制定六西格玛项目辅导流程控制的计划及注意事项

事实上，即使一个运行良好的项目流程也可能存在着这样那样的问题，所以无论问题是否发生，流程管理是实现流程的自我管理，都要有一个针对问题的风险预警和管理。这是六西格玛管理中“为可能发生的问题做好充分风险准备”的一部分。要对流程实施数据化管理，首先要有监督与测量的措施。进行六西格玛管理活动的关键要素是建立流程控制计划。

一、流程控制计划应涵盖以下几点：

1、详细、正确的流程图

改善控制的负责人需要掌握流程中各个环节、行为和决策过程的细节。正确、详细的流程图提供了这种帮助，因而是必不可少的。

2、预警系统

首先要制定明确的流程应变计划。流程应变计划可以清楚标明在流程中的哪些地方可以准确测量到流程输入、流程操作和流程输出的关键数据。一旦开始显示质量下降，负责人会根据流程应变计划知道什么时候要作出报警反应。例如，对于上级要求的计划节点连续三次未能按时完成，就意味着需要在某个管理方面启动意外情况处理计划。

3、异常情况处理

一旦发出了流程异常警报，已经启动的意外情况处理(或紧急事件抢险或援助)的详细而完整的计划就显得十分重要。员工们事前已经了解这些紧急操作步骤，可以毫不犹豫、有条不紊地圆满完成相关处理任务。

4、针对连续改进的应变计划

除了能够跟踪控制流程中问题的发生，控制流程应变计划也为六西格玛管理团队彻底检查流程中的薄弱环节提供了基础。一旦有足够多的流程应变计划建立起来，在实践流程中又积累了足够的经验，未来的六西格玛管理团队可以针对这些项目提出全面持久的改进方案。另一个有助于流程管理的工具是流程仪表板。大家可能熟悉那些应用于管理执行阶段的仪表板，它们汇集了大量代表流程顺利运转的指示灯。在流程管理中建立仪表板也是同样的原理，你需要设置一些代表流程中最重要的操作状况的指示灯。通常它们包括输出测量(如顾客满意度)的指示灯，一些关于工作速度或效率(如循环时间)的指示灯，还有一些关于流程质量测量(如测量缺陷水平)的指示灯，根据这些指示灯可以很直观地看到工作流程是否运转正常。

二、施行六西格玛控制计划应该注意的问题

西格玛控制计划后，还需要强有力的执行，才能使六西格玛控制计划落实。将控制计划文档化，是保证执行的措施。改善控制的文档化就是:一旦对改进提

出了实施方案，而且看来这样的改进是有效的、可维持的，要想使改进能真正

坚持下去，就必须使改进了的流程详细记录在册，并形成操作规程及固定程序，将所有这些新措施文档化。改善控制的文档化中应该注意的问题:

1、描述语言要使用最简洁、最明确的形式，可运用流程图、照片、图表、表格、录音带等形象化的辅助工具将流程要求逐一解释清楚准确。尽可能使用

通俗易懂的表达方式，避免使用过多术语和技术专有名词，要保持文件的简单化。

2、特别关注在改进初期显露出的问题、执行时存在的潜在困难等，在文件中合适的地方发出警告信号并指出如何处理。

3、若流程太复杂，操作规程文件不易马上全部确定，可以吸收流程管理者、技术人员、操作人员一起参加讨论，反复论证，直到使文件细化到可以准确顺

利执行，还要注意委托有关管理者对文件适时进行修订。

4、让那些将来会应用这些文件的人帮助起草文件，这样可以使文件更实用。向所有有关人员展示概略草稿，并请他们提出建议。

个人执行和组织监督两方面的有机结合是维持一个稳定的、可预测的流程

所需要的。首先组织监督应明确奖励那些严格执行规章、努力维持改进流程的

人员，并设法避免他们产生一丝一毫的分心。不这样奖励这些好员工，会使大

多数人懈怠起来，认为反正干好干坏没差别，不再坚持认真测量和认真监督流

程的操作。

其次是明确一个组织的相关纪律且必须文档化和有效发布。只有当组织对

员工进行选择、培训、跟踪考察，特别是进行恰当地评价和奖励的时候，才能

在组织内部真正建立起纪律来。如果纪律化的先行准备没有到位，对已改进流

程的控制将变成无的放矢。员工心中所想的将不是刻苦认真的努力，而仅仅是

靠碰运气。“全体集合”的会议经常是浪费时间，在这些会议上管理人员只会反复劝员工“更加负责任!”、“更加注意细节!”和“严格按规章制度办!”等等，

但这些劝诫替代不了对员工们系统的考核和必要的奖励。为了避免这种情况，

各级管理组织应该明确制定一整套机制，确定每一个“流程拥有者”应履行的

职责。

“流程拥有者”不仅要完成他应做的工作，而且要明确如何对全流程负责，以保证整个流程始终处于持续改进、实时监督、不断完善中。

如果每一个员工只站在个人角度看问题，他就会很难理解为什么要有这么

多纪律。必须花费较多的时间和精力进行培训，让每个员工都能理解监督、控

制和改进的原因和益处。如果不能让所有员工都理解这一点，收集数据和创制

图表等工作将被多数人视为“多此一举”。很多员工只是在很不情愿地执行而已，这种情况应该改进，这就是为什么六西格玛组织应该对员工进行技术培训的原因，从而使员工真正理解使用有关流程管理工具的必要性。不仅有制度，而且

有自觉执行的企业文化，才能使制度得以执行。

六西格玛管理方法的特点

六西格玛管理方法的特点六西格玛管理方法之所以能被诸多国际一流企业所追捧和使用，是因为其在众多实践过的企业中得到证明，这种先进的管理方法有显著优越性，而且经证明是行之有效的。六西格玛管理方法，简单的说，它的基本思路就是：以数据为基础，以顾客为中心，以流程为核心，采用DMAIC方法，运用统计工具找出过程中影响结果的关键因素，又称关键质量特性，然后通过测量评估目前的质量水平，分析出与标杆间的差距，采取措施改进流程，从而消灭问题，并保持质量改进绩效。它的主要特点是：一、以数据为基础，注重量化管理六西格玛管理注重量化，强调用数据说话。从项目的第一个阶段,定义阶段开始，就要求必须充分收集数据，分析清楚目前现状水平，同时找出标杆水平，明确定义顾客的需求，确定合理改善幅度，从而准确定义出项目的目标。不仅定义阶段如此，测量、分析、改进、控制，每个阶段都注重“以事实为依据”，对相关数据的进行收集、测量和分析，利用因果矩阵找出关键因素，从而进行有针对性实施改进和控制，以达到对过程和产品的改进。二、以顾客为中心，充分关注顾客六西格玛管理所进行的质量改进，都是从顾客的需要出发，强调关注顾客呼声，顾客既包括内部顾客，也包括外部顾客。顾客需求不是静态的，而是动态的，因此应该动态地定义顾客需求，对当前感到不满的顾客、满意的顾客、竞争对手的顾客、潜在的顾客进行调查和访谈，并通过顾客投诉及市场反馈，了解顾客的需求是什么，针对这些需求来设定企业目标，衡量绩效；对需要改进的质量特性所进行的测量和分析也必须站在顾客的角度去思考；做出的改进设计也是以向顾客提供严格的质量保证为目标；对改进的成果保证也是为了提高顾客满意度，扩大市场占有率。所有这一切，都是为了满足顾客的需求，充分体现了“以顾客为中心”的管理原则。三、以流程为核心，注重持续改进

六西格玛项目一般流程和方法

六西格玛项目一般流程和方法
项目阶段
步骤
建议使用的工具
目的
注意事项
树图、柏拉图、优先确定应改善的项目，使改善方向与公
项目筛选
矩阵图、排列图司战略方向一致
节省是首先考虑的
确定大 Y
树图、柏拉图、排列明确项目大 Y
图
用历史数据说话
确定小 Y
柏拉图
使用历史数据说话，使小 Y 可测量，明确项目小 Y，了解工作的具体方向 Y 分得越细，工作的思路可以越清晰
问题描述
5W1H
1、要涉及到原因分析和感情色彩。了解项目的现状，为以后改善效果评
估做对比
2、用历史数据说话
确认项目范围定义 (每个步骤流程小 Y 陈述都必须有)
目标陈述
SIPOC 推移图
了解项目涉及到的范围，也是我们以顾客和流程的选择尤其要准确
后工作的范围
了解小 Y 的具体内容，包括它的特性，目标不是不良率的目标，一般指尺寸怎么定义缺点，它的规格是怎样，我
的中间值们针对小 Y 的目标是怎么样
明确小组工作的目标才能有动力
六西格玛目标设定一般原则是改善现状水平与最佳水平差值的 70%，这里的最佳水平可以是历史、同行业、设计应有
财务收益预估团队成员组成
测量 (每个步骤都必须有)
宏观流程图动线流程图
宏观流程图动线流程图
应遵循 SMART 原则
明确财务计算法则，了解项目一年可必须得到财务的支持
以节省的金额，最大限度的得到公司
的支持
计算法则必须得到财务的同意
项目不是一个黑带或绿带就能完成的，必须发挥团队的作用，要起到 1+1>2 的效果
合适的组员很重要，合适的分工更重要
找到目标流程
基于 SIPOC，目标制程的准确可以避免我们少走多少冤枉路
不同的小 Y 一般又不同的流程图，除非制程是同一个目标制程
1、找到隐形工厂
1、对隐形工厂和 NVA 工序可以采取措施进行改进，是量测阶段可以

六西格玛项目立项书

六西格玛项目立项书 I.六西格玛管理在组织中的开展（10） A.六西格玛管理、精益管理和持续改进理论概述 1.六西格玛管理和持续改进的发展（了解）了解六西格玛管理和持续改进的起源，六西格玛管理的概念；理解戴明、朱兰、克罗斯比等质量管理大师的质量理念；了解全面质量管理、零缺陷和六西格玛管理之间的关系。 2.六西格玛管理的核心理念（理解）理解六西格玛管理的核心理念。 3.精益生产的发展史和基本理念（了解）了解精益生产的起源和核心价值；了解精益的一些基本概念，如价值链、浪费、推/拉式系统、看板等。 4.精益生产和六西格玛管理的整合（理解）理解精益生产和六西格玛管理之间的关系，以及如何将六西格玛管理和精益生产整合到持续改进的基本框架中。 5. 六西格玛管理的组织和推进（应用）了解实施六西格玛管理需要建立的基础架构和条件；了解绿带、黑带、资深黑带、倡导者、流程负责人和财务代表的职责；了解六西格玛实施的主要阶段和步骤，各阶段的特点、主要内容等。

6.六西格玛方法论的概述（理解）了解六西格玛方法论——六西格玛改进模式DMAIC和六西格玛设计模式DMADOV / IDDOV，以及六西格玛方法是如何帮助组织进行业务流程的改进和创新的。 B.六西格玛领导力和战略 1.高层管理者的作用（理解）理解高层领导团队和六西格玛倡导者的职责，以及如何结合组织自身实际将六西格玛战略展开。 2.六西格玛战略（理解）了解六西格玛是如何作为战略来帮助组织实现流程改进和卓越的；了解六西格玛战略如何支持组织战略；了解组织实施六西格玛管理的目标，以及实施六西格玛管理的主要阶段。 3.组织文化变革与变革管理（应用）了解六西格玛文化，并分析当前的组织文化和六西格玛文化之间的差异；识别阻碍组织文化变革的壁垒，并运用适当的工具来消除壁垒。I I.六西格玛和过程管理（7） A.业务流程的系统分析（理解）从系统角度建立流程的概念；掌握过程管理的基本思想。 B.利益相关方分析（理解）了解流程负责人和六西格玛项目利益相关方的作用和职责，以及项目对利益相关方的影响。

如何为六西格玛管理项目实施建立目标

如何为六西格玛管理项目实施建立目标六西格玛管理项目实施建立目标：（1）详细而明确的；（2）可测量的；（3）可以达成的；（4）切题相关的；（5）适时的通常，筛选和排列优先次序的流程会帮助确定项目是满足了详细而明确的和切题要求的。建立目标确保了六西格玛项目实施的目标使可测量的、可以达成的并且适时的。为了确保六西格玛项目实施的结果是可测量的，领导们需要明确6sigma项目将要去改进的关键尺度。通常测量包括缺陷的数量或报废率，循环时间以及成本。明确完成项目可用的时间保证了SMART目标中的适时一项。最初的黑带项目一般被定制范围保证他们能够被四到八个月之内完成，随后的项目能够完成得快得多，领导们必须将执行变革所需要的时间考虑在内，为项目定下一个期限。为了保证六西格玛项目是可达成的，领导理解两个关键的概念是非常重要的，基线表现和授权。基线表现是六西格玛项目实施的历史表现。经常，这个是通过收集过去12个月的数据建立的。(或者一个使你能够断定过去这个流程表现如何的相似时期）。在如图2所示的例子中，这个流程的循环时间经常波动的。我们只看前两个月很可能就建立了一个并不能代表整个流程的基线，并且很有可能歪曲项目价值。既然这样，用前两年的平均值应该更能够代表流程真实的能力，而改进应该根据这个基线来明确。六西格玛黑带必须定义项目任务和设立目标，同时也需要界定六西格玛项目的边界和范围。黑带可以通过对之前收集的数据，以及对前面所提的问题进行回顾来完成这一任务。为使任务和目标准确、精练，黑带必须了解以下问题：谁是过程的主要顾客，过程输出的产品或服务是什么？过程的输入是什么（例如，人员、方法、材料、设备、环境等）？（1）过程的界定范围是什么？（2）过程都涉及了哪些组织？（3）在界定的范围内，过程是否易于管理？（4）在界定这些边界时，是否存在潜在的问题或困难？在界定过程的范围后，六西格玛黑带将项目的任务和目标形成报告。将项目任务形成报告的目的是将项目的用途和开展方向文件化。而一份详细的项目目标报告将给过程股东和小组成员提供完成项目的清晰思路。六西格玛项目范围、约束、计划和团队任务： 1、项目范围六西格玛项目团队要对项目范围有一个清楚的定义。项目范围的确定可借助于SIPOC图分析方法，通过对项目所涉及的“S--供方；I--输入；P-过程；O--输出:C--顾客”的分析，识别项目所涉及的范围，并加以确定。

(六西格玛管理)σ项目经济效益核算办法

（六西格玛管理）σ项目经济效益核算办法

6σ项目经济效益核算办法 1组织财务中心成立6σ项目经济效益评价小组，负责制定核算办法、解决项目效益核算中的具体问题，且对各项目组的经济效益进行评审。组长：常务副总裁副组长：XXX 成员：XXX等 2职责 2.1财务中心成本会计部门负责核算各部门6σ项目的经济效益； 2.2营销会计部门负责核算各营销部门6σ项目的经济效益； 2.3财务中心负责核算除之上部分外其它部门6σ项目的经济效益； 2.46σ项目组负责提供和项目经济效益核算有关的数据，且保证数据的真实可靠；于项目立项时对项目经济效益进行预测。 3原则 3.16σ项目财务评价应遵循财务谨慎性原则。原则上只核算直接经济效益，收益不得重复计算。对潜于、远期的收益，只有于能够提供确实数据情况下，才可予以确认，但要于项目立项和验收方案中进行定性描述； 3.2项目直接经济效益=项目实施后节约的成本（增加的收入）-项目实施增加的成本； 3.3项目实施后节约的成本是指和被评价项目直接关联的、能够以具体金额衡量的日常性成本节约（项目完成后持续发生的），包括节约的材料成本、人工成本、鉴定成本、内部故障成本和外部故障成本；增加的收入是指因实施该项目而带来销售收入及其它收入的增加；项目实施增加的成本是指和被评价项目直接关联的，能够以具体金额衡量的壹次性投入（项目完成后不再发生），包括投入的设备、工具及仪器仪表、项目组投入的人工成本和关联费用以及日常运行投入，包括因实施该项目需于日常运行中增加的材料、人工和关联费用。 3.4项目效益核算定期进行立项时由项目组进行效益预测，预测壹年的效益及项目生命周期的总效益；项目周期少于壹年按实际生命周期计算。财务部门只对预测的计算

六西格玛管理程序

六西格玛管理程序延锋伟世通编号：YFV-SSXX 版本：1/0 第1页共8页版本号修订日期生效日期修订内容 1/0 2012 年4 月22 日首次发布 1.0目的 1.1为了使公司六西格玛项目得以有效规范地开展和实施，固化流程、强化制度落实，特制订本程序。六西格玛6sigma可根据需要选择不同方法，如DFSS追求倾听并理解客户心声，将之转化为优秀的产品设计，DMAIC则解决现有产品、工艺、流程中的问题并消除，使产品和服务的质量达到更高的水平。本程序以DMAIC为例展开论述。 1.2通过6sigma队伍的培养和六西格玛项目的实施和推广，提升企业寻找突破性改进机会和解决复杂问题的整体水平。 1.3重视日常运作的基础数据收集、分析和管理，逐渐培养以数据、事实驱动的管理模式。 2.0范围本程序适用于公司总部、技术中心、上海公司、金桥公司、重庆公司、北京公司及非内饰子公司总部和母体。 3.0引用文件和程序 3.1.经营目标管理程序 YFV-SS02 4.0术语 4.1.DMAIC 通过定义(define)、测量(measure)、分析(analyze)、改进(improve)、控制(control)5个阶段，使 6sigma成为有效的管理模式，即解决问题的工具和方法论。 5.0流程/程序

延锋伟世通编号：YFV-xxxx 版本：1/0 第2页共8页 5.1 6sigma组织和职责 5.1.1 总部6sigma管理部门 5.1.1.1协助公司管理层建立6sigma期望和愿景，引导员工重视6sigma工作的质量； 5.1.1.2 指导子公司结合BSC和公司战略进行项目选择，并对典型项目进行跟踪与管理，提供培训、项目辅导和项目评审； 5.1.1.3 负责6sigma相关制度的建立、定期组织和召开项目交流会，总结推行过程中经验教训并给予及时纠偏； 5.1.2 各子、运营公司6sigma管理部门 5.1.2.1 负责建立本公司6sigma相关制度和策略，负责6sigma项目运作的总协调和推进工作； 5.1.2.2 协助本公司管理层制定六西格玛年度目标，根据公司战略支持各部门进行项目选择，跟踪和管理； 5.1.2.3 组织和协调本公司6sigma培训、项目辅导和项目评审等工作； 5.1.3 各子、运营公司部门经理作为6sigma倡导者，制定项目选择标准，特许项目展开，核准改进方案，为6sigma项目团队提供或争取必须的资源，建立奖励制度，推进活动展开。 5.1.4黑带大师编制6sigma黑带和champion培训教材，并提供培训，为项目开展提供辅导和技术支持。 5.1.5黑带组织、管理、激励、指导6sigma团队开展工作、管理项目进展，最终使项目获得成功。 5.1.6绿带担任本职工作的同时，兼任6sigma项目团队负责人。 5.1.7过程所有者提供必要的支持和配合，协调和帮助黑带、绿带完成相关项目。 5.2 6sigma培训和资质认定

六西格玛项目的实施步骤和内容

DMAIC方法包含5个步骤：(1) 定义。(2) 测量。(3) 分析。(4) 改进。(5) 控制。精益六西格玛项目的实施步骤为：定义阶段： 1．定义顾客需求，分析系统，寻找浪费或变异，确定改进机会； 2．分析组织战略和组织的资源； 3．确定项目：包括项目的关键输出、所用资源、项目范围。测量阶段： 4．定义流程特性； 5．测量流程现状(包括各流程或动作需要的时间)； 6．对测量系统分析： 7．评价过程能力。分析阶段： 8．分析流程，查找浪费根源或变异源； 9．确定流程及关键输入因素。改进阶段： 10．确定输入输出变量之间的关系，提出优化方案； ll．定改进计划。控制阶段： 12．建立运作规范、实施流程控制： l3．验证测量系统，验证过程及其能力； 14．对实施结果进行总结，规范成功经验，提出新问题。具体内容如下： D 1、为什么要做这个项目（问题陈述）？ 2、客户是谁，客户的需求如何？什么是关键质量特性（CTQ）？ 3、定义CTQ（Y），小Y的定义（缺陷定义） 4、CTQ的测量系统可靠吗（GR＆R）？ 5、CTQ的初始过程能力如何 6、CTQ（Y）的分布规律 7、如何确定CTQ的目标？ 8、项目成果预估（有形（财务）和无形成果） MA 1、是否找全影响CTQ的所有输入因素（详细流程图）？有无快赢机会？ 2、定性初选影响CTQ的主要X是什么(C&E表)？有无快赢机会？ 3、是否定性研究主要X的风险分析和初步的改进对策(FMEA)？有无快赢机会？ 4、主要X的测量系统可靠吗？如何分析改善(MSA) ？有无快赢机会？

5、主要X的过程能力和控制方法如何？有无快赢机会？ 6、建立完整的数据收集系统和数据收集计划并予以实施 7、定量确定影响CTQ的关键输入变量X（假设检验、多变量等） 8、关键X此阶段的过程能力和控制方法如何？有无快赢机会？ 9、FMEA筛选出的关键变量X得到现场或数据的验证（假设检验、多变量等） 10、FMEA筛选出的关键变量X制订相应的控制计划 IC 1、初步改善的效果验证和确认 2、是否得到每个工序Y=f（X）内在规律（DOE）？关键变量X的最佳设置是什么(优化实验设计)？ 3、快赢机会的改善实施及其控制 4、现场改善（最佳）实施方案计划是否合理有效？ 5、项目改善结果和有效改善措施的确认和检验（X,Y） 6、目前指标标准与客户需求的偏差是否得到纠正？ 7、怎样进行过程控制以保持项目成果？ 8、项目收益是否计算合理，是否具有可观的财务贡献？

关于6西格玛项目的选择

六西格玛管理系列讲座之八关于6西格玛项目的选择 6西格玛管理是通过有组织有计划地实施6西格玛项目而实现其经济效益的，也是通过6西格玛项目的实施来推进人们观念和行为方式转变的。因此，6西格玛项目的实施不论在获得实际效益还是在变革企业文化上都有着十分重要的意义，特别是企业在导入6西格玛管理的初期，6西格玛项目的成功与否还关系到企业是否能以较小的阻力引入这种新的管理模式。可以说6西格玛项目的选择和实施是6西格玛管理中的一个关键环节。什么是6西格玛项目？朱兰先生将项目（Project）定义为：“按预定时间解决的问题（Problem）”。我们可以将6西格玛项目定义为，由职责明确的团队通过运用6西格玛方法（DMAIC或DFSS），在规定的时间内寻找最佳解决方案并实现预定目标的问题。一个好的6西格玛项目应当：第一：支持顾客满意程度的改善。所解决的问题是从顾客端分解而来的，项目的完成将支持关键顾客要求（CCR-Critical Customer Requirements）的实现。

第二：支持企业战略目标的实现或支持企业的发展重点。实际上，6西格玛管理是企业实现战略目标的一种有效手段，每一个6西格玛项目都应当与企业发展战略相连接。或者说，通过6西格玛项目，在企业和未来的战略目标之间架起桥梁。第三：所解决的问题必须是清晰的、可测量的。6西格玛要解决的问题并不限于产品质量问题，它们还包括缩短生产或服务周期、改善交付、改善服务响应时间、提高生产能力、提高效率、降低成本、改善销售等等。但不论对哪一种问题，都必须清晰地定义什么是“缺陷”。也就是说，要清晰的阐明什么是“好”、是“可接受的”，什么是“不好”、是“不可接受的”，以及测量方法。第四：有挑战性的目标。一般来说，每个6西格玛项目都要将“缺陷”降低70%-80%。因为，每个6西格玛项目都要实现过程业绩的突破性的改进。这个目标是项目团队必须努力实现的。第五：范围清晰、适当。每个项目都有一个明确的要解决的问题，而不是多个问题。每个问题的范围适当，可在4-6个月的时间框架内完成。在许多情况下，一个问题的改善会涉及到若干方面。比如：缩短某种产品的交付时间涉及到几个关键加工环节质量的提高、还涉及到另一些零部件采购周期的缩短等等。6西格玛黑带要有能力将一个大问题分解为若干个关键的小问题。每个问题构成一个项目，可以在

六西格玛项目的选择要点(很难找到)解读

六西格玛项目的选择要点（很难找到） https://www.360docs.net/doc/711346850.html, B.e e k7~ 6西格玛管理是通过有组织有计划地实施6西格玛项目而实现其经济效益的，也是通过6西格玛项目的实施来推进人们观念和行为方式转变的。因此，6西格玛项目的实施不论在获得实际效益还是在变革企业文化上都有着十分重要的意义，特别是企业在导入6西格玛管理的初期，6西格玛项目的成功与否还关系到企业是否能以较小的阻力引入这种新的管理模式。可以说6西格玛项目的选择和实施是6西格玛管理中的一个关键环节。六西格玛品质论坛&{4T4O ~0m ~ L:^ ` 什么是6西格玛项目？朱兰先生将项目（Project ）定义为：“按预定时间解决的问题（Problem ）”。我们可以将6西格玛项目定义为，由职责明确的团队通过运用6西格玛方法（DMAIC 或DFSS ），在规定的时间内寻找最佳解决方案并实现预定目标的问题。一个好的6西格玛项目应当： O%F K6o k&h g6T&j 第一：支持顾客满意程度的改善。所解决的问题是从顾客端分解而来的，项目的完成将支持关键顾客要求（CCR-Critical Customer Requirements）的实现。 W,t y:J N K 质量-SP C ,six sigma,TS16949,MSA ,FMEA! A zq j(S u q4Z(u 第二：支持企业战略目标的实现或支持企业的发展重点。实际上，6西格玛管理是企业实现战略目标的一种有效手段，每一个6西格玛项目都应当与企业发展战略相连接。或者说，通过6西格玛项目，在企业和未来的战略目标之间架起桥梁。*s4a F0r { s:E l p _ H B L0c 第三：所解决的问题必须是清晰的、可测量的。6西格玛要解决的问题并不限于产品质量问题，它们还包括缩短生产或服务周期、改善交付、改善服务响应时间、提高生产能力、提高效率、降低成本、改善销售等等。但不论对哪一种问题，都必须清晰地定义什么是“缺陷”。也就是说，要清晰的阐明什么是“好”、是“可接

六西格玛管理项目团队选择成员的要素解读

六西格玛管理项目团队选择成员的要素企业如何选择六西格玛项目团队成员：因为企业大多数六西格玛工作都由团队来完成，所以，如果忽略团队成员的选择过程，关于角色的讨论就不算结束。无论何种类型的团队，在组建时可能最常犯的错误就是选出的成员过多。通过分析旅客上下机场巴士的情形，你会得到有关要旨: ①一位男士或女士带着一个相当轻便的衣箱，可能还有一个样品包、公文包或手提电脑，情况就是这样； ②某位旅行者带着两个大提箱，身上还背着一个鼓鼓的小旅行包。当然，当第一位旅客已经轻巧地跳上巴士坐下时，第二位才气喘吁吁地将第一个大箱子拖上巴士台阶——嘿，就剩这两个了，哪一位旅行者比较有经验? 经常出门在外的人都知道，旅途最麻烦的就是你把预想需要的“百货商店”都搬着，以备需要时可以从中“购买”。相比之下，不经常出门旅行的人常常会把一切认为可能需要的东西都塞进箱子，甚至还会带上一大瓶洗发液，像是头发要一天洗两三次，还有为了预防反常的天气而带上保暖内衣。你可能会说:“啊，这位老兄可能是要去度假吧。”你也许说对了一点。但是，你能想象一个精明的旅行者会像我们这位老兄一样带如此多的东西吗?我们无法想象。我们的意思是在团队建设的问题上，许多组织的做法就如同一个初次旅行者，将项目期间可能用到的各种人全部网罗到团队中。人员臃肿的团队行动迟缓，其成员也常常是投入少和缺乏热情，这并不足为奇。有许多不同的确定团队人数的“经验法则”，但是，几乎所有项目团队的人数都以5-8人为宜。超过这个范围，沟通就会变得比较复杂，决策就难以做出，凝聚力也会减弱。这里，有几个主要问题可供你在选择团队成员时考虑： ①谁最了解正在改进的过程或最擅长与顾客联系? ②谁最了解问题或最容易获得数据? ③在整个项目进程中，什么是贯穿始终的技能或洞察力? ④哪些部分或职能部门会受到项目最直接的影响? ⑤我们需要什么程度的管理、监督和一线代表? ⑥在项目进程中，哪些技能、职能或组织能力当需要时就可以获得? 选合适的成员组成一个有效的团队是项目成功的一个关键因素。这个团队应包含熟悉过程制造流程的人员，同时还应包含以下各方面的代表：（1）在过程中接受活动的顾客——包括内部和外部的顾客；（2）在过程中实施活动的部门；（3）提供过程输入的供应商。

六西格玛习题练习

习题单选错60各个第一章到第四章 C1．六西格玛管理推行成功最关键的因素是： A．培训 B．组织结构 C．领导的参与和支持 D．项目计划 C2．关于六西格玛管理和零缺陷管理之间的关系，正确的是： A．零缺陷是比六西格玛质量目标要求更高的管理模式 B．零缺陷不容忍缺陷，但是六西格玛容忍百万分之3.4的缺陷 C．六西格玛管理所追求的也是零缺陷 D．以上说法都不对 B3．下列陈述中，哪个是质量管理先驱休哈特的观点？ A．取消工作定额，代之以领导职能强化 B．单一的观测几乎不能构成客观决策的依据 C．质量管理活动中重要的三个过程：质量策划、质量控制和质量改进 D．质量特征值偏离目标值导致质量损失 C4．B企业推行六西格玛一般可以分为四个阶段，即导入期、加速期、成长期和成熟期。对于正准备导入六西格玛管理的企业来说，下面哪个建议是正确的？ A．先进行黑带或绿带培训，然后再让他们做项目 B．先进行高层管理培训，让高层统一理念 C．先请咨询公司为企业做项目，验证六西格玛方法是否有效 D．先进行黑带培训，然后让黑带培养绿带 A5．情景策划是一种用来的方法。 A．设想将来可能会以遇到的一系列问题 B．评价组织治理水平 C．确定战略目标和指标 D．配备和优化资源 D6．某企业六西格玛小组为了获取顾客对企业提供的服务的反馈信息，建立了呼叫中心并收集顾客投诉信息。3-5月份该企业服务的顾客为6000人，而顾客投诉只有6人，同时该小组对投诉顾客进行了分析，发现回头客只有1%，重复购买率很低。基于这一结果，正确的结论是： A．以上数据矛盾，数据一定有问题 B．投诉率为0.1%，说明满意率为99.9% C．顾客满意度与是否重复购买之间一定没有关系 D．投诉率为0.1%，不代表满意率为99.9%

六西格玛管理项目策划运作实例分析

《6 Sigma项目运作实例》如何定义一个项目？项目定义是由冠军来完成的。我们简单介绍以下项目是如何定义的。 1确定要紧商业问题： a目标 b目的 c可交付使用的 2对与生产来讲：

a循环时刻 b质量/缺陷水平 c耗费 3项目的选择 a选择项目的工具 a1宏观图 a2 Pareto图分析 a3鱼骨图 a4因果矩阵图 b项目的标准（评估） b1减少缺陷的70%

b2第一年节约 $175K b3项目完成周期为4个月 b4最少的资金总额 b5黑带的第一个项目必须满足培训目标《6 Sigma项目运作实例》->《定义时期》->我们在定义时期做什么 --------------------------------------------------------------------------------------------------- 我们在定义时期需要做什么？ 1，完成项目陈述。 2，完成项目预测节约金额。 3，完成问题陈述：

3.1问题是什么？ 3.2在哪里和什么时刻发觉的？ 3.3问题将涉及哪些工序？ 3.4谁将受到阻碍？ 3.5问题的严峻程度是什么？ 3.6你是如何得知这些的？ 4，绘制宏观图。 5，描述项目的主线。 6，完成目标陈述。 7，组成项目小组，列出小组成员。 8，完成财务评估。《6 Sigma项目运作实例》->《定义时期》->如何进行项目问题陈述

--------------------------------------------------------------------------------------------------- 如何进行问题陈述？分六个方面进行问题陈述： 1问题是什么？ 2在哪里和什么时刻发觉的？ 3问题将涉及哪些工序？ 4谁将受到阻碍？ 5问题的严峻程度是什么？ 6你是如何得知这些的？《6 Sigma项目运作实例》->《定义时期》->如何绘制宏观图 ---------------------------------------------------------------------------------------------------

6西格玛6sigma项目立项表和计划概述

6西格玛6sigma项目立项表和计划概述在按照六西格玛管理项目选择的原则选出了项目后，就要制定项目立项表和计划，委派项目组长和组成项目团队，明确项目的目标和各种环境因素以及总体进度等，指明团队努力的方向，为项目的成功实施奠定基础。一、项目立项表概述项目立项表是正式批准项目的文件，该文件授权六西格玛项目组长(黑带或绿带)在项目活动中动用组织的资源。 1、项目立项表包括以下要素: ①项目名称； ②项目背景及选择理由； ③问题/机会陈述； ④目标陈述； ⑤项目团队组成及职责分工； ⑥项目涉及的过程和职能范围、约束和假定； ⑦项目利益相关方及其影响； ⑧总体里程碑进度表(阶段性任务及时间安排)； ⑨倡导者的批准和授权。

2、项目立项表的制定是一个商议的过程一般由项目组长组织项目成员一起讨论、分析，制定出初稿，报企业负责六西格玛协调、推进的资深黑带或承担类似职责的主管人员，或培训、咨询师审议，最后报送发起该项目的倡导者批准。 3、项目立项表的完善是一个动态的过程在六西格玛项目的界定阶段，应对项目立项表要素进行进一步的明确和更新；当测量阶段结束后，如果项目过程绩效基线数据与界定阶段不同，也应对问题或机会以及目标陈述予以必要的更新和完善；当项目总结时，基于项目立项表评价项目目标的完成情况等。二、项目计划概述实施项目还必须有计划，这个计划为项目提供了一个指导框架，以此协调团队的活动和资源的使用。六西格玛团队应基于总体里程碑进度表，制定细化的项目计划。六西格玛项目计划一般以进度什划为主，必要时，可制定成本费用、人力资源、沟通、风险管理等专项计划。 1、项目计划与实际情况不会完全一致但项目计划仍是必需的框架性文件，能为项目组织和协调提供有效的指导；同时，随着项目的进展必须对项目计划不断进行更新。也就是说，在制定项目计划时必须采取以目标为导向的策略，项目计划必须与目标紧密结合。 2、切实可行的计划是实现项目目标的重要保证在制定项目计划的过程中最重要的是团队成员的参与并达成一致意见。目前，在企业里以团队的形式来开展工作、解决问题的实践越来越普遍。每个人都负责一个甚至多个项目，项目计划制定的工作往往落在团队负责人的肩上。这种项目计划制定的方式一般存在两方面的问题:一是计划考虑得不够全面；二是执行过程中团队成员的不认同与执行不到位。因此，最终的结果是计划不能得到有效的实施，即便实施了也无法达到预期的项目目标。因此，团队成员参与项目计划的制定就变得尤为重要。文章来源：https://www.360docs.net/doc/711346850.html,/liuxigemaguanli/186.html

六西格玛管理公司浅析DMAIC过程的控制阶段

六西格玛管理公司浅析DMAIC过程的控制阶段控制阶段是6SIGMA项目团队保持改进成果的重要步骤。作为DMAIC过程的最后一个阶段，控制是十分关键的。形容过程就像一个橡皮团，你给它压力，就会形成新的和有趣的形状，但是一旦你放松，它又回到原来的状态。控制阶段的主要目的是避免“突然”回到旧的习惯和程序上来，要想最终对人员的工作方式形成长期的影响并持续下去，不仅要对结果进行测量和监视，还得不断对6SIGMA观念进行宣传和“推销”。控制阶段有如下细节: ①制定过程监视程序，明确已经做出的改变； ②制定应变计划； ③聚集关注点，集中在少数重要的测量上。这些测量结果显示最新的项目结果(Y）以及关键过程测量值(x)的动态。控制阶段有四个要素: 1、条件维持一个稳定的、可预测的过程需要个人水平和组织水平两方面的条件。只有对相关员工进行选择、培训、跟踪，特别是恰当的评价和奖励，过程才会稳定。这在很大程度上取决于满足顾客需求程度的投入力度。如: ①使用过程图来记录程序； ②使用数据来监控绩效； ③使用控制图发现潜在的问题； ④明确责任人。 2、文件化改进过程为使改进成果能够保持下去，应使改进过程文件化，用文件记录过程。如果让那些将来应用这些文件的人来帮助创建文件，可能会更有效。文件化程序应做到: ①文件简练，易于理解；

②文件既包括对常规工作的说明，又包括对“紧急事务”的注释； ③将过程文件作为过程管理的重要部分，包括一些标准的起草。 3、持续的过程测量采用控制图等办法监控过程，以迅速发现过程的异常波动。同时，团队必须找出KPOV和KPIV，实施关键过程测量，以确保更长时间的维持和管理改进的过程和成果。持续的过程测量应关注: ①改进的SIPOC图； ②关键过程和过程变量； ③关键输入变量。 4、建立过程管理计划一个关键的要素是过程管理计划。即使一个良好的过程也可能存在许多问题，所以无论问题是否发生都要有一个针对问题的预警或应对计划。这体现了6SIGMA的预防性管理主题思想。过程管理计划应包括以下内容: ①正确的SIPOC图； ②行动预警及过程应对计划； ③应急方案； ④针对持续改进的计划。随着团队成员对项目的辛勤付出，以及项目成果的巩固，项目团队将完成其历史使命。在项目结束之前，团队还必须履行以下职责: ①通过陈述和示范的方式推销项目； ②把项目的责任移交给日常工作的人； ③确定管理者认可的项目长期目标。通过DMAIC方式，企业看到了形成解决方案的全过程，也看到了该过程的价值，同时也认识到6SIGMA系统所具有的潜能。文章来源：https://www.360docs.net/doc/711346850.html,/liuxigemaguanli/332.html

六西格玛项目计划书

深圳市瀚港企业管理有限公司《六西格玛项目计划书》 2010年 01月 08 日深圳市深南大道求是大厦东座809

《六西格玛项目计划书》一、香港六式码学会：香港六式码学会是一所非牟利性机构，是香港唯一和中国质量协会互认证书的六式码学会。学会成立的主要目的是为六西格玛专业人员颁授认可专业资格。六式码学会与各著名顾问及训练机构、大学及其他专业团体紧密合作，为推广六西格玛应用而努力。六西格玛应用范围甚广，遍布私人及公共机构以及各政府部门。为了达到以上目的，学会为六西格玛专业人员提供培训、考试及注册等服务。香港六式码学会联同多间著名的大学及专业团体，例如：香港大学专业进修学院、香港中文大学专业进修学院、香港浸会大学持续教育学院、香港银行学会、香港生产力促进局等，通过合办培训课程，帮助学员达到学会认可的专业资格。香港六式码学会的考试委员会为所有提供的训练课程进行严格审查（包括自我审查及到合作机构审查），以确保此类训练课程达到国际要求及标准。 2009年，香港六式码学会与中国质量协会签订了黑带资格互认协议。六式码学会的黑带认证，是唯一与中国质量协会达成互认的黑带认证。拥有此项认证，除了可获得全面有系统之训练及认证外，其资格可在全国范围内通用，将个人的未来职场范围无限拓展。二、关于六西格玛：六西格玛（6σ）概念作为品质管理概念，最早是由摩托罗拉公司的比尔·史密斯于1986年提出，其目的是设计一个目标：在生产过程中降低产品及流程的缺陷次数，防止产品变异，提升品质。真正流行并发展起来，是在通用电气公司的实践，即20世纪90年代发展起来的。6σ（六西格玛）管理是在总结了全面质量管理的成功经验，提炼了其中流程管理技巧的精华和最行之有效的方法，成为一种提高企业业绩与竞争力的管理模式。该管理法在摩托罗拉、通用电气、戴尔、惠普、西门子、索尼、东芝等众多跨国企业的实践证明是卓有成效的。为此，国内一些部门和机构在国内企业大力推6σ管理工作，引导企业开展6σ管理。六西格玛是一种流程改进方法论，它使用数据通过统计分析找出问题/机会领域，并解决问题。六西格玛也是一种企业持续改善的实施模型，它把组织成员与一系列高影响力的改善项目结合在一起。在过去的十几年里，我们通过实施六西格玛为企业创造了惊人的经济收益：降低成本、增加收入、提高流程速度、提高质量水平、增强员工经验与技能以及各种管理模式等。六西格玛不仅仅是一个衡量业务流程能力的标准，也不仅仅是一套业务流程不断优化的方法。随着实践的经验积累，它已经从单纯的一个流程优化概念，衍生成为一种管理哲学思想。六西格玛在提高顾客满意度、降低成本、提高经济效益等方面起到了巨大的作用。三、六西格玛的应用：运用于政府部门及公务员能力架构公务员的能力建设在党的执政能力建设和国家人才规划中具有战略地位，将六西格玛管理引入政府部门，并将这一现代管理理念与公共管理理论结合起来，从层级纬度对公务员能力架构进行分析、界定，具有挑战性和实用性。这有助于公共行政流程的改进、政府绩效的提高以及政府回应能力的增强，使政府的运作更有效率、服务更具品质，从而提高民众的满意度。六西格玛在管理中的应用六西格玛方法开始是被Motorola公司在上世纪80年代用来改善制造过程，Jack Welch将该方法运用到GE整个公司中，包括制造和服务，用于改善顾客的响应时间和资金的循环周期。仅在1999年，帮助GE节约了2百万美元，从而引起了广泛的关注。很多世界知名的公司如Johnson and Johnson、Allied Signal、 Quest Diagnostics运用该方法都取得了较大的成功。六西格玛管理方法已从九十年代中期一种全面质量管理方法演变成为一个高效的企业流程设计、改善和优化技术，并提供了一系列适用于设计、生产和服务的新产品开发工具，成为追求管理卓越性的企业一项重要的战略举措。供应链管理与六西格玛供应链的管理是对供应链中各种流程的管理，各种原料和零部件从供应商流向生产线，产品通过分销商流向客户，而信息流在供应链的供应商、制造商、分销商和顾客之间流动。供应链的主要目

六西格玛管理项目策划

六西格玛改进项目（IFSS）的选择韩玉军六西格玛项目改进的成功，取决于项目的选择，实施六西格玛策划，可以保证项目的正确选择。有效的策划应该选择对客户、员工以及组织最有效益的项目直接切入。在项目的执行过程中，问题的界定往往较问题的分析更困难，因为许多项目团队经常不能确定其项目是否符合组织的关键需求。倘若不能谨慎地踏出改进项目的第一步，日后虽然大家都很努力，但却可能弄错方向。因此，在项目开始准备阶段，就要下一番功夫，认真策划，以确保6sigma 改进项目的成功。一、6sigma项目选择原则挑选6sigma项目要具备两个原则： 1、有意义的：项目要真正有利于顾客和企业经营，项目才是有意义的，摘苹果的比喻，恰好体现出这个原则。掉在地上，唾手可得的苹果（项目）不作为6sigma项目选择的对象；同样，挂在山顶的苹果，需要对现状作彻底的改变，也不宜作为sixsigma改进项目。选择经过努力跳一下，就可以实现的，才是我们认为有意义的项目。 2、可管理的：项目的规模应该使团队有能力完成，便于管理——也就是说，团队以后工作的五个步骤（DMAIC界定、测量、分析、改进、控制）都能够在这个范围内得以实施。二、6sigma项目评估流程要提高6西格玛项目成功的概率，必须遵循下面几个步骤： 1、对企业进行充分的SWOT分析；内部劣势/外部威胁方面，必须回答以下问题： *我们在那些方面没能满足顾客的需求？客户抱怨最多的是什么？ *我们在哪些方面落后于竞争对手？

*我们的市场将走向何方？ *新的顾客需求是什么？ *是什么障碍阻止我们实现战略目标？ *为了给顾客惊喜，我们需要推出那些新产品、服务？ 2、制定项目选择标准；要对六西格玛项目进行客观选择，就要制定出科学的6西格玛项目评选标准。 3、确定潜在项目，并描述项目的实际现状和未来目标，找出影响结果Y的关键因素X； *项目的现状是什么？与项目的潜在目标有差距吗？ *找出项目的逻辑关系并加以说明。 4、挑选改进业绩显著的项目；要满足一下三个条件： *目前业绩与理想业绩有较大的差距； *问题的肇因不明朗； *没有显而易见的解决方案。 5、评估剩余的改进项目，并选出最佳的候选项目； *企业是否有把握成功地完成所有选出的项目？ *我们是否能协调出既满足业务经营又满足顾客的关键需求的项目组合？ 6、为选中的项目，起草六西格玛特许项目计划书，包括一下内容： *经营情况分析； *问题机会和目标的陈述； *项目范围、约束和假定； *6sigma团队的使命和任务； *6sigma项目的预期计划； *确定6sigma项目结果的主人。至此，一个潜力巨大的六西格玛项目浮出水面，并对改进的预期结果做了周密的运作计划。

六西格玛项目重要步骤之关键质量CTQ及其分解

六西格玛项目重要步骤之关键质量CTQ及其分解一、什么是关键质量关键质量CTQ又称为关键特性，是从顾客角度出发，在流程输出结果中最关注的那些特性要求。确定顾客的关键要求，是六西格玛项目工作中重要的一步。整个项目工作是在这个步骤的基础上展开的。因此，在六西格玛项目工作的定义阶段，需要特别关注这一点。当顾客的需求被正确理解并恰当地转换为过程输出的CTQ时，项目才具备了展开的基础。许多情况下，顾客需求需要进一步展开，才可以将其转化为具体可测量的要求，在识别顾客关键需求和CTQ时，通常需要通过质量功能展开（QFD）等方法将顾客需求转换成为情绪定义的、可测量的、有具体的评判标准的CTQ。例如：顾客要求产品必须在30日内准时交付。 1.CTQ：交付周期。 2.定义：从顾客下定单到将产品交付到顾客的时间。 3.测量：从定货到交付的时间。 4.标准：不大于30天。二、应用的目的一个过程可能会有许多类型的顾客同时存在。在过程的顾客中，有外部顾客和内部顾客、中间顾客和最终顾客、当前的顾客和未来的或潜在的顾客，以及关键顾客和一般顾客等。在项目定义阶段，需要识别项目需要关注的主要顾客是谁以及他们的要求是什么。如果项目的关键顾客不能识别清楚，可能会误导整个项目的方向，使项目最终误入歧途。同时，顾客关键需求必须要转化为CTQ，而CTQ 具有定义清晰、可测量、有具体的评判标准的特点。因此，识别出了CTQ，则过程输出的测量Y即可确定，项目的目标等便可以清晰地界定出来。三、CTQ分解与CTQ树

CTQ的确定是以顾客的关键需求为出发点，通过在顾客关键要求与所涉及内部过程之间建立相关关系，从而评价出CTQ及其测量。一个特性是否是“关键”，首先看它是否是顾客关心的，对顾客来讲是否是重要的。顾客需求是否得到了充分的展开或分解，则可通过观察该CTQ的定义、测量及其标准是否清晰来判断。如果某个CTQ不易定义和测量，则往往需要对其进一步分解，直到该CTQ具体、清晰与可测量为止。而对大型复杂产品来说，也需要将顾客需求展开，形成针对系统、子系统、组件/部件、零件的CTQ。这些展开的CTQ，也构成了CTQ树，如图所示。图：顾客关键要求的分解与CTQ树图中，总成级CTQ是产品或服务最终须满足的顾客关键要求；系统级CTQ是总成级CTQ的细化，CTQ 总成=F（CTQ 系统）；组件或部件CTQ是系统级CTQ的细化， CTQ 系统=F（CTQ 部件/部件）；零件或要素级CTQ是组件部件级CTQ的细化，CTQ 组件/部件 =F（CTQ 零件）；而零件或者要素级的CTQ是CTQ树的最后一级。四、应用方法 CTQ一般来自于顾客需求调查、售后服务信息、顾客满意评价以及内部流程中上下游顾客中反馈的问题或内部流程中暴露出来的问题。可以采用树图的形式，将CTQ展开，在此基础上通过调查以及信息和数据收集，确定六西格玛项目应关注的CTQ所在，并在此基础上，确定CTQ的定义、测量与标准。五、应用示例下面是某电话服务中心的CTQ树图展开示例，以及在此基础上选择六西格玛项目所关注的CTQ的过程。本例中，团队通过对过去6个月来顾客满意度调查结果的数据收集，发现顾客不满意主要集中在需事后回复的电话服务不能在48h之内完成。则“事后回复电话的时间”即是一个非常重要的CTQ。在确定了CTQ后，要给出CTQ的明确定义，即：在什么条件下用什么方法判别这个“特性”。在本例中，“事后回复电

六西格玛(6sigma)管理方法

六西格玛(6sigma)管理方法 SIX SIGMA 让我们先来看通用电气（GE）的一组数据：1999年总收入1116.3亿美元，比1998年增长11%；1999年利润为107亿美元，比1998年增长15%，保持业务、利润每年两位数百分比快速增长。通用电气取得如此骄人业绩的核心秘密是什么？其一就是 6 Sigma。让我们再看一看摩托罗拉公司（Motorola）运作 6 Sigma后的结果：公司平均每年提高生产率12.3%，由于质量缺陷造成的费用消耗减少84%，运作过程中的失误降低99.7%，节约制造费用超过110亿美元。公司平均每年业务、利润和股票价值增长17%。 1、何为 6 Sigma 简单地说，6 Sigma是一种商业流程，企业通过设计、监视其每日商业活动而显著提高其底线收益，将资源的浪费降至最少，同时提高顾客满意度。6 Sigma指导企业做任何事时都能更少犯错，从填写采购单到制造产品，在最早可能发生问题时避免质量错误。6 Sigma提供有效的方法改造企业流程，从而控制错误和废品的增加。初接触6 Sigma，有人会认为 6 Sigma没什么特别之处，与全面质量管理（TQM）无多大区别。6 Sigma部分思想与TQM相似。6 Sigma强调把所有的运作都放在一个过程中进行提高。同时运用 6 Sigma工具，可以清楚知道自己处于什么水准，提高多少。而TQM强调提高单个不相关的运作流程。TQM强调过程，至于目标的量化指标概念模糊。 2、树立6 Sigma理念 6 Sigma的执行，首先是整个公司从上至下得改变“我一直都这样做，而且做得很好”的想法。6 Sigma会改变个人行为，企业行为乃至企业文化。大多数企业处于4 Sigma水平，质量成本达销售额的15%－25%。而达到5 Sigma水准的质量成本为销售额的5%－15%。如达到 6 Sigma，质量成本则小于销售额的1%。因此 6 Sigma的理念中，Sigma水准越高，质量成本越低。 6 Sigma的质量定义为顾客和供应者从商业关系各个角度共同认知的价值理念。对于顾客，该价值理念意味着用尽可能低的价格买到高质量产品；对于供应者，则意味着提供顾客期望水准产品的同时获得最大可能的利润。这里的产品不仅包括传统意义的产品，还可理解为服务、项目或流程。