2015.8.26 陈湛匀教授 企业文化并购案例

2015.8.26 陈湛匀教授 企业文化并购案例

2015.8.26

陈湛匀教授企业文化并购案例

今天《湛匀妙语》的节目上,著名经济学家、上海市投资学会副会长陈湛匀教授就“企业文化并购案例”发表演说。

以下是陈教授的部分观点实录:

万达31 亿美元巨资并购美国AMC

万达花费31 亿美元并购美国全球第二大影院AMC, 占全球电影院行业10%的市场, 表明万达集团的发展战略将从商业地产向文化产业进行积极的转变, 这是这些年来万达的院线利润高于地产主业的数据所支撑。

文化产业是未来发展极具潜力和新的经济增长行业, 万达集团这次转型还有其他意义:

1. 万达院线和万达产业地产公司正筹划上市, 它们都属于万达集团,因此, 万达集团收购AMC 院线有助于推动万达院线成为国内上市第一股,为上市加分。

2. 有助于万达申报第三方进口影片发行牌照金牌, 获取牌照就意味着获取大量利润。

3. AMC 公司原股东有APLLO、摩根大通、贝恩资丰、凯通、光谱等投资基金, 万达将与这些具有世界影响力的基金继续合作, 未来前景令人鼓舞。但是, 万达这次溢价73%收购高负债AMC, 也令人担忧, 究竟是福还是祸呢? 还有万达院线高利润得益于院线房物业可在万达集团内部进行化解, 不过万达并购AMC 是显示对文化产业一次资本化运作, 未来文化产业的集中度将会提升。

陈湛匀教授左手是资本运营

陈湛匀教授左手是资本运营

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陈湛匀教授左手是资本运营(六) 今天《湛匀妙语》的节目上,著名经济学家、上海市投资学会副会长陈湛匀教授就“左手是资本运营(六)”发表演说。陈教授提到:随着新修订的《合伙企业法》07年6月1日正式施行,中国企业IPO数量增长激发有VC或者PE背景的创投机构投资中国高成长企业的热情。中国创投领域有本土VC, 海归VC,境外VC,人民币基金与各路PE。 以下是陈教授的部分观点实录: 中国企业IPO数量增长,激发有VC或者PE背景的创投机构投资中国高成长企业的热情。中国创投领域有本土VC, 海归VC,境外VC,人民币基金与各路PE。 LP的投资理念很重要,它的价值观决定VC或PE的工作效率。在中国,一批民间资本与政府创业引导的基金资本其实是典型LP,但不成熟,这批民间资本都是自己管理创投资本,不少人更倾向在IPO前赚快钱。而政府创业引导基金资本的市场化不够。在美国,大学基金、退休基金与保险基金往往是最大的成熟LP。 如VC与PE作一个比较的话,VC是有风险的,但收益较高;一般来说,股市前景较好,做PE盈利就丰厚了;VC偏爱新兴领域的初创期企业,但PE并购兴趣却集中在传统行业。例如:黑石收购美国第二大连锁酒店希尔顿酒店集团。PE会对价值目标公司和营业能力其投入的资金有使用要求,融资方也会提出增加产能,扩张渠道,研发新产品等等扩展计划。 全球最大投资公司之一凯雷集团其投资理念已经由最初的投资较早时期的技术领域转变成什么行业都可以看的全行业投资理念,在中国投资可圈可点。比如:携程旅行网、太平洋保险自不必说,还有安信地板、分时传媒、久游网等。凯雷选择优秀民营企业强调本土化运作模式,凯雷收购了华尔街英语,大大提升了运营实力和管理水平。华尔街英语100%拥有并直接管理旗下的所有培训中心,以确保每一个新增中心的质量,让每一学员都物有所值。因为他们深信《道德经》中的一句话:海洋之所以比江河更辽阔,是因为它在江河的下面。 3 / 3

企业并购案例分析

企业并购案列分析 -----阿里巴巴并购雅虎中国 一、引言 2005年8月11日,阿里巴巴(中国)网络技术有限公司(简称“阿里巴巴”)收购雅虎中国所有业务,包括门户网站、雅虎搜索、即时通讯、拍卖业务,以及3721网络实名服务等。根据协议,雅虎将拥有阿里巴巴35%的投票权和40%的经济获益权,同时向阿里巴巴支付10亿美元,雅虎因此成为阿里巴巴最大的战略投资者。 二、并购双方简介 (一)阿里巴巴简介 阿里巴巴()是全球企业间( B2B )电子商务的著名品牌,是全球国际贸易领域内最大、最活跃的网上交易市场和商人社区。2003年5月,阿里巴巴投资 1 亿人民币推出个人网上交易平台淘宝网(), 2004年7月,又追加投资亿人民币。截至 2005 年7月10日,淘宝网在线商品数量超过 800万件、网页日浏览量突破 9000 万、注册会员数突破760万、2005 年二季度成交额达亿人民币,遥遥领跑中国个人电子商务市场。2003 年10月,阿里巴巴创建独立的网上交易安全支付产品支付宝(),目前,支付宝已经和工商银行、建设银行、农业银行和招商银行以及国际的VISA 国际组织等各大金融机构建立战略合作。 (二)雅虎简介 雅虎公司是一家全球性的互联网通讯、商贸及媒体公司。其网络每月为全球超过一亿八千万用户提供多元化的网上服务。雅虎是全球第一家提供互联网导航服务的网站,不论在浏览量、网上广告、家庭或商业用户接触面上,雅虎都居于领导地位,也是最为人熟悉及最有价值的互联网品牌之一,在全球消费者品牌排名中位居第 38 位。雅虎还在网站上提供各种商务及企业服务,以帮助客户提高生产力及网络使用率,其中包括广受欢迎的为企业提供定制化网站解决方案的雅虎企业内部网;影音播放、商店网站存储和管理;以及其他网站工具及服务等。雅虎在全球共有24个网站,其总部设在美国加州圣克拉克市,在欧洲、亚太区、拉丁美洲、加拿大及美国均设有办事处。 三、并购背景及其动因 (一)并购背景 1.雅虎: 雅虎中国当时已经进入了一个很严重的瓶颈期,在本地化的道路上步履艰难,因此作为投资一方的软银公司本着投资回报最大化的考虑,自然希望能够将其优化整合。从雅虎的角度出发,把自己处理不了的中国业务盘出去,正好有利于集中精力在其他市场竞争。 2.阿里巴巴: 阿里巴巴本身在国内的B2B领域是无可非议的老大,在业务上与雅虎无大冲突,同时雅虎强大的搜索功能与国际背景还将对阿里巴巴的发展大有益处,因此进行内部处理也就显得合情合理了。 3.国际背景: 百度在美国上市,股票表现抢眼之极,中国概念在纳股再度成为助推力,而阿里巴巴作为中国下一个极具潜力的网络企业,不应忽略,在合并案中,雅虎只是以业务并入和现金入股的方式进入,并不影响阿里巴巴原有董事会的结构与权利分配。 (二)并购动因 一般而言,企业并购的动因主要有三方面,一是为了获得更高的投资回报,二是实现企业特定的发展战略,三是分散企业的经营风险。就阿里巴巴而言,我们认为,其收购雅虎中国的动因有两方面。 1.站在集团战略发展角度,构建一个综合性的网络大国,使其在国内网络市场上处于领先地位。 收购雅虎中国后,阿里巴巴的业务范围将拓展到除了无线、游戏外的所有互联网领域。在中国互联网市场上,阿里巴巴的B2B、C2C已经成为市场领导者,即时通讯工具有雅虎通和淘宝网,搜索是第2名,这时,挤进四大门户的行列也非难事;同时,以阿里巴巴积累的商务用户为基础,加上淘宝网用户群和雅虎中国以白领为主的受众群,若要发展广告业务,其竞争力已与很多门户网站不相上下;另外,有了流量基础,定位可以不再局限于电子商务。

企业文化教学考一体化

1.()是指当一种价值观被企业员工共同认可后,它就会成为一种黏合力,从各个方面把成员聚合起来,从而产生一种巨大的向心力和凝聚力。(5.00分) A. 凝聚功能 B. 约束功能 C. 导向功能 D. 教化功能 2.()是企业行为文化和企业精神文化的显现和外化结晶。(5.00分) A. 企业文化 B. 企业物质文化 C. 企业制度文化 D. 企业产品文化 3.在企业形象识别要素中,首先要考虑的是()。(5.00分) A. 企业标志 B. 企业容貌 C. 企业形象设计 D. 企业名称 4.物质文化从性质上看属于()文化。( 5.00分) A. 隐性 B. 显性 C. 实体 D. 虚拟

5.()是企业物质文化的首要内容。(5.00分) A. 企业物质文化 B. 企业制度文化 C. 企业产品文化 D. 企业文化 6.制度文化和心理文化从性质上看属于()文化。(5.00分) A. 显性 B. 实体 C. 虚拟 D. 隐性 7.理想状态下优秀的企业文化的发展态势表现为()现象。(5.00分) A. 直线上升 B. 阶梯上升 C. 螺旋式上升 D. 稳定不变 8. 企业制度文化的核心内容是()?(5.00分) A. 企业领导体制 B. 企业组织机构 C. 企业管理制度 D. 现代企业制度 9.企业文化中的核心文化是()?(5.00分)

A. 企业制度文化 B. 企业行为文化 C. 企业精神文化 D. 企业物质文化 10.()是企业物质文化的表征,是体现企业个性化的标志。(5.00分) A. 企业容貌 B. 企业品牌 C. 企业布局 D. 企业产品 11.()是企业模范个体典型行为的提升,具有全面性,因此在各方面都应当成为企业所有员工的行为规范。(5.00分) A. 企业家行为 B. 企业先进人物行为 C. 企业模范群体行为 D. 企业领导行为 12.()是企业内外空间设计。(5.00分) A. 企业布局 B. 企业建筑物 C. 企业标志 D. 企业标志 1.企业行为文化包括()?(3.00分)

资本魔方里的智慧风暴——访著名经济学家陈湛匀教授

《商场现代化》2012年11月(上旬刊)总第700期7提起著名经济学家陈湛匀教授,可谓久负盛名。在八月十七日《湛匀妙语》的节目上,陈湛匀就以“苏宁战京东,防止非良性竞争”发表演说。在全社会引起广泛关注。 陈湛匀自30余岁被聘任金融学教授、博士生导师以来,一直从事投资、资本运营研究,他是全国首批统计学博士点专业博士,中国首创拟人化资本运营专家,任上海市投资学会副会长、中国商业联合会专家委员、中国粮食经济学会常务理 事;曾任上海大学国际工商管理学院科研院长近20年, 已培养研究生、博士百余名,有的教材如《国际金融:理论、实务和案例》获教育部国家级规划教材;上海市高校教师高级职务任职资格评审委员会学科评议组专家、上海市青年联合会第六、 第七届委员、任国内外著名大学客座教授、政府经济顾问和上市公司巴士、百联及跨国公司独立董事;已主持完成20余项国家、 省部级研究项目课题,有的课题研究结论和建议摘要转载于国务院和全国人大内参。在国内外核心学术刊物发表论文百余篇,出版专著、译著、编著20余本。获10余项国家、省部级优秀科研奖,如中国高校人文社科研究优秀成果奖;数次获上海市优秀青年教师奖、上海市育才奖,曙光学者。还在上海电视台“夜话地产湛匀妙语”栏目担任主持人、上海 教育电视台、 第一财经电视等特邀专家嘉宾。陈湛匀先后赴加拿大、法国任访问学者和访问教授,最擅长将复杂的问题简 单化,在轻松的授课氛围中将经济和金融学的奥妙阐述得淋漓尽致,尤其在大型研讨会上,陈湛匀的幽默激情和实战的风格令人好评。 企业新生命———“无机”企业里的“有机”管理 陈湛匀教授近三年来主持完成国家自然科学基课题:《跨国并 购对中国服务业竞争力福利效应测度与评价研究》(批准号 70873081),其成果受到了高度的评价。除此以外,浙江杭州电视 台和上海教育电视台播出数期特别节目专访陈湛匀教授解读 他近几年由复旦大学出版的拟人化《企业新生命》和《企业新 资本》系列畅销专著和碟片,因为他的碟片和专著受到了 市场的热烈追捧。 在陈湛匀的资本运营系统理论中,企 业如同人体的复制品,是 一个完整的有机生命体。 而正如大脑是决定企业生 死存亡的灵魂,“管理”是 决定一个生命体的智力关 键,“资本”则是促使企业 实现跨越式发展的助推 ———访著名经济学家陈湛匀教授 ■文/韩艳 资本魔方里的智慧风暴

企业并购案例分析

企业并购案例分析 一、引言 企业并购作为一种市场经济下的企业行为,在西方发达资本主义国家有100 多年的历史了,经历了五次并购高潮。每一次并购高潮都显示出了它强大的经济推动力。我国从二十世纪 90年代推行的社会主义市场经济以来,国民经济得到长足发展,一批批企业逐渐壮大。2001年加入WTO 的成功,为我国这些大企业在全球的发展奠定了良好的环境基础,使中国经济逐步成为全球经济中的一支重要力量。 2004年底发生一宗跨国并购案——联想集团并购IBM PC 部门,在全中国乃至全世界引发了极大的争议!种种结论——看好、保留、不看好——也皆来自于形形色色的判断理由。到底如何看待这些评论呢这是一个值得我们深入思考的问题,因为它不仅关系到企业经营战略的问题,也关系到我们怎样理性地评价并购个案的方法与原则问题。 本文的产生正是基于对联想集团公司并购IBM PC案例的浓厚兴趣,为了寻求科学有效的并购案例的评价方法而展开的。本文运用理论探索和实证分析相结合研究方法,依据有关的企业并购理论和战略管理理论,借助于图表、统计、对比等分析方法,对联想购并IBM PC部门案例的收益与风险作了系统化的深入剖析。 文章首先介绍了企业并购方面的有关理论知识。然后作者在掌握联想集团并购案大量事实资料的基础之上,按照有关并购的动因理论和风险理论结构化地分析了联想集团并购案的利弊得失。 二、联想并购IBM—PC业务背景介绍 (一)并购背景简介 % 2004年12月8日,在中国个人电脑市场占有近30%市场份额的联想集团宣布,以12.5亿美元的现金和股票收购知名品牌I BM的全球台式电脑和笔记本业务,及5亿美元的净负债转到联想名下,交易总额达到17.5亿美元。届时,IBM将持有联想集团18.9%的股份,成为联想的第二大股东。 此次联想收购IBM全球PC业务,将组建起继戴尔,惠普之后的世界第三大个人电脑厂商。并意味着联想的个人电脑年出货量将达1190万台,销售额将达120亿美元,从而使联想在目前个人电脑业务规模基础上增长4倍。这一具有历史意义的交易,将对全球PC业产生深远的影响。 (二)并购双方概况 联想集团成立于1984年,由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办,到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。2002财年营业额达到202亿港币,目前拥有员工14000余人,于1994年在香港上市(股份编号992),是香港恒生指数成份股。2003年,联想电脑的市场份额达28.99%,从1996年以来连续9年位居国内市场销量第一,至2004年3月底,联想集团已连续16个季度获得亚太市场(除日本外)第一(数据来源:IDC),2003年,联想台式电脑销量全球排名第五。 IBM,即国际商业机器公司,1914年创立于美国,是世界上最大的信息工业跨国公司,目前拥有全球雇员30万多人,业务遍及160多个国家和地区。2000年,IBM公司的全球营业收入达到八百八十多亿美元。但联想收购的其个人电脑业务在过去三年半里持续亏损。2004年12月31日,美国证券交易委员会公布的档案显示,到2004年6月30日为止,IBM的个人电脑业务亏损总额已高达9.73亿美元。 三、联想收购lBM—PC业务的动因 (一)联想集团面临的危机 联想集团有限公司(LenovoGroupLimited)创建于1984年,一直是中国PC市场的龙头企业。

银行企业文化方案说课讲解

银行企业文化方案 一、企业文化委员会 主任委员: 副主任委员: 成员: 下设办公室,办公室设在综合部 办公室主任: 办公室成员: (一)新闻写作小组 组长: 成员: (二)编辑小组 总编: 主编: 1.网站编辑: 2.微信平台编辑: (三)活动策划小组 组长:

成员: (四)活动组织实施小组 组长: 成员: (五)文明礼仪考评小组 组长: 成员: (六)职工文化学习小组(主要学习书画、摄影等) 组长: 成员: (七)企业辉煌历程编辑小组 组长: 成员: 二、岗位职责 (一)企业文化委员会职责 1、负责本行企业文化的提炼,制定完善行内企业文化制度,全面推动企业文化系统的建设工作; 2、及时对企业文化建设方案及其实施计划进行修订; 3、定期对企业文化建设工作进行效果分析;

4、负责本行企业文化的宣扬及推进,做好企业文化的宣导和传播。 (二)企业文化办公室主任职责 1、负责企业文化部的全面工作; 2、负责本行重要会议、重大决策的宣传工作,组织、指导本行形势任务教育。 3、积极探索企业文化建设,并负责其规划,搞好企业形象的设计和策划。 6、制定本行精神文明建设规划,抓好创建“文明单位”工作的指导、考核、申报。 7、负责组织、指导本行重大经营成果、重大活动和先进典型的宣传策划;负责管理和审查本行对外形象广告宣传;负责本行报、刊、网站的管理和策划。 8、负责本行音像、图片资料的拍摄、管理、使用、保存的指导工作。 9、负责组织相关调研,及时掌握、反馈本行宣传教育、思想政治工作、企业文化工作信息,针对重要情况和重大事项提出建议,为领导决策和指导工作提供依据。 10.配合主责部门进行本系统从业人员教育培训。 11、负责本行大事记的原始材料收集和编纂,报刊、网站稿件采访、撰写、编辑等工作,做好对外宣传报道,树立良好的企业形象。

2018.6.29陈湛匀教授 左手是资本运营--撰写商业计划书(6)

陈湛匀教授左手是资本运营--撰写商业计划书(6) 今天《湛匀妙语》的节目上,著名经济学家、上海市投资学会副会长陈湛匀教授就“左手是资本运营--撰写商业计划书(6)”发表演说。陈教授提到:在新的互联网浪潮下,为了跟上时代的步伐,用友进入以“企业互联网服务”为主体业务的 3.0时期。在第三个战略发展时期,用友的目标是把企业互联网服务普及到1000万家以上的企业和组织,同时,用友还秉承互联网时代开放创新的精神,打造强大的服务生态。 以下是陈教授的部分观点实录: 2001年5月18日,用友的股价从开盘价76元飙升到100元。 图1 用友业务 5.分析一下用友成功之路 图2 用友成功之路 回顾用友企业十多年的发展,企业从财务软件的 1.0时期,走到了企业管

理软件与服务的 2.0时期。而在新的互联网浪潮下,为了跟上时代的步伐,2016年8月13日,用友网络科技股份有限公司董事长兼CEO王文京正式宣布用友进入以“企业互联网服务”为主体业务的 3.0时期,预示企业全面进入了第三个战略发展时期。 用友 3.0的战略方向就是服务企业互联网化、金融化。现在,用友基于移动互联网、云计算、大数据和人工智能的新一代企业计算技术,形成了以“软件、云服务、金融”为核心业务的企业互联网服务,业务领域从之前的企业管理扩展到业务运营和企业金融,服务层级从企业级走向社会级。 在第三个战略发展时期,用友的目标是把企业互联网服务普及到1000万家以上的企业和组织,积极推进公司内部各云服务平台和产品之间、云服务与软件及金融之间的融合,以及公共服务平台的共享。同时,用友还秉承互联网时代开放创新的精神,打造强大的服务生态。

国有企业并购:情况、原因和若干政策建议

国有企业并购:情况、原因和若干政策建议 内容摘要:近年国有企业并购日趋活跃,既有政府推动下的国企并购,也有国企自主推动的并购,这些并购对于改善国有经济布局、提高企业竞争力作用重要,但部分并购也存在盲目、捏和或封闭操作的问题,为解决这些问题,有关政策应做出适当调整。 关键词:国有企业,并购,政策 近年,国有企业的并购日趋活跃,中央企业(以下简称央企)之间、央企与地方国有企业(以下简称地方国企)或上市公司之间、地方国企之间、地方国企与民营企业(以下简称民企)之间的并购越来越多。本文拟梳理国企并购情况、分析其原因,并就存在的问题提出若干政策建议。 一、国企并购的基本情况 (一)央企之间的并购由国务院国资委直接推动 2003年以来,央企之间的并购逐年稳步推进,央企数量也因而从196家减少到目前的143家(截止2008年11月15日),共发生并购52起,各年并购发生数量基本相当,见表1。表1 2003年以来各年央企并购数量

注:减少的53家企业中,长江口航道建设有限公司已调整为交通部长江口航道管理局,不再是国资委监管的企业,因此发生实际重组的有52项。 按照并购方式划分,央企并购可分为收购和新设合并两类。收购主要是指一家企业被另一家企业收购,成为收购方的子公司,这类央企并购达47起,占绝对比例,包括2003年中国药材集团公司并入中国医药集团总公司、2007年华润集团收购三九集团等。新设合并是指两家企业合并为一家企业,并设立新的母公司,这类央企并购仅发生5起,包括:2004年中国蓝星与中国昊华合并组建中国化工集团公司、2005年中国港湾建设与中国路桥合并为中国交通建设集团公司等、2008年中航一和中航二合并为中国航空工业集团公司,这些企业的并购方式之所以是合并,主要原因是合并双方的规模相当、业务相近。各类企业并购数量见表2。 按照重组目的划分,央企并购还可划分为主业相近型、业务互补型、减少管理幅度型和处臵问题企业型并购四类。

企业文化讲座

企业文化讲座 ——企业文化培训与讲座教材 一、企业文化 (一)企业文化的由来 企业文化的产生是一种历史过程,有着自身形成的规律和特点。当生产力提高,商品生产发展到一定水平,社会生产的基本经济单位由家庭和手工作坊逐渐演变为现代企业的时候,企业文化就随之产生了。 (二)企业文化的发展 企业文化研究的直接动因,是因为在1973年“石油危机”后,西方经济持续衰退。经过比较研究,人们发现欧美式的企业管理,存在着八大缺点: (1)企业主和工人、工人和用户之间缺乏感情联系;(2)缺乏主动进行质量检查等精神;(3)缺乏内部竞争;(4)缺乏工作价值观;(5)缺乏一般人的优胜感;(6)缺乏自主性;(7)缺乏精益求精的精神;(8)缺少带头骨干。 而有着东方文化传统的日本,经济后来居上,产品领导世界潮流。它独特的管理工作思想和管理方式,引起了国际管理学界的关注。 以上就是企业文化理论研究兴起的时代背景。 1986年1月,美国《商业周刊》在其重点文章中逐一评介了80年代“最具影响力”的10本管理专著。这些书基本上都是企业文化理论研究的成果,其中有《追求卓越》、《企业文化》、《Z理论》等。此外,还有《企业文化管理》、《创造卓越》等重要著作。 以上著作,大体有三种情况:一是对美日企业文化进行比较研究;二是以日本为参照系,挖掘优秀的美国企业文化;三是提出一整套新型的企业文化。 (三)企业文化与企业形象 企业文化包括企业形象的建立和推广,企业形象有助于企业在市场竞争中获得公众好感、认同感和美誉度,从而在市场竞争中取得主动权。 形象竞争包括产品质量竞争、服务质量竞争和广告宣传竞争三项具体内容。 产品质量形象是企业形象要素中的关键部分,其中内在质量有产品性能、寿命、安全性、可靠性、经济性等,外观质量有造型、包装、色彩、装璜等。 服务质量竞争就是把优质服务看作是树立企业形象的重要途径之一。要努力提供完善的各种服务项目,包括传授安装、使用、维修知识,上门服务,提供各种配件,处理投诉和售后服务等。 广告宣传竞争是现代企业必不可少的一种营销策略。同时,还要开展富有创意的公共关系专题活动,积极地把企业形象展示给社会公众和广大消费者。 企业形象的树立,最为有效的方法就是建立CIS战略。它是20世纪70─80年代西方经济发达国家提出的重要策略。它着重表现企业鲜明个性和经营特色,传播企业经营方针和理念;或者努力改变企业旧的形象,给广大公众以崭新的印象和感受。 二、CI策划与企业文化策划 (一)何为CI CI,是英文Corporaten Indentity的缩写,中文意思为企业形象识别,也有人译为企业识别。最早出现于50年代,是由IBM公司首先实施的。 1914年,老托马斯创建了IBM公司,当时称为计算─制表─记录公司,1924年更名为国际商用机器公司,第二次世界大战后成为计算机方面的带头企业。通过导入CI,进行文化策划,在世界范围内站稳脚跟,“蓝色巨人”在人们心目中留下了美好的记忆。 1

长城汽车企业文化说课讲解

长城汽车企业文化

企业文化知识萃取表(集团文化) 1. 长城汽车的企业精神是每天进步一点点。 2. 长城人的核心价值观是诚信、责任、发展、共享。 3. 长城公司的使命是:以_ 以打造顾客惊喜为己任, 为_ 为员工创造幸福,为客户创造价值,为社会创造效益 4. 我们的愿景是:中国造●长城车享誉全世界 5. 长城汽车“聚焦365”战略:即聚焦皮卡、SUV、轿车三大品类,通 过人才强企、品质领先、技术创新、卓越管理、供应链整合、国际化运营六大举措,保持皮卡绝对优势,巩固SUV领先地位,促进轿车快速崛起,以品类优势提升品牌价值,打造民族汽车第一品牌,让“中国造·长城车享誉全世界”! 6. 企业文化是企业的灵魂和企业发展的基石,是员工共享的价值观和信仰,是提升员工凝聚力、创造力和归属感的核心动力。 7. 企业文化发展历程划分为四个阶段,分别为: ①1990年—1996年创业期的文化萌芽阶段; ②1997年—2002年成长期的文化积累阶段; ③2003年—2007年发展期的文化创新阶段; ④2008年—今扩张期的文化整合阶段; 8. “三高”产品战略解读为“以高科技装备支撑高性能设计,打 造高品质产品。” 9. 长城汽车为什么聚焦“三高”——通过产品差异化,驱动品牌差异化,提升长城汽车的品牌溢价能力。 10. 长城汽车如何推行“三高”——全面提升,重点突破,分步实施。 11. 造车做人,实事求是,言而有信,精诚合作是核心价值观“诚信”的阐述。 12. 忠于职守,敬业奉献,孝亲尊长,感恩图报是核心价值观“责任”的阐述。 13. 挑战创新,科学策划,精益研发,稳健经营是核心价值观“发展”的阐述。 14. 风雨同舟,成果共享,携手同心,和谐长城是核心价值观“共享”的阐述。 15. 狼兔精神:玩命提品质,疯狂抓执行,具有狼一样敏锐的市场反应能力,有事事争先的主动进攻意识。具有兔子一样强烈的生存意 识和危机意识,有机智灵活的快速反应能力。具有不怕困难,勇

陈湛匀教授:快递行业的行业集中度仍具有较高的成长性

陈湛匀教授:快递行业的行业集中度仍具有较高的成长性 我国快递业务量庞大,特别是多家电商在“618”、“双11”等活动的刺激下,快递行业出现了引人注目的发展现象。其实,快递行业的高速发展以及行业集中度的提高,促进了该行业向更成熟的方向发展。 陈湛匀教授指出:未来快递行业依旧具有较高的成长性,因此快递龙头企业在管控成本、提升服务质量、精细化管理的努力下,将会保持较高的速度增长,加速获取市场份额,市场集中度将会继续提升。 以下是陈湛匀教授的部分观点实录: 下面我们来看一下快递行业的行业集中度,这里选取国家邮政局公布的CR8来统计,主要选取业务收入占比前八的公司,CR8所包括的企业主要是指“通达系”,中通、申通、圆通、韵达,还有顺丰、百世、天天快递,中邮EMS等快递公司。 图1-6快递行业的行业集中度变化(1)数据来源:国家邮政局。 如图1-6,2017年之前,快递行业的集中度CR8自2013年5月的79.6%呈现下滑趋势,市场呈现分散化趋势,主要是因为此时市场进入者较多,分散了龙头企业的市场份额;但是2016年起,以圆通为首的龙头快递公司陆续上市,实力增加,开始重新获取市场份额。

图1-7快递行业的行业集中度变化(2)数据来源:国家邮政局 如图1-7,自2017年起,快递行业的行业集中度就快速上升,CR8从2017年1月的75.7增加到2018年7月的81.5,创历史新高。 图1-8快递行业的行业集中度变化(3)数据来源:国家邮政局。 如图1-8,2018年全年行业集中度的同比增长额度超过2017年全年,2018年1月,行业集中度的同比增长5.68%,达到历史最高水平。正如上述介绍,市场集中度曲线斜率越大,市场机会就比较高,行业潜藏着巨大的发展机遇,就要迅速加大投资,抢占市场机遇。这也正印证了快递行业业务量和业务收入逐年增长的事实。 具体到龙头企业,主要是以电商件为主的“通达系”和以商务件为主的顺丰快递,2018年前三季度业务收入均超过行业增速,促使行业集中度不断上升,“通达系”和顺丰快递公司的市场占有率从2016年57.59%增长至2018年9月份的61.02%。 未来快递行业依旧具有较高的成长性,因此快递龙头企业在管控成本、提升服务质量、精细化管理的努力下,将会保持较高的速度增长,加速获取市场份额,市场集中度将会继续提升。 陈湛匀,著名经济学家,金融学教授,博士生导师,拟人化资本运营系统理论创始人。任中国商业联合会专家委员、中国粮食经济学会常务理事、国家自然科学基金评审专家、上海市投资学会副会长,上海市商业决策咨询专家。创造性地提出了统计分布监管资本流动等理论,已培养研究生、博士研究生百余名。 已出版专著20余本,获得近20项国家级、省部级优秀科研奖,主持完成近30项国家级、省部级科研项目。部分课题研究结论和建议摘要已被国务院内参转载。上海电视台《地产夜话——湛匀妙语》栏目主持人,中国第一财经、东方卫视、凤凰卫视等媒体特邀嘉宾,在《东方大讲坛》《世纪讲坛》等栏目所做电视演讲深受好评。 长期受邀为北京大学、清华大学、香港大学和国外大学学生授课,与英国、美国、法国、德国、加拿大等国家的知名高校进行系列学术交流,走访过100多个国家和地区,被誉为具

企业并购案例财务分析

企业并购是一个企业以某种条件取得另一个企业部分或全部产权,以取得其控制权的行为。 并购失败的原因主要有三个:目标企业选择错误,支付过多及整合不利,其中并购目标选择错误是最主要的原因。 为了确保并购交易的成功,并购方必须对潜在的多个目标企业进行全方位的尽职调查(due diligence),尤其是财务状况的审查。通过对其会计资料真实性调查,了解其真实的财务状况,发现其财务方面的缺陷以及可能存在的财务陷阱,进一步确认各个潜在的目标企业出售的动机,这不仅便于并购方依据事先确定的财务标准和要求进行动态的取舍,筛选出与之相匹配的目标企业,而且可降低并购风险和成本。 一、潜在目标企业财务状况的评价 对潜在的目标企业财务状况的揭示主要是通过分析其财务报告进行的。财务报告分析的原始信息来自各个潜在目标企业公布的年度报告、中期业绩报告等。并购方通过对潜在的目标企业财务报告的审查,确认潜在的目标企业所提供的财务报表和财务资料的真实性及可靠性,以便正确估算潜在目标企业的真实价值。出于保护其自身利益的角度,着重分析各潜在的目标企业在生产经营中存在重大问题,通过运用比率分析法、趋势分析法,对潜在的目标企业在资本结构合理性、盈利能力、未来发展潜力、偿债能力、资金利用的有效性等进行评价。 通过对潜在目标企业财务状况的分析与评价,确认目标企业的经营范围、主营业务、经营风险程度;从行业相关性分析是否与并购方匹配,即能否实现经营协同效应;通过对其资产负债表右边的分析,确认其股权结构、负债权益比率、短期负债与长期负债之间比率,计算其资本成本的高低和财务风险程度的大小,倘若

并购发生,能否使资金成本降低或通过风险冲抵实现财务协同效应;通过对潜在目标企业的资产结构分析,其是否存在独特的资源,如商誉、专有技术等,而这项独特的资源正好是并购方所缺少的;通过现金流量表的分析,计算以前年度的自由现金流量,与其自身的投资机会所需的现金需求量相比较,看目标企业是否能实现可持续的发展;若目标企业是上市公司的话,分析其股价是高估了还是被低估。 二、潜在目标企业让售的动机分析 1. 潜在的目标企业出于生存和发展的目的。在激烈的市场竞争中,潜在的目标企业可能势单力薄,因财务实力不强或较弱的市场竞争力,销售和盈利增长缓慢,甚至是负增长。为此,潜在的目标企业选择与一家公司联合,以联合的财务和资源优势,加速企业盈利增长,使企业在生存中求得发展。 2.潜在的目标企业大股东以出售股权换取现金,用于更好的外部投资机会。这种情况下,可能并非潜在的目标企业经营不善,而是股东从投资战略目标出发,优化投资组合,通过减持潜在的目标企业股权所换取的现金,进行其他方面的投资,以获取更高的投资收益率。并购方抓住潜在的目标企业股东急于出手的心理,可以压低并购价格。 3.潜在的目标企业旨在控制经营风险,实施多角化经营战略。当企业通过混合并购将经营领域扩展到原经营领域相关性较小的行业,意味着整个企业在若干不同的领域内经营。这样当其中某个领域或行业经营失败时,可通过其他领域内成功经营而得到补偿,从而使整个企业的收益率得到保证。 4.潜在的目标企业获利能力低下,财务状况不佳,发展后劲不足。研究表明,恶意并购中目标公司具有如下的财务特征:在并购发生前的年份内,股东报酬率低

中国企业并购失败案例显示国际化之路不平坦

中国企业并购失败案例显示国际化之路不平坦 中国最新的一次国际化并购发生在非洲。9月初,因为利比亚政府反对,中国石油(601857)不得不放弃以4.6亿美元收购以利比亚业务为主的加拿大Verenex能源公司。 然而,这只是中国海外并购失败的冰山一角。事实上,从2004年4月26日TCL通讯宣布收购阿尔卡特手机后,中国大企业的海外并购案例就如潮水般涌出。 中国企业无论是怀着难以控制的膨胀情绪,还是很多企业家本着一心想在世界证明中国企业实力的内心冲动,但展现在中国企业面前的事实却是国际化道路并不平坦,就如同一个刚成年的孩子,父母允许他走更远的路,但当独自走进森林时,发现森林并不是他之前想像的那么有趣。 在走出去的路途上,无论“中铝与力拓收购交易失败案”、“上汽5亿美元完败双龙”,还是“中海油出资130亿美元收购优尼科被否”,这些经典案例都在向中国企业诉说着外面的世界除了精彩还有为利益的伪善、无原因的毁约及无法逾越又若隐若现的国家利益。同时这些失败的案例也折射出一心想做大做强的中国企业一方面需要摒弃收购前的“金钱万能”的资本自傲论,另一方面需要审慎对待收购后的管理文化融合。国际并购之路上,有时是笔生意,有时体现的是交易,这就要看谁更有控制局面的能力与筹码。 “金钱不是万能的” 能源似乎是中国近年来海外并购的最重要领域,这个领域中国企业的豪举令世界都大吃一惊,而出手阔绰者皆为几大央企。 成功与失败、鲜花与泪水都集中在这个领域。 2009年,中石化成功收购英国Addax公司境外股票;中石油斥巨资购买澳大利亚液化天然气;据悉,中海油也与中国石油拟联合竞购西班牙石油公司旗下阿根廷子公司YPF。一系列事实表明,在这个全球金融危机之年,2009年俨然成了中国石油企业的海外收购年。 而早先的成功案例则更多,2007年12月12日,以中国国家电网为首的财团以约296亿元人民币赢得了菲律宾电网未来25年的经营权。2007年,中国移动成功收购了米雷康姆公司持有的巴基斯坦巴科泰尔公司股权。2007年5月,中投斥资约30亿美元以29.605美元/股的价格购买了黑石近10%的股票。 然而,在近日大连举行的夏季达沃斯论坛上,国务院国资委主任李荣融却泼了盆冷水,他说,国有企业应该对海外并购持谨慎态度,避免在未来的战略收购中出现决策失误。 今年上半年约有150家国有企业已经在国内外寻求并购机会,李荣融却建议这些企业未来保持谨慎,因为任何海外并购的最终目的都是提高公司的竞争力。李荣融还称,如果不能实现这一目的,任何并购都是不妥当的。 中国能源企业近几年的行动已经令人眼花缭乱,然而遇到的阻力也显然越来越大,其中最重要的就是当地政府以国家安全为由的担心。 例如9月初,收购拥有利比亚油田的加拿大Verenex能源公司时,该公司在给中石油的回应中称,他们面临巨大压力,不得不考虑按照利比亚政府的意愿,将公司折价出售给该国一家当地的投资基金。 “中石油、中石化最大的失误可能是目标暴露得太早,而且方式过于直白。当中石油表明要收购利比亚、安哥拉的石油资产时,一下子把收购价拍了出来,别人看到的不是你很有实力,而是感觉到压力,感觉到威胁。”国内某媒体刊载的专家观点如此认为。 该专家同时发布的观点是,中国能源巨头非常有实力,但是,“金钱不是万能的。” 资本诱惑与国家安全压力的对决 尽管中石油、中石化等近期收购海外油田资源的行动不时受阻,但毕竟中国能源巨头们也时常成功地进行了收购行动,而中铝收购力拓部分股权的合作则几乎完全以遗憾告终。 “除了中铝,都是赢家”、“北京再见,必和必拓你好!”今年6月6日,澳大利亚报纸对力拓中

企业文化专题讲座

企业文化知识专题讲座 人力资源部:付致东 一、企业文化的含义(内涵): 关键词:文化企业管理文化管理企业文化文化(culture)是人们的群体意识形态的集中表现。它有阶段性的定格,但长期变化发展。它和人类社会与生俱来,贯穿人类社会发展的全部历程。文化只有适应和不适应之分,没有先进和落后之别。文化不同于文明,文明是人类社会进步的产物,每一阶段的文明都是当时进步的象征,文明并不能遮盖文化的特性,文化是个完完全全的中性物(骂人也是一种文化)。文化包含了文明,人类的文化史也远远长于文明史(在文明史之前是愚昧史)。当我们今天讨论文化的时候把它狭义化了,突出其正面积极的一面并提升了它的形象,使它成为一种抽象的美。 企业(enterprise)是若干人为了一定的目标,按照一定的组织机构建立起来的自负盈亏的经营性组织。企业生存的直接目的是获取利润,为了达到这一目的企业建立了一定的组织结构和运作方式(包括生产、营销和服务等)。而这一切的根本是人。 企业文化是公司创立和发展过程中形成的并植根于企业全体创立成员头脑中,决定企业全部经营活动的精神观念和行为规范,它是企业的一种价值观。由企业精神(内在的)、企业作风、企业风格(外在的)三部分组成。这一概念的理解有几点:企业文化的产生需要土壤,它由员工共同创造,又由员工共同遵守和维护,它一种无形资产,是一笔宝贵财富,它规范着企业的经营,引导着员工的行为。不同的教科书对企业文化有不同的定义,很难找到一个统一

的表述。当西方国家把文化作为一种管理方式成功地引入企业以后,就产生了企业文化,它源于美国,发展于日本,又回到美国等西方国家得到进一步发展提升,以美国、日本、德国为代表,现在被全世界所广泛采用。我认为用企业文化所进行的文化管理是最高级的管理。因此,企业文化的本质是管理。优秀的企业文化是一个企业的灵魂,是企业发展的无尽动力。 二、企业文化的特点: 1、特异性(也意味着多样性)。没有两个完全相同的企业文化。因为企业文化产生的土壤是本企业的人和内外环境,不同的企业这两者都不同。从这个意义上讲,它是一种稀缺资源。 2、传播性(感染性)。它在内部员工之间可以不断传播。外部却不可以复制(copy)其全部内容,因为其核心内容是一个公司的特产,但可以模仿创新。 3、排他性(强迫性)。一旦你融入这个集体,你不得不接受它的文化,而放弃其他的公司文化,即所谓的适应性。一个企业文化在整体上是排斥其他企业文化的。 4、发展性。没有一成不变的企业文化,随着企业的发展,企业文化也在不断完善,但它的核心文化可以维持相当长一段时间。 5、人文性。人性的体现。这是一个充满个性的经济时代,它体现的是公司集体的个性而不是某个人的个性。 分析:TCL国际电工的企业文化特点(特性) 三、企业文化的作用: 1、导向作用。企业文化是全体员工共同的价值观念,它对全体员工有一种内在的号召力能引导全体员工把个人的目标和理想栓

企业文化手册.doc说课材料

企业文化手册 (经2015年7月20日公司第十届一次职工代表大会审议修订) 题记 文化是历史的传承,是一个企业在长期发展过程中核心价值观、理念、情结的积淀和凝结。每一个企业由于发展历程和自身特点的不同,所形成的企业文化也不尽相同。先进的企业文化不仅富有时代精神,也必然渗透着自身独有的特质,成为这个企业全体员工共同认同、遵循、呵护的精神财富,成为推动企业和谐发展的精神力量。 河北建勘自创建伊始,几经风雨,历经沧桑,一代又一代河北建勘人艰苦创业,开拓前行,谱写了一个个河北建勘创新发展的宏伟篇章,撑起了河北建勘在行业的大旗,夯实了河北建勘腾飞的基石,为河北和国家经济建设做出了不可磨灭的贡献。在这六十余年的发展历程中,岁月洗礼、风雨磨练,造就了河北建勘人自强不息、坚韧不拔的性格,凝结了同舟共济、患难与共的情结,形成了与企业相持相依、荣辱与共的传统,孕育了河北建勘独特的“船”文化理念。这一切,成为了凝聚和引导我们不断前进的精神保障和强大动力。 历史的车轮从来不会停下前进的脚步。今天,历史把我们推向了更高的起点。面对复杂多变市场环境和新的发展机遇与挑战,要想继续保持和推动企业的持续稳定发展,把河北建勘做强做大做久,我们必须共同思考

几个基本问题:河北建勘要做成一个什么样的企业?我们需要怎样的领导者和员工?我们应该共同遵从什么样的价值准则?要准确回答这几个问题,就需要对我们的企业及文化有一个清晰的了解。 第一部分这就是我们的船 河北建设勘察研究院有限公司(原河北省建设勘察研究院)始建于1953年,距今已历经六十多年的风雨沧桑。六十多年来,一代又一代的建勘人奋发图强,艰苦创业,河北建勘由小到大,由弱到强;由单一专业到专业齐全、优势突出;由名不见经传的小测量队发展成为全国勘察设计单位百强的综合性勘察施工企业。其发展轨迹可分为三个主要阶段:第一阶段 1953年-1981年这三十年,河北建勘性质为事业单位,专业发展及生产任务靠上级主管部门计划指令,主要宗旨是为河北省城市建设提供勘测方面的服务。 河北建勘始建于1953年6月1日,最初名称为“河北省建工局测量队”,仅有工程测量一个专业,15名职工,主要进行城市测量工作。其后,在测量队的基础上又筹备组建了水文地质专业和规划设计室及市政工程设计室。人员由15人发展到160人,工程技术人员由3名发展到67名。 三年自然灾害时期,城市建设基本停止,“河北省建工局测量队”与河北省建筑设计院,河北省建筑科学研究所合并为“河北省综合勘察设计院”。 1964年,随着国民经济好转,国家基本建设复苏,河北省综合勘察设

企业并购案例财务分析【最新版】

企业并购案例财务分析 企业并购是一个企业以某种条件取得另一个企业部分或全部产权,以取得其控制权的行为。 并购失败的原因主要有三个:目标企业选择错误,支付过多及整合不利,其中并购目标选择错误是最主要的原因。 为了确保并购交易的成功,并购方必须对潜在的多个目标企业进行全方位的尽职调查(due diligence),尤其是财务状况的审查。通过对其会计资料真实性调查,了解其真实的财务状况,发现其财务方面的缺陷以及可能存在的财务陷阱,进一步确认各个潜在的目标企业出售的动机,这不仅便于并购方依据事先确定的财务标准和要求进行动态的取舍,筛选出与之相匹配的目标企业,而且可降低并购风险和成本。 一、潜在目标企业财务状况的评价 对潜在的目标企业财务状况的揭示主要是通过分析其财务报告进行的。财务报告分析的原始信息来自各个潜在目标企业公布的年度报告、中期业绩报告等。并购方通过对潜在的目标企业财务报告的审查,确认潜在的目标企业所提供的财务报表和财务资料的真实性及可

靠性,以便正确估算潜在目标企业的真实价值。 出于保护其自身利益的角度,着重分析各潜在的目标企业在生产经营中存在重大问题,通过运用比率分析法、趋势分析法,对潜在的目标企业在资本结构合理性、盈利能力、未来发展潜力、偿债能力、资金利用的有效性等进行评价。 通过对潜在目标企业财务状况的分析与评价,确认目标企业的经营范围、主营业务、经营风险程度; 从行业相关性分析是否与并购方匹配,即能否实现经营协同效应; 通过对其资产负债表右边的分析,确认其股权结构、负债权益比率、短期负债与长期负债之间比率,计算其资本成本的高低和财务风险程度的大小,倘若并购发生,能否使资金成本降低或通过风险冲抵实现财务协同效应; 通过对潜在目标企业的资产结构分析,其是否存在独特的资源,如商誉、专有技术等,而这项独特的资源正好是并购方所缺少的; 通过现金流量表的分析,计算以前年度的自由现金流量,与其自

国有企业并购重组中可能存在的风险及风险控制-2019年文档

国有企业并购重组中可能存在的风险及风险控制 、国有企业的作用及当前经济形势 随着我国市场经济体制的不断完善、对外开放程度大大提 高,一批企业经营管理制度先进、资本雄厚的国外企业不断涌入我国经济市场,且民营企业也不断壮大,种种因素加剧了我国市场经济竞争的激烈程度。为应对激烈的市场竞争,在瞬息万变的市场经济环境下求生存,一大批国有企业纷纷通过并购与资产重组等渠道来提高自身核心竞争力,对现有资源进行整合,希望以此来巩固原有市场份额,增强企业的盈利能力,化危机为转机。 以海尔集团为例,它是我国成功并购重组的典型,从一个亏损 147 万元濒临倒闭处境的小厂,通过兼并的方式循序渐进成为走向海外具有国际竞争力的世界级家电产业界巨头。然而,重组改制存有一定的风险,并不是所有企业都能在重组改制后实现盈利增效,完成自身蜕变。在20 世纪90 年代,亏损达2 000 多万元的渡口钢铁厂被我国攀枝花钢铁公司兼并,采取诸多措施后渡口钢铁厂的效益仍没有起色,亏损局面无法挽回,不得不全面停产以降低损失,为此攀枝花钢铁厂也受到拖累,承担了更重的经济负担。类似攀枝花钢铁厂这种并购重组失败的案例随处可见。 些失败案例为我们敲响了企业理性并购重组的警钟。因此,并购 重组应该是国有企业经过深思熟虑后而进行的谨慎选 国有企择。 业应不盲目不盲从地加入重组改制的浪潮,根据自身实际情况制

订方案,规避企业并购资产重组中可能出现的风险,对国家对企业对员工负责。 二、国有企业并购重组中可能存在的风险无论是出于寻找 新的利润增长点,还是调整产品结构,优 化资源配置的诉求抑或是巩固原有市场份额开发更广阔的市场空间,并购重组都源自于自身发展的利益需要、是企业增强实力不二选择。国有企业在重组改制的过程中可能面临外部因素和内部因素双重风险。 1.国家政策风险国家政策对于企业具有强制性约束力, 企业行为必须在国 家政策的规范下进行。在涉及到战略资源、电力、铁路等涉及到人民生活及国家稳定的行业,国家政策的影响举足轻重。只有在 不触及国家相关政策的前提下进行市场资源的竞争、整合,才能提高企业重组改制的成功机率。在近些年的企业发 由于政展中,策的变动调整而导致企业并购失败的案例不在 少数。国有企业应多角度多方面对重组改制进行评估。 2.法律风险企业的并购重组要符合国家相关法律法规的 条款要求,无 论是事前评估准备还是并购协议签署履行责任都需依法进行。规范的并购流程一方面会导致并购企业承担目标企业潜在的债务负担,使人力物力财力等多方面受到影响; 另一方面,会降低企业并购协议的法律效应,致使企业出现合同失效、法律纠纷不

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