一体化”的管理模式，企业的发展战略是横向联盟。该原理强调的是优势资源的横向集成，即供应链各节点企业均以其能够产生竞争优势的资源来参与供应链的资源集成，在供应链中以其优势业务的完成来参与供应链的整体运作。该原理是供应链管理最基本的原理之一，表明了人们在思维方式上所发生的重大转变。二、系统原理

系统原理认为，供应链是一个系统，是由相互作用、相互依赖的若干组成部分结合而成的具有特定功能的有机整体。供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，把供应商、制造商、销售商、物流服务商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。供应链是一个复杂的大系统，其系统特征主要体现在其整体功能上，这一整体功能是组成供应链的任何一个成员企业都不具有的特定功能，是供应链合作伙伴间的功能集成，而不是简单叠加。供应链系统的整体功能集中表现在供应链的综合竞争能力上，这种综合竞争能力是任何一个单独的供应链成员企业都不具有的。三、多赢互惠原理多赢互惠原理认为，供应链是相关企业为了适应新的竞争环境而组成的一个利益共同体，其密切合作是建立在共同利益的基础之上，供应链各成员企业之间是通过一种协商机制，感谢关注采购从业者微信公众号来谋求一种多赢互惠的目标。供应链管理改变了企业的竞争方式，将企业之间的竞争转变为供应链之间的竞争，强调核心企业通过与供应链中的上下游企业之间建立战略伙伴关系，以强强联合的方式，使每个企业都发挥出各自的优势，在价值增值链上达到多赢互惠的效果。四、合作共享原理合作共享原理具有两层含义，一是合作，二是共享。合作原理认为，由于任何企业所拥有的资源都是有限的，它不可能在所有的业务领域都获得竞争优势，因而企业要想在竞争中获胜，就必须将有限的资源集中在核心业务上。与此同时，企业必须与全球范围内的在某一方面具有竞争优势的相关企业建立紧密的战略合作关系，将本企业中的非核心业务交由