华为接班人风波介绍

公司治理与资本运营讨论材料3

华为接班人风波(图)

2010-10-29 04:14:00 来源: 经济导报(济南)

27日，关于华为接班人的消息引起外界激荡。那些猜测的消息说，任正非提出其儿子任平做接班人，而现任董事长孙亚芳不满离职，华为则赔偿孙9亿元，还有一说是14亿元。

当日15时左右，华为发表声明，称这些消息“纯属凭空捏造的谣言，与事实完全不符”。

这些年，华为在国际化旅程中迈进，尤其在创新方面已成中国企业个中翘楚，而如何妥善解决华为接班人问题，对于未来的发展，已是题中应有之义。

没有必要逼走孙亚芳

关于孙亚芳的去留是华为接班人风波的焦点。

传言的细节一度让外界信以为真，说今年国庆节前一次华为例行的经营高管团队(EMT)会议上，任正非提出要将儿子任平引入EMT 成为董事，但是遭到孙亚芳等人的强烈抗议。由此引发了与会高管与任正非的正面冲突。

但一位资深设备商则表示，“华为董事长级别的高层变动，只有在他们极少的一个圈子才会知晓。”多位设备商行业人士均表示仅了解传闻，并不清楚事实。

“有关这个事件的报道，目前为止都是谣言。”27日，在华为发布公开声明之后，其公关部一人士如此表示。

另据一位接近任正非的人士透露，上周还见过任、孙二人，“浑然不觉有啥矛盾”。

华为一高层证实，孙亚芳在华为虽贵为董事长，但主要分管人力资源等外围工作，实际上没有太多实权。孙亚芳是否出局对任平进入华为的高层管理团队、甚至控制华为影响不大。何况，孙亚芳毕竟一直都在支持任正非，曾经是任正非最信任、最得力的助手，按照任正非的做事风格来看，不可能如此绝情，也没有必要将孙逼走。

了解华为的人都知道，任正非与孙亚芳之间多年并肩作战的关系，非一般事业伙伴可以一言概之。任在公司内部谈起公司管理等话题时，言必称“孙总说”，由此可见其对孙的信任程度之深。

任正非家族

据内部人士透露，目前，任正非家族有5人在华为任职，其中，任正非的弟弟负责一些物业管理工作；其妹妹在1999年之前曾任公司财务总监，现在职务不明。

据接触过其妹妹等家人的华为人士透露，任正非在华为工作的家人都异常低调、对普通员工和同事都非常热情。如果不是有人刻意介绍，与他们接触很久后都不会知道他们是任正非的家人。

任正非的女儿孟晚舟在1995年前后就加入了华为。任正非有意培养孟晚舟做公司CFO 的意图早已经比较明显。

孟晚舟主要在华为财务部门工作，历任华为财务部副总裁、华为香港公司销售总监、财务总监等，孟晚舟至今在华为已经工作15年左右，算是华为的元老之一。由于孟晚舟有丰富的财务工作经验，加上前期铺垫比较长，容易为华为高层所接受，因此，原CFO、华为元老之一梁华离职后，孟晚舟接任CFO 的可能性比较大。

而任正非的儿子任平在没有被曝光前在华为的最高职务是华为下面一个子公司的老总。

其实，两三年前，华为内部就有传闻，1944年出生的任正非，或许不得不考虑华为的权杖交接问题。关于任正非想将任平纳入华为高层管理团队的猜测一直在坊间流传，但一直没有实际动作。

此次传闻，再次使华为最为隐秘的接班人问题浮出水面。

内部人士分析说，华为是职工持股会实际控制的，任正非家族的股份一共才5%左右。但如果掌握了华为职工持股会，就可以间接控制华为。因此，从常理上看，任正非不让儿子进入EMT，照样可以控制华为。

一名与华为接触多年的业内人士表示，任正非即使要让儿子进入EMT，也没有必要采取如此激烈的方式。

根据《华为基本法》的对接班人的要求：我们要制度化地防止以后公司的接班人腐化、自私和得过且过。当我们的高层领导人中有人利用职权谋取私利时，就说明我们的干部选拔制度和管理出现了严重问题。如果只是就事论事，不从制度上寻找根源，那我们距离死亡就已经不远了。关于华为接班人产生的规定如下：华为公司的接班人是在集体奋斗中从员工和各级干部中自然产生的领袖。

这充分说明，公司职业化、制度化发展才是任正非对接班人的第一诉求，而远非家族控制力。

让位任平

有趣的是，关于接班人的猜想在华为内部是一个公开而严肃的话题：

“如果任总退休了，华为的好日子还会继续下去吗？”在华为官网一个供员工交流的公开论坛上，这则帖子从今年初开始就被公司置于论坛推荐的头条，至今跟帖已经达35页。该话题的指向皆为如何让接班人体现公司制度化、流程化的管理理念。

“事实上，自从华为步入快速发展的轨道后，有关任正非接班人的传闻，就不绝于耳。”一华为内部人士表示。

其实早在今年6月份，有关“孙亚芳要退位给任平”的传闻，就已在电信分析师行业流传甚广。

传言颇多的版本，则是任正非早已为任平接班做好铺垫，并多次提出要将任平引入EMT 成为董事，却遭到众多高管的反对。而此次传言的“孙亚芳离职”的起因，亦与此相关。

相比较外界对于华为“接班人”问题的高度敏感，在华为内部的讨论则显得相对平静。

“过去22年，老板的最大贡献不是让华为变成了拥有10万人的公司，而是为华为打造了生存的出路：制度化和流程化。”27日，一位自称华为员工的人在前述论坛上留言。

事实上，任正非亦在不同场合以不同的方式提及，合理科学的制度化和流程化，将是华为的核心竞争力之一。

1997年至今，华为开始全面引进国际管理体系，包括“职位与薪酬体系”以及英国国家职业资格管理体系，从IBM 引进的集成产品开发及集成供应链管理等。

“华为未来的接班人，必须具备驾驭这家现代化和国际化公司的能力。”一研究华为的业界资深人士认为，是否是任正非的嫡系亲人，并不是考量的重点。

公开资料显示，任正非之子任平毕业于中国科技大学，进入华为以来，在华为旗下市场部、采购部、中试部等多个基层部门锻炼。

“尽管任平没有位居高层要职，但由于在华为多个基层工作过，对华为基本业务极为熟悉。”一华为离职高层透露，外界对于任平的业务能力，存在一定程度的误解。

另一种接班可能

今年4月，华为首次对外界公布了股权结构——截至去年12月31日，华为控股的股东包括深圳市华为投资控股有限公司工会委员会和任正非，前者的持股比例为98.58%，任正非持股1.42%。

业内人士认为，这样的股权结构，使得华为最可能采取的接班方式是“群体接班”。

任正非1998年3月发表的文章《由必然王国到自由王国》中，对接班人提出了两项基本要求：“一个企业能长治久安的关键，是它的核心价值观被接班人确认，接班人又具有自我批判的能力。《华为基本法》也阐明了我们的核心价值观，我们的数千员工现已认同它，并努力实践它，在实践中把自己造就成各级干部的接班人。”

1998年任正非在《华为的红旗到底能够打多久》中提到：“我们要逐步摆脱对技术的依赖、对人才的依赖、对资金的依赖，使企业从必然王国走向自由王国，建立起比较合理的管理机制……慢慢地淡化企业家对企业的直接控制。”

在这种思想指导下，华为才成立了EMT。EMT在华为具有最高决策权，这被观察人士认为是华为从任正非的个人意志主导向“群体接班”转变的一大铺垫。

去年，华为EMT成员如下：董事长孙亚芳，副总裁费敏（主管产品与研发）、副总裁洪天峰（主管运作与交付系统）、副总裁徐直军（主管战略与市场）、副总裁梁华（主管财经管理）、副总裁胡厚昆（主管销售与服务）。

显然，此时的华为，除任正非外，其他人都没有绝对权威可以让另外的人绝对服从，在这种情况下，将除任正非之外的任何人推上华为的最高领导职务都是不合适的。因此，在EMT的管理架构下，华为未来的管理可能会采取“联席总裁制”，即EMT成员轮流坐庄，每人主持华为一年或几年工作，之后换成另外的成员。

这种方式虽有可能降低效率，但却弥补了华为高层中缺乏绝对领导者的短板，化解了因争夺华为最高控制权可能引发的矛盾。

（程东升程久龙）

谁是华为接班人？

像任正非这一代白手起家的企业家们，现在到了对个人、对企业、也对时代作出艰难抉择的时刻。

本报记者程东升程久龙深圳报道

像任正非这一代白手起家的企业家们，现在到了对个人、对企业、也对时代作出艰难抉择的时刻。

2010年10月27日，关于华为接班人的消息引起外界激荡。那些猜测的消息说，任正非提出其儿子任平做接班人，而现任董事长孙亚芳则不满离职，华为则赔偿孙9亿元，还有一说是14亿元。

当日15点左右，华为发表声明，称这些消息，“纯属凭空捏造的谣言，与事实完全不符。”

这些年，华为在国际化旅程中日益精进，尤其在创新方面已成中国企业个中翘楚，而如何妥善解决华为接班人问题，对于未来的发展，已是题中应有之义。

风波来自何方

关于孙亚芳的去留是华为接班人风波的焦点。

传言的细节一度让外界信以为真，说今年国庆节前一次华为例行的经营高管团队(EMT)会议上，任正非提出要将儿子任平引入EMT成为董事，但是遭到董事长孙亚芳等高管的强烈抗议。由此引发了与会高管与任正非的正面冲突。

但一位资深设备商人士则对本报记者表示，“华为董事长级别的高层变动，只有在他们极少的一个圈子才会知晓。”多位设备商行业人士在接受记者询问时，均表示仅了解传闻，并不清楚事实。

“有关这个事件的报道，目前为止都是谣言。”10月27日，在华为发布公开声明之后，其公关部一人士如此告诉记者。

另据一位接近任正非人士透露，上周还见过任、孙二人，“浑然不觉有啥矛盾”。

华为一高层证实，孙亚芳在华为虽贵为董事长，主要分管人力资源等外围工作，实际上没有太多实权。孙亚芳是否出局对任平进入华为的高层管理团队、甚至控制华为影响不大。何况，孙亚芳毕竟一直都在支持任正非，曾经是任正非最信任最得力的助手，按照任正非的做事风格来看，不可能如此绝情也没有必要将孙逼走。

了解华为的人都知道，任正非与孙亚芳之间多年在并肩作战关系，非一般事业伙伴可以一言概之。任在公司内部谈起公司管理等话题，时常言必称“孙总说……”，由此可见其对孙的信任程度之深。

任正非家族

据内部人士透露，目前，任正非家族有5人在华为任职，其中，任正非的弟弟在负责华为公司的一些物业管理工作；其妹妹在1999年之前曾任公司的财务总监，现在职务不明。

据接触过其妹妹等家人的华为人士透露，任正非在华为工作的家人都异常低调、非常平易近人，对普通员工和同事都非常热情。如果不是有人刻意介绍，与他们接触很久后都不会知道他们是任老板的家人。

任正非的女儿孟晚舟，在1995年前后就加入了华为。任正非有意培养孟晚舟做公司CFO的意图早已经比较明显了。

孟晚舟主要在华为财务部门工作，历任华为财务部副总裁、华为香港公司销售总监、财务总监等，孟晚舟至今在华为已经工作16年以上，算是华为的元老之一。由于孟晚舟有丰富的财务工作经验，加上前期铺垫比较长，容易为华为高层接受，因此，原CFO、华为元老之一的梁华离职后，孟晚舟接任CFO的可能性比较大。

而任正非的儿子任平在没有被曝光前在华为的最高职务是华为下面一个做配套的子公司老总。

其实，两三年前，华为内部就有传闻，1944年出生的任正非，或许不得不考虑华为的权杖交接问题。关于任正非想将任平纳入华为高层管理团队的猜测一直时时在坊间流传，但一直没有实际动作。

此次传闻，再使华为最为隐秘的接班人问题浮出水面。

内部人士对本报记者分析说，华为是职工持股会实际控制的，任正非家族的股份一共才5%左右。但如果掌握了华为职工持股会，就可以间接控制华为。因此，从常理上看，任正非没有必要一定要让儿子进入EMT，照样可以控制华为。

一名与华为接触多年的业内人士表示，任正非即使要让儿子进入EMT，也没有必要采取如此激烈的方式。

根据《华为基本法》的对接班人的要求：我们要制度化地防止以后公司的接班人腐化、自私和得过且过当我们的高层领导人中有人利用职权谋取私利时，就说明我们的干部选拨制度和管理出现了严重问题，如果只是就事论事，不从制度上寻找根源，那我们距离死亡就已经不远了；以及关于华为接班人产生的规定：华为公司的接班人是在集体奋斗中从员工和各级干部中自然产生的领袖。。。。这充分说明，公司职业化、制度化发展才是任正非对接班人的第一诉求，而远非家族控制力。

接班人猜想

有趣的是，关于接班人的猜想，在华为内部是一个公开而严肃的话题：

“如果任总退休了，华为的好日子还会继续下去吗？”——在华为官网一个供员工交流的公开论坛上，这则帖子从今年初开始则被公司置于了论坛推荐的头条，至今已经跟贴达到35页。但是该话题的指向皆为如何让接班人体现公司制度化、流程化的管理理念。

“事实上，自从华为步入快速发展的轨道后，有关任正非接班人的传闻，就不绝于耳。”一华为内部人士表示。

其实早在今年6月份，有关“孙亚芳要退位与任平”的传闻，就已在电信分析师行业流传甚广。

传言颇多的版本，则是任正非早已为任平接班做好铺垫，并多次提出要将任平引入EMT 成为董事，却遭到众多高管的反对。而此次传言的“孙亚芳离职”起因，亦与此相关。

相比较外界对于华为“接班人”问题的高度敏感，在华为内部有关与此的讨论，则显得相对平静。

“过去22年，老板的最大贡献不是让华为变成了拥有10万人的公司，而是为华为打造了生存的出路：制度化和流程化。”10月27日，一位自称华为员工在前述论坛上留言。

事实上，任正非亦在不同场合以不同的方式提及，合理科学的制度化和流程化，将是华为的核心竞争力之一。

1997年至今，华为开始全面引进国际管理体系，包括“职位与薪酬体系”，以及英国国家职业资格管理体系(NVQ)，从IBM引进的集成产品开发(IPD)及集成供应链管理(ISC)等等。

“华为未来的接班人，必须具备驾驭这家现代化和国际化公司的能力。”一研究华为的资深业界人士认为，是否是任正非的嫡系亲人，并不是考量的重点。

公开资料显示，任正非之子任平毕业于中国科技大学，进入华为以来，在华为旗下市场部、采购部、中试部等多个基层部门锻炼。

另一种接班可能

今年4月，华为首次对外界公布了股权结构——截至2009年12月31日，华为控股的股东包括深圳市华为投资控股有限公司工会委员会和任正非，前者的持股比例为

98.58%，任正非持股1.42%。

业内人士认为，这样的股权结构，使得华为最可能采取的接班方式是“群体接班”，而其背后是著名的华为员工持股会EMT。

在这种思想指导下，华为才成立了EMT。EMT在华为具有最高决策权，这被观察人士认为是华为从任正非的个人意志主导向“群体接班”转变的一大铺垫。

2009年，华为EMT成员如下：董事长孙亚芳，副总裁费敏(主管产品与研发)、副总裁洪天峰(主管运作与交付系统)、副总裁徐直军(主管战略与市场)、副总裁梁华(主管财经管理)、副总裁胡厚昆(主管销售与服务)。

显然，此时的华为，除任正非外，其他人都没有绝对的权威可以让另外的人绝对服从，在这种情况下，将除任正非之外的任何人推上华为的最高领导职务都是不合适的。因此，在

EMT的管理架构下，华为未来的管理可能会采取“联席总裁制”，也即EMT成员轮流坐庄，每人主持华为一年或几年工作，之后换成另外的成员。

这种方式虽有可能降低效率，但却弥补了华为高层中缺乏绝对领导者的短板，化解了因争夺华为最高控制权可能引发的矛盾。而一切关于华为接班人的猜测，最能回答的，无疑取决于其现实的走向。(21世纪经济报道)

LTE各设备简介

LTE各设备简介一中兴LTE设备1，中兴LTE设备介绍：下图为LTE设备类型 ,2，中兴LTE宏站主设备建设相关尺寸： RRU R8968E： BBU B8300

DCPD6配电单元示意图当DCPD6 为 1 台B8300 和 3 台R8968 供电时，输入电源线为16 mm2（63A 空开）；当DCPD6 为 6 台R8968 供电时，则须将输入电源线改为25 mm2（100A 空开）。 3，BBU 相关参数及性能中兴BBU——B8300

功能介绍 1图1-1 机箱槽位示意图表1-1 机箱单板配置

根据需要支持的处理能力，ZXSDR B8300 TL200机箱的单板配置常用有以下三种： ZXSDR B8300 TL200配置A：2天线1扇区/2天线2扇区/2天线3扇区。 CC+BPL+SA+PM+FA，如图1-2所示。 ZXSDR B8300 TL200配置B：8天线3扇区 CC×2+BPL×3+SA+PM×2+FA，如图1-3所示。图1-3 ZXSDR B8300 TL200配置B示意图

ZXSDR B8300 TL200配置C：8天线3扇区＋2天线3扇区。 CC×2+BPL×4+SA+PM×2+FA，如图1-4所示。图1-4 ZXSDR B8300 TL200配置C示意图 4、BBU可供安装机柜类型介绍： 1、BC8810机柜尺寸为2000 mm×600 mm×600 mm（高×宽×深），共42 U 空间，最大支持8层BBU插箱安装。 2、BC8811机柜尺寸为：950 mm ×600 mm ×450 mm(高×宽×深)，共19 U 空间，最大支持3层BBU插箱安装。 3、HUB柜即BC8180A机柜，共8 U空间。尺寸为：400 mm ×600 mm ×350 mm(高×宽×深)。 4、简易挂墙架即BC8181A机柜，共5 U空间。尺寸为：234.6 mm ×520 mm ×225.3mm(高×宽×深) 5，RRU规格介绍

华为技术有限公司介绍

华为技术有限公司介绍华为是全球领先的信息与通信解决方案供应商。我们围绕客户的需求持续创新，与合作伙伴开放合作，在电信网络、终端和云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势。我们致力于为电信运营商、企业和消费者等提供有竞争力的综合解决方案和服务，持续提升客户体验，为客户创造最大价值。目前，华为的产品和解决方案已经应用于140多个国家，服务全球1/3的人口。我们以丰富人们的沟通和生活为愿景，运用信息与通信领域专业经验，消除数字鸿沟，让人人享有宽带。为应对全球气候变化挑战，华为通过领先的绿色解决方案，帮助客户及其他行业降低能源消耗和二氧化碳排放，创造最佳的社会、经济和环境效益。愿景使命我们深信只有艰苦奋斗才能赢得客户的尊重与信赖。因此，我们坚持以客户为中心，持续为客户创造长期价值进而成就客户。正是这样的文化，激励着华为全球员工全力以赴地努力，才有了华为持续的成长。更多公司战略我们秉承“以客户为中心”，基于客户需求，逐步建立在电信网络、全球服务和终端三大业务领域的综合优势，为客户提供云、管、端产品和解决方案，帮助运营商改善收益(ARPU)、提升带宽竞争力(Bandwidth) 和降低总拥有成本(Cost)，实现商业成功。更多财务概要 2010 年，我们的销售收入实现1,852 亿人民币，同比增长24.2%。这主要源于华为在海外销售收入的大幅增长，及在电信网络、终端和服务产业的均衡、快速发展。更多公司治理虽然华为是一家民营公司，但我们一直致力于建立一个规范、透明的公司治理结构。更多研究开发为了更好地满足客户需求，我们坚持开放合作。我们以客户需求驱动研发流程，围绕提升客户价值进行技术、产品、解决方案及业务管理的持续创新。更多发展历程华为于1987年成立于中国深圳。在20多年的时间里，华为全体员工付出艰苦卓越的努力，以开放的姿态参与到全球化的经济竞合中，逐步发展成一家业务遍及全球140多个国家的全球化公司。更多信息请见华为网站https://www.360docs.net/doc/646580332.html,/

华为公司微基站介绍

华为公司微基站介绍一微基站的应用简介 BTS3801C是华为公司WCDMA系列化基站产品中的室外微基站产品。它的推出是为了在运营商实际建网时，既满足话务密集地区作为宏蜂窝基站的补充，吸收话务量的要求，又能够适应在相对话务量比较低的地区，实现低成本广覆盖的需求。在CBD地区，有很多商务办公楼的话务密度很高，而利用宏蜂窝基站来进行这些楼宇内的覆盖是不适合的，而利用微蜂窝基站与室内分布式天线系统则可以比较好地完成吸收话务密度，又能进行良好室内覆盖，从而成为宏蜂窝小区的补充。而在高速公路、风景区、广袤的农村等话务密度比较低的地区，而为了提升网络品牌，需要提供室外连续覆盖，一般宏蜂窝基站因为配置比较高，成本相对较高，而利用微蜂窝基站则可以比较好地解决这个问题，因为微蜂窝基站不需要站址，单机柜最大配置的容量已经能够满足这些地区话务需求。而且覆盖范围可以达到数公里，使低成本完成网络建设成为可能。二微基站的主要性能 1性能指标、物理尺寸小，实现“无机房建站” 最大发射功率10W 重量轻，可以安装在墙壁或电线杆上容量1TRX（最大128等效语音信道）电源220 vc 接收灵敏度和宏基站相同，优于-125dBm 环境温度-40℃~55℃ 2适用环境、机房条件不具备的地方；城市热点、盲点地区；解决高速公路、高架覆盖；解决乡镇、村、风景区覆盖。 3主要优点、 ?体积小，安装迅速，组网灵活，实现“无机房建站”； ?可灵活部署，适应性强，满足各种应用环境； ?发射功率10W，无馈线损耗，覆盖范围更广；

?建网的综合成本比宏蜂窝要低。三微基站与直放站对比一个直放站通常被认为一个双向的放大器,一方面接收基站发出来的下行信号,然后进行放大,把信号送到盲点地区。而在上行链路方面,接收用户发出来的信号,然后重新把这些信号发送给基站系统。（直放站既不会产生新信道，也不会减少基站信道，实质上是一种同频中继放大设备，因此它并不能解决容量问题。）直放站的使用形式通常有两种光纤直放站和无线直放站。在建网初期，直放站适合解决基站服务区内移动通信信号遇高山、高大建筑物阻挡或各种地下设施等特殊环境的通信盲区。但城市地区不适合采用直放站，直放站不能起到消除覆盖盲点，吸收话务，提高网络质量的目的。反而引入大量的干扰：网络底噪抬高、不需要的小区信号放大、小区间的重叠覆盖引起掉话等，使整个网络质量的下降。随着移动网络在不断发展，微蜂窝产品价格越来越低，直放站的价格优势已不明显。在解决覆盖方面，微基站具有综合优势。

华为任正非2011年讲话

一、公司交接班是文化的交接班、制度的交接班，不是人传人封建式的交接班现在社会上老猜测我们交接班的问题，我们公司内部也有不理解的。他们认为都是人传给人。西方公司的CEO走马灯似的换，没见到西方公司垮了，美国总统走马灯似的换，没看到美国有啥问题？所以交接班，是文化与制度的交接班。在这个问题上，华为要强调的交接班是要建立一个文化、制度、流程的交接班，而不是要交接给某一个人。将来像西方公司一样不管谁来干，都不会改变核心价值观的。哪一个人的位置有那么值钱啊？作用又那么大哟？华为公司交接班，实际上几年来，我们一直就在进行着。这些年来，我们推行从西方引进的管理，那些品德好，学习好的，实践好的，有干劲的人，不断上来，交接班不一直在进行吗？因为我们一直戴着旧的帽子，大家不感觉罢了。我们一定要强化高级干部要学习华为的管理文化，努力参与制度建设，并严格遵循这些流程。我们不强求员工学习公司的文化，员工不要那么累，员工就是要干好工作，多挣钱。我们现在高级干部有些是不学习的，只督促基层员工学习，所以现在很多基层员工都上升成高级干部，而在座的很多高级干部可能要从这个舞台退下去。历史的淘汰是必然的，从来没有停歇过。华为文化的核心是什么，其实就两点：一个是以客户为中心，一个是以奋斗者为本。这些不是我们独特的文化，是普适的，而且都是从别人那儿学来的。没有什么掌握不了的，只要认真体会，都能做得到的。有人总说华为文化外籍员工听不懂，以客户为中心首先是外国公司推行按客户需求的解决方案，解决方案就是要以客户为中心，做好才能拿到合同。以客户为中心，外籍员工为什么听不懂？以奋斗者为本，换个说法，外籍员工就听懂了。为什么他会多拿钱呢？是因为他多干活了。这就是我们的各尽所能，按劳分配，多劳多得，外籍员工也知道多劳多得，多劳多得不就是以奋斗者为本吗？不要把华为文化复杂化，不要把华为文化细节化。高级干部在这个过程中努力学习华为文化，在细节上有所提升，有所提高，我们是可以理解的，我们是欢迎和接受的。我们现在推行的IFS、LTC、IPD、ISC等等一系列变革，其实都是华为文化的一部分。经过这些活动的洗礼，公司实际上已经换掉了90%的干部，而且今天在座的干部未来也有可能被换掉的，这就是华为的交接班。你以为什么是交接班呢？你以为换一个人才是交接班吗？换一个人有那么大影响吗？这个人随时换掉不就完了吗。制度性的交接班不会对公司的经营与发展产生重大影响。六年来，我们实行EMT轮值主席制度，实际上就是在交接班。让所有成员，轮流主持工作，历练他的水平。未来几年我们董事会的运作，还会继续推行轮值主席的制度。我们在第一轮轮值主席制度中，可能有些人退出了，有些新生力量就上来了，不一定上来的新生力量将来还能在这个位置上，我们不断地在循环洗礼，锻炼干部的能力，锻炼干部的全局观。所以，交接班，华为公司不是交不出去，而是华为公司接班人太多了。但我的亲属永远不会进入这个队列。二、形势逼着我们变革，面对这个时代，我们要有所作为。

华为RRU专题

四川移动RRU专题目录 1.概述 (2) 1.1.分布式基站结构 (2) 1.2.RRU产品介绍 (3) 1.2.1.覆盖能力 (4) 1.2.2.组网 (4) 1.2.3.安装 (5) 1.2.4.环境适应 (5) 1.2.5.更软切换 (6) 1.2.6.产品外观 (6) 1.2.7.RRU3801C分布式基站支持的典型配置类型 (7) 1.3.基站与RRU连接方式 (3) 1.4.分布式基站解决方案 (4) 1.4.1.解决方案一 (8) 1.4.2.解决方案二 (9) 1.4.3.解决方案三 (9) 1.5.分布式基站所能带来的好处 (10) 1.5.1.解决站址选取困难的问题 (10) 1.5.2.解决低成本快速建网的问题 (10) 1.5.3.满足降低运营成本的需求 (10) 1.5.4.满足充分利用原有设备投资的需求 (10) 1.5.5.解决传统宏基站安装复杂的问题 (10) 1.5.6.提供简单的升级换代方案 (11) 1.5.7.提供多模基站产品形态的解决方案 (11) 1.5.8.满足高可靠性的要求 (11) 2.RRU应用实例 (11) 2.1.实例一：四川移动祥福苑分布式RRU使用 (11) 2.2.实例二：四川移动中海名城分布式RRU使用 (12) 3.RRU与直放站的比较 (12) 4.总结 (14)

1.概述在现有的2G无线网络实际建设中，我们已出现一些难点，如城区选址困难、现有的2G 机房内设备拥挤、区乡的大面积覆盖投资过于巨大等，在未来的3G商业网建设中，我们就不得不考虑到以上这些2G建设中已出现的问题。由华为公司提出的分布式基站解决方案能够为运营商提供一流的低成本快速建网解决方案。华为分布式基站由RRU（Radio Remote Unit）和BBU（Base Band Unit）组成。RRU与BBU分别承担基站的射频处理部分和基带处理部分，各自独立安装，分开放置，通过电接口或光接口相连接，形成分布式基站形态。 RRU是室外型射频拉远模块（除与BBU对接外，还可作为宏基站的拉远模块）。RRU 可以直接安装于靠近天线位置的金属桅杆或墙面上，具有体积小、重量轻、安装简单方便的特点。 BBU是采用小型化设计的盒式设备，可安装于任何具有19英寸宽，1U高空间的标准机柜中，具有占地面积小、易于安装、功能全面、功耗低的特点，便于与现有站点共存，并且支持堆叠方式扩展容量。 RRU与BBU都基于3GPP R4/R5 FDD协议开发，能够针对运营商的不同需求、不同网络环境提供WCDMA无线接入网络的解决方案，满足城市、郊区、农村、高速公路、铁路、热点地区等的无线覆盖的要求。 1.1.分布式基站结构基带处理与RRU连接（下行）华为分布式NodeB系统由BBU3806与RRU3801C以及天线与天馈系统组成。

华为面临的问题解析

华为面临的问题解析中人网-战略决策来源：《中国企业家》作者：日期：2013-04-25 S1：国家安全限制可能有人会说，2010年的华为那么成功，难道那个时候的华为没有面临国家安全问题？问题得从另外一个角度详细解释。2010年华为的利润巅峰来源于其UMTS产品以及配套的光网络传输的爆发式增长。到了2012年，当3G盛宴落下帷幕，LTE投资未成气候，华为急需新的业绩增长点。华为为其运营商网络业务制定了两个新的增长点，一个是运营商的IT改造，一个是全球的国家宽带投资。鉴于中国厂商在软件产品上的积弱，华为一直未能在运营商IT领域有大的作为。2011年华为在科威特收购了ITS公司的BSS业务，可看着是华为在这个方向上的一次有益尝试。而在国家宽带上，华为在相继拿下卡塔尔国家宽带、新西兰国家宽带后，一度信心爆棚，以为找到了新的增长蓝海。但很快，2012年3月，澳大利亚政府的一纸禁令，让华为企图分羹该国360亿澳元的国家宽带投资的所有努力化为泡影。要知道，当时的华为借入围新西兰国家宽带项目的成功经验，对参与澳大利亚国家宽带项目几乎志在必得。澳大利亚只是一个开始，随即美国国会的调查，以及接踵而至的加拿大、英国、甚至隔壁的菲律宾、印尼等也“赶时髦”开始拿国家安全说事。在这样的背景下，国家宽带项目作为国家安全的核心，华为染指其中的难度正呈几何倍数放大。 2012年，接连失去运营商IT系统改造、国家宽带两个新的增长点。业绩下滑也就在所难免。当然，有人可能会以华为发布的2012年上半年收入1027亿，同比增长5.1%来反驳业绩下滑，对此我会好心提醒，“请刨去终端”。

S2：禁运调查 2011年12月9日，华为在一份声明中宣称“由于伊朗日益复杂的形势，公司将主动限制伊朗业务的发展，不再寻求新客户并限制与现有客户的业务往来”。但华为对美国的高调示好并没有带来实质性好处，华为为此损失上亿美金的业务，美国FBI的调查依然没有放过华为，而且最终的调查结果可能是美国对华为开出的巨额罚单。除了伊朗外，华为曾利用国家高层领导访问古巴的机会和古巴签订了一个3.1亿美金的框架合同。但古巴作为美国的禁运国，年初就有爱立信因违反美国对古巴出口限制被罚175万美元。在目前的形势下，华为在古巴的合同执行必定受到影响，甚至可能进一步引来美国的处罚。美国禁运国的市场盘子虽然不大，但却是华为传统的高利润封闭市场，对华为的利润贡献巨大。现在，美国一搅合，不单美国市场进不去，禁运国也不让卖了，无疑是雪上加霜。 S3：企业业务是与非揣着“成功2010年”的意气风发，华为在2011年高调成立企业业务BG。在企业业务成立之初，华为就将其“狼性”发挥得淋漓尽致，一次性投入两万人大会战，企图“大跃进”一举拿下企业市场。但违背自然规律的成长往往事与愿违，华为的高层应该好好总结中国文革“大跃进”，柬埔寨“红色高棉”的历史教训。企业市场的“铜墙铁壁”远比华为料想的坚固，华为除了在城墙下丢下漫山遍野的尸体外，唯一学会的可能就是任正非的一句话，“我们过去的成功，可能会成为未来的失败之母”。华为轮值CEO之一郭平今年在终端的一个会议上曾说，“企业BG虽然是去年成立的，但公司划给他们的三个业务都是盈利的业务，去年赚了钱，大家不要眼红，但他们今年应该会赔钱，主要原因是人太多”。人太多！果然，下半年华为内部开始出万人大裁员传闻，而流言的漩涡，正是企业业务，目前，万人裁员事实已经浮出水面。实际上，企业业务正成为华为的利润黑洞，几乎吞噬掉华为所有的利润。传闻其一季度亏损的6.8亿美金中，基本上全部由企业业务贡献，其运营商网络和终端业务，都是微利的。企业业务，继续进攻还是鸣金收兵，对华为来说，是个难题。继续进攻意味着持续流血，鸣金收兵意味着不进则退，运营商网络的增长天花板将让习惯不断进取的华为窒息。唯一要做的，就是收缩战线。中期问题

DBS3900-华为基站介绍

DBS3900 DBS3900基站属于华为公司开发的第四代基站。DBS3900 采用多制式统一模块设计，可支持GSM制式并支持向LTE（Long Term Evolution）的平滑演进。具有融合演进，建网快，成本低，可靠性高及节能、环保、降低噪音污染等优点。相对于以往的传统基站，其应用更加灵活，广泛用于室内、楼宇、隧道等复杂环境，实现广覆盖，低成本等优势。 DBS3900产品形态 DBS3900由两种基本模块组成：BBU3900（基带处理模块）和RRU3908（室外型拉远射频模块）。通过上述两种基本模块与配套设备灵活组合，形成分布式基站的解决方案，从而适应并满足运营商站址的安装要求。对于需要采用分散安装的场景，可将RRU3908靠近天线安装以减少馈线损耗，提高基站的性能 DBS3900的产品特性 ◆先进的平台化架构 DBS3900基于统一的硬件平台，通过不同的软件配置，可支持GSM制式并支持向LTE（Long Term Evolution）的平滑演进。射频模块双工器和TRU 合一，提高射频部件集成度。支持900M PGSM和850M全频段、1900M高40M子频段和1900M低40M 子频段。 ◆容量大工作在GSM 制式，单个BBU3900 最大支持S24/24/24。单个RRU3908 最大支持6个GSM 载波。 ◆低功耗 DBS3900支持软件控制单板上下电、射频通道软件控制关断、功放电源调压等节能功能，可根据实际业务负荷调节功率需求，节能降功耗。 ◆覆盖能力单模光纤单级传输距离为40km（BBU 到RRU 或RRU 到RRU），RRU 最大支持3 级级联，通过级联最远可支持100km。 DBS3900 可支持2 天线接收分集和4 天线接收分集，有效增强上行解调和 DBS3900硬件组成

以奋斗者为本华为公司人力资源管理纲要读书报告

《以奋斗者为本:华为公司人力资源管理纲要》读书报告本书分上下两篇，全部从任正非过去的工作讲话、会议纪要中摘录，上篇是“价值创造、评价与分配”，下篇是“干部政策”。每段话都是管理层面对不同时期、解决不同问题的方向、方法，可谓言不在多，字字珠玑。上篇：价值创造、评价与分配一个企业的经营机制，说到底就是一种利益的驱动机制。企业价值分配系统必须合理，价值分配系统合理的必要条件是价值评价系统必须合理，而价值评价系统要合理，价值评价的原则以及企业的价值观系统、文化系统必须是积极的、蓬勃向上的。华为创造了全中国最先进、最有效的利益驱动机制，价值评价系统、价值分配系统。可以说是评价系统、分配系统的优越性创造了今天的华为。无论是一线员工、管理层，老员工、新员工，华为的评价系统都给人以希望，有了公正的评价和利益分配，所有员工都在为目标拼命干，不需要过多的人去管理、督促，努力是发自内心的。 1、价值创造只有客户成功，才有华为的成功。华为通过帮助客户创造价值造就自己的成功。华为是靠企业文化、精神黏合的。在于它的组织方式和机制，不在于它的人才、市场、技术等。华为是有良好制约机制的集体奋斗，华

为以奋斗者为本，不是每个人的单打独斗。． 2、价值评价价值评价是对员工为客户和公司创造的价值的贡献进行评价。价值评价必须建立企业内部的公正，从而为价值分配提供依据。如果评价系统出了问题，或者不能建立有效的评价系统，不能保证评价的公平，就无法真正激发员工的能量。员工在本职工作结果中表现出的能力与潜力，是比学历更重要的评价能力的公正标准。坚持责任结果导向，是价值评价客观性和公正性的保证。华为的责任结果导向是为客户提供有效的服务，导向客户满意，导向公司核心竞争力的提升。你有能力，但没有完成责任，没有达到服务要求，就不能给予肯定，给予高待遇。一定要打倒烦琐的人力资源和线路考核，有些主管让员工每天填写工作日志，互相考核，走形式主义。考核的目的是为了促进业务成功，为考核而考核不值得。我们现行的财务线路财务主管考核是不就走上了轮流作庄，轮流优秀的形式主义道路。 3、合理的分配价值华为的价值分配理念强调以奋斗者为本，导向队伍的奋斗与冲峰。华为的分配理念还承诺不让雷峰吃亏，奉献者定当得到合理的回报。当员工接受这个假设去奋斗并一再得到验证时，这个假设就转化为一种信念，也就是我们通常说的所谓的价值观和企业文化。而有的企业不

华为任正非的接班人——任平

任正非再伟大，也逃脱不了中国传统的“父业子承”的观念。在他的心中，他一手创建的华为帝国的最理想的继承人就是他的儿子任平。我记得以前看过一本关于IBM创始人老沃森和他的儿子小沃森的故事的书--《父与子》。老沃森一手创办了IBM公司，把一个生产打孔机的小作坊发展成为生产计算机的国际大公司。但无论人们怎么劝说，老沃森在他的任内就是不把IBM 上市，他在等待他的儿子小沃森的成长。小沃森在小的时候是个小混混，吃喝玩乐，到处闲逛。到了30多岁的时候才回到IBM公司。从公司销售员做起，在公司各个部门都工作过，最后在40多岁的时候，接过老沃森的班。小沃森上任后，大胆改革，组织开发了几款新型的计算机，一举奠定了IBM在计算机领域的霸主地位，并成功地带领IBM上市。热衷于学习IBM的任正非，当然希望沃森父子的故事在华为重演。任正非的女儿任晚舟（任正非离婚后改为孟晚舟？）是一个很可爱的女孩。我去华为的时候，中学毕业的她在公司前台当接待员。我一看到她，就知道她是任总的女儿，因为她长得酷似任总（真够丑的！）。她待人随和，毫无老板女儿的架子。没事时，我们经常在前台和她聊天。她非常勤奋，一边工作，一边读书，最后拿到了天津南开大学的博士学位。在我离开华为时，她是华为香港公司的财务总监。可惜她是女儿身，不能接任总的班。任正非的儿子任平就没有他姐姐那么勤奋了。不过他继承了任正非的霸气（这也是成为领导人的素质）。我在公司早期，在公司里见过他几次。一次是听到他在办公室里大声地给他爸爸打电话，说：“爸，告诉你一个好消息，这次考试我有一门课考了60分”。还有一次，他推荐一个朋友到我们项目组工作，被李一男拒绝，他拍着桌子大骂李一男。后来，他去了中国科技大学读书。毕业后到华为的市场部，采购部，中试部等多个部门工作。他在中试部工作期间，中试部的总裁是李晓涛。在他离开中试部的时候，李晓涛给任总写了一份《关于任平在中试部工作的总结》的报告。任正非把这份报告转发给所有副总裁。同时，任正非还亲自写了一封感谢信，大意是：任平在公司工作期间，得到大家的帮助和支持，我代表任平向大家表示感谢。我收到这封信时还觉得莫名其妙，心想：“老板怎么这么客气呀”。也没做什么反应。过了一段时间，我和黄耀旭谈起这件事，他说：“我们反应都太迟钝了。老板发这封信的目的是想看各位副总裁的反应。结果没人给老板回信，老板很不高兴”。我这时才恍然大悟，真后悔错过了一次表忠心的机会。在99年的时候，有一天忽然接到任正非的电话，他说，任平一周后要去北京，到时候让他到北研所跟你学习软件开发。我满口答应，并做好接待任平的准备。但等了两周后，还没有任平的消息。我给任平打了几次电话，都是关机。好不容易打通了一次，他告诉我他在北京外国语学院读英语，没时间到我这里来了。我又错过了一次机会。在李一男第一次向我透露他将离开华为的消息时，我吃惊地问他：“你不是老板的接班人吗？怎么会想离开华为呢？”。李一男笑了笑，说：“哪里轮得到我呀”。

华为技术有限公司企业技术规范.

DKBA华为技术有限公司企业技术规范 DKBA4031-2009.06钣金结构件可加工性设计规范 2009-06-30发布 2009-07-XX 实施华为技术有限公司发布目次前言................................... 5范围和简介................................ 6 1.范围............................ 6 1.2简介 (6) 1.3关键词 (6) 2规范性引用文件.............................. 6 3中裁.................................. 6 3.中中裁件的形状和尺寸尽可能简单对称使排样时废料最少。.6 3.2冲裁件的外形及内孔应避免尖角。 ........... 6 3.3 冲裁件应避免窄长的悬臂与狭槽 7 3.4冲孔优先选用圆形孔冲孔有最小尺寸要求........ 7 3.5冲裁的孔间距与孔边距................... 8 3.6折弯件及拉深件冲孔时，其孔壁与直壁之间应保持一定的距离8 3.7螺钉、螺栓的过孔和沉头座............... 8 38中裁件毛刺的极限值及设计标注 (9) 3.8.1冲裁件毛刺的极限值 (9) 3.8.2设计图纸中毛刺的标注要求 (9) 4折弯.................................. 10 4.折弯件的最小弯曲半径................. 10 4.2弯曲件的直边高度................... 10 4.2.一般情况下的最小直边高度要求. (10)

华为企业文化精髓

华为企业文化精髓华为是怎么把15万知识分子变成“土匪”，又把“土匪”变成能打仗的兵的？华为是如何建成了自己“警惕与自我批判”的深厚企业文化的？华为从不讲“创新”和“变革”的情况下是如何做到创新和变革的？华为向共产党学了什么又向西方学了什么？一、组织黑洞：山头，腐败，惰怠生理学家认为，每个人与生俱来都是带着病毒来到这个世界。马克思说“人从出生之日起，就大踏步地向坟墓迈进”。一个组织又何尝不是如此？政治组织、社会组织、企业概莫如此。当它生机勃勃的诞生之时，腐蚀、侵蚀这个组织的各种病症也都相伴而发生了。组织的病症源于人，源于人性。西方组织管理学认为，人天生是自私的，懒惰的，贪婪的，正因为单个的个人与生俱来的自私、贪婪、惰怠，所以，当这些携带着同样病毒的一群人，构成一个组织的时候，也同样就构成了对组织从发生、发展到终结的全部生命过程的挑战。最大的挑战是什么呢？疲劳。一个人保持阶段性的活力、激情是容易做到的，一个组织保持两年、三年、五年的活力也是相对容易的。但是，持久地保持激情与活力，大概是组织领袖们所随时面临的难题。员工疲劳症。一个新员工刚进到公司，开始是积极、向上的，八点上班他七点半就到，晚上下班以后还照样在办公室加班，但当一个新士兵变成一个“兵痞”，他就缺乏活力与激情了。当一匹马从战马变成懒马，变成病马的时候，这个马群一定会出现类似于传染病一般的普遍惰怠与散漫，普遍的不想作为。比员工疲劳症更可怕的是领袖疲劳症，也就是管理者的疲劳症。领袖是一帮什么人？是一帮永远富于妄想症的冒险家，中国社会最缺乏的是企业家精神，企业家精神中最重要的第一是冒险精神，第二是永不懈怠的持续的冒险精神，也就是说领袖必须像永动机一般的思考和行动。所以，组织的领袖是否能够保持持续的

华为另类接班人模式

华为另类接班人模式任正非与柳传志今年都是59岁，他们一手创立的企业华为和联想的岁数也差的不多。3年前，时年56岁的柳传志把联想一分为二，让30多岁的杨元庆和郭为各自“领衔主演”，自己则隐身于幕后。3年后，联想在坎坷之中基本上完成了“交接班”的过程。而同样在中国信息产业中一言九鼎的华为，其接班人问题却像这个对外界而言一直处于神秘状态的公司一样，依旧是“雾里看花”。李一男、郑宝用、孙亚芳……在外界及内部人关于“任正非心目中的接班人什么样”、“后任正非时代的华为战略如何”的揣度中，这几个华为曾经及现在的中坚人物都曾被列为任正非的接班人人选。人们希望看到华为这个堪与国外对手抗衡的本土公司能够后继有人，持续健康发展，而不会在第二代时产生严重的问题。但多年来，人们在华为的高层人士中选来选去，始终难以形成一个比较统一的猜测，任正非的接班人成了一个真正的“悬念”。与中国大多数企业一样，企业发展中的很多问题，答案只存在于老板自己的大脑之中。如果潜心研究任正非所遵循的商业哲学，再仔细追寻华为十多年发展的路径轨迹，就会发现，其实华为接班人选择的方向已大致确定，只是具体人选还没有浮出水面。任正非所选择的，将是一条出人意料但又充满了必然性的道路。从“内部群体接班”开始

1995年是华为成立后的第八个年头，也是华为发展史上具有重要意义的转折时期。这一年，华为的年度销售额达到了创记录的15亿元；这一年，华为于1993年自主研制成功的数字程控交换机设备，终于确定了在中国广大农村通信市场的主导地位。lOcalHoST这标志着，华为已经结束了以代理销售为主要赢利模式的初创阶段，进入高速发展时期。当时，中国通信设备市场正是200多家规模不一、水平参差不齐的交换机厂商“军阀混战”的时期。华为强大的市场能力，即华为高层引以为豪的“地毯式轰炸”的市场战略，是这一时期华为核心能力的主要标志。但被人称作“具有*家眼光”的任正非认识到：华为真正的竞争对手，并不是同一时期发展起来的众多国内厂商，而是国际一流的通信设备厂商。正如任正非在1995年所说：“华为因为无知，才走上通信产业。当初只知道市场大，不知市场如此规范，竞争对手如此强大……” 任正非的眼光是有穿透力的。上个世纪80年代，全球交换机厂商从34家减少到17家，90年代以来，北电、nec等著名厂商也步履艰难。“竞争还在加剧，未来3年将是中国通信厂商最黑暗的历史时期。”任正非1995年说的这番话，后来已得到充分的证实。基于这种危机意识，任正非判断，要想在残酷竞争中脱颖而出，规模与市场份额的快速扩张固然重要，但远远不够。企业强大与国家强盛的道理一样，还是要依靠企业内在的基本力量，即高质量的产品与优良的服务。而支撑产品与服务不断提升的，就是优秀的人才和良

华为公司任职资格体系概述

华为公司任职资格体系概述任职资格反映的是从事各类工作的能力。它的特点首先是：基于工作内容，并以完成工作内容成功的行为规范为标准。也就是说要获得一定的任职资格，必需按照所要求的行为规范完成其工作内容。它的目的是为了保证工作质量，有助于员工的培训，明确员工需要掌握的知识范围及能力标准。以前我们是根据工作任务或职责来估计员工需要掌握的知识和技能，并进行相应的培训（如图A），这样不可避免地带来两者之间较大的差异。任职资格就是在两者之间搭起一个桥梁（如图B），明确完成工作任务需要的成功行为的规范是什么，员工要达到成功行为的规范需要哪些必备知识与技能；根据行为规范对员工的工作行为进行认证，就可了解员工还需要掌握那些必备知识。任职资格另一个特点：基于工作的合理分类。因此，任职资格标准既具有针对性，又具有一定范围的适应性。工作分类的方法采用“自上而下”的功能分析法。首先从公司的主要目标开始。目标是随后分析的基础，所有的员工都应该能知道他们自己的工作与该主要目标的关系（直接或间接的）。第二步，就可以进行全面的功能分析，提出问题：“要达到这一主要目标需要进行哪些工作？”这样就可以进行层层分解。这里要强调的是分析的基础必须是功能的真正层次，而不是对它们的关系的传统看法以及管理者的个人立场，不能把现有的组织结构强加在分析上。功能分析是以主要目标开始以个人工作任务结束的，并根据工作任务的合理分类形成资格领域（HAY称之为职位族）。

一、为什么要建立任职资格体系每位员工都知道，只要工作干得好，就有可能晋升，但是具体达到什么条件，就不清楚了，至于未来的职位要求是什么，自我的发展方向怎么定就更不了解了。员工一旦工作上不顺利或感到前途渺茫就要求调动，调到什么岗位有利于自己的发展也不清楚，这样的调动十有八九工作也不会理想，这对员工对公司都是一种损失。目前华为公司的管理干部大部分是公司创业期的技术骨干，在今天公司迅速发展到近万人的规模情况下，老干部队伍如何随着公司战略发展不断提高管理技术、管理理念，并行之有效地付诸实践。怎样更快更有效地培养这一批，激励他们自我上进，又怎样从新员工中不断选拔出未来发展需要的优秀管理者等成为人力资源开发与管理上的首要问题。 ①解决基层员工的操作规范化及自我发展问题任职资格体系通过对职位的合理分类，形成各个资格领域，建立起各领域的职业发展通道。这样员工就可了解并选择个人最佳的职业发展途径。任职资格标准的详细说明，使员工了解工作的具体要求、需要学习的内容，掌握绩效改进的方法。通过自己与自己比，激发自我发展的动力，并为达到个人职业发展目标而不断努力，在达标的过程中不断规范自己的操作，提高自己的技能。 ②解决现有干部如何进一步职业化的问题 “管理发展”是指管理队伍的建设问题。大规模的公司与小公司不同，总经理不可能管理公司的每一位员工，最重要的管理问题就是对管理者的管理，通过对中高层管理人员的管理来带动整个公司的经营运作，管理人员其工作性质决定一般需要从内部培养。华为公司正处于高速发展期，公司领导层已意识到“管理发展”的重要性。在《98年管理要点》中十多处提到了管理队伍的建设。《公司基本法》也增加了“关于接班人”一章。任职资格体系的建立使干部的能上能下规范化、制度化，使干部后备队伍的选拔科学化。

《以奋斗者为本华为公司人力资源管理纲要》读方案报告

精心整理《以奋斗者为本:华为公司人力资源管理纲要》读书报告本书分上下两篇，全部从任正非过去的工作讲话、会议纪要中摘录，上篇是“价值创造、评价与分配”，下篇是“干部政策”。每段话都是管理层面对不同时期、解只有客户成功，才有华为的成功。华为通过帮助客户创造价值造就自己的成功。华为是靠企业文化、精神黏合的。在于它的组织方式和机制，不在于它的人才、市场、技术等。华为是有良好制约机制的集体奋斗，华为以奋斗者为本，不是每个人的单打独斗。 2、价值评价

价值评价是对员工为客户和公司创造的价值的贡献进行评价。价值评价必须建立企业内部的公正，从而为价值分配提供依据。如果评价系统出了问题，或者不能建立有效的评价系统，不能保证评价的公平，就无法真正激发员工的能量。员工在本职工作结果中表现出的能力与潜力，是比学历更重要的评价能力的公正标准。遇。路。变挂，让员工的奋斗回报假设不能兑现，从心理上击毁员工的斗志。价值分配与是一个体系，应该综合从多个维度进行考虑。处理好个人和集体、劳动与资本、公平与效率、短期与长期、历史贡献者与当前贡献者、期望与现实的矛盾，矛盾的冲突与平衡得到了解决，动力就出来了。非物质激励也是报酬的重要方面。

下篇：干部政策 1、干部的使命与责任干部的使命与责任，就是践行和传承公司文化和价值观，以文化和价值观为核心，管理价值创造，价值评价和价值分配，带领团队持续为客户创造价值，实现公司商业成功和长期生存。华为的接班人必须认同企业的核心价值观，并且能力企业 2、对干部的要求干部要长期艰苦奋斗，全心全意与努力是两个概念，尽心做事与尽力做事是两个根本性概念，尽力不是好干部，只能成为中低层干部，尽心才是好干部，要想成为高级干部就得尽心。干部要有敬业精神和献身精神、责任感和使命感。

华为人力资源管理精华简述

华为人力资源管理精华简述 2016年06月23日华为基本法是任正非指派一位副总监与中国人民大学的黄卫伟、保证等教授组织编写的，从1995年萌芽，到1996年正式定位为“管理大纲”，到1998年3月审议通过，历时数年。这期间华为也经历了巨变，从1995年的销售额14亿元、员工800多人，到1996年26亿元，再到1997年销售41亿元、员工5600人，到1998年时，截止2014年年底，华为年销售额2890亿，海外业务占比70%，1998年3月、员工8000人的公司。华为以为，如果用矛盾分析的观点，公司中最大的矛盾是所有者（股东）与员工（雇员）的矛盾，是上级和下级的矛盾，是上升通道、管理权力、经济利益分配是否公平的矛盾。华为基本法如何从架构、机制、文化上解决或者部分解决这些问题，从而锻造利益一致、文化向上工作环境和氛围？什么样的员工适合委以重任？会说话、会来事的人很讨人喜欢；有的长袖善舞、红袖添香；有的会投其所好；有的擅长当面不说、背后乱说博得信任；有的赞美老板热情洋溢、不吝言辞，奉为男神；这样的员工是否能肩挑重担？华为用人主要摘要如下：华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。努力探索按生产要素分配的内部动力机制。我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值。

我们是用转化为资本这种形式，使劳动、知识以及企业家的管理和风险的累积贡献得到体现和报偿；利用股权的安排，形成公司的中坚力量和保持对公司的有效控制，使公司可持续成长。知识资本化与适应技术和社会变化的有活力的产权制度，是我们不断探索的方向。我们实行员工持股制度。一方面，普惠认同华为的模范员工，结成公司与员工的利益与命运共同体。另一方面，将不断地使最有责任心与才能的人进入公司的中坚层。华为可分配的价值，主要为组织权力和经济利益；其分配形式是：机会、职权、工资、奖金、安全退休金、医疗保障、股权、红利，以及其他人事待遇。我们实行按劳分配与按资分配相结合的分配方式。效率优先，兼顾公平，可持续发展，是我们价值分配的基本原则。按劳分配的依据是：能力、责任、贡献和工作态度。按劳分配要充分拉开差距，分配曲线要保持连续和不出现拐点。股权分配的依据是：可持续性贡献、突出才能、品德和所承担的风险。股权分配要向核心层和中坚层倾斜，股权结构要保持动态合理性。按劳分配与按资分配的比例要适当，分配数量和分配比例的增减应以公司的可持续发展为原则。高层管理者应当做到： 1、保持强烈的进取精神和忧患意识。对公司的未来和重大经营决策承担个人风险。 2、坚持公司利益高于部门利益和个人利益。 3、倾听不同意见，团结一切可以团结的人。

锻造聚焦商业成功的干部队伍——华为干部管理之道

向华为学习激活组织、激活个体的文化、干部、绩效与激励体系
扫描二维码，在线报名
学习对象：董事长或 CEO＋高管团队成员+CHO 主讲嘉宾：华为人力资源纲要《以奋斗者为本》主要编委
华为公司顾问、原华为公司高管成员（近 20 年华为经营与管理实践经验）
项目课程：
课程名称课时 1天 1天第①期 1 月 15 日 1 月 16 日第②期 5 月 27 日 5 月 28 日第③期 9月9日 8800 9 月 10 日费用
课程Ⅰ：以奋斗者为本的企业文化建设——华为企业文化实践课程Ⅱ：锻造聚焦商业成功的干部队伍——华为干部管理之道课程Ⅲ、全力创造价值、正确评估价值、合理分配价值——华为绩效管理之道课程Ⅳ：利出一孔、力出一孔——华为股权激励与非物质激励体系
1天
——
6 月 24 日
10 月 21 日
5800
1天
4 月 15 日
7 月 15 日
11 月 4 日
9800
优惠策略：原价 24400 元/人，项目报名享受 18,800 元/人（4 门课程）找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 https://www.360docs.net/doc/646580332.html,/

项目前言：
一个好的组织要成功，有三个必要条件。第一是听得进批评的领导班子，第二是有进取心的好制度（不是保守性的），第三是一个庞大的能够艰苦奋斗的群体。 ——华为公司创始人任正非
为什么要向华为学习以奋斗者为本?？
华为 2015 年继续领跑，逆势之下在三大业务板块都有显著的增长，销售额达到 3950 亿，利润 457 亿，一家年轻的世界五百强公司（平均年龄 29 岁），在业务强势增长之下管理体系也在随着时代而升级，以“消灭优势，留下文明”的姿态一次次围绕客户价值进行变革，华为人也坚持以奋斗者为本的姿态长期坚持自我批评和创新实践。华为的管理在文化、战略、流程、组织、人力资源等方面有着卓越的实践和创新，这既保障了华为业务的稳健发展，也构筑了华为“长期艰苦奋斗”的特色。
华为的以奋斗者为本?由什么构成？
任正非先生描述自己在华为主要做三件事情， “第一是文化教员，第二是干部建设，第三是员工激励。 ” 以奋斗者为本?，将从三个维度四个模块（文化、干部、绩效与激励）进行展开深度学习，以帮助企业激活组织、激活个体，确保组织的商业成功。
找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 https://www.360docs.net/doc/646580332.html,/

华为公司华为公司简介word版

华为技术有限公司成立于1987年，总部位于中国广东省深圳市龙岗区。下面是本站为大家带来的华为公司华为公司简介，希望能帮助到大家! 华为公司华为公司简介华为是谁? 华为创立于1987年，是全球领先的ICT(信息与通信)基础设施和智能终端提供商，我们致力于把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界。目前华为约有19.4万员工，业务遍及170多个国家和地区，服务30多亿人口。谁拥有华为? 华为是一家100%由员工持有的民营企业。华为通过工会实行员工持股计划，参与人数为104,572人，参与人仅为公司员工，没有任何政府部门、机构持有华为股权。谁控制华为?

华为拥有完善的内部治理架构。持股员工选举产生115名持股员工代表，持股员工代表会选举产生董事长和16名董事，董事会选举产生4名副董事长和3名常务董事，轮值董事长由3名副董事长担任。轮值董事长以轮值方式主持公司董事会和常务董事会。董事会行使公司战略与经营管理决策权，是公司战略、经营管理和客户满意度的最高责任机构。董事长主持持股员工代表会。持股员工代表会是公司最高权力机构，对利润分配、增资和董事监事选举等重大事项进行决策。谁影响华为? 华为对外依靠客户与合作伙伴，坚持以客户为中心，通过创新的产品为客户创造价值;对内依靠努力奋斗的员工，以奋斗者为本，让有贡献者得到合理回报;并与供应商、合作伙伴、产业组织、开源社区、标准组织、大学、研究机构等构建共赢的生态圈，推动技术进步和产业发展;我们遵从业务所在国适用的法律法规，为当地社会创造就业、带来税收贡献、使能数字化，并与政府、媒体等保持开放沟通。我们为世界带来了什么? 为客户创造价值。华为携手合作伙伴，为电信运营商提供创新领先、极简智

华为WCDM 系列化基站产品概述

华为WCDMA 3900系列化基站产品概述 2020年4月

华为WCDMA 3900系列化基站产品概述目录 1 产品定位和特点 (1) 1.1产品定位 (1) 1.2产品特点 (1) 2 产品架构 (3) 2.1概述 (3) 2.2硬件结构 (3) 2.2.1 BBU3900 (3) 2.2.2 RRU (5) 2.2.3 MRFU (6) 2.2.4 配套设备 (7) 3 产品和应用场景 (10) 3.1概述 (10) 3.2应用场景 (10) 3.2.1 分布式基站DBS3900 (10) 3.2.2 室内宏基站BTS3900 (12) 3.2.3 双模共柜基站 (13) 4 技术指标 (14) 4.1BTS3900技术规格 (14) 4.2DBS3900技术指标 (16) 5 缩略语表 (20)

1 产品定位和特点 1.1 产品定位在移动通信技术日新月异发展的今天，如何利用创新的技术优化无线网络的建网方式，如何融合多元技术，降低运营商的投资风险，助力构建面向未来的移动网络，无疑将成为运营商选择合作伙伴和网络建设投资的关注点。 3900系列基站，是华为秉承“基于客户需求持续创新”的理念，整合无线平台资源，融合多元技术，面向未来移动网络发展的基站产品解决方案。 3900系列基站采用了优化的硬件和系统设计，创新的功放和功耗管理等节能技术，可分别从温控节能和绿色新能源利用等方面帮助运营商实现“节能减排”，构建绿色通信网络。 3900系列基站的推出，将有效推动移动网络的发展，使之呈现出“融合、宽带、绿色、演进”的典型特征，帮助运营商更好地构筑面向未来的移动网络。 3900系列化基站，采用了业界领先的宽带化、多制式、模块化设计理念，基本功能模块数量仅为三种，具有体积小、集成度高、功耗低、易于快速部署特点。通过功能模块与安装配套件的灵活组合，可形成多样化的产品形态。同时，运营商可将不同制式的模块混插在同一机柜，构建适应多种应用场景的基站，加快新频段和新技术的引入，有效解决移动网络多制式融合的发展需求。 1.2 产品特点 3900系列基站采用了业界技术领先的多制式、多形态统一模块设计，适应各种安装场景，大大降低了运营商在站址获取、扩容、环保等方面的建网和运营成本。融合演进 3900系列基站满足多制式应用，并支持从GSM→UMTS→LTE的演进。射频模块采用SDR (Software Defined Radio)技术，通过不同的软件配置，可以支持在GU、GL、UL双模制式下工作。SDR射频模块还可以与GSM/UMTS/LTE制式的射频模块混插在同一个机柜中，实现多频段多制式应用。