人力资源管理概论第三版课后习题及答案

第一章人力资源与人力资源管理概述

1.人力资源的含义是什么

从综合的角度讲 我们认为 所谓人力资源管理 简单地讲就是现代的人事管理 是指组织通过各种政策、制度和管理实践 以吸引、保留、激励和开发组织成员 调动他们的积极性并充分发挥他们的潜能 进而促进组织目标实现的管理活动。

2.如何理解人力资源的数量和质量

人力资源的数量 对于企业而言 人力资源的数量一般来说就是其员工的数量 对于国家而言 人力资源的数量可以从现实人力资源数量和潜在人力资源数量两个方面来计量。人力资源的质量 人力资源是人所具有的脑力和体力 因此劳动者的素质就直接决定了人力资源的质量。两者之间关系 1 与人力资源的数量相比 其质量方面更重要。 2 一般来说 复杂的劳动只能由高质量的人力资源来从事 简单劳动则可以由低质量的人力资源从事。 3 经济越发展 技术越现代化 对于人力资源质量的要求越高 现代化的生产体系要求人力资源具有极高的质量水平。 4 人力资源质量对数量的替代性较强 而数量对质量的替代性较差 甚至不能代替。

3.人力资源和人力资本是一种什么关系

人力资源与人力资本的关系——联系人力资源和人力资本都是以人为基础产生的概念 研究的对象都是人所具有的脑力和体力 从这一点来看 两者是一致的。现代人力资源理论大都是以人力资本理论为根据的 人力资本理论是人力资源理论的重点内容和基础部分 人力资源经济活动及其收益的核算是基于人力资本理论进行的 两者都是在研究人力作为生产要素在经济增长和经济发展中的重要作用时产生

人力资源和人力资本的关系——区别 1 在与社会财富和社会价值的关系上 两者是不同的 2 两者研究问题和关注的重点不同 3 两者的计量形式不同

4.人力资源具有哪些特殊的性质

归纳起来 人力资源具有以下六个方面的性质 1 能动性 2 时效性 3 增值性 4 可变性 5 社会性 6 可开发性。

5.人力资源的作用体现在哪些方面

力资源具有以下的重要作用 1 人力资源是财富形成的关键要素 2 人力资源是经济发展的主要力量 3 人力资源是企业的首要资源。

6 人力资源管理的含义是什么

国内外从不同侧面 目的、过程或职能、体现形式、主体以及综合的观点等方面 对人力资源管理的概念进行阐释 综合起来可以归为以下五类 第一类。主要是从人力资源管理的目的出发来解释它的含义 认为它是借助对人力资源的管理来实现组织的目标。第二类。主要是从人力资源管理的过程或承担的职能出发 来进行解释 把人力资源看成是一个活动过程。第三类。主要解释了人力资源管理的实体 体现形式 认为它就是与人有关的制度、政策及管理实践等。第四类。主要从人力资源管理的主体出发解释其含义 认为它是人力资源部门或人力资源管理者的工作。第五类。从目的、过程等方面出发综合进行解释。

7.人力资源管理的功能和目标有哪些

人力资源管理的功能是指它自身所具备或应该具备的作用 这种作用并不是相对于其他事物而言的 而是具有一定的独立性 反映了人力资源管理自身的属性。人力资源管理的功能主要体现在四个方面 吸纳、维持、开发、激励。对于人力资源管理的目标 应当从最终目标和具体目标两个层次来理解。最终目标是要有助于实现企业的整体目标 而具体目标要支持最终目标的达成。

8.人力资源管理的职能有哪些 它们之间有什么样的关系

1 人力资源规划

2 职位分析招聘录用

3 招聘录用

4 绩效管理

5 薪酬管理

6 培训与开发

7 职业生涯规划与管理

8 员工关系管理它们之间的关系 对于人力资源管理的各项职能 应当以一种系统的观点来看待 见下图P29

9.如何理解人力资源管理的地位和作用

人力资源管理的地位是指它在整个企业中的位置。正确的认识应该是 人力资源管理和企业管理之间是部分与整体的关系。人力资源管理是企业管理的组成部分 2 人力资源管理代表不了企业管理 不能解决企业管理的全部问题。人力资源管理的作用 1 有助于实现和提升企业的绩效。 2 有助于企业战略的实现。

10.什么是战略性人力资源管理

战略性人力资管理有哪些特征 战略性人力资源管理就是以组织战略为导向 根据组织战略制定相应的人力资源管理政策、制度与管理措施 以推动组织战略实现的过程。战略性人力资源管理的基本特征 1 战略性 2 系统性 3 匹配性 4 动态性战略性 体现在人力资源战略与组织总体战略的匹配系统性 体现在以系统论的观点看待人力资源管理。匹配性 战略性人力资源管理的核心要求。动态性 人力资源管理的柔性和灵活性 即人力资源管理对组织内外部环境的适应性。

11.企业应该如何建立战略性人力资源管理体系

企业在建立战略性人力资源管理的过程中 可同时参考以下三点建议 首先 可以根据普遍性的观点 考虑究竟哪些人力资源管理实务会对企业的绩效有明显的影响 其次 应该根据企业的自身情况 尤其是发展战略 在那些对企业的绩效有明显影响的人力资源管理实务之间进行选择 最后 企业在建立战略性人力资源管理体系时 还应该考虑各种不同的人力资源管理实务之间的互相影响 并进行合理的组织 使得各项人力资源管理实务之间能够互相支持 共同为企业的发展战略服务。

第二章人力资源管理的理论基础

1.X-Y理论和四种人性假设理论是如何对人性作出解释的

X-Y理论见前面沙因的四种人性假设:(1) 经济人假设(2)社会人假设(3)自我实现人假设(4)复杂人假设. 经济人假设:(1) 人是由经济诱因来引发工作动机的 其目的在于获得最大的经济利益。(2)经济诱因是在组织的控制之下 因此人总是在组织的操纵和控制下工作。(3)人以一种合乎理性的方式行事 总是力图用最小的投入获得满意的报酬。(4)人的情感是非理性的 会干预人对经济利益的合理追求 组织必须设法控制人的感情。社会人假设:(1) 人类工作的主要动机是社会需要。(2)工业革命和工作合理化的结果 使得工作变得单调而无意义 因此必须从工作的社会关系中寻求工作的意义。(3)非正式组织有利于满足人们的社会需要 因此非正式组织的社会影响比正式组织的经济诱因对人有更大的影响力。(4)人们对领导者的最强烈期望是能够承认并满足他们的社会需要。自我实现人假设;(1) 人的需要有高级和低级之分 从低级到高级可划分为多个层次 人的最终目标是满足自我实现的需要 寻求工作上的意义。(2)人们力求在工作上有所成就 实现自治和独立 发展自己的能力和技术 以便富有弹性 能适应环境。(3)人们能够自我激励和自我控制 外部的激励和控制会对人产生威胁 产生不良的后果。(4)个人自我实现的目标和组织的目标并不冲突 而是能够达成一致的 在合适的条件下 个人会自动调整自己的目标使其与组织目标相配合。复杂人假设:(1) 每个人都有不同的需要和不同的能力 工作的动机不仅非常复杂而且变动性也很大。(2)人的很多需要不是与生俱来的 而是在后天环境的影响下形成的 一个人在组织中可以形成新的需求和动机。(3)人们在不同的组织和不同的部门中可能有不同的动机模式。(4)一个人在组织中是否感到满足 是否肯为组织奉献 取决于组织的状况与个人的动机结构之间的相互关系。(5)人们依据自己的动机、能力及工作性质 会对一定的

管理方式产生不同的反应。

5.需求层次理论的基本内容是什么 如何应用 生理需要 是人类维持自身生存所必需的最基本的需求 包括衣、食、住、行各个方面。安全需要 不仅指身体上的 希望人身得到安全保障、免受威胁 还有经济上的、心理上的及工作上的等多个方面的。社会需要 有时也称作友爱和归属需要 是指人们希望与他人进行交往 成为某个组织的成员 得到他人关爱等方面的需求。尊重需要 包括自我尊重和他人尊重。自我尊重是指对自尊心、自信心、成就感、独立权等方面的需求 他人尊重是指希望自己受到别人的尊重、得到别人的承认。自我实现的需要 这是最高层次的需要 是指人发挥自己最大的潜能 实现自我的发展和完善 成为自己所期望的人的一种愿望。应用 人们的这五种需要是由低级到高级依次排列的 满足的顺序也同样应该如此 在同一时间 人们可能会存在几个不同层次的需要 但总有一个层次的需要发挥主导作用 这种就是优势需要 只有那些未满足的需要才能成为激励因素 任何一种满足了的低层次需求并不会因为高层次需求的发展而消失 只是不再成为行为的激励因素而已。这五种需要的次序是普遍意义上的 并非适用于每个人。

6 解释期望理论 并分析他在实践中有何作用

解释见前面作用 在绩效管理中 给员工制定的绩效目标要切实可行 必须是员工经过努力能够实现的 要及时对员工进行绩效反馈 帮助员工更好地实现目标。对薪酬管理而言 要根据绩效考核的结果及时给予各种报酬和奖励 要根据员工不同的需要设计个性化的报酬体系 以满足员工不同的需要。

7.如何划分和辨别人力资源管理的环境

人力资源管理环境 主要是指能够对人力资源管理活动产生影响的各种因素。根据不同的标准 可以将人力资源管理的环境划分为不同的类别。按照环境的稳定与否 可以划分为静态环境和动态环境按照环境与人力资源管理的关系 可以划分为直接环境和间接环境按照环境的内容 可以划分为物理环境和非物理环境按照系统管理学派的观点 可将企业人力资源管理的环境划分为企业外部环境和企业内部环境。对环境的分析和评价主要考虑两个方面的要素 一是环境的复杂性 就是说影响人力资源管理活动的因素的数量是多还是少 另一个是环境的稳定性 就是说影响人力资源管理活动的因素的变化是大还是小。

8.人力资源管理外部环境主要有哪些因素构成

他们是如何影响人力资源管理的 外部环境 指在企业系统之外能够对人力资源管理活动产生影响的各种因素。企业不能直接控制和影响 只能根据外部环境的状况以及变化来采取 1 政治因素 2 经济因素 3 法律因素 4 文化因素 5 竞争者

9.人力资源管理内部环境主要有哪些因素构成

他们是如何影响人力资源管理的 内部环境 指在企业系统之内能够对人力资源管理活动产生影响的各种因素。企业能够直接控制和影响。 1 企业发展战略 2 企业组织结构 3 企业生命周期 4 企业文化

第三章人力资源管理着和人力资源管理部门相应的措施.

1.人力资源管理着和人力资源管理部门承担哪些活动

我们可以将人力资源管理者和部门所从事的活动划分为三大类 1 战略性和变革性的活动 涉及到整个企业 包括战略的制定和调整、组织变革的推动等内容。 2 业务性的职能活动 包括前面提到的人力资源管理的各个职能。 3 行政性的事务活动 内容相对比较简单 如员工工作纪律的监督、员工档案的管理、各种手续的办理、人力资源信息的保存、员工服务、福利发放等活动。

2.如何理解人力资源管理着和人力资源管理部门的角色

美国国际人力资源管理学会认为 人力资源管理者应该承担四种角色 业务合作伙伴、变

革推动者、领导者和人力资源管理专家。密歇根大学的戴夫?乌里奇教授也将人力资源管理者和部门划分为四种角色 1 战略伙伴 2 管理专家 3 员工激励者 4 变革推动着

3.人力资源管理着应具备什么样的素质

我们可将人力资源管理人员的素质要求划分为四大类 专业和技术知识 指人力资源管理人员要掌握与人力资源管理所承担的各类职能活动有关的知识 具备设计和制定各种人力资源制度、方案及政策的能力。专业知识是进行工作的基础 也是区别于其他管理人员的重要标志。经营或业务能力 指人力资源管理人员要了解本企业所从事的行业 熟悉本企业所开展的业务 在制定政策和方针的时候 考虑企业的行业情况和实际情况。综合实施能力 主要指人力资源管理人员要具备推行和实施各种人力资源制度及方案的能力。这种实施往往不是直接的 而是推动直线部门来实施 实施能力包括很多具体的项目 如沟通协调能力、分析判断能力、组织能力、计划能力及应变能力等。思想素质 指人力资源管理人员要具备一定的思想道德品质。因为人力资源管理人员所做决策大多设计员工的切身利益 掌握的信息也关系到企业和员工的秘密 因此 作为人力资源管理人员 不能将个人因素牵扯进工作 工作中要遵守职业道德 不能违背职业操守。

4.人力资源管理部门的组织结构发生了什么样的变化

随着流程再造思想的推广和普及以及计算机和网络技术的发展 产生了一种以客户为导向、以流程为主线的新型人力资源部门的组织结构。 1 服务中心 主要完成一些日常的事务性工作 如手续的办理、政策的解答、申诉的接受等 因此对服务中心的人员素质要求相对比较低。 2 业务中心 主要是完成人力资源管理的各种职能活动 如招聘、薪酬、培训等 对业务中心的人员要求相对就要高一些。 3 专家中心 主要是出台相关的制度政策 向其他部门提供有关的咨询等 对专家中心的人员素质要求最高 必须精通人力资源管理的专业知识 应该是该领域的专家。通过这种转变 使得人力资源管理部门的工作具有了清晰的层次 业务中心和专家中心的人员摆脱了日常事务性工作的纠缠 可以集中精力来进行高附加值的工作 有助于更好地发挥人力资源管理的作用 提升人力资源管理的地位。

5 如何看待人力资源管理的责任

所有的管理者都要承担人力资源管理的责任 因为 1 企业制定的各种人力资源管理制度和政策 做出的各种人力资源管理决策必须反映本企业的实际 从而要求人力资源部门要能够充分了解企业的状况和各部门的需要 这一方面需要人力资源部门去调查研究 另一方面也需要各个部门及时准确的反映情况 只有这样才能保证制度、政策和决策具有可行性。 2 企业的各种人力资源管理制度和政策的实施 单单依靠人力资源管理部门是不够的 还要各个部门的支持和配合 只有这样 制定出来的制度和政策才能有效落实。

3 人力资源管理的实质是要提高员工的工作技能 激发员工的工作热情 从而推动企业目标的实现 因此人力资源的管理活动是要贯穿于员工的日常管理之中 而员工是分散在各个部门之中 这就需要直线管理者能够承担起这部分的责任。

6.应当如何衡量人力资源管理部门的绩效 评价人力资源部门本身的工作

1 由于人力资源部门的有些工作很难用定量的指标衡量 所以要借助一些定性的指标。

2 在使用定性指标时 应该给出每个指标的评价等级 并对每个等级作出定义 保证评价的公正性。

3 人力资源管理部门的各项工作 从不同的角度出发可以设置出许多指标 企业可以根据自己的实际情况来确定既便于操作又具有效度的指标。衡量人力资源管理部门的工作对企业整体绩效的贡献 1 人力资源管理部门的工作成效一般都很难直接体现在企业的经营业绩上 往往需要通过中间的变量加以传递或者转化。目前 一些学者开发了成熟的测评体系来对人力资源管理对企业整体绩效的贡献进行测量 其中比较有影

响的有 人力资源有效性指数 人力资源指数。 2 另外 人力资源管理对企业整体绩效的贡献也可以转化为对中介变量的测量 常用的中介变量有 工作满意度 组织承诺等。

第四章职位分析与胜任素质模型

1.什么是职位分析？它有什么意义和作用？

职位分析，是指了解组织内的一种职位并以一种格式吧与这种职位有关的信息描述出来，从而使其他人了解这种职位的过程。

作用：职位分析为其他人力资源管理活动提供依据，职位分析对企业的管理具有一定的溢出效应。

2.职位分析的步骤是什么？每一步需要完成什么任务？

(一)准备阶段：（1）确定职位分析的目的与用途（2）成立职位分析小组（3）对职位分析

人员进行培训（4）做好其他必要的准备

（二）调查阶段：（1）指定职位分析的时间计划进度表，以保证这项工作能够按部就班地进行（2）根据职位分析的目的，选择搜集工作内容及相关信息的方法（3）

搜集工作的背景资料（4）搜集职位的相关信息

（三）分析阶段：（1）整理资料（2）审查资料（3）分析资料

（四）完成阶段：（1）编写职位说明书（2）对整个职位分析过程进行总结，找出其中成功的经验和存在的问题，以利于以后更好地进行职位分析（3）将职位分析的

结果运用于人力资源管理以及企业管理的相关方面，真正发挥职位分析的

作用

3.职位分析的方法有哪些？每一种的内容是什么？

（一）定性的方法：1.访谈法2.非定量问卷调查法3.观察法4.关键事件法5，工作日志法6.

工作实践法

（二）定量的方法：1.职位分析问卷法2管理职位描述问卷3.通用标准问卷4O*NET系统

5.职能职位分析法6弗莱希曼职位分析系统法7职位分析计划表

4职位说明书由哪些部分组成？如何编写职位说明书？编写时应注意什么问题？

职位说明书由1.职位标识2.职位概要3.履行职责4.业绩标准5.工作关系6.使用设7 工作环境和工作条件8任职资格9其他信息组成

5.什么是胜任素质？什么是胜任素质模型？

胜任素质指能将某一项工作（或组织、文化）中优秀与表现一般者区分开来的个体特征，即鉴别性胜任素质；以及能将某一项工作（或组织、文化）中表现合格者与表现不合格者区分开来的个体特征，即基准刑胜任素质

胜任素质模型就是指完成某项工作、达成某一目标所需要的一系列不同胜任素质的组合，包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以及知识与技能水平

6.如何建立胜任素质模型？

1.确定绩效标准2确定效标样本3获取样本数据4数据处理分析5建立初步的胜任素

质模型6验证胜任数据模型

案例分析

1.素质模型在华为的人力资源管理体系中扮演什么样的角色？

员工关系协调者

2.华为素质模型的构建过程，有哪些值得借鉴的地方？

华为的素质模型就是在价值评价体系里构建的，由国外咨询公司协调搭建，经过“先僵化，后优化”的管理过程，成功地融入华为的人力资源管理实践。华为坚持一种理念；决不让“雷锋”吃亏，奉献着丁当得到合理回报。

3.素质模型在华为人力资源管理中的应用，对企业人力资源管理有什么启示？

学习华为的人力资源管理，塑造以人为本的企业文化。

第五章人力资源规划

思考题

1,、什么是人力资源规划？它包括哪些内容？

人力资源规划，也叫人力资源计划，是指在企业发展战略和经营规划的指导下，对企业在某个时期的人员供给和人员需求进行预测，并根据预测的结果采取相应的措施来平衡人力资源的供需，以满足企业对人员的需求，为企业的发展提供合质合量的人力资源保证，为达成企业的战略目标和长期利益提供人力资源支持。

它包括两个方面：（一）人力资源总体规划；（二）人力资源业务规划

人力资源总体规划最主要的内容包括：（1）供给和需求的比较结果，也可以称作净需求，进行人力资源规划的目的就是为了得出这一结果；（2）阐述在规划期内企业对各种人力资源的需求和各种人力资源配置的总体框架，阐明人力资源方面有关的重要方针、政策和原则，如人才的招聘、晋升、降职、培训与开发、奖惩和工资福利等方面的重大方针和政策；（3）确定人力资源投资预算。

人力资源业务规划是总体规划的分解和具体，包括人员补充计划、人员配置计划、人员接替和晋升计划、人员培训与开发计划、工资激励计划、员工关系计划、退休解聘计划等。

2、人力资源规划具有什么意义？与人力资源管理其他职能的关系如何？

（一）人力资源规划有助于企业发展战略的制定

（二）人力资源规划有助于企业保持人员状况的稳定

（三）人力资源规划有助于企业降低人工成本的开支

（四）人力资源规划还对人力资源管理的其他职能具有指导意义

（1）员工招聘主要依据就是人力资源规划的结果，其中包括需要招聘的人员数量和人员质量

（2）在需求预测出来以后，企业就可以根据预测的结果和现有的人员状况制定相应的员工配置计划来调整内部的人力资源供给，以实现两者的平衡

（3）人力资源规划与员工培训开发的关系更多地体现在员工的质量方面

（4）在长期内如果需求小于企业内部的供给，就要通过对人员的解聘辞退实现供需的平衡

（5）人力资源需求的预测结果可以作为企业制定薪酬计划的依据

（6）在人力资源计划中，绩效考核是进行人员需求和供给预测的一个重要基础

3、人力资源规划的程序是什么？

（一）准备阶段：1、外部环境的信息；2、内部环境的信息；3、现有人力资源的信息（二）预测阶段

（三）实施阶段

（四）评估阶段

4、人力资源规划的原则是什么？

人力资源规划有三点原则：

（1）充分考虑内部、外部环境的变化

（2）确保企业的人力资源保障

（3）使企业和员工都得到长期的利益

5、应该如何预测人力资源的需求和供给

需求预测考虑以下几个因素：

（1）企业的发展战略和经营规划

（2）产品和服务的需求

（3）职位的工作量

（4）生产效率的变化

需要强调的是，上述每一项分析都是在假定其他因素不变的前提下进行的，如果多个因素同时作用，产生的结果可能会有所不同。

供给预测考虑以下几个因素:

(1)外部供给分析

(2)内部供给分析：1、现有人力资源的分析；2、人员流动的分析；3、人员质量的分析

与需求分析一样，上述每一项分析都是在假定其他因素不变的前提下进行的，如果多个因素同时作用，产生的结果可能会有所不同。

6、预测人力资源需求和供给的方法有哪些？

预测需求的方法有：

（1）主观判断法：最简单的一种方法，是由管理人员凭借自己以往工作的经验和直觉，对未来所需要的人力资源做出评估

（2）德尔菲法：指邀请在某一领域的一些专家或有经验的管理人员对某一问题进行预测并最终达成一致意见的结构化的方法

（3）趋势预测法：指根据企业过去几年的人员数量，分析它在未来的变化趋势并依此来预测企业在未来某一时期的人力资源需求量

（4）回归预测法：基本思路就是要找出那些与人力资源需求关系密切的因素，并依据过去的相关资料确定出它们之间的数量关系，建立一个回归方程，然后根据

这些因素的变化以及确定的回归方程来预测未来的人力资源需求（5）比率预测法：基于对员工个人生产效率的分析来进行的一种预测方法

预测供给的方法有：

（1）技能清单：是指一个反映员工工作能力特征的列表，是对员工竞争力的一个反映，可以用来帮助预测潜在的人力资源供给

（2）人员替换：就是对企业现有人员的状况作出评价，然后对他们晋升或者调动的可能性作出判断，以此来预测企业潜在的内部供给

（3）人力资源“水池”模型：从职位出发进行分析，预测的是未来某一时间现实的供给

（4）马尔科夫模型：用来预测等时间间隔点上(一般为一年)各类人员分布状况的一种动态预测技术

7、应当怎样平衡人力资源的供给和需求

（一）供给和需求总量平衡，结构不匹配：

（1）进行人员内部的重新配置

（2）对人员进行有针对性的专门培训，使他们能够从事空缺职位的工作

（3）进行人员的置换，释放那些企业不需要的人员，补充企业需要的人员，以调整人员结构

（二）供给大于需求

（1）扩大经营规模，或者开拓新的增长点，以增加对人力资源的需求

（2）永久性地裁员或者辞退员工

（3）鼓励员工提前退休

（4）冻结招聘

（5）缩短员工的工作时间、实现工作分享或者降低员工的工资

（6）对富余员工进行培训

（三）供给小于需求

（1）从外部雇佣人员，包括返聘退休人员

（2）提高现有员工的工作效率

（3）延长工作时间，让员工加班加点

（4）降低员工的离职率，减少员工流失，同时进行内部调配，通过提高内部的流动来增加某些职位的供给

（5）可以将企业的一些业务外包

案例分析

1、信达公司的人力资源计划的过程是怎样的？

信达公司是的人力资源计划是一个非常综合的、互动的过程，从高级经理到主管层都参与其中，总共包括以下三个阶段：第一阶段:企业计划：首先，市场部根据历史因素，总部战略以及市场调查情况等提出公司的战略，并提交给有不同职能经理组成的高级管理小组，人力资源主管也是这个小组的一员。然后，职能经理们开始共同讨论企业战略对各职能部门的影响。这种头脑风暴式的讨论结束之后，紧接着就是一个持续两天的管理层会议，会议将讨论企业战略中10 个左右的关键性方面，这些方面是公司总部提出来的，它们都非常简短，各地子公司在制定自己的战略计划时都要以此为指南。第二阶段：一系列的专

门小组会议。专门小组会议的核心成员包括：总经理人力资源总管，人事经理，培训与发展经理，财务与行政主管以及首席会计经理。各部门经理要想专门小组汇报他们的人力计划（包括人数、未来一年的人员结构）、培训计划、资本支出以及IT 设备计划。第三阶段:行动计划。行动计划包括：（1）各单位部门人数；（2）加班时间；（3）预计人员流动；（4）激励计划；（5）培训计划；将参加人力资源部组织的内部培训的人数；将参加部门培训的人数；将参加公司外部培训项目的人数。

2、信达公司的人力资源计划过程有哪些特点？这些特点哪些具有普遍性？哪些具有特殊

性？

（一）信达公司的人力资源计划的过程中有如下几个特点：（1）共同参与在实践人力资源计划的过程中，信达公司从高级主管到最高管理层以及所有部门都参与了。而为了提出一个完整的、彻底的管理计划，部门经理需要主管和助理经理为他们收集和提供信息；（2）全局观念部门经理们不只顾自己的资源和目标，所有部门都要顾及共同目标，因而其思考方式更具有战略性，各部门为了更好地管理自己的资源，更好地处理公司需要和员工发展的关系，有的部门经理和其经理助理甚至和别的部门主管共同制定人力计划。（3）信息准确由于人力资源较早介入到战略计划阶段，所以人力资源部与企业保持一致性，同时也因此在通过这一过程中了解了一线经理是如何作业的，保证了来自各个基层面的信息的准确性。（4）商业意识由于人力资源部平时注意阅读市场报告和各部门的报告，平时熟悉一线部门的营运作业，平时注意考察组织的所有支撑部门，平时注意培训内部雇员通晓各个不同部门的职能和运作，所以人力资源部成员具有强烈的商业意识。（5）高层支持信达公司的高级管理层对此次人力资源计划的全程支持令人力资源部很好地完成了人力资源计划。在人力资源部会议开始前，总经理会跟人力资源部对会议的分割、议程进行充分讨论并给与全力支持。通观整个人力资源计划过程，我们都看到了总经理那双无形的手推动着各个阶段的运作。

（二）信达公司人力资源计划过程中具有普遍性的特点：（1）团队协作，信达的人力资源计划过程是一个团队协作过程，这个过程涉及各个部门，高级主管和经理们都参与进来了；（2）专业精神，信达的人力资源计划过程是一个专业化的过程，每个经理要在他的领域里是专家。

（三）信达公司人力资源计划过程中具有特殊性的特点：（1）公司管理层的“分权化和本地化”：管理层对下属只给予指导而不发布指令，各国的子公司可以自行制定战略计划，这使得公司能对本地市场做出非常迅速的反应；（2）全面化：公司部门经理既要在他的领域里是专家，又要充分了解其他部门的运作，这样经理们能够从公司整体来考虑问题而不只看到自己部门。

3、信达公司为什么如此重视人力资源计划？

主要原因是因为人力成本是信达公司仅次于航运成本的第二大成本项目，若人力资源部能够成功开发该人力资源计划，则使信达公司通过这个人力资源计划控制支出并最大限度地促进收入增长，最终将有助于形成公司在航空快运业的全球领导地位。

第七章职业生涯规划与管理

1、什么是职业生涯？职业生涯发展有哪些理论

人们对职业生涯持有两种观点

从某一类工作或某一组织出发：将职业生涯看作其中一系列职位构成的总体。

从个人角度出发：认为职业生涯是个人所经历的一系列独特的工作、岗位和经验。据此衍生出三种职业生涯观：（1）职业生涯提升观，这种观点认为只有当个人在低位、金钱、权力等

方面有所提升的时候，才构成其职业生涯。（2）专业的职业生涯观，它强调职业生涯必须有专业化的特点，例如医生、律师被认为具有职业生涯，而文员则没有。（3）稳定的职业生涯观，这种观点认为只有在某一职业领域或紧密相关的领域从事一种稳定的职业才算得上是职业生涯

职业选择理论

(1)帕金森的特质-因素理论

(2)霍兰德的人格-职业匹配理论

(3)沙因的职业锚理论

职业发展理论

(1)萨柏的职业发展理论

(2)格林豪斯的职业发展理论

(3)沙因的职业发展理论

2、什么是职业生涯规划和职业生涯管理

○1职业生涯规划是指是一个人通过对自身情况和客观环境的分析，确立自己的职业目标，获取职业信息，选择能实现该目标的职业，并且为实现目标而制定的行动计划和行动方案。○2职业生涯管理是组织为了更好实现员工的职业理想和职业追求，寻求组织利益和个人职业成功最大限度一致化，而对员工的职业历程和职业发展所进行的计划、组织、领导、控制等采取一系列的手段。

3、职业生涯管理与人力资源其他管理职能之间有什么关系

初进组织阶段

(1)帮助新员工准确认识自己，制定初步的职业生涯发展规划。

(2)提供系统的入职培训。

(3)为新员工提供职业咨询和帮助。

(4)帮助员工寻找早期职业困境产生的原因及解决办法。

职业生涯初期

(1)建立员工的职业档案，详细掌握员工有关的信息。

(2)建立主管和员工的适时沟通制度或员工的个人申报制度。了解员工的感受和意愿等。

职业生涯中期

(1)用满足员工心理成就感的方式来代替晋升实现激励效果。

(2)安排员工进行职业轮换。

(3)扩大现有的工作内容。

(4)为员工提供接受正规教育的机会。

职业生涯后期

(1)提供心理辅导，做好思想工作。

(2)发挥余热，让老员工培育新员工。

(3)对于有特殊技能、特殊贡献、企业又缺乏的员工，调查员工的意愿，如果他们也希望继续工作，组织可以返聘，让他们继续为公司做出贡献。

(4)做好退休后的计划和安排。

4、如何进行职业生涯规划

与职业生涯管理配套的人力资源管理基础:

(1)详细的职位分析

(2)员工素质的测评

(3)与职业生涯管理相配套的培训开发体系

(4)完备的人力资源规划

(5)有序的职业生涯管理制度等。

5、组织可以从哪几个方面来进行职业生涯管理

(1)举办职业生涯讨论会

(2)编制职业生涯手册

(3)开展职业生涯咨询

案例分析

1、惠普公司员工的职业生涯设计与管理有什么特点

（一）针对性惠普能吸引来、保留住和激励起高级人才，不仅靠丰富的物质待遇，更重要的是靠向这些员工提供提高、成长和发展的机会，其中帮每位员工制定令他们满足的、有针对性的职业发展计划。惠普公司开发的职业发展自我管理的课程，先让参加者用各种信度业绩考验的测试工具及其他手段进行个人特点的自我评估；然后将评估中的发现结合其工作环境，编制出每个人的一份发展途经图。惠普公司从哈佛MBA班到第二学年的职业发展课里学到六种工具，用在这门课的学习里来取得每人的个人特点资料。

幻灯片 2 田崇稳1 田崇稳1

田崇稳, 2012-4-10

（二）综合性参加者观察和分析了自己总结出的资料，才从中认识到一些一般性规律。

他们先把六种活动所获的资料，一种一种地分批研究，分别得出初步结论，再把六种活动所得的资料合为一体，进行综合分析研究。

（三）独特性即自我管理，每人做好自我评估后，部门经理再逐一采访参加过此活动的下级，听取他们汇报自己选定的职业发展目标，并记录下来，还要写出目前在他们部门供职的这些人的情况与职位这信息便可供高层领导用来制定总体人力资源规划，确定所要求的技能，并拟定一个时间进度表。当公司未来需要的预测结果与每位学习参加者所制定的职业发展目标对照后相符时，部门经理就可据此帮助他产部下绘制出自己在本公司内发展升迁的路径图，表明每一升迁前应接受的培训或应增加的经历。

（四）整体性每位员工的职业发展目标还得和绩效目标与要求结合起来，供将来绩效考评时用。部门经理要检测其部下在职业发展方面的进展，作为考绩活动的一部分，并需要负责对他们提供尽可能的帮助与支持。

（五）层次性把自我评估当作职业发展规划的第一步。参加者观察和分析了自己总结出的资料，才从中认识到一些一般性的规律。他们先得把六种活动所获的资料，一种一种地分批研究，分别得出初步结论，再把六种活动所得的资料合为一体，进行综合

分析研究

2、对中国企业来说，惠普公司员工的职业生涯规划与管理有哪些可以借鉴的地方？又

有哪些需要改进的地方

<一>惠普公司员工的职业生涯规划与管理可以借鉴的地方：1、惠普公司聚集了大量素质优秀而训练良好的技术人才，惠普能吸引来、保留住和激励起这些高级人才，不仅靠丰富的物质待遇，更重要的是靠向这些员工提供良好的提高、成长和发展的机会。在现代社会名员工除了关注物质报酬外对于自身职业发展的重视程度也越来越高，很多员工就是因为看不到发展前景而离职，给企业带来损失，惠普公司针对员工的需求，为员工提供发展与成长的机会，不仅稳定了员工队伍，聚集了大量优秀而训练良好的技术人才，而且可以提高企业的绩效，为公司的光明未来做储备。

2、惠普公司的科罗拉多泉城分部开发了一种职业发展自我管理的课程，让参加者通过对个人特点的自我评估，更清楚地认知自我。从哈佛MBA班第二学年的职业发展课里学到六种工具，用在这门课程的学习里，来取得每人的个人特点资料。该公司通过举行这些活动，有助于员工实现自己的职业目标和职业理想，帮助员工使整个职业历程中的工作更富有成效，帮助员工更好地控制职业生活，实现工作家庭的平衡。

3、惠普公司举行的活动的关键之处就在于所用的方法是归纳式的而非演绎式的。一开始就让每位参加者总结出有关自己的新资料，而不是先从某些一般规律去推导出每个人的具体情况。这个过程是从具体到一般，而不是从一般到具体。对中国企业来说，他们使用的方法是演绎式的而非归纳式的。中国企业是先从某些一般规律去推导出每人的具体情况，从一般到具体，不能充分体现每位参加者的个性特点。而惠普公司运用归纳式的方法，可以让每位参加者自我剖析和自我认知。

4、每人做好自我评估后，部门经理再逐一采访参加过此活动的下级，听取他们汇报自己选定的职业发展目标，并记录下来，部门经理要监测其部下在职业发展方面的进展。惠普公司实施上级对下级的监测，使员工更有信心完成目标。部门经理对员工具有一定的指导性，是对员工未来职业发展的一种蓝图。

<二>对中国企业来说，惠普公司员工的职业生涯规划与管理需要改进的地方：每位参加者要对自己的配偶、朋友、亲戚、同事或其他重要任务中的两个人，就自己的情况提出一些问题，看看这些旁观者对自己的看法。惠普公司的自我评估带有个人主观因素，不够客观。惠普公司是美国企业，所以惠普公司员工的职业生涯规划与管理是应美国市场环境而生的，不一定都适用于中国市场。对中国企业来说，需要在惠普公司员工的职业生涯规划与管理的基础上进行创新与改进，从而使其更适用于中国市场。

第八章培训与开发

1．如何理解培训与开发的含义？

答：培训与开发是指企业通过各种方式使员工具备完成现在或将来工作所需要的知识、技能并改变他们的工作的态度，以改善员工在现有或将来职位上的工作业绩，并最终实现企业整体绩效提升的一种计划性或连续性的活动。

培训和开发的实质是一样的，都要通过改善员工的工作业绩来提高企业的整体绩效，只是关注点不同，一个更关注现在，而另一个更关注未来。

2．培训与开发有什么意义？应当遵循什么原则？

答：培训与开发有助于改善企业的绩效；

培训与开发有助于增进企业的竞争优势；

培训与开发有助于提高员工的满足感；

培训与开发有助于培育企业文化；

培训与开发有助于增进企业对优秀人才的吸引力。

原则：服务企业战略和规划的原则，目标原则，差异化原则，激励原则，讲究实效原则，效益原则。

3．培训与开发的步骤有哪些？

一、培训需求分析

培训需求分析就是用来确定培训是否必要的过程。

二、培训设计

（一）制定培训计划

（二）做好培训前的准备

三、培训实施

四、培训转化

五、培训评估

（一）培训评估的标准——柯克帕特里克的四层次评估模型

（二）培训评估的设计

4．如何进行培训需求分析？

对于培训需求的分析包括：组织分析、任务分析和人员分析这三个层次，共同决定是否有必要进行培训

（1）组织分析：

组织分析是在组织层面展开的，它包括三个方面的内容：

1.战略导向:

2.管理者、同事和雇员对培训活动的支持

3.培训资源：经费、时间、专业知识

（2）任务分析：

任务分析最主要的目的就是用于确定新员工的培训需求。

任务分析的结果也界定了在个人层面进行培训时培训内容的范围，这是设计培训课程的重要依据。

（3）人员分析：

人员分析也包括两个方面的内容：

1.一是对员工个人的绩效作出评价，找出存在的问题并分析问题产生的原因，以确定

解决当前问题的培训需求。

2.根据员工的职位变动计划，将员工现有的知识、技能和态度与未来职位的要求进行

比较，以确定解决将来问题的培训需求。

通过人员分析，确定出企业中哪些人员需要接受培训以及需要接受什么样的培训。

5．培训与开发的方法有哪些？主要内容是什么？

一、在职培训：

1.学徒培训：

“师傅带徒弟”的培训方法，由经验丰富的员工和新员工结成比较固定的“师徒关系”，师傅对徒弟的工作进行指导和帮助。培训效果受师傅水平的影响，会影响到师傅的正常工作；容易形成固定的工作思路，不利于创新。“导师制”。

2. 辅导培训：

受训者以一对一的方式向经验丰富的组织成员进行学习，辅导者可以是企业的任何职位的人，但需要辅导者与受训者的兴趣必须一致，必须理解相互的心理。

3. 工作实践体验：让员工实际体验不同岗位工作中会遇到的各种关系、问题、任务、需求等，来对员工进行培训与开发的方法。主要有：工作轮换、临时派遣。

如工作轮换。通过调动员工工作职位的方式来进行培训。这种方法适用于对通用型管理人员进行培训，不适合对专家型的人员进行培训。

二、脱产培训的方法

1.授课法：

可以同时对一大批受训人员进行培训，成本比较低；

培训者能够对培训过程进行有效的控制；

但要求受训者的同质程度比较高，单向沟通缺乏反馈，缺乏练习的机会。

2. 讨论法：

授课者与受训者共同讨论来解决问题的一种培训方法。

受训者能够参与到培训活动中来，提高他们的学习兴趣，鼓励思考，有利于知识和经验的共享，培养他们的口头表达能力；

但是要求参与讨论的人数不能太多，不利于对基本知识和技能的系统掌握，讨论过程容易偏离主题。

3. 案例分析法：

有助于解决现实的问题，鼓励独立思考，培养受训人员的独立分析问题和解决问题的能力；但是案例的收集和提炼比较困难，对培训者的要求也比较高。

4. 角色扮演法:

提供真实的情境，让受训人员扮演不同的角色，作出他们认为适合每一种角色的行为，表现出角色的情感，培训者在扮演的过程中给予指导，结束后进行讨论。

这种方法有助于改正过去工作中的不良行为，有利于建立良好的人际关系，因此更适于态度类的培训，不适用知识和技能的培训。

5. 工作模拟法：

与实际的工作比较接近，因此培训的效果比较好，能够对培训的过程加以有效的控制；

可以避免在实际工作中进行培训而造成的损失；

但是费用比较高，存在培训转化的问题。

适合那些出错的代价和风险比较高的工作，如飞行员的培训和管理决策的培训等。

6. 网络培训法：

利用网络进行培训，打破了培训的时间和空间的限制，培训者和受训者不必再面对面地进行培训；

但是这种方法需要建立良好的计算机网络系统，成本比较高，并且对有些内容如设备的操作、人际关系交往能力的培训等并不适合。

7. 拓展训练：

利用户外活动来开发团队协作和领导技能的一种培训方法。如攀岩、信任跳等。

案例分析

1．中兴通讯是如何进行培训需求分析的

充分调研，客观分析

在立项前会进行广泛的需求调研，从组织和员工两个层面来分析和评审培训需求。立项前，要对公司所有高层领导进行一对一访谈，对业务部门领导和专家访谈，与关键岗位的员工进行座谈，以调查问卷的方式收集员工的需求。通过充分收集、分析各方信息和专业评审，最终确定与公司战略发展、与岗位能力要求强相关的核心关键能力和培训项目。我们认为只有在前期通过各种有效沟通和全面分析调研，变“资源推动”为“业务需求牵引”，才能确保每个培训项目的设立是公司业务发展的真正需要，才能保证每个培训项目的结果能够真正得到应用落地。培训的效果通过业绩提升得到真正验证。

除此之外，在立项阶段就明确了各项具体内容，如项目里程碑、项目的最终目标、最终验收标准和内容、项目管理和沟通的原则、项目存在的风险评估等，并且明确了项目经理、核心项目成员的责、权、利。项目目标严格按照SMART原则设定，具体、明确、可衡量，保证了项目的可行性，避免流于形式。

2．中兴通讯在培训中，采用了哪些方法？这些方法有事吗优势，又有什么不足？

分层培养，形式多样

目前中兴通讯的员工培训培养按照三级模式进行，即公司、体系、部门三级进行项目实施在培训形式上也不仅仅局限于课程教学而是采用多种形式配合实施。除了公司集中的课堂技术培训外，针对不同岗位的需求，公司提供了形式多样的培训，如e-Learning、OJT（在岗培训）、以师带徒、行动学习、案例研讨和分享、轮岗等。

如“以师带徒项目”，以师带徒项目不仅能够帮助新人快速成长并达到岗位要求，也增加了优秀老员工的荣誉感和责任感，把自己优秀的岗位经验进行固化和传承，更使新员工的能力得到快速提升，可谓是“多赢”。但是新人受师傅影响较大，且影响师傅工作。容易形成固定的工作思路，不利于创新。

又如工作轮换，丰富员工的工作经验，扩展知识和技能，胜任多方面工作。然而不利于某一专业领域的提升。

3、中兴通讯的培训有什么特点？对你有什么启示

特点：中兴通讯主要从两个方面来保障能力发展和提升项目实施：一是文化营造，包括高层关注、引导宣传、奖励激励等；二是制度保障，包括制度建立、实施考核等。

启示：员工能力关系到企业未来的长期发展，是一件长期的需要坚持不懈进行的工作。中兴通讯的能力提升项目紧紧围绕公司战略和核心经营能力，针对公司关键岗位人员，不仅使新员工能够快速上岗并达到岗位技能要求，而且输送了大量的合格的后备人才，为公司未来的竞争提供了人才支持，最重要的是使公司在岗员工根据岗位要求不断提升自身各项能力，使培训与发展真正与业务结合成为业务单位的战略合作和支持伙伴，培训与发展的投资回报逐渐显现，这些对公司的意义和作用将是长远和不同凡响的。

第九章绩效管理

1、什么是绩效？如何理解绩效管理？

所谓绩效，就是指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度，其中工作业绩就是指工作的结果，工作能力和工作态度则是指工作的行为。

绩效管理就是指制定与昂的绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况做出评价和反馈，以确保员工的工作活动和工作产出与组织保持一致，进而保证组织目标完成的管理手段与过程

2、绩效管理有什么样的意义？

（1）绩效管理有助于提升企业的绩效

（2）绩效管理有助于保证员工行为和企业目标的一致

（3）绩效管理有助于提高员工的满意度

（4）绩效管理有助于实现人力资源管理的其他决策的科学、合理

3、如何制定绩效考核目标和绩效考核周期？

（1）绩效指标应当有效

（2）绩效指标应当具体

（3）绩效指标应当明确

（4）绩效指标应当有差异性

（5）绩效指标应当具有可变性

在确立绩效考核周期时，要考虑到以下几个因素：

（1）职位的性质

不同的职位，工作内容是不同的，因此绩效考核的周期也应当不同。一般来说，职位的工作绩效比较容易考核的，考核周期相对要短一些，如工人的考核周期相对就应当比管理人员的短。其次，职位的工作绩效对企业整体绩效的影响比较大的，考虑周期相对要短一些，这样有助于及时发现问题并进行改进，如销售职位的绩效考核周期相对就应当比后勤职位的短。（2）指标的性质

不同的绩效指标，其性质是不同的，考核的周期也应当不同。一般来说，性质稳定的指标，考核周期相对要长一些；相反，考核周期相对就要短一些。例如，员工的工作能力比工作态度相对稳定一些，因此能力指标的考核周期相对比态度指标就要长一些。

（3）标准的性质

在确定考核周期时，还应当考虑绩效标准的性质，就是说考核周期的时间应当保证员工经过努力能够实现这些标准，这一点其实是与绩效标准的适度性联系在一起的。例如“销售额为50万元”这一标准，按照经验需要2周左右的时间才能完成，如果将考核周期定为1周，员工根本就无法完成；如果定为4周，又非常容易实现，在后两种情况下，对员工的绩效进行考核都是没有意义的。

4、什么是关键绩效指标？什么是平衡计分卡？

（1）关键绩效指标是衡量企业战略实施效果的关键的指标体系

（2）关键绩效指标体现的是对组织战略目标有增值作用的绩效指标

（3）关键绩效指标是用于评价和管理员工绩效的可量化的和可行为化的标准体系

平衡计分卡以企业的战略和使命为基础，依托于战略地图中所描述的企业战略，对每项战略进行分解，制定衡量指标和目标值，同时配之以达成目标行动方案，形成一套对战略进行衡量考核指标体系。

5、绩效考核的主体有哪些？

绩效考核的主体包括五类成员：上级、同事、下级、员工本人和客户

6、绩效考核中的误区有哪些？如何避免？

（1）晕轮效应

（2）逻辑错误

（3）近期误差

（4）首因效应

（5）像我效应

（6）对比效应

（7）溢出效应

（8）宽大化倾向

为了减少甚至避免这些错误或者不当的行为，应当采取以下措施：第一，建立完善的绩效目标体系。绩效考核指标和绩效考核标准应该具体、明确。第二，选择恰当的考核主体。考核主体应当对员工在考核指标上的表现最了解。第三，选择合适的考核方法。例如强制分布法和排序法就可以避免宽大化、严格化和中心化倾向。第四，对考核主体进行培训。考核开始前要对考核主体进行培训，指出这些可能存在的误区，从而使他们在考核过程中能够有意识地避免这些误区。

7、如何进行绩效的反馈？

1) 准备绩效反馈所需的资料

主管与人力资源部门需要提前准备员工的绩效评估表格与绩效评估报告。

2) 分析员工的绩效评估结果

主管与人力资源部门共同分析员工绩效评估结果与上一绩效周期评价结果的特点，了解员工哪些素质得到了改善，还存在哪些素质的不足，员工绩效成果存在哪些特点，哪些主观因素对员工的绩效成果产生了关键影响。

3) 准备绩效反馈提纲

绩效反馈提纲是主管及人力资源部门与员工进行绩效反馈要讨论的主要问题，提纲应清晰说明绩效反馈目的，先谈哪些问题，再谈哪些问题，绩效反馈提纲要注意问题之间的联系性，尽量避免提出跨度比较大的问题。完善的绩效反馈提纲能确保员工正确的理解绩效评估结果，清晰的知道企业对员工的期望与评价。

绩效反馈提纲的主要内容与结果包括：

指导语：绩效反馈的目的及意义

员工绩效评估结果

员工本期绩效评估结果的特点（优势与不足）

员工对绩效评估结果的意见

员工绩效评估结果与上一绩效周期结果的比较（哪些素质得到改善，哪些素质需要提升）员工实际绩效与绩效协议规定的绩效目标的差异

产生绩效差异的原因

4) 实施绩效反馈过程

a. 制定绩效反馈计划

绩效反馈是个系统工程，企业每个员工都将面临这一问题。我们建议企业采取自上而下的顺序开展绩效反馈工作。对部门主管的绩效评估结果实际就是对部门整体绩效进行评估的结果。部门整体绩效与绩效目标之间的差异是由部门所有员工的共同作用形成的，自上而下的顺序制定绩效反馈计划，有助于从不同层面思考绩效问题，对造成绩效差异的原因进行详细分解。当然分解的目的不是追究责任，而是发现导致绩效不佳的各种可能的原因，以便能够及时地扫除这些障碍，持续不断的改进员工、团队与企业整体的绩效水平。

b. 通知员工事先准备

通知员工准备进行个人工作总结与重点分析几个问题，让员工事先准备这些问题能够加速绩效反馈工作的进程，提高工作效率。需要员工准备的问题如下：

员工的自我评价（明确的优势与不足，需要用具体事例说明）

员工对绩效评估结果的意见

造成实际绩效与绩效目标差异的原因

本绩效周期获得了哪些显著的提升，具体的表现是什么

通过本绩效周期的工作，认为哪些素质需要提升（需用具体事例说明）

c.做好过程记录

条件允许的情况下，最好能够对绩效反馈的过程进行记录。这些记录将作为为员工制定绩效改善计划及对员工进行绩效辅导的宝贵资料。

d. 达成共识是关键

绩效反馈除要明确告知员工绩效评估结果以外，还要与员工共同分析实际绩效与绩效目标差异的原因，主管与员工必须对这些原因和解决这些问题的具体措施达成共识（主管支持与绩效改善）。

8、绩效考核的方法有哪些？每一种考核方法的主要特点是什么？

比较法：1、简单、易操作。适用于作为奖惩的依据2、无法提供有效的反馈信息3、无法对不同部门之间的员工做比较

量表法：1、具有客观的标准，可以在不同的部门之间进行考核结果的横向比较；具有具体的考核指标，可以确切地知道员工到底在哪些方面存在不足和问题，有助于改进员工的绩效，为人力资源管理的其他职能提供科学的指导2、问题是，开发量表的成本比较高，需要制定出合理的指标和标准

描述法：1、提供了对员工进行考核和反馈的事实依据2、一般只作为其他考核方法的辅助方法来使用

案例分析

1、你如何看待平安保险采用的强制比例分配？

在我看来，让一个人待在一个他不能成长和进步的环境里才是真正野蛮的行径或者.假慈悲....杰克-韦尔奇+ q1 F5 ^; U/ P$ F s4 D. P

绩效考评是绩效管理中的一个重要环节，通过绩效考评客观对某一时间段内员工或组织的工作过程、结果等进行一次客观的评价。并且根据绩效考评结果，进行绩效奖金分配、薪酬调整、岗位晋升、培训等一系列工作，促进员工或组织不断提高绩效水平，保证企业年度

经营目标及战略规划的落实。3 M% W! X5 c: r" V% Z# [ {

但是，在实际工作中，有不少企业并不能有效利用绩效考评结果，致使绩效管理的功效不能得到充分发挥。造成这种结果的原因是多方面的，其中不能正确对待考评结果的强制分布是不可忽视的一个因素。不少企业对于进行绩效考评结果的强制分布或多或少存在顾虑。

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其实，考评结果强制分布无论是对企业，还是对员工都是利大于弊的。实施考评结果强制分布并非零和博弈，通过进行强制分布可以实现几方的共赢。

于企业，通过绩效考评强制分布，树立起一种积极向上的绩效文化，建立起一个公正公平的管理机制，能够尽最大限度地调动员工的工作积极性，充分发挥人力资源的应有效用。, Q& H- M/ k7 F+ p7 s$ b

于优秀绩效者或认真努力工作员工，通过绩效考评的强制分布，能够体现他们的工作价值，促进他们进一步地提高。

于较差绩效者，通过绩效考评强制分布，可以促进这部分员工改进自身工作，适应企业发展需要；或者，被淘汰出企业，在其他企业找到适合这部分员工发展的平台。

2、在绩效管理过程中，平安保险对前线职位与后台职位是如何区别对待的？

一些后台职位的考核带有一定的主观性，考核指标依据公司当前的发展和需要而定，考核结果会结合主管的弹性评价，并和后台其它模块的员工进行比较。例如HR最近两年的首要任务是搭建完整的绩效管理平台和制度，并执行所有人的绩效管理（现在只有50%的员工进入这个绩效管理系统），因此其考核体系中会设有与之相关的指标；在整个HR模块中，绩效经理会和薪酬经理先比较，随后HR模块再和财务模块的经理比较。当然也有硬性指针，例如HR的工作任务是否完成，控制人力资源成本的目标是否实现，成本超标20%该项即不合格。

而前线职位，例如销售等，则以营业额为主要考核目标。例如分公司经理的几乎所有考核指标都和业绩有关，要求利润、营业额两手抓——没有公司以没有增长的利润或者没有利润的增长为目标，管理人员既要实现高利润下的高增长，又要实现高增长下的高利润，两者都得兼顾、平衡、保持平稳发展。不同子公司在不同发展阶段的考核指标会有所侧重，但这必须以盈利为底线。所有业务部门的考核可以根据实际情况调整，但必须符合考核的三大手段。

3、平安保险是如何保证绩效考核的透明性的？对你有什么启示？

首先，清晰评价标准：

对于各级管理人员，考核双方基于企业年度业务及财务预算，层层分解讨论形成具体清晰的问责目标，在有效支撑公司目标实现的同时，也成为双方共同认可的绩效评价依据；对于普通员工，公司建立了一套清晰、多维度、统一的绩效评价标准，每一维度都有详细的等级描述。

其次，加强过程管理：

平安通过月度“绩效日”制度，通过IT系统明确要求下级主管开展月度阶段性总结，上级主管定期审批辅导，并开展阶段性评价，从而有效加强了对过程的记录与管理，有助于提升年度评估的精确性。

第三、严格执行“铁律”

公司以“铁律”的形式，明确了绩效管理相关规则。无论哪一层员工都必须遵循此规则，有助于保证绩效管理体系的公平性、严肃性的有效确立。

第四、开放申诉通道

绩效管理体系中设计了申诉机制，员工如果认为绩效结果不公平，可通过集团统一申诉

邮箱提起申诉，将由专人按一定的程序受理。

最五、开展专项调研

集团人力资源中心定期发起员工绩效管理调查，收集员工对于绩效管理的种种建议，发现各单位存在的问题，并针对性地开展相关优化和完善。

启示：平安的绩效管理有一套严密的日常管理体系，通过机制的约束保证绩效管理过程、结果的公平性，并促进目标的有序实现