娃哈哈董事长宗庆后

娃哈哈董事长宗庆后
娃哈哈董事长宗庆后

娃哈哈董事长宗庆后:中国地盘要用自己的方式

宗庆后:娃哈哈集团有限公司董事长兼总经理

即使在与法国达能的合资对峙中,宗庆后也从来没有放弃过对权力的绝对控制和极为巧妙的运用。因此,当娃哈哈近几年成为达能股价的“定海神针”,法国达能也不得不在每次宗庆后到达总部时,升起中国国旗表达自己的敬意。

1987年,42岁的宗庆后带领两名退休老师,依靠14万元借款,创办了娃哈哈公司的前身——杭州市上城区校办企业经销部。

20年来,当健力宝、乐百氏、旭日升……一个个曾经辉煌的名字在大浪淘沙中昙花一现,娃哈哈却已经跻身世界前五大饮料公司。宗庆后说:“在中国人的地盘就要用自己的方式。”

“在国内已经没有对手”

中国生产的可乐竟然要杀进碳酸饮料的故乡——美国,2004年,当90吨非常可乐发往美国,即使曾经对“中国可乐”嗤之以鼻的可口可乐,也不得不承认娃哈哈这宗被论证为不可能的业务完成得漂亮。而在此之前,已经先后有七家“中国人的可乐”倒在与“两乐”(可口可乐、百事可乐)相争的战场上。

但是,在经历了和松下电器一样,在模仿别人产品的基础上改进,然后低价销售的市场策略,并以此完成了原始积累后,宗庆后开始了向市场领跑者的蜕变。

记者:据说非常可乐曾经是你寄予厚望的产品之一,在可口可乐、百事可乐占领的市场,推出这个产品是不是一个冒险的决定?你认为,现在能说它成功了吗?

宗:达能当时就不同意我们做可乐,其中也确实存在风险。可口可乐和百事可乐的市场主要是在城市,经过20多年,消费者已经接受他们,产生了习惯,如果在这个市场和他们硬碰硬,肯定没有出路。

但是,当时我们分析,他们主要还在一级市场,没有向农村市场延伸,而二三级市场我们的品牌比他更强,在农村是家喻户晓。我们在下面还有很强势的销售网络,成本比他低,效率比他高。现在你可以看到,在两乐没有设厂的省份,非常可乐都已经是市场第一。

不过,现在我倒认为没有必要跟他在可乐上去竞争。可乐其实也是垃圾饮料,没有再去扩大的必要。

记者:消费者对快速消费品总是喜新厌旧,娃哈哈怎么保持强势的强势和稳定的利润?

宗:我们这个行业以前是产品同质化,最后拼的就是价格,价格越拼越低,原材料却开始涨价。所以,我觉得一定要走差异化竞争的路。

没有实力的时候,我们是跟进创新,做点低水平的创新,人家生产一种果奶,我们生产6种口味的果奶。乐百氏生产钙奶,我们生产AD钙奶,就是在乐百氏钙奶的基础上加了维生素A。有点实力以后,我们是引进创新,从国际上引进国内没有的。现在全球经济一体化了,出了一种产品,明天国内就会出现相同的,所以我们要自主创新,我们用了很多年培养科技力量。

可以说,今天自主的创新能力已经让娃哈哈从恶性竞争里走了出来。通过新产品开发,我们去年利润增长40%多,销售增长30%多,“营养快线”一个产品,我们一年就能卖27亿元。现在,我们的产品推出的时候,别人也跟进,但是没有技术,跟也跟不好。

当然,自主创新需要大量资金,娃哈哈的现金流很好。万一失败也无所谓,无非利润少了点。

记者:怎么评价娃哈哈在与可口可乐等跨国饮料上的竞争中所处的地位?

宗:娃哈哈的竞争对手主要是四大对手。可口可乐、百事可乐、康师傅和统一,都是境外的。除了这些跨国公司外,娃哈哈在境内可以说已经没有对手。

但是,对于这些公司,我的感觉是他们怕我,我不怕他们。我们是土生土长的,了解本土的文化,工厂设备比他们在中国大陆的工厂还好,营销网络也比他们强。很多经销商跟了我们很多年,我们可以像指挥下属一样指挥他们,他们也很服气,为什么能这样?就是因为他们获利了。

“不让外资介入经营”

1996年,娃哈哈以旗下5个利润最丰厚的企业,与世界500强、位居世界食品饮料业第六位的法国达能和百富勤合资成立五家公司,一次性引进4500万美元,娃哈哈占49%的

股份,之后百富勤破产,达能增持股份达到51%,但宗庆后始终坚持“合资不合品牌”和“中方自主管理”。而几乎与此同时,被达能控股93%的乐百氏则失去了自己的控制权和经营权,结果反而是衰退。两种对比鲜明的方法和命运,成为光明、汇源此后与达能合作中引以为鉴的范本。

记者:你在今年全国两会上提交了一个议案,题目是“关于立法限制外资通过并购垄断我国各个行业,维护经济安全”,什么让你觉得外资给中国经济带来了“负面影响”。

宗:如果外资把中国各行各业的前三位都收购、控股的话,肯定会对经济有负面影响。现在,他们已经把目标瞄准了这些企业。

事实上,企业被外资收购,会受到掣肘。外资往往说撤走就撤走,还会限制你的经营发展,很多企业被收购后,品牌被丢在一边,造成发展停滞,你还要花大价钱把它买回来。

中国人的地盘要用自己的方式

乐百氏就是一个很好的例子,乐百氏被达能收购以后,连年亏损,还大量裁员。国际上本来就有反垄断法,中国海外收购也经常碰壁,为什么我们就不能保护自己的产业?

记者:娃哈哈本身也与达能进行了合资。

宗:我们本来是想用市场换他们的技术,但实际上,绝大多数走这条路的中国企业都没能换到外资的技术。

记者:据说达能试图插手娃哈哈的经营,怎么应对这些问题?

宗:除了犹太人,世界上其他的人恐怕都没有中国人的商业智慧。我和达能在印尼开了一个厂,是达能管理,现在还是亏的。

所以,我觉得关键在于强势,达能对于中国市场并不了解,在非常可乐等问题上,我们都曾有分歧,但事实证明我是对的。我不让他们介入娃哈哈的经营,他们想介入的时候,我的做法就是不理他们。

记者:除了立法,面对外资并购潮你还有什么建议?

宗:现在国家提倡国有资本有进有退,实行股份制改造,但是在这个过程中,有一种现象,就是卖给外商便宜一点好像不会有问题,如果卖给民营企业,就障碍很多,我觉得这不对,很大原因是心态问题,很多企业领导觉得我文化比你高,水平比你高,但是要卖给你,让你做老总,我不服。在这一问题上,国家应该一视同仁,鼓励民营企业参与并购。

“现在不会想上市的事情”

2006年,娃哈哈全年完成产量558万吨,实现营业收入187亿元,同比增长32.99%,实现利税32亿元,同比增长47.63%,实现利润22.29亿元,同比增长46.85%。

但是,正是这个现金流量惊人的企业,对于扩张和上市却有着近乎固执的保守。宗庆后曾对盲目学习GE模式提出批评,许多境外战略投资者和投行机构与娃哈哈接触,欲将娃哈哈海外上市,宗庆后也不为所动,对此宗庆后的解释是“娃哈哈目前没有那么大的投资项目,另外投资者的回报压力也许会左右娃哈哈的决策”。

记者:娃哈哈目前有没有什么并购的计划?

宗:现在还没有。我觉得在我们这个行业里,值得我们并购的还没有。并购要么是看中企业有先进的设备,但是没有销路,要么有牌子、有销路,但是没有资金,如果什么都没有,就没有并购的价值。

记者:海外的也没有?

宗:我觉得还不到时候。我一直认为企业“走出去”,应该是国家有组织的走出去。商务部现在在境外建立经济开发区,国家进行补贴,号召大企业过去的做法就很好,这样才能建起品牌。如果能够进入巴基斯坦的开发区,娃哈哈也会考虑。

记者:但是,娃哈哈好像对进入其他领域一直都很积极,比如进入童装领域。娃哈哈的多元化发展战略最近是否有所调整?

宗:我们的童装在品牌童装里可以进入前10位,但近几年我有意放慢了童装的发展。因为,进去以后,我发现这个市场容量太小,中国的孩子很小就开始穿校服,加上孩子长身体,父母觉得品牌童装穿两次就要丢掉,不值得。搞童装一年要搞2000多个款式才能挣1亿元,搞饮料一个产品就能挣几十个亿。现在我们童装已经逐步退出县级市市场,只在大中城市拓展市场。

娃哈哈资金多,以前有条件进去的也想进去,但这两年我发现,饮料行业发展潜力太大,在这方面发展还来不及呢。

记者:这么多年,娃哈哈为什么一直不上市?

宗:娃哈哈现在放在银行里面的有几十亿元,而且,娃哈哈一向是先交钱,再拿货,从来没有坏账,那么多钱放那里都用不上,所以我现在不会想上市的事情。我希望娃哈哈能够稳妥地发展。

“娃哈哈从没有过重大失误”

宗庆后推崇高度统一的管理方式,自任董事长兼总经理,娃哈哈从没有设立过副总经理职位。销售公司30多名省级经理直接向宗庆后汇报。然而在这种近乎“独裁”的管理下,娃哈哈却创造了极低的人员流失,人才大都从内部选拔,很少使用“空降兵”。

宗庆后始终坚持没有强势领导,就没有执行力,而没有“大企业病”正是娃哈哈的优势所在。

记者:娃哈哈至今没有设立副总经理,据说所有的重大决定都是你自己拍板。

宗:也不能说企业就是我一个人在管,集团也进行了分级授权等改革,我的那十几名部长、分区经理其实就相当于副总啊。但是,我觉得作为企业管理者应该强势、开明。说的不好听甚至是独裁、开明。企业没有一个统一的意志肯定搞不好,很多国有企业,总经理、经理一班人,派系斗争很厉害,执行的质量也不会高。当然,现在,我多设几个副总经理也不会有问题,这么多年已经有权威了,没有人敢和你唱对台戏。

记者:但是,由于不设副总经理,娃哈哈的接班人问题一直广受业界关注,娃哈哈培养接班人的程序是否已经启动?

宗:我已经不直接插手人事,我们每年都有竞争上岗,我们有12000名员工,100多个总经理、副总经理,竞争是要让他们上进,每年年底,销售增长低于20%的都要竞争上岗。接班人是要从内部培养,主要是这些年进公司来的那些年轻人。我对人才的标准是首先要道德好,其次就是勤奋。

记者:回首这么多年的企业治理生涯,有没有什么决策是让你感到遗憾的?

宗:我可以说娃哈哈从没有过重大失误。

(营销案例)平常渠道非常控制娃哈哈集团市场营销案例

平常渠道非常控制 ——娃哈哈集团市场营销案例 2001年11月8日晚,央视广告招标经过漫长的10多个小时的竞争终于尘埃落定,娃哈哈集团以2015万元的价格,“独霸”了明年一二月份新闻联播与天气预报之间的黄金广告时间。 看来,明年又将是娃哈哈集团大有作为的一年。 娃哈哈前身是杭州市上城区的一家校办企业,成立于1987年,是宗庆后带领两名退休老师,靠着14万元借款,从卖4分钱一支的棒冰开始创业的。1989年,娃哈哈营养食品厂成立,开发生产以中医食疗“药食同源”理论为指导思想的天然食品“娃哈哈儿童营养液”。产品一炮打响,“喝了娃哈哈,吃饭就是香”的广告传遍大江南北。1991年,创业只有三年的娃哈哈产值已突破亿元大关。同年,在杭州市政府的支持下,仅有100多名员工但却有着6000多万元银行存款的娃哈哈营养食品厂,毅然以8000万元的代价有偿兼并了有6万多平方米厂房、2000多名员工,并已资不抵债的全国罐头生产骨干企业之一的杭州罐头食品厂,组建成立了杭州娃哈哈集团公司。从此娃哈哈逐步开始步入规模经营之路。 1996年,公司以部分固定资产作投入与法国达能等外方合资成立了五家公司,引进外资4500余万美元,随后又引入追加投资2620万美元,先后从德国、美国、意大利、日本、加拿大等国家引进大量具有九十年代世界先进水平的生产流水线,使娃哈哈进入高速发展的快车道。

2000年,公司生产饮料224万吨,实现销售收入54亿元,利税12.70亿元,利润9亿元,饮料产量约占全国饮料总量的15%,占全国“饮料十强”产量的37%。主导产品娃哈哈果奶、AD钙奶、纯净水、营养八宝粥稳居全国销量第一,其中乳酸奶饮料、瓶装饮用水的产销量已跻身世界大厂行列。公司已经发展成为在全国十省市建有40余家全资或控股子公司、总资产44亿元的中国最大食品饮料企业。取得如此辉煌成绩,娃哈哈独特的营销策略是其驰骋市场成功的关键,本案例分析了娃哈哈市场营销链的控制方法、解决冲货问题的策略、营销体制定等问题,请看本期“娃哈哈集团市场营销案例”。 1控制与促销: 娃哈哈的促销重点是经销商,公司会根据一定阶段内的市场变动、竞争对手的异动以及自身产品的配备而推出各种各样的促销政策,针对经销商的促销政策,既可以激发其积极性,又保证了各层销售商的利润,因而可以做到促进销售而不扰乱整个市场的价格体系。 ★对“最后一公里”的营销概念的理解各异,有的说是服务,有的说是质量,有的说是品牌,而娃哈哈却认为是:“利益的有序分配”。有序必然就要有控制,控制在营销渠道中最重要的就是价差、区域、品种和节奏。 ★价差指的是产品从厂家到消费者手中经过的所有批零通路。就饮料、家电等产品而言,一般有三到四个环节之间的利益分配。高价的产品如果没有诱人的价差分配,无法引起经销商的积极性,而低价产品如果价差控制得当,仍然可以以量大而为经销商带来利润。有序地分配各级经销层次的利益空间,不但是生产商的责任,更是其控制市场

关于娃哈哈宗庆后的创业故事

关于娃哈哈宗庆后的创业故事 在杭州城站火车站对面、车来车往的高架桥下,一座不起眼的灰 色小楼,在城市的喧嚣中默默伫立。 如果不看招牌,你很难相信,这里便是中国内地首富宗庆后工作 的地方。“娃哈哈是在这里诞生的,25年了,宗总舍不得搬家。”娃 哈哈的员工说。 42岁开始创业,从贷款14万元、靠三轮车代销汽水及冰棍开始,到拥有财富800亿元,成为“2020年中国内地首富”——25年来,宗 庆后心无旁骛,以超乎常人的耐力,坚守着自己的实业帝国。其个人 奋斗史,无疑是一部真人版的“励志大片”。 11月14日下午,在这座普通的小楼里,宗庆后笑呵呵地请记者喝茶,轻描淡写地讲述着娃哈哈诞生25年来的林林总总。 年均增长超过60%的娃哈哈 “很多年过去了,我依然清楚记得那一天的情景:1987年夏天的 一个下午,天气闷热,杭州的小巷子里见不到人影。我骑车出了家门,去干一件有些冒险的事情——靠借来的14万元钱,去接手一家连年亏 损的校办工厂。”提起往事,宗庆后有些动容,他告诉记者,创业初 期的条件十分艰苦,能够说是白手起家。借来的14万元钱,也不敢全 部用完,只用了几万元钱,简单地粉刷了一下墙壁,买了几张办公桌椅,就开张了 有了自己的事业,宗庆后憋足了劲儿,但当时,他的“事业”却 是蝇头小利的小生意,“我们代销冰棍、汽水,还有作业本、稿纸等,主要是为学生服务。一根冰棍4分钱,卖一根只赚几厘钱。”早年创 业的艰辛,已深深刻在宗庆后的记忆里。 随着时间的推移,宗庆后的业务范围也越来越广,开始为人家代 加工产品。风里来雨里去忙活了一年,年底一算账,居然有了十几万

元的进账。即使赚了一些钱,但宗庆后认为,企业没有自己的产品,终究不是长远之计。 1989年,宗庆后带领校办工厂的100来个员工,开始开发投产娃哈哈儿童营养液,并成立了杭州娃哈哈营养食品厂。“当时,国内食品市场的产品种类相对较少,就连方便面都是稀罕玩意儿。”娃哈哈儿童营养液一经面世便迅速走红。 1991年,宗庆后做了一件更大胆的事:兼并了拥有2000多名职工的国营老厂——杭州罐头食品厂,娃哈哈食品集团公司正式成立。1991年企业产值首次突破亿元大关,达到2.17亿元。 1994年,娃哈哈响应对口支援三峡库区移民工作的号召,投身西部开发,兼并了四川涪陵地区受淹的3家特困企业,建立了娃哈哈第一家省外分公司涪陵公司。此后,娃哈哈迈开了“西进北上”步伐,先后在全国29个省市自治区建立了160多家分公司。 1996年对于娃哈哈来说,是具有划时代意义的年份。这个年,宗庆后瞄准瓶装水市场,娃哈哈纯净水诞生。有经济学家曾认为,娃哈哈纯净水的出现,是宗庆后搭建商业帝国最重要的一块砖。 娃哈哈成立25年,其产品包括含乳饮料、瓶装水、童装等共十大类150多个品种。宗庆后坦言,25年来,娃哈哈在发展过程中经历了数不清的坎坷,甚至也曾走过弯路,但专心做实业、专注做品牌的信念始终没丢。 25年来,娃哈哈一直保持快速发展势头,年均增长超过60%。提起2020年,宗庆后由衷地舒了一口气,“1—9月,集团实现营业收入500亿元,上缴税金47亿元,预计2020年我们能够做到(营业收入)700亿元。年初的时候,也曾为今年的经营情况捏了一把汗,毕竟大的经济形势不是很好,但是现在,我们终于能够轻松一下了。” “中国内地首富”的简单生活

平常渠道非常控制——娃哈哈集团市场营销案例

2001年11月8日晚,央视广告招标经过漫长的10多个小时的竞争终于尘埃落,娃哈哈集团以2015万元的价格,“独霸”了明年一二月份新闻联播与天气预报之间的黄金广告时间。 看来,明年又将是娃哈哈集团大有作为的一年。 娃哈哈前身是杭州市上城区的一家校办企业,成立于187年,是宗庆后带领两名退休老师,靠着14万元借款,从卖4分钱一支的棒冰开始创业的。198年,娃哈哈营养食品厂成立,开发生产以中医食疗“药食同源”理论为指导思想的天然食品“娃哈哈儿童营养液”。产品一炮打响,“喝了娃哈哈,吃饭就是香”的广告传遍大江南北。1991年,创业只有三年的娃哈哈产值已突破亿元大关。同年,在杭州市政府的支持下,仅有100多名员工但却有着6000多万元银行存款的娃哈哈营养食品厂,毅然以8000万元的代价有偿兼并了有6万多平方米厂房、2000多名员工,并已资不抵债的全国罐头生产骨干企业之一的杭州罐头食品厂,组建成立了杭州娃哈哈集团公司。从此娃哈哈逐步开始步入规模经营之路。1996年,公司以部分固定资产作投入与法国达能等外方合资成立了五家公司,引进外资4500余万美元,随后又引入追加投资2620万美元,先后从德国、美国、意大利、日本、加拿大等国家引进大量具有九十年代世界先进水平的生产流水线,使娃哈哈进入高速发展的快车道。 2000年,公司生产饮料224万吨,实现销售收入54亿元,利税12.70亿元,利润9亿元,饮料产量约占全国饮料总量的15%,占全国“饮料十强”产量的37%。主导产品娃哈哈果奶、ad钙奶、纯净水、营养八宝粥稳居全国销量第一,其中乳酸奶饮料、瓶装饮用水的产销量已跻身世界大厂行列。公司已经发展成为在全国十省市建有40余家全资或控股子公司、总资产44亿元的中国最大食品饮料企业。取得如此辉煌成绩,娃哈哈独特的营销策略是其驰市场成功的关键,本案例分析了娃哈哈市场营销链的控方法、解决冲货问题的策略、营销体制定等问题,请看本期“娃哈哈集团市场营销案例”。 1控制与促销: 娃哈哈的促销重点是经销商,公司会根据一定阶段内的市场变动、竞争对手的异动以及自身产品的配备而推出各种各样的促销政策,针对经销商的促销政策,既可以激发其积极性,又

娃哈哈集团“家”文化

娃哈哈集团“家”文化 娃哈哈集团有限公司创业始于1987年,由宗庆后同志带领两位退休老师,靠借款14万元起家。作为杭州市上城区教育局所属的一家校办企业,创业之初,以为学校提供服务,卖些纸张、文具、冷饮为主营业务。后来,在宗庆后同志的倡导并带领下,成功开发出国内第一只儿童保健品,企业由此驶上快速发展的轨道,经济发展一日千里。经过18年时间的努力经营顽强拼搏,杭州娃哈哈集团有限公司目前已经成为国内饮料行业的龙头。2003年娃哈哈饮料产量达到370万吨,占全国饮料总产量的17%左右;实现营业收入102.28亿元,利税19.47亿元,利润13.67亿元,是饮料行业中规模最大、效益最好、最具发展潜力的企业。饮料产销量除了可口可乐、百事可乐、吉百利和柯特等4家著名跨国公司外,在全球排名第五。 18年来,娃哈哈公司共生产饮料1530万吨,相当于为全国13亿老百姓平均每人提供了41瓶饮料;18年中,娃哈哈公司销售收入年均增速高达74%,共实现销售收入456亿元,相当于每天创造价值756万元;上交税收28.4亿元,为国家经济和社会发展作出了巨大贡献。 18年来,娃哈哈从一家名不见经传的校办企业成为全国饮料行业的龙头;企业净资产、利税、利润、上缴税收等主要经济指标均增长了上万倍;企业从代销代加工起步通过独立自主开发,形成了10大类近300个品种的产品大家族;“娃哈哈”品牌走出里巷走向全国成为国内最具影响力和美誉度的品牌之一。 娃哈哈公司所以能在短短18年时间里各方面取得飞速发展,原因是多方面的:如党的改革开放政策的实行,各级政府领导的关心和支持以及企业自身善于把握机遇等等。此外,正如宗庆后同志所说,文化是企业大厦的地基。从创业之初就一直始终不懈努力培育、建设的娃哈哈“家”文化,鼓舞着娃哈哈人克服前进道路上的一个又一个困难,激励着娃哈哈人在缀满鲜花的征程中不满足不骄傲,凝聚了娃哈哈团队,打造了娃哈哈品牌,指明了娃哈哈发展方向,是推动娃哈哈腾飞的强大动力。 一、娃哈哈“家”文化的起源、发展和完善 娃哈哈公司创始人宗庆后总经理从创业之初就十分重视精神面貌在经济建设中的重要作用,18年来始终不懈地着意培育具有自身特色的企业文化。在经济快速发展的丰沃土壤中,娃哈哈“家”文化经历了起源、发展和逐渐完善的历史进程,最终形成了比较完整的“家”文化系统。 1、起源阶段 娃哈哈文化的起源可追溯到企业的初创时期。作为一家区教育局的校办企业,创业初期的是非常艰苦的:百余平方的营业用房,14万元的借款和两位已经退休的教师,可谓一穷二白,就这样娃哈哈开始创业起家。 创业之初,企业以为区属中、小学提供服务,卖些纸张、文具、冷饮为主营业务。区属学校来一个电话,就要蹬着三轮车将货送上门,有时候,冒着严寒酷暑送一车货去却只能赚取

7娃哈哈与宗庆后-营销案例

《市场营销案例》之七 娃哈哈与宗庆后 神话与童话 87年,当宗庆后戴着草帽、蹬着平板车走街串巷,叫卖棒冰、文具的时侯,还不会想到10年后他会是一个左右中国饮料市场格局的人。那时,他有的只是一个梦。15年过去了。2002年夏日的一个下午,当宗庆后坐在我们面前,纵论“天下英雄谁敌手”的时候,完全是“一切尽在掌握”的气定神闲。15年纵横沙场的波诡云谲,此时已经化成一种平静,一种平静的智慧。 宗庆后有理由“坐而论道”。15年间,他已经筑起了一个饮料王国。如今,当年的“小不点儿”已成长为拥有资产55亿元、在全国19个省市建有50余家全资或控股子公司、年销售收入可达70亿元的中国最大的食品饮料巨人。2002年1至7月,娃哈哈公司饮料总产量达212万吨,约占全国同行业总份额的17%,比上年同期增长16%。实现利税12.2亿元,利润8.5亿元,成为浙江省第一创利大户。“娃哈哈”品牌驰骋全国。 这个神话,是从一个童话开始的,或者更确切地说,是从一首“娃哈哈”儿歌开始的。作为一个从小学校园里孵化出来的企业,宗庆后看到最多的是孩子;而孩子,让他看到了娃哈哈的立足点和未来。杭州市清泰街160号,一个十分不起眼的小厂。这个娃哈哈掘出“第一桶金”的地方,此时一片寂静。娃哈哈走出去了,它已经从一个儿童品牌,走向一个成人品牌、一个大众品牌。 但现在,娃哈哈又要回来了,回到儿童世界。反正宗庆后看到了孩子的喧哗,也看到他所离不开的童话。 走出“水世界” 多年以后,当宗庆后站在西子湖畔,细细回味娃哈哈走过的每一步时,肯定会将思绪停留在2002年。这一年,娃哈哈创始人宗庆后做了一个选择。同1991年娃哈哈小鱼吃大鱼兼并杭州罐头厂、1996年牵手达能、1998年上马可乐一样,这个选择又是一道坎儿。娃哈哈还能像前几次一样,一跃而过之后呈现出一马平川吗? 5月20日,北京。杭州娃哈哈童装公司在北京金玉大厦举行了“娃哈哈七彩童年”健康童装首次展示发布会。娃哈哈盛传多年的多元化,就此迈开了第一步。而这一步竟是童装,既出乎众人意料,又在意料之中。其实,对于娃哈哈品牌的延伸,外界早就有种种猜测。以中国食品饮料业龙头老大的身份,娃哈哈已经完成了品牌大厦的构造,宗庆后虽然十分稳健,但绝不会停留在这个阶段上。 实际上,在纯净水、可乐、奶饮料等系列产品疯狂赢利的时候,娃哈哈已经感受到了市场饱和的危机。全国饮料市场的大格局已经形成,能大刀阔斧开辟的地方已经不多,现在能做的只是在边边角角的修修补补。这对娃哈哈来说,已经不能满足。尽管建更多的饮料企业是娃哈哈一直在做的,也是合资方达能所希望的,但同时,娃哈哈的资本积累也越来越大。用宗庆后的话说,就是“一分钱银行贷款都没有”,倒是存在银行的存款,有10亿元之多。寻找下一个利润增长点势在必行。但在什么领域拓展,对于外界来说则是一团迷雾。当浙江当地的电视台重新出现娃哈哈的发家产品“儿童营养液”广告时,不少人以为娃哈哈可能要重新杀回保健品。因为此时,娃哈哈已经和英国一家保健品公司建立了一家合资保健品生产厂。但娃哈哈还没有重操旧业的打算。宗庆后说:“现在进入保健品,市场时机还不成熟。” 也有人说,娃哈哈兼并了一家酒厂,可能要开始造酒了,宗庆后说:谁说的,我会造酒吗?也有人说,娃哈哈维生素含片成功上市,正是为其进军药业铺路。但宗庆后的想法是,药业的条条框框太多,麻烦。那么,冲击世界市场呢,就像许多企业成功那样?但宗庆后说:“到什么时候,做什么事儿。”这是个伏笔。宗庆后有自己的小九九。饮料出口是不现实的,但建厂海外并非不可做。可如果这样,娃哈哈将直接面对的是世界饮料业的巨头。到时候了吗?宗庆后的稳健个性,使他不会贸然出击。 而童装,正是宗庆后觊觎已久的“藏宝”之地。他只是潜伏在那儿,等待最佳的出击时刻。现在他等到了。 作为一家以儿童保健食品生产起家的企业,娃哈哈从儿童产品身上迅速掘出的“第一桶金”,多年以后仍让娃哈哈人津津乐道。同时,童装的庞大市场也让在“水世界”里摸爬滚打多年的宗庆后心动不已。据娃哈哈所做的一项调查,中国0—14岁的少年儿童有2.87亿,占总人口的22.5%。而童装的年产量却只有6亿多件,平均每个孩子每年不足3件。因此,生产童装将拥有一个庞大的市场空间。 实际上,这也是宗庆后怀抱多年的一个夙愿。早在娃哈哈的创始之初,这个小学校办企业就希望把自己做成一个包含各种儿童产品的品牌,只是当时苦于资金、技术、人力,无法实现。现在宗庆后怀揣着足够的资本,而技术也可以“借树上墙”。 不仅童装,儿童日化用品也早在宗庆后的考虑之中。宗庆后表示,如果童装做得成功,将只是娃哈哈多元化经营的开端,接下来将让饮料在娃哈哈集团中所占的份额逐渐下降。在宗庆后的规划中,合作项目涉及一系列儿童产品,包括玩具。 编织童话 娃哈哈选择此时进军童装行业,显然是有备而来。不然,宗庆后不会一张口,就要切10亿元的蛋糕。这是娃哈哈做事的“宗氏风格”。 要是没看准,或切不来这么大的蛋糕,宗庆后也不会下手。实际上,作为一个并非以技术取胜的产品生产企业,娃哈哈锻造了自己的“独门秘笈”。要不然,很难在市场上东突西进,如入无人之境。譬如“不去吃第一口螃蟹”、“不做则已,要做就做最好的”。如果一个行业已经被证明是可以做的,宗庆后就会迅速跟上,兵团作战。而到最后,娃哈哈总能超越那些先行者,后来居上。 进军童装,娃哈哈一开始就不想浅尝辄止,留有退路。宗庆后夫人施幼珍女士亲自出马担纲娃哈哈童装公司董事长,就是最好的说明。显然,娃哈哈不想把这件事搞砸。也有人有疑虑:童装毕竟是一个新的行业,虽然娃哈哈是一个儿童品牌,但那是做饮料,换到服装行业可行吗?而厂房在哪儿?商店又在哪儿? 的看法不一样,宗庆后并不十分强调娃哈哈做童装的品牌效应。虽然娃哈哈这个品牌本来就是广受儿童喜爱的品牌,在儿童饮料市场已有坚实基础,进军童装业应该可以发挥品牌优势。宗庆后坦言现在是一个健忘的时代。 宗庆后最为看重的是设计和面料。为此,他曾专程到欧洲考察了面料市场和设计风格。众多国际知名的服装制造商和高等服装学院加入,这足可以使宗庆后放心。 20日的媒体展示会上,北京少儿艺术团的小模特,现场展示了四大系列百余款娃哈哈健康童装。这组由法国巴黎设计师Daiel设计的童装,无论是“金色童年”系列,还是“潮流狂想”系列,得到了到场来宾的一致赞赏。童装公司董事长施幼珍女士说:娃哈哈秉承服务于孩子的宗旨,特别注重童装的健康、舒适、漂亮三大特色,公司将严格按照国际及国家有关绿色环保标准组织生产,从面料选择、设计风格、童装规格上都更人性化,不仅采用绿色环保面料,确保无毒害、无污染,同时注重吸湿性、透气性、柔软性、保暖性等健康元素,而且在服装设计上更符合东方儿童体形特点,穿着更舒适。

娃哈哈产品市场状况分析

一、产品市场状况 1. 公司简介 杭州娃哈哈集团有限公司创建于1987年,目前为中国最大的食品饮料生产企业,全球第四大饮料生产企业,仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利这3家跨国公司。在中国29个省市建有100余家合资控股、参股公司,在全国除台湾外的所有省、自治区、直辖市均建立了销售分支机构,拥有员工近3万名,总资产达268亿元。公司拥有世界一流的自动化生产线,以及先进的食品饮料研发检测仪器和加工工艺,主要从事食品饮料的开发、生产和销售,主要生产含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品、医药保健品、休闲食品等八大类近100个品种的产品,其中瓶装水、含乳饮料、八宝粥罐头多年来产销量一直位居全国第一。2010年,娃哈哈集团营业收入达到550亿元,纳税45亿元,利润60多亿元。娃哈哈在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上已连续10年位居中国饮料行业首位,成为目前中国最大、效益最好、最具发展潜力的食品饮料企业。 2. 公司旗下产品 作为目前中国最大、效益最好、最具发展潜力的食品饮料企业以及全球第四大饮料企业,娃哈哈公司旗下的产品品种非常丰富。其中娃哈哈矿泉水、娃哈哈系列的乳饮料和果汁,相信都是大家成长路上不可或缺的伙伴。除了娃哈哈公司比较传统的一些产品,现在的娃哈哈公司又开发了许多新领域的产品,比如娃哈哈童装系列以及营养面这一类的产品,都非常受消费者的青睐。下面是娃哈哈产品的详细细分。 1)饮用水系列:弱碱性矿物质水、锐舞派对、薄荷水、纯真年代、活性含氧水、娃哈哈纯 净水、桶装水、饮用矿物质水、矿泉水、苏打水等。 2)碳酸饮料系列:非常可乐、非常柠檬、非常苹果、非常甜橙、儿童可乐、非常咖啡可乐、 非常橙蜜、非常蜜桃等。 3)含乳饮料系列:AD钙奶、乳酸菌奶、第二代AD钙奶、娃哈哈果奶、乳娃娃、爽歪歪、 益生元AD钙奶等。 4)茶饮料系列:蓝莓冰绿茶、蓝莓冰红茶、茉莉绿茶、龙井绿茶、冰红茶、低糖绿茶、水 果茶、茉莉蜜茶、冰柠茶、蜜柚茶、铁观音、乌龙茶等。 5)医疗保健品系列:儿童营养液、平安感冒液、维生素C含片、儿童维生素、儿童钙片 等。 6)罐头食品系列:娃哈哈营养点心、燕麦八宝粥、青稞粥、营养八宝粥、无糖八宝粥、杏 仁紫八宝、粗粮生活八宝粥等。 7)果汁系列:营养果粒、山里红、娃哈哈果汁、娃哈哈果汁大瓶装等。 8)Hello-C系列:Hello-C柚、Hello-C柠檬、HELLO-C凤梨椰香、HELLO-C果粒橙、 HELLO-C果粒蜜桃、HELLO-C果粒柚、Hello-C果粒柠檬等。 9)呦呦系列:呦呦奶咖、呦呦奶醇、呦呦奶茶、呦呦柠檬茶、呦呦柚子茶、呦呦高山红茶 等。 10)果乳系列:营养快线幸福牵线、、营养快线升级版、问候阳光、思慕C等。 11)利乐包系列:橙汁、苹果汁、营养快线、优的乳、玉米羹、纯牛奶、乐酸乳、冰红茶等。 12)植物饮料系列:冬瓜蜜、菊花蜜等。 13)功能饮料系列:激活活性维生素水等。 14)奶粉系列:爱迪生奶粉(规格200g,400g,900g)。 15)风味饮料:娃哈哈啤儿茶爽。 16)其他产品:娃哈哈香瓜子、大厨艺营养湿面系列、童装、凉茶等。 3.娃哈哈茶饮料市场现状

宗庆后的管理

UPS的高效率 联合邮包服务公司(United Parcel Service,UPS)雇佣了15万员工,平均每天将900 万个包裹发送到美国各地和180个国家。为了实现他们的宗旨:“在邮运业中办理最快捷的运送”,UPS的管理当局系统地培训他们的员工,使他们以尽可能高的效率从事工作。让我们以送货司机的工作为例,介绍一下他们的管理风格。 UPS的工业工程师们对每一位司机的行驶路线都进行了时间研究,并对每种送货、暂停和取货活动都设立了标准。这些工程师们记录了红灯、通行、按门铃、穿过院子、上楼梯、中间休息喝咖啡的时间,甚至上厕所的时间,将这些数据输入计算机中,从而给出每一位司机每天中工作的详细时间标准。 为了完成每天取送130件包裹的目标,司机们必须严格遵循工程师设定的程序。当他们接近发送站时,他们松开安全带,按喇叭,关发动机,拉起紧急制动,把变速器推到l挡上,为送货完毕的启动离开作好准备,这一系列动作严丝合缝。然后,司机从驾驶室出来,右臂夹着文件夹,左手拿着包裹,右手拿着车钥匙。他们看一眼包裹上的地址把它记在脑子里,然后以每秒钟3英尺的速度快步走到顾客的门前,先敲一下门以免浪费时间找门铃。送货完毕后,他们在回到卡车上的路途中完成登录工作。 这种刻板的时间表是不是看起来有点繁琐?也许是,它真能带来高效率吗?毫无疑问!生产率专家公认,UPS是世界上效率最高的公司之一。举例来说吧,联邦捷运公司(Federa1 Express)平均每人每天不过取送80件包裹,而UPS却是130件。在提高效率方面的不懈努力,看来对UPS的净利润产生了积极的影响。

虽然这是一家未上市的公司,但人们普通认为它是一家获利丰厚的公司。 UPS为获得最佳效率所采用的程序并不是UPS创造的,它们实际是科学管理的成果。科学管理的兴起距今已近百年,但是,正如UPS所证实的,这些程序今天仍然有效。 宗庆后的管理——从有为到无为三阶段 宗庆后,杭州娃哈哈集团公司董事长兼总经理。先后担任中国工业经济协会常务理事、中国保健食品协会副会长、浙江省饮料工业协会会长、浙江省食品学会第三届理事会副理事长等职务,同时,宗庆后同志也是美国IFT会员。放眼当今饮料界,乐百氏、健力宝易帜动荡,农夫山泉、汇源果汁尚未成大器,旭日升已成昨日黄花,唯娃哈哈独具亮色,扛起中国民族饮料的大旗。前可口可乐中国总裁杜达夫认为:可口可乐今后在中国最大的挑战将来自娃哈哈。娃哈哈如何成为可乐巨人担忧的对手,其有什么特别之处,本文从管理的角度进行了探悉。娃哈哈如何实现有效管理?宗庆后在《娃哈哈方法》一书中提出了有名的“管理创新三阶段”论。 第一阶段经验管理——能人时代 宗庆后所经历的管理第一阶段是经验管理阶段,即宗庆后的个人英雄主义阶段,也就是“有为”的阶段。它的特征是能人治厂,凭感觉、靠经验管理。这是一种火车头式的方式,企业的整个运作都靠能人拉动,靠其个人的能力、素质、经验和风格在发挥着巨大的作用。在这个阶段宗庆后事必躬亲、身先士卒,与员工一起起早贪黑地干,也是娃哈哈大家庭形成的时代。我们可以想像得到那是一个什么样的时代,娃哈哈凭借着儿童营养液、AD钙奶等产品驰骋天下,这一时期,也是宗庆后个人威权彻底建立起来的时期。 这个阶段宗庆后最大的管理特色是以亲情塑造团队、以威权建立权威,管理上比较粗放,但企业凝聚力强,锻造了一个可以一扫天下的“子弟兵”队伍。 第二阶段科学管理 上个世纪90年代中期娃哈哈迎来了自己的第一个重要的转型时刻。宗庆后的管理创新,也进入第二个阶段。在此阶段,宗庆后完成了娃哈哈的几大管理创新:一是改变企业资本结构,重组企业股权,与法国达能合资;一是逐渐形成联销体营销网络,建立以通路为平台的企业运作模式,而这一阶段最重要的管理变革,就是宗庆后与时俱进进行管理分层授权,以适应企业做大做强的形势。 这之后的娃哈哈,在宗庆后的领导下屡战屡胜,“宗氏兵法”开始名扬天下,“非常营销”成为饮料行业的标杆。娃哈哈靠战略领先创造优势,攀上中国食品饮料行业的宝座。我们会发现娃哈哈的每一个产品,都不是先吃螃蟹,但在宗氏兵法的指导下,娃哈哈做一个赚一个,当娃哈哈出现充裕的现金流和优美的企业增长曲线时,不断惹来企业界对其神话的追逐。

宗庆后的创业史

宗庆后的创业史 宗庆后的人生是从下放农村开始的,农村的那段经历重重地烙在了他的性格里,难以磨灭说起二十年如一日地辛苦工作,宗庆后说得最多的一句话就是:苦惯了。宗庆后的人生是从下放农村开始的。初中毕业,16岁的宗庆后开始了漫长的农场生活。他在舟山群岛晒过盐,在绍兴农场拉过砖,一待就是十多年。在绍兴农场,宗庆后天天加班。“晚上吃完了饭,推着钢丝车走5里路去拉砖头,还要爬上坡路,每趟拉100块砖是最起码的,一个晚上要拉三次。”说起收获,宗庆后笑了笑,“十五年才拿了将近5000元钱的工资。”宗庆后的创业路是从回城开始的,但农村的这段经历给他留下的远不止是“5000元钱”那样廉价,而是重重地烙在了他的性格里,难以磨灭。卖冰棍起家 1978年,33岁的宗庆后回到杭州。此后的将近十年里,他辗转于几家校办企业,靠做推销员、卖冰棍、卖学生文具谋生。 1987年,宗庆后42岁。这一年,他被任命为“上城区校办企业经销部”的经理。最开始只有3个人,主要业务就是代销课本和冷饮。当时,在学校附近,总能看到一个中年人的身影,他骑着三轮车,穿街走巷,从放学的孩子们中间穿行,卖冰棍,送书本。一根冰棍4分钱,只能赚上几厘钱。也就是这时候,宗庆后有了一个念头:要办个像模像样的大工厂。于是,有了后来的杭州娃哈哈儿童食品厂,有了今天的娃哈哈集团。这一办,就是二十年。娃哈哈员工告诉记者,宗总是娃哈哈的头号“拚命三郎”。他的性格是,什么事情做不好就不会停下来。有一次,宗庆后的喉咙需要动手术,在医院里关了几天,他被憋坏了。手术第二天,他就翻身下地,跑出了医院。没办法讲话怎么办?他叫秘书给他提一块小黑板,拿着粉笔来到车间巡查工作。有疑问时,他就停下来在黑板上写问题,得到的解释还不明确,他就擦掉,再写新问题……宗庆后评价自己是个保守的人,“没有把握的事情我不做。”在做任何事情之前,他都要自己去搞清楚,这也是他一年有200多天都奔走在一线的原因。娃哈哈很多经销商将宗庆后的奔走戏称为“丈量祖国大地”。“丈量”的结果是,他看准的事情肯定会做下去,“我做的很多事外界看风险很大,实际上,我都是看准了才下手。”细节决定成败饮料市场竞争越发激烈,宗庆后似乎并没有把竞争对手放在眼里,“可口可乐来的时候,想用水跟我竞争,打击我的可乐,结果呢?我的可乐一样做得好。后来康师傅又想用茶饮拖垮我,结果我还是越活越好。”宗庆后为何这般自信?也许可以从一些细节中找到答案。记者举着一瓶娃哈哈问他瓶口会有几个螺旋,他不假思索地回答:四个。记者又问,瓶身有几道棱?他也准确地说出:八道。记者有些吃惊。宗庆后马上解释说,“这些都是模具制出来的,研发时,我都在场,论证过,所以记得清。”他告诉记者,即便是易拉罐外包装的色彩,公司员工都会向他汇报,“他们认为让我看了,比较有把握点。他们也能决定,但总之让我看一下放心。”公司里很多事情他都很内行,有些问题,工程师都解决不了,他一看就知道问题在哪里。他说,细节决定成败。正是因为注重了细节,才培育了娃哈哈的竞争力。分析娃哈哈的竞争力,有一点绝对不能忽视,这就是宗庆后独特的联销体销售模式。宗庆后成功地将3000多个一级经销商和三四万个二级经销商绑定在自己的战车上。在这个体系里,与娃哈哈合作长达十年以上的经销商比比皆是。这一极度完善的“封闭式销售”架构,使得娃哈哈经销网络保持了非常稳定的价格体系。再加上宗庆后在成本和分销体系上的严格控制,保证经销商都有钱赚,因此维系起了一支忠诚的经销商队伍。而这正是达能的软肋,达能入主乐百氏后,乐百氏的销售体系变得混乱不堪,导致经销商最终停止销售。大权独揽小权分散宗庆后保持着朴素的生活习惯。他使用的摩托罗拉手机外壳已有些许磨损,他至今还在用“亿利达”牌保温水杯。他独来独往,不参加包括高尔夫在内的任何体育休闲活动。他的办公桌上没有电脑,他喜欢亲笔批示下达“命令”,就连每月的销售通报都是他亲自撰写。因此,在管理方面,外界对他的评价是太强权了,内部实行一人领导制,不设副手,也不信任外来职业

娃哈哈公司市场营销策略分析

娃哈哈公司市场营销策略分析 一、娃哈哈公司基本情况 娃哈哈创建于1987年,在创始人宗庆后的领导下,从踩着三轮车代销棒冰、汽水和校簿开始艰苦的创业历程白手起家,现已发展成为一家集产品研发、生产、销售为一体的大型食品饮料企业集团,为中国最大的饮料生产企业,产量位居世界前列,在中国29个省市自治区建有66个基地、170余家子公司,拥有员工3万名、总资产320多亿元。 公司产品涉及含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品、医药保健品、休闲食品、婴儿奶粉等九大类150多个品种,其中瓶装水、含乳饮料、八宝粥罐头多年来产销量一直位居全国第一。 24年来,公司坚持把食品饮料主业做强做大,通过产品技术创新、营销创新,一直保持健康快速发展势头,年均增长超60%。2011年,全年集团公司实现营业收入678.55亿元,同比增长23.65%,实现利税123.34亿,同比增长10.54%,上缴税金54.43亿元,同比增长19.10%,各项经济指标连续第14年登上中国饮料行业榜首,位列2011年中国企业500强第148位,中国企业效益200佳第60位。 娃哈哈在自身获得快速发展的同时,积极回馈社会,履行社会责任。创立24年来,累计上缴税金243亿元,资助各类公益事业超3亿元,先后获得了1000多项国家、省、市级荣誉称号。 二、娃哈哈公司目标市场和产品定位 娃哈哈公司目标市场从一开始的单方面儿童市场发展到现在的多个子市场,是由他的市场定位定位而出的。产品定位分多种,而娃哈哈是选择了市场空隙,将产品定位为单一的功能。1988 年是娃哈哈的初创期,而它却将产品首先定位在儿童营养液这个少人问津的产业市场调研,确认潜在的竞争优势,有效地、准确地向市场传播定位信息。众所周知,中国人口众多,而其却放弃了这个巨大的市场,仅仅将产品的目标市场定位在 3 亿的儿童市场。娃哈哈就这样不失时机地瞄准“儿童开胃”这个潜力巨大的市场,立即全力以赴、义无反顾地开始研制一种新型的儿童营养液。上市第一个月,杭州当地的销售量便突破15万盒,第

娃哈哈营销渠道分析

娃哈哈营销渠道分析 ——森往食品研发中心(整理) [摘要] 从最初的校办工厂到如今的世界第五大饮料生产商,娃哈哈在十八年的时间里谱写了中国民营企业的神话。在这场传奇式的发展经历的背后,就是被人们广为传颂的娃哈哈的“联销体”营销模式。面对着可口可乐、百事的直营终端思路,面对着健力宝的批发市场模式,“联销体”给资金、品牌都不占优势的娃哈哈提供了一个有力的生存武器、自卫武器、进攻武器。 [关键词] 经营;战略;联销体;发展 一、“联销体”概述 娃哈哈的一级经销商每年年底必须将该年销售额的10%作为保证金一次性 打到娃哈哈账户,娃哈哈为此支付高于或相当于银行存款的利息,此后每月进货前经销商必须结清货款娃哈哈才予发货。 一级经销商主要承担物流商的作用,负责仓储、资金和送货到终端等服务,管理每个地区的二级批发商。同时娃哈哈的各省分公司会派人帮助经销商管理铺货、理货,以及广告促销等业务。 1.在娃哈哈构建“联销体”的46个分厂及几十家销售分公司中,至今都没有一个分厂或者销售分公司具备独立法人资格,即既无经营权,亦无资金控制权。所有的资金、分配权利全部都集中在总公司手中。 2.娃哈哈的营销由总经理宗庆后一人控制,不仅仅掌握了在各地的特约二级批发商,更每年亲自到各地去接见各级经销商,了解情况,布置任务。 3.实行返利激励和间接激励相结合的全面激励制度,每年公司根据市场实际推出各种各样的促销政策,提供一定比例的促销费用,并派出销售人员帮助经销商做好市场,既可以激发其积极性,又保证了各层销售商的利润,因而可以做到促进销售而不扰乱整个市场的价格体系。 4.坚持构建蛛网式销售网络。娃哈哈试图从联销体网络构建到区域责任制、特约二批网络建设、封闭式销售,把二批和零售商发展为娃哈哈的联销体网络成

宗庆后的智慧值得学习

宗庆后称半数员工拥有公司股票自己像雍正皇帝 2013-01-07 13:59 | 评论| 分享到:作者:《环球企业家》来源:(null) 资料图片 宗庆后坦言困惑:工作过分细致造成下属有依赖性 内容导读:【娃哈哈商业帝国全解密】已近古稀之年的宗庆后,其一手操持的这台中国最大饮料制造商的印钞机器仍在精密运转,他还将视野投放至更广阔的天地。他究竟在想什么? 要想知道娃哈哈集团董事长宗庆后的成功秘密,看看他林林总总的书架也许你会略窥一二。毫不夸张的说,宗可能是全中国购买地图册最多的人—除了每个省市自治区直辖市的地图之外,还有《高速公路及路网详查》、《中国地理全知道》、《高速公路及城乡公路网地图集》、《实用中国地图集》等等不一而足,而且这些地图册通常都已注满标记。它们记录了这位中国最大的饮料帝国的缔造者的足迹所至,时至今日,每隔一段时间,宗都会亲自走访各地市场,即使节假日也不例外。 书架旁侧是长长的会议桌和厚重的椅子,不过,它们已过时多年。在经历2006年达能娃哈哈股权之争风波之后,宗庆后还是这里的主人。他操着浓重的浙江乡音,身着一套平淡无奇的蓝色西装,布鞋,不停地抽着万宝路香烟。他给人的印象就像是一个普通人,是购买其饮料产品的老百姓中的一员。“做生意的道理是相通的,管理上的东西有时候是无师自通的。”宗庆后对《环球企业家》说。 在其治下,娃哈哈的行业霸主地位已保持超过14年,其产量占全国饮料20强企业总产量的25.6%,收入占43.4%,利润则占据53.8%。此外,它还上缴全国饮料20强企业总利税的49.6%。关于其庞大的业务量,一组数字或可直观的说明这一切—其每年生产饮料所用的奶粉相当于20万头奶牛一年的产奶量,每年所用茶叶用量则来自超过8.7万亩茶园。 赢得这一切当然并非易事—67岁的“饮料大王”宗庆后出身清贫,曾当了15年的农场工人,直到1978年才在杭州一家纸盒厂勉强找到一份工作,并工作至1986年。此后,宗设法借了14万元人民币,创办了一家小型企业,销售冰淇淋、汽水和花粉口服液。而当下,这个名不见经传的小厂已蜕变成饮料业的巨擎,2011年营业额、利润则分别高达679亿元、123亿元。 宗庆后的成功获益于天时地利。咨询公司欧睿(Euromonitor)预计年内软饮市场产量将达到710亿升,接近五年前的两倍。2015年,其市场规模将由2010年的490亿美元增至860亿美元。好消息仍不限于此。以饮料行业为例,中国人均软饮消耗量为46升,仅相当于全球平均水平的一半左右,远落后于美国的340升。中国人平均每年购买饮料230次(以每次1瓶或1杯计),而美国这一数字则高达1500次。 尽管可口可乐仍占据着中国490亿美元软饮市场的最大份额,但巨大货架上的最佳位置早已被娃哈哈等本土饮料品牌所占据,娃哈哈提供诸如维他命果乳饮料、八宝粥、纯净水等超过48个产品,并展开了巨大的营销攻势,以塑造品牌、创新产品并加大分销力度。娃哈哈的成功得益于宗庆后对本土消费趋势的精准把握—很多趋势颇具全球性,包括更为健康的膳食结构及对新奇产品的渴求。上海尼尔森(Nielsen)快速消费品副董事特德·赫尔利(Ted Hurley)对其评价是:“娃哈哈尤以创新闻名。它生产了许多新东西,当然有一些并未获得成功。但它动作迅速,适应力强。” 在饮料业大获成功之外,宗庆后期待新冒险。9月初,宗现身意大利米兰周边的工厂,走访企业并现场看样订货。其第一天在当地的服装企业现场下单即超过300万欧元。随后一天在Carpi地区的鞋厂考察时下单亦超过100万欧元,这趟欧洲之旅之旅,其足迹遍及巴黎、

娃哈哈渠道控制

娃哈哈渠道控制力的秘密 娃哈哈是中国本土饮料群体中盛开的一朵奇葩,其神奇之处在于对于县乡市场的超强控制力。目前,娃哈哈在全国几乎所有县都有一批商,几乎没有空白市场。在国内,尚没有其他饮料品牌能够像娃哈哈这样覆盖如此多的县乡市场,并渗透到广大农村的各个角落。 然而,娃哈哈并不满足,从前年开始,娃哈哈开启了强势变革的序幕,主要内容是:进行一二批网络调整,杜绝一批商批零兼营,终端完全放给二批去做,一批商只负责管理二批商。并且,娃哈哈要求一批商必须尽快完成二批网络的建设,并把名单报到企业。娃哈哈为此还专门配备了一支营销队伍,以保证二批网络建设的质量、数量和速度。 可以看出,娃哈哈对二批网络建设非常执着,势在必得。娃哈哈此举意图如何?为什么要这么做?到目前为止实施效果如何? 娃哈哈密集布局的一步棋 相对其他饮料企业来说,娃哈哈现在的渠道已经很密集,但是为何还要强制一批商发展二批网络呢?娃哈哈强势推进二批网络的建设。归根结底,出发点有两个。 一、一批商的销售情况远远达不到娃哈哈的要求。 据称,娃哈哈要在2012年达到1000亿的销售目标。按我国目前13亿人口算,也就是人均年消费达到近77元。而去年全国人均消费娃哈哈27元多一点,今年有望超过40元,距离目标还有一段距离。要达成这一目标必须有完善的网络基础。娃哈哈的长处在于农村市场,也是有志于做透农村市场的一个品牌。但是,农村市场幅员广阔,人员分散,那么如何做透?如何让每一个消费者都消费到娃哈哈的产品?这就要求娃哈哈必须要增加销售网点。也就是说,要在每个村子的小卖部都要看到娃哈哈的产品。然而,一批商的批零兼营妨碍了这一要求的达成。 首先,一批商的能力和精力是有限的。以河北省为例,如果以每家一批商平均供货200~300家终端计算,一个省大概仅能直供1万~1万5千家终端,而据统计省内至少有5万家终端。也就是经销商批零兼营仅能控制20~30%的终端,还有70~80%的终端没人管,处在自然销售的无序状态,也完全丧失了做全做深做透的机会。 一批商的能力和精力是有限的,人力、物力跟不上,自然没有办法达到厂家不断增加销售网点的要求。因此,娃哈哈给一批商不断加压,任务量也越来越大,当一批商的销量提升遇到瓶颈后,扩大二批销售网络就成为必然。 其次,一批商给部分终端供货,会阻止二批商继续开发自己的网络。如果一批商直接给某个乡镇的部分零售店供货,那么二批在开发这个区域时就懈怠。这样就造成有人做不透、有人不愿做的情况。显然,这也是娃哈哈不愿意看到的局面。 二、一批商批零兼营使二批商利润降低。 娃哈哈雄霸市场这么多年,价差管理非常到位,这也是其傲视群雄的主要理由。渠道每个环节都有相当厚的利润空间,赚钱是让众多经销商争先恐后做娃哈哈的重要原因。 在过去几年,一批商批零兼营对娃哈哈的销售做出了重大的贡献,但在现在这个阶段却露出了短板。一批商大都仅选择那些大终端或者是具备一定批零能力的**批(如乡镇里的批发部),而且往往采取“优惠价”,二批在所辖地无法按照企业制定的标准价差体系赚取利润,从而丧失积极性。 同时,一批商和二批商争夺终端资源,造成的直接结果就是市场批发价格混乱,进而出现一大堆的管理问题。娃哈哈这样的畅销产品最难避免的就是被当做是冲渠道的产品,当一批、二批不再当它是一个赚钱的产品,而是一个冲渠道的产品,那么必然将面临被经销商漠视的命运,迟早会被经销商甩掉,不少的成熟品牌证明了这个道理。娃哈哈在极力避免自己成为“用来

娃哈哈行业渠道分析

物流管理一班 第十组 组员: 杨利革曾凡明沈明燕 刘瑞萍焉策

娃哈哈行业渠道分析报告 【摘要】:最近的几十年以来,中国的社会文化环境发生了翻天覆地的变化。人们的生活方式也发生了变化,人们更加注重“自然、健康”的生活方式,这使饮料市场不断细分,饮料企业推陈出新,果蔬饮料和茶饮料贴近消费者生活理念,满足消费者的口味。消费者追求更健康、更天然、更好喝的饮品使饮料行业仍有很大的发展空间。 【关键字】:饮料行业;现状;营销渠道 1娃哈哈公司简介 杭州娃哈哈集团有限公司创建于1987年,目前为中国最大的食品饮料生产企业,全球第五大饮料生产企业,仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利、柯特这4家跨国公司。在全国除台湾外的所有省、自治区、直辖市均建立了销售分支机构,拥有员工2万余名,总资产达178亿元。公司拥有世界一流的自动化生产线,以及先进的食品饮料研发检测仪器和加工工艺,主要生产含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品、医药保健品、休闲食品等八大类近100个品种的产品,其中瓶装水、含乳饮料、八宝粥罐头多年来产销量一直位居全国第一。2012年,由娃哈哈集团控股的娃哈哈商业股份有限公司成立,这标志着作为中国饮料企业龙头的娃哈哈正式步入了开拓中国商业零售市场的道路。该项目初期投资为10亿元人民币,计划三年内增资到100亿元,并成为中国商业零售市场的重要参与者之一。娃哈哈在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上已连续11年位居中国饮料行业首位,成为目前中国最大、效益最好、最具发展潜力的食品饮料企业。 2娃哈哈行业基本现状分析 2.1外部环境 2.1.1政治环境 企业只有顺应国家的政治大环境,才能够健康稳定的发展。 我国《食品工业“十一五”发展纲要》指出重点发展饮料制造业。在十一五期间继续提高饮料生产总量,进一步调整产品结构,重点发展果蔬汁饮料、植物蛋白饮料和茶饮料等产品,适度发展瓶(罐)装饮用矿泉水,降低碳酸类饮料的比例,发展并规范功能性饮料的生产;鼓励通过兼并、重组、融资等手段,培育大型饮料企业集团,实现产业升级。“十一五”期末,建立一个产品结构更趋合理、产业集中度更高的现代饮料加工体系。

娃哈哈案例分析

娃哈哈渠道案例分析 201190328 姚苗苗小组成员 201190332 崔宇微 专 市场营销业 班 级级 09

- 1 - 娃哈哈渠道案例分析 ——娃哈哈不仅是中国的,也是世界的! 一、渠道管理知识点: 1、渠道定义:一种产品或服务从生产者到最终消费者所移动的路径。 2、《娃哈哈联销体协议简介》内容: 协议中规定联销体成员的责任: ①结清历史欠款。 ②给娃哈哈打一定金额的保证金(一般为年预计销售额10%)。 ③在保证金额度内订货,每月可分两次结清货款,超过保证金额度的订货必须先 打款。 ④不得以低于公司规定的最低价格出货。 ⑤保证特定区域内的铺货、配送。 娃哈哈方的责任: ①区域内独家供货。 ②根据对方保证金金额,按月返还略高于银行利率的返息(如当年银行月息为 1.2%,则娃哈哈的返息为1.5%;若银行月息为0.8%,则娃哈哈的返息为1%)。 ③保证金金额内最优惠价供货。 ④产品紧张,保证金金额内优先发货。 ⑤年底根据对方销量和公司利润状况,给予一定比例的返利(俗称模糊返利)。 ⑥负责广告促销等市场支持工作。 3、娃哈哈的《保证金制度》内容: (1)保证金制度--经销商先付货款,企业后交货; (2)保证金=年任务/10X1.17; (3)年初缴纳; (4)优惠政策:高于银行利率。 4、销地产定义,在产品的销售区域组织生产,然后在当地销售。利用销地产可 以降低生产成本,减少销售环节。 二、娃哈哈企业简介

(一)娃哈哈企业概况 娃哈哈集团公司董事长兼总经理——宗庆后,浙江杭州人,生于1945年10月,中共党员,高级经济师,浙江大学MBA特聘导师。1987-1991年,任杭州娃哈哈营养食品厂厂长;1991年至今,任杭州娃哈哈集团公司董事长兼总经理。2010年9月,宗庆后以财富800亿元成为2010年中国首富,这是中国第一次有“饮料大王”成为全国首富。 杭州娃哈哈集团有限公司建于1987年,中国最大的食品饮料生产企业,全球第三大- 2 - 饮料生产企业拥有总资产300亿元,员工近30000人,2009年集团实现营业收入432.14亿元,同比增长31.62%;实现利税125.67亿元,增长82.61%,上交税金38.01亿元。 (二)娃哈哈集团产品 娃哈哈集团旗下主要产品——多元化发展:包括饮用水、碳酸饮料、乳品、茶饮料、罐头食品、功能饮料、凉茶、植物饮料、(大厨艺)营养湿面、利乐包系列、果汁饮料、HELLO-C、果乳系列、呦呦系列、啤儿茶爽、医药保健品、瓜子、爱迪生奶粉。 (三)娃哈哈的制胜之道 宗庆后的四大法宝:(1)集权管理提升企业运转效率;(2)保证金制度捍卫企业资金安全;(3)联销体激发经销商销售热情;(4)科技创新确保娃哈哈经久不衰,朝气蓬勃。 三、娃哈哈渠道发展过程 1、第一阶段渠道建设 迅速蹿红,迅速铺货,与国有的糖酒批发公司及其下属的二、三级批发站紧密合作,借用其现有的渠道进行推广。弊端:农贸市场兴起,冲击国营糖酒批发公司原有的渠道网络,渠道混乱,铺货困难。 2、第二阶段渠道建设 建立自己的营销渠道,与各地大户联手,编织新的渠道网络,营销重心下移,渗透到各个地域。弊端:第二阶段后期举步维艰,出现抢食现象,竞争白热化,经销商与厂商关系微妙,多头经销,冲货现象严重,暂时停滞引起恐慌性降价。 3、第三阶段渠道建设 鉴于第二阶段的经验,第三阶段渠道开始变革,实行全国化战略,放弃粗放式营销路线,细化渠道网络,创造性渠道变革“联销体”,自此具有针对性的改革措施发挥作用,创造了一个奇迹。 4、综上,可以进行对比分析,如下:

相关文档
最新文档