上海通用汽车有限公司供应链管理开题报告

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华东理工大学

毕业论文（设计）

开题报告

上海通用汽车有限公司供应链管理

商务管理（540309370382）徐斌

摘要:一百年来,通用汽车及其产品已触及全球数百万人的生活。它经历了一百年的创新和发展,随着社会的发展和同行业竞争的日趋激烈，现代制造企业之间的竞争越来越表现为供应链之间的竞争，制造企业要想在竞争中立于不败之地，必须重视供应链管理。能否对供应链进行有效管理是现代制造企业是否具有竞争力的标志，但是大部分制造企业的供应链管理处于粗放、不完整阶段，并没有发挥出供应链管理应有的效率和效益，因此，制造企业要重视供应链管理。本文通过对上海通用汽车有限公司的供应链现行管理出发，研究分析其管理方法和策略，并对产生的问题提出解决方案，提高企业的竞争力和战略伙伴关系的建立，在日益激烈的竞争中取得更好的生存和发展。

关键词:通用汽车，制造业，供应链，供应链管理

1研究背景

1.1 研究背景

自20世纪90年代以来，随着世界范围内全球市场的形成，人们的消费观念发生了深刻的变化，多样化和个性化的市场需求成为主流，企业经营环境的不确定性增加，竞争优势逐渐转移到了交货时间和客户服务上，谁能迅速适应市场环境的变化，谁就能赢得市场，敏捷化的物流运作成为这一时期的主要模式。进入21世纪，环保和低碳成为社会主流，物流运作模式向绿色物流和回收物流转变。正是在需求拉动、技术推动和竞争驱动的综合作用下，企业经营理念和竞争策略不断调整，生产方式随之变革，最终带来了物流运作模式相应的不断更新。

经济全球化条件下，中国作为“世界制造中心”的地位进一步确立，企业单纯考虑内部资源的重新组合已经不能适应全球化竞争的需要，必须充分利用和虚拟整合外部资源，既要关注企业内部所有职能部门之间的密切联系，又要强调构建企业之间的战略联盟。也就是说，企业取得竞争优势不仅取决于企业内部的资源利用效率，还取决于该企业与上下游企业和客户构成的供应链体系的资源利用效率。企业竞争的组织模式由企业之间的竞争转变为企业供应链之间的竞争。构建一条高效的供应链，将为企业在市场竞争中占据主动地位提供保障，而有效的物流运作，被认为是供应链高效运行的基础。

1.2 研究意义

由于物流职能在供应链竞争中的主导作用，物流作为企业新的利润源泉和取得核心竞争优势的手段越来越受到重视，物流业在社会经济中的作用也越来越重要。以企业物流为对象，以发挥企业的核心竞争力为立足点，研究供应物流，生产物流、分销物流和回收物流的协调组织管理就变成了现在物流管理的侧重点，以求快速响应客户的需求并降低物流总成本。21世纪的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。那些在零部件制造方面占有独特的中小型供应商企业，将成为大型装配主导型企业追逐的对象。研究供应链管理所

强调的快速反应市场需求、战略管理、高柔性、低风险、成本-效益目标等优势，有着重要的意义。

2文献综述

2.1供应链和供应链管理

2.1.1 供应链管理模式的产生

当今世界各种技术和管理问题日益复杂化和多维化，这种变化促使人们认识问题和解决问题的思维方法也发生了变化，逐渐从“点-线”的线性空间思考向“面”和多维空间思考转化，管理思想也从纵向思维朝着横向思维方式转化。在过去的几十年中，人们对供应链管理的兴趣快速增长并且还在上升，这一趋势是由多方面因素导致的。

(1)成本节省成了企业获得利润的重要源泉。

(2)信息和网络的应用是供应链管理使能器。

(3) 外包的兴起使企业对供应链管理更加重视。

供应链管理体系形成和发展的原动力来自企业追求效益的原始本能，是企业获得核心竞争力的有效方式。供应链管理体系在不断地寻求约束和消除约束的动态循环中持续改进，从而使供应链网络结构、业务流程和管理组件更加稳定、优化和适应环境。

2.1.2 供应链管理的基本理论

供应链管理的概念最早提出于1982年，开思.奥立夫和迈克尔.威波尔在《观察》杂志上发表“供应链管理：物流的更新战略”一文，首次提出了“供应链管理”这一概念。20世纪90年代，学术界开始探讨供应链管理与传统物流管理的区别。供应链管理理论源于物流管理研究，经历一个由传统物流管理到供应链管理的演化过程。事实上，供应链管理的概念与物流管理的概念密切相关，在现代物流管理的理解上，存在广义和狭义的区分：广义的物流管理即跨越组织间的界限，寻求综合的物流控制和管理；狭义的物流管理即企业内部的库存、运输管理。经过各种研究讨论之后，最终将供应链定义为确保从原材料到最终消费者整个过程中所发生的与物流和信息流相关的所有活动，而供应链管理则是为获得持续的竞争优势，在供应链关系基础上种种活动的整合。供应链是以生产者为中心，由位于上游的供给阶段和位于下游的流通渠道中所有企业所组成的；供应链的活动，包括信息系统管理、采购管理、生产管理、订货管理、在库管理、客户服务以及废弃物处理等。

2.1.3 供应链管理的结构模型

供应链由属于这些范畴的一个或多个参与者以不同结构形式组成。经过一段时间的调整，整条供应链的需求保持基本稳定，改变的是供应链中参与者的结构以及他们各自承担的角色。在一些简单的供应链中，只有少数服务提供商，因为其他参与者自己实现了服务功能，而在其他一些扩展的供应链中，能够提供高效特殊服务的服务供应商也参与进来，其他参与者就把这些工作外包给这些服务

提供商。

2.1.4 供应链管理的业务流程

成功的供应链管理需要一个转变，即从单独功能部门管理转变为将所有活动集成成为一个关键供应链进行管理。

在这过程中，有七项关键的供应链管理业务流程：

(1) 客户关系和客户服务管理。

(2) 需求/供给管理。

(3) 订单执行管理。

(4) 生产流管理。

(5) 采购和供应商关系管理。

(6) 产品开发与面市化。

(7) 退货和废旧回收逆向物流管理。

2.2上海通用汽车有限公司供应链管理现状

2.2.1上海通用汽车有限公司介绍

通用汽车公司（GM）成立于1908年9月16日，自从威廉·杜兰特创建了美国通用汽车公司以来，先后联合或兼并了别克、凯迪拉克、雪佛兰、奥兹莫比尔、庞蒂克、克尔维特、悍马等公司，拥有铃木（Suzuki）3%股份。使原来的小公司成为它的分部。从1927年以来一直是全世界最大的汽车公司之一。

通用汽车公司是美国最早实行股份制和专家集团管理的特大型企业之一。通用汽车公司生产的汽车，是美国汽车豪华、宽大、内部舒适、速度快、储备功率大等特点的经典代表。而且通用汽车公司尤其重视质量和新技术的采用。因而通用汽车公司的产品始终在用户心中享有盛誉。通用汽车公司曾与菲亚特、五十铃、富士重工汽车公司结成合作伙伴关系。通用汽车公司各车型商标都采用了公司下属分部的标志，公司下属的分部达二十多个，拥有员工266,000名。通用汽车公司的全球总部位于美国密歇根州的汽车之城底特律，迄今在全球35个国家和地区建立了汽车制造业务。2009年6月1日，通用汽车申请破产保护。2009年7月10日成立新通用汽车有限公司，结束破产保护。目前由美国联邦政府注资而持有其60.8%的股权，新公司标志保持不变，只保留“雪佛兰”、“凯迪拉克”、“别克”和“GMC”4个核心汽车品牌。

通用汽车在 1926 年继续开展其全球扩张的步伐，以通用汽车澳大利亚有限公司的成立拉开了其在亚洲和南美洲创办新的子公司和工厂的序幕。加速全球扩张，先后在新西兰、日本、南非、乌拉圭、阿根廷和埃及等地建立办事处和新工厂。1929年，随着在亚洲其它地区的业务不断扩张，通用汽车在上海成立了新的中国公司总部。当时，别克品牌已经成为中国最受欢迎的汽车品牌。1931通用公司确立第一大汽车生产公司地位，1967 通用公司累计生产了1亿辆汽车。1999年，通用不断收购铃木和五十铃的股份。2000年，通用宣布与菲亚特结成战略联盟。至此世界汽车工业以合作为主旋律走入新世纪。

2.2.2 上海通用汽车有限公司物流项目的实施

上海通用汽车有限公司（SGM）是中美两国迄今为止最大的合资企业，项目总投资15.2亿美元，被列为98年市府一号工程。中远作为中国第一大航运企业

在经过了投标竞标后，承担起SGM的汽车零配件CKD的运输任务。这是中远迄今为止最大的签约项目。1998年7月，中远集运和SGM汽车签订门到门运输协议，其中由上海中货负责SGM汽车零件CKD从上海港九区至SGM的再配送中心（RDC）的一关三检、码头提箱和内陆运输任务。

2.2.3上海通用汽车有限公司供应链管理

供应链管理是现代企业运营管理的核心模块之一，通用咨询供应链咨询通过对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化，帮助企业实现流程最优、降低成本，提高客户的满意度。通用咨询供应链管理咨询包括采购管理、生产管理、研发管理、物流管理和客户关系管理五个方面的内容。

上海通用公司汽车有限公司认为汽车行业的信息化有两个与众不同的地方和信息化系统。两个与众不同的地方在于：一为复杂。其次，二为回报率高。信息化系统则分为三大块：商品化软件、通用全球系统和本地开发部分。上海通用汽车公司的CIO主导发起了“用更加经济先进的新IT系统替代旧核心公共系统”的可行性研究，经过6个多月的测试之后最终决定实施SAP的IS-AUTO系统，并选择惠普为IS-AUTO系统提供咨询与实施服务。通过实践的运营证明，为上海通用带来了非常可观的经济效益。应用了SAP的IS-AUTO系统的上海通用，成为国内首个全球屈指可数成功实现了全价值链整合应用IT系统的汽车公司。

2.3上海通用汽车有限公司供应链管理存在问题与对策

2.3.1 供应链中库存管理的问题与解决方案

供应链中的不同成员存在着不同的相互冲突的目标，当系统没有协调时，供应链各成员自身优化而行动，结果只是局部最优，这导致重复建立库存，无法达到供应链整体的最优。为了实现全局最优，供应链成员应该认识到什么是对整个系统最优，为协调供应链各成员的行为，必须获得信息，而获得信息最有效的方式就是建立利益共享风险共担的战略联盟。这种双赢的伙伴关系，为供应链的库存管理提供了突破传统的管理方法。

介绍三种供应链库存管理方法：

(1) 供应商管理库存。

(2) 联合库存管理。

(3) 利用第三方物流供应商来管理库存。

在供应链上，从供应商、制造商、批发商到零售商，每个环节都存在库存。从库存的功能可知，库存是用于应付各种各样的不确定性，如需求变化、定货提前期、货物运输情况，生产时间等，为了保证供应链的正常运行，必须保有一定数量的库存。库存管理的目的在于：使库存经常处于合理水平，防止超储积压或不足，满足生产与销售的需要，减少资金占用，使库存总成本最低，以提高企业竞争力。随着供应链的不断发展与完善，在这过程中库存管理产生了一种新的不利点。专家称其为“牛鞭效应”。在供应链的运作过程中，发现有些商品的顾客需求较稳定，变动不大，但是上游供应商往往比下游供应商维持更高的库存水平。这种越往供应链上游走，需求波动程度越大的现象，称为“牛鞭效应”。“牛鞭效应”是供应链下库存管理的特点，采用传统的库存管理方法也不能很好地解决这一问题，只有采用创新的供应链库存管理办法才能解决。可以通过以下四个措施来减少牛鞭效应：

(1) 实现信息共享。

(2) 改善操作作业。

(3) 稳定价格。

(4) 建立战略伙伴关系和信任。

总之，牛鞭效应是供应链上库存管理的新特点，传统的库存管理方法已经不能很好地解决这类问题，只有从供应链的整体出发，通过建立战略伙伴关系，实现信息共享，以获得关系整个供应链中的库存水平、定单、生产和交货情况的准确信息，使得生产按顾客的实际需求进行，从而减少供应链中需求的变动性，才能有助于供应方做出更准确的预测，提供更好的服务，牛鞭效应才能得到有效的控制。此外，在供应链范围内进行库存管理，采纳具有创新思想的管理方法(如VMI等)，克服传统库存管理的局限性，不仅能降低本企业的库存水平，还能降低其他合作伙伴的库存水平，从而使整个供应链的库存水平最低，物流成本最低，增强企业的竞争力。

2.3.2 零部件供应链的问题与对策

上海通用汽车有限公司成立于1997年6月12日。在过去的几年中，尽管上海通用汽车遵循市场拉动的方式组织安排生产，但是国内零部件供应商的供货方式主要还是依靠供应商自己供货。目前，许多供应商把零件的运输外包委托给社会运输单位，而这些运输单位由于在管理技术、服务方面有种种差距，不得不在价格方面恶性竞争，其结果是车况差、司机素质差、安全运输差、及时性差、造成安全隐患层出不穷。面对零部件供应链的困境，上海通用应该采取什么方法呢？

供应链运营管理中，客户服务水平主要体现在客户订单履行的提前期。例如在一些报道中，企业对其客户订单履行时间的宣传为：“我们承诺24小时送货上门”。在企业分销链的运作中，区域市场之内的货物“面状运输”称为配送。配送是一种客户化的运输活动，在某个区域市场范围内缩进行的拣选、集货、理货、打包、发运等综合性物流活动。配送本身并不限距离，在配送过程中运输组织工作很重要，主要涉及配送方式选择、配送路线优化、配送批量安排。按是否经过配送中心仓储和转运，配送方式分类有四种：

(1) 直接运输配送。

(2) 通过仓储配送。

(3) 直接转运配送。

(4) 循环取货方式。又称牛奶取货分销。

综上分析，上海通用汽车实践选择了循环取货的方式，由一家或几家运输承包商根据预先设计的取货路线，按次序到供应商A、B、C取货，然后直接输送到上海通用或RDC。循环取货是一种非常优化的物流系统，是闭环拉动式取货。其特点是多频次、小批量、及时拉动式的取货模式。它把原先的供应商送货转变为上海通用委托的物流运输者取货，即“推”到“拉”。其优点是：有利于空箱周转；有利于标准化作业，同一种零件、同一条路线、同一时间可以按小时计取货；有利于运输效率及容积率的提高，在相同产量下，运输总历程将大大下降，容积率可以事先计划和在实施中尽量提高，从而运输成本将大大下降；有利于准时生产，使取货、到货窗口时间计划更合理，零件库存更少、更合理；循环取货是由整车厂委托专业物流运输承包商进行运营，运输车辆的状态、司机的素质和专业要求以及培训等因素能够得到保证，从而使安全供货得到保证。

2.3.3 上海通用汽车的零部件转型

面临市场占有率下滑和行业格局变化，上海通用汽车有限公司在供应链的库存和分销方面的改善基础上，开始积极致力于供应链转型，以提高顾客满意度为首要任务。“顾客需求”这一称呼本身就反应了通用汽车进行了重大的重新定位。现在供应链始于消费者而非供应者，通用所做的一切都是为了满足消费者需求，而通用正在建造的，是能灵活改变、快速适应的网络。

20世纪90年代末，市场需求日趋复杂多变。由于信息技术愈来愈发达，消费渠道变得多元化，消费者拥有更多的选择，也变得更精明、更强势，要求也越来越高。为了出清滞销产品，通用汽车不得不提供各种刺激销售措施，从而导致边际利润不断下滑。经销商无法及时获得需要的汽车，而这也正是顾客需要的汽车。现在，由于市场占有率下滑，国际互联网驱动着整个行业变革，通用汽车认识到，如果还想保持市场领导者的地位，就不能再像以前那样运营。

当然，对于如此庞大的具有如此影响力的公司，着手变革并非易事。毕竟，通用汽车日产量超过3万辆，每天需要全球供应商及时从世界各地供应十六万多个零部件，变革任务真是相当艰巨。因此，通用汽车全球OTD组织最高主管布莱德·罗斯(Brad Ross)，将通用汽车的订购到供货流程(order-to-delivery，OTD)比作为“一首融合了汽车销售、制造、物流的大型管弦乐曲，产生了我们所谓的日产奇迹”。通用汽车这项艰巨的变革任务意味着需要从“生产与销售型”组织转型到“了解与反应型”组织。首先，公司必须通过对市场的深入了解，清楚顾客真正需要什么。其次，公司必须建立快速有效地反应顾客需求的组织，同时提供更优质的服务质量。为了协调生产排程与实际需求之间的关系，使0TD可视化，通用汽车更新了汽车订单管理系统，准许经销商通过网络进入系统。虽然通用汽车还是按照需求预测进行生产，但由于某些零部件的供货提前期很长，因此，通用汽车现在采用的其实是将传统的按库存生产方式与按订单生产方式相结合的混合方式，以降低配送链中的库存水平，更快速地反应顾客需求。

通用汽车这项艰巨的变革所产生的成效是，特殊订单和经销商的补货提前期已缩短了60％。根据顾客调查显示，购买通用汽车比购买其他竞争对手的汽车可提早8天取车。交货可靠性也大大改善，现在，通用汽车按承诺日期交货率可达90％，已成为商用车市场最可靠的供应商之一。由于有效地协调了供需关系，使顾客可以及时获得自己首选的车型和装备，受到限制而影响及时交货的订单也下降了90％，根据美国汽车经销商协会(National Automobile Dealers Association，NADA)的调查，通用汽车在OTD／分配系统配送要素、产品可用性和交货期限等方面，获得了前所未有的佳绩。同时，也获得了较高的按订单生产的边际贡献。

2.4上海通用汽车有限公司供应链管理的启示

2.4.1上海通用汽车有限公司供应链管理带来的影响

从以上分析可以看出,供应链管理是一种全新的管理模式,它从根本上改变了传统的企业生产经营观念。

(1) 供应链管理改变了传统的经营意识,建立起新型的客户关系。

(2) 供应链管理改变了传统的经营方式。

(3) 供应链管理改变了传统的库存观,提出了全新的库存观。

供应链管理改变了传统的事务作业方式,实现了事务作业的无纸化和自动

化。

2.4.2我国企业实施供应链管理中遇到的问题

目前我国一些具有前瞻性战略眼光的企业已瞄准了供应链管理这一管理方法并加以运用,它对于我国企业因规模小而不能形成规模效益,因其结构全、开支大、内部层次繁多、结构臃肿而不能形成合力,大多数企业重复低层次竞争而导致两败俱伤等问题都提出了一种全新的解决方法。但在具体实施过程中,因为我国独特的国内经济环境及长期形成的企业内部管理特色及别具一格的企业文化,导致了一些不同于西方的问题的存在。

(1) 产品不规范。

(2) 各企业间未形成战略伙伴关系。

(3) 信息滞后。

(4) 管理不规范化。

2.4.3对我国制造业供应链管理的启示

我国制造业供应链管理尚处于起步阶段，故存在认识上的不足和实际操作问题。上海通用汽车有限公司通过实际运用列举出些许不足，分析思考过程，并提出对我国制造业供应链管理应进行适当的变革以增强企业竞争力，建议在实施过程中的诸多策略以及注意事项。通用公司调查了我国制造业物流发展情况后认为我国制造业供应链管理的意识和实践水平由于种种原因都还停留在表面，具体表现在以下几个方面：

1) 我国许多制造业企业机制不够灵活，适应市场变化的能力较差，这使得供应链管理在很大程度上受到限制。

(2) 我国相当多的企业自主开发能力弱，特别是缺乏具有知识产权的技术和产品开发能力，使得难以形成具有核心竞争力的供应链主导企业。不少企业组织机构臃肿，使得供应链管理受到传统组织思想观念的阻碍。

(3) 我国的计算机通讯网络的信息技术虽然发展很快，但地区间尚不够平衡，总体上仍落后于发达国家，给异地组织产品设计和生产带来很大的困难。

(4) 现有企业更多侧重于以营销系统和内部制造计划体系的建设，不够重视供应链。

(5) 管理体系的建设，不够重视业务合作伙伴的联盟建设；同时，内部供应链的管理和价值流、财务、资金及成本管理松弛结合，导致无法从企业整体运作指标对供应链进行准确的监控和改进决策。

(6) 由于我国市场经济环境尚不够健全，不少企业产品质量差、可靠性不高、交货不及时、可信度较低等，企业间形成供应链战略联盟的广泛信任和依赖关系的基础不够牢固。

针对这样的现状，上海通用展开了两点思考：

(1) 在企业内进行适当变革，使供应链管理成为企业的竞争力

1) 企业内部必须进行适当的变革

制造商必须开发客户定制系统，对财务、客户服务、物流管理等进行整合，对订单设点、订单管理、订单完成、产品制造流程、物流控制等全过程进行有效的管理。上海通用采用客户导向的制造厂商已经成为全球竞争的成功者，他们对信息技术的应用使他们能够对客户的需求做快速的反应。

2) 在制造业中实施供应链管理可提高企业的竞争力

供应链管理通过制定发展策略、信息和物流重组，对企业内部业务和外部资源的整合，充分发挥每个企业的优势和功能，从而提高供应链和企业整体的竞争力。上海通用正在参与的供应链规模正在逐渐扩大，同时也证明了通用的供应链管理的运作效率正在逐渐增高，通用的生命力和竞争力也越来越强。

(2) 供应链管理在实施中要进行策略化管理

1) 树立集成化供应链管理的思想观念

供应链管理作为一种新兴的管理理念和管理技术，实施中最主要的障碍来自于组织传统观念的阻力，观念的转变和更新是实施供应链管理的关键。

上海通用注重培养协作精神，建立“双赢”思想。注重面对快速的市场变化，人力资本建设是实现快速反应和动态创新的根本，通用通过企业人的重要性来增加竞争优势。注重树立“敏捷虚拟企业”的观念。

2) 通过业务流程重组提高企业的敏捷性

为了使供应链上的不同企业在不同地域的多个部门协调工作以取得整个系统的最有效率，上海通用在分析供应链管理模式的问题上选择关键的业务流程作为开展BPR的重点，以关键流程带动一般流程的重构。

3) 建立产品构件化体系

在产品不规范化这一问题上存在着两方面的原因:第一,原有的企业设计生产体系不重视标准化产品的设计与生产,大量产品非特质化差异明显,难以形成规模优势。第二,民族产品独有的特性导致产品标准化存在一定困难。由于配方独特而形成的竞争优势难以量化、规范化、标准化,致使产品品质不稳定,难以量化考核。

上海通用选择效率性供应链,采取低成本、大批量、标准化,来获取利润。同时,制定规范的行业标准已成为首要条件,因为构件化及功能性产品的竞争要求完善的产品测量标准及参数。通过多年经验的积累,准确地测量及大规模地抽样检测以制定完备的指标体系并使其具有可行性,还可以用其来规范市场,并带动国有产品冲出国内市场,减少进入国际市场的摩擦阻力,缩短市场导入期。

4) 建立新的绩效评估系统，激励合作伙伴间的协作

建立优化的供应链，关键在于建立一个新的绩效评估和激励系统。供应链上信息的调度集成与共享是实施集成化供应链管理的基础，它与供应链上个节点企业间的紧密程度相关。然而由于供应链上个节点企业都是独立的利益主体，他们在协同运作时总是从自身利益出发，不可避免会发生冲突，影响供应链之间的协作关系，进而影响到供应链上信息集成与共享的实现。

上海通用的评估激励系统清楚的认识供应链中利益与风险分配择优选用，正确分辨各企业对整个供应链获利过程中所做出的贡献，设计和采用能反映供应商、制造商及用户之间关系的绩效评价指标，把评价的对象扩大到整个供应链上的相关企业，并且，尽可能采用实时分析与评价的方法，把绩效评估的范围扩大到能反映供应链实时运营的信息上去。

综上所述，上海通用在供应链管理方面的经验对我国制造业供应链管理有着良好的启示：一个制造企业想要做大做强，就一定要注重供应链供需双方的协调与沟通，要应本着遵循互利共赢的原则，通过质量验证来保证契约的落实，通过合理的责任分担来保护双方的利益，通过业绩评定和动态管理增强与优秀供应商的互利共赢关系，构建适当的行为调节杠杆，建立企业运行所需的动态灵活的环境互适调控机制，从而在竞争中立于不败之地。

3技术路线

3.1 课题主要内容

本文以供应链管理为核心，沿着提出问题、分析问题和解决问题的思路进行全文分析。然后，对上海通用汽车有限公司的物流管理进行分析，并分别从库存管理和分销管理为例，分析供应链在现制造业的重要性，对我国供应链管理提出建议和实施策略的保障。

3.1.1 绪论

(1)研究背景和意义

(2)研究方法和思路

3.1.2 相关理论

(1)供应链管理模式的产生

(2)供应链管理的基本理论

(3)供应链管理的结构模型

(4)供应链管理的业务流程

3.1.3 上海通用汽车有限公司供应链管理现状

(1)上海通用汽车有限公司介绍

(2)上海通用汽车有限公司物流项目的实施

(3)上海通用汽车有限公司供应链管理

3.1.4上海通用汽车有限公司供应链管理存在问题与对策

(1)供应链中库存管理的问题与解决方案

(2)零部件供应链的问题与对策

(3)上海通用汽车的供应链转型

3.1.5上海通用汽车有限公司供应链管理的启示

(1)上海通用汽车有限公司供应链管理带来的影响

(2)我国企业实施供应链管理中遇到的问题

(3)对我国制造业供应链管理的启示

3.2 研究重点和难点

3.2.1 重点

本文的研究重点是，上海通用汽车有限公司如何保持在制造业的领先地位。随着制造业市场的竞争越来越激烈。通用汽车应该采取何种供应链管理策略，通过何种方式满足客户需求。在原有的地位的基础上，扩大销售量，进一步扩大市场份额。

3.2.2 难点

本文的研究难点为，利用现代供应链管理理论，通过供应链管理中的库存管

理和分销管理分析，针对通用汽车的发展趋向，找出目前供应链管理策略的不妥之处，提出有效的管理策略以及实施建议。

3.3 研究方法和思路

研究方法：本文主要运用供应链管理的基本模式，并采用理论联系实际的方法，找出上海通用汽车有限公司在供应链的管理过程中存在的问题，并提出有效的管理咨询和适当的整合以解决需求问题与计划管理问题，提高企业的竞争力和战略伙伴关系的建立，从而抓住机遇，降低风险，发挥优势。在日益激烈的竞争中取得更好的生存和发展。

研究思路：先对上海通用汽车有限公司概况进行简要的说明；再对其供应链管理咨询进行计划、协调和控制，达到流程最优、降低成本和提高顾客满意度；最后对其供应链的总结中提出实施的建议，以及供应链管理给企业生产经营带来的影响和对供应链管理的思考和启示。全文以分析现状并提出问题、分析问题、解决问题作为主要的研究思路。