论建筑工程施工质量成本管理

论建筑工程施工质量成本管理
论建筑工程施工质量成本管理

论建筑工程施工质量成本管理

摘要:如何合理安排质量控制投入,实现以尽可能少的成本达到满意质量,以期获得最大的经济效益,是质量管理工作所要解决的重要课题。本文分析了建筑工程施工质量成本的费用构成,探讨了建筑工程施工质量成本管理措施及方法。

关键词:建筑工程;施工质量;成本管理

Abstract: how to arrange quality control investment and to bring the cost as little as possible to achieve the desired quality, so as to get the maximum economic benefit, is the quality management of the focus of. This paper analyzes the construction quality cost cost structure, discusses the construction quality cost management measures and methods.

Keywords: building engineering; Construction quality; Cost management

近年来,随着市场经济的深入发展, 建筑市场招标日趋激烈, 施工企业承揽工程任务的难度越来越大,面对市场竞争的沉重压力, 施工企业要生存和发展,必须有效提高其市场竞争力, 否则就无法避免被市场淘汰的结局。提高市场竞争力,归根到底是提高质量, 降低成本, 而质量与成本之间又有着密切的联系,质量的提高是受成本制约的, 提高质量可使质量故障损失减少,但同时又会加大采取预防控制措施方面的费用,使预防控制成本增加, 如何合理安排质量控制投入,实现以尽可能少的成本达到满意质量,以期获得最大的经济效益,是质量管理工作所要解决的重要课题。

一、建筑工程施工质量成本的费用构成

工程施工质量成本是指为了将工程项目施工质量保持在规定的质量水平上所需要的费用以及因未达到既定的质量标准而造成的一切损失费用的总和。工程施工质量成本由预防成本、鉴定成本、内部损失成本和外部损失成本四部分组成。

质量成本中的控制成本与符合性质量水平是互为条件、互为因果的。预防成本和鉴定成本是先期投入的控制成本,内、外部损失成本原则是结果成本。就其性质而言,内、外部损失成本纯粹是一种浪费,是真正的损失。由于受科学技术水平的限制,以及质量管理上存在着不完善之处,要完全避免损失是做不到的。然而在一定的科学技术水平条件下,若能采取有效管理措施,是可以做到使质量损失成本大大下降的。为达此目的,就必须加强预防措施和质量鉴定活动。把握质量成本各子目之间相关性变动趋势,就能够自主调控质量成本的费用分布及其各成本子目之间的比率关系,进而有目的、有针对性地降低其中某些子目的质量

建筑工程项目经理成本控制经验谈

成本控制的个人体会 我对成本控制的定义:从进场施工的第一天起,直到把工程款全部收回为止的全过程。在整个施工和质保维修过程中,无时不刻地考虑正确合理地降低成本的全过程。 成本控制的核心是管理,管理分为两个方面:一是项目经理成本控制管理;二是管理人员对相关协作单位成本控制管理。首先介绍一下项目经理成本控制的主要工作任务。 一、项目经理成本控制,主要做好以下七个方面的具体工作任务: (一)在施工准备过程中,组织管理人员对中标清单、设计图纸、拟定合同进行分析,主要检查清单漏项项目、综合单价过低项目、项目特征描述与设计要求不一致项目、找出合同中对施工造价不利条款。在施工过程中,及时与甲方监理确认漏项项目费用,施工前对综合单价过低项目可以提前做好铺垫工作,引导甲方进行变更,最终达到成本更改对施工有利的一面。 (二)进场后,根据现场实际环境状况,对施工平面图的布置要反复论证,修改。力争达到设备设施一次性规划到位,避免二次规划,二次施工,造成二次成本。尽量做到既能满足使用功能,又能节约成本。比如:重车道路结构,非机动车道路结构,室内地坪结构、仅为覆盖裸土的地坪结构,应按不同结构层施工;对于用水用电尽量采取自动化装置,避免不必要能耗浪费。 (三)在施工过程中,随时关注工期进度计划与实际工作进展相对比,若有误差,及时进行调整,采取措施纠正,避免造成工期损失。我们施工的工期每节约一天,就少花一天的固定开支。 (四)提前做好资金需求计划和及时回收进度款。提前做好资金需求计

划,让公司对资金的安排有充分时间进行准备协调,短时间准备资金可能会造成成本增加。及时回收进度款,让公司的垫资成本降低。 (五)组织项目管理人员进行相互学习、交流、总结管理过程中的成本控制经验,对发现不足的地方及时指出并采取措施纠正。比如:常规锚环一次性预埋,不但浪费钢材,且拆除时费时费工。我们学习模范工地采用的工具式锚环来固定外架工字钢、卸料平台,使锚环可以反复重复使用,可以达到节约成本的目的。 (六)对项目管理人员的工作提出具体要求,跟踪落实情况,随时进行提醒。让管理人员工作有目标,有方向,最终形成一种有条理,有规律地工作,让管理人员少走弯路。 (七)工程竣工后,最重要的工作就是以最短的时间上报竣工资料和竣工结算,督促甲方早日办理结算,以便缩短最后一次付款的时间。 二、管理人员对合作单位的成本控制管理具体工作内容: (一)、工长: 1、严格控制施工质量。提高工程质量,可以合理节约材料成本,也可以避 免返工造成材料浪费。比如:砖砌体的平整度和垂直度就直接影响墙体的抹灰厚度,钢筋的绑扎搭接长度超过规定长度必须将多余部分切割,否则造成浪费。 2、时刻关注每个工序的施工进度,合理要求每个工种的完成时间,避免因 个别工序影响整个施工进度,因为时间就是成本,节约时间就是节约成本。 3、监督班组合理领用材料,避免现场材料过剩并被破坏造成材料浪费。监 督机械使用的合理性,提高使用机械的效率。随时检查现场周转材料的使

浅谈工程项目成本管理与控制

龙源期刊网 https://www.360docs.net/doc/784896828.html, 浅谈工程项目成本管理与控制 作者:赵晓芳 来源:《科技创新与应用》2013年第36期 摘要:经济的发展带动了工程项目规模的不断增加,工程项目的实施过程中其管理是十 分重要的,当前一种全新的工程项目管理模式即工程总承包应运而生,并在建筑领域中予以广泛的应用,其不仅有效的缩短了工程建设的周期,同时对降低工程造价、减少纠纷,实现资源的优化配置起到了积极的作用。文章分析了工程总承包项目成本管理的内容,并进一步对工程项目成本控制的主要内容和要点进行了具体的阐述。 关键词:项目管理;成本管理;成本控制 前言 任何一项工程的建设,都是为了谋求其经济效益和社会效益的实现,而要保证其良好的经济效益,就要做好工程项目的成本管理和控制工作。这就需要在工程项目实施过程中,在保证工程质量的前提下采取各种组织、技术、经济、合同等措施,从而将成本有效的进行控制,使其不脱离成本的计划,并在控制成本的基础上,再进一步寻求节约成本的途径,从而保证项目的经济效益得以实现。 1 工程总承包项目成本管理的内容 工程实施过程中,其项目管理是十分必要的,其是保证工程能否顺利进行,及取得预期经济效益的关键。而在项目管理系统中最为重要的一个系统即为工程成本管理系统,其做为项目管理系统的子系统,包括了成本预测、计划、控制、核算、分析和考核的全过程,并在施工中以成本控制为核心,发挥着各自的作用,并在运转中有效的结合为一个统一的整体。 1.1 工程成本预测 通常在项目进行决策和计划时需要做好成本预测工作,这是项目决策和计划的科学依据,工程成本预测是通过对计划工期内的对成本的影响因素进行分析,并与近期已完工或即将完工的项目成本进行相互对比,从而预测出这些因素可能对工程成本所造成的影响程度,并对工程的总成本和单位成本进行预测,估算出工程项目所需要的总成本及单位成本。通过对工程成本预测,可以有效的满足施工企业和业主要求的前提下,尽可能的选择最佳的成本控制方案,并在施工中针对方案中较为薄弱的环节进行成本控制,使施工中成本控制具有科学的计划性和可预性,提高了控制的水平。 1.2 成本计划

浅析施工企业的成本控制

浅析施工企业的成本控制 建设施工项目成本控制是施工企业经济管理的重要环节。实施成本控制合理降低工程成本是施工企业追求卓越绩效的有效措施。通过工程成本控制可以预防和发现施工企业经营管理中存在的缺点和薄弱环节,提高施工企业的管理水平,使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。成本控制贯穿于项目从投标阶段开始直到竣工验收结束的全过程,本文从工程施工承包方的角度,就施工项目的成本控制谈一些看法。 1、投标阶段的成本控制投标阶段,施工方成本控制的主要目标是:编制适合的投标报价。即在确保不亏损且满足企业预期利润目标的前提下,报出具有竞争力的投标报价。 首先,在决策投标前要对业主进行认真的调研,利用各种途径了解业主的有关情况。如项目的资金来源,是自筹还是贷款;业主的信誉;业主拥有的其它项目的管理情况等。以便确定项目的风险及预期回报。决策投标后,应派合适的专业人员到现场实地考察,对项目情况做一个全面的了解,为编制标书和报价决策提供可靠的依据。在报价决策时,要首先运用企业定额并结合投标项目的实际情况,做出项目的成本预测。然后在不低于成本价的基础上,确定投标总价,并采用不平衡报价法对各细目单价进行调整。 哪些细目适合进行不平衡报价呢,一是设计图纸不明确或有明显错误的,估计今后会修正的项目,其单价应调高些,以利变更估价时采用。二是预测到以后工程量会增加的项目,其单价应调高些,反之,其单价则应调低些。三是对难于计算准确工程量,且清单中数量不是很大的项目,其单价可适当报高些。因为虽然对总报价影响不大,但是如果将来实际发生工程量增加,企业就可获得较大的利润,而实际发生工程量减少,对企业利润影响也不大。四是对建设单位提供暂定价格的项目,如暂定价偏低,则工程量应有意扩大,待以后价格提高后获取额外的差价;如暂定价偏高,则工程量应缩小(仅指招标单位不提供工程量清单的 总价招标)。五是对先期施工的项目,其单价应定得高一些,可增加早期收入,加快资金周 转;对后期施工的项目,其单价应定得低一些。不平衡报价是建立在对业主招标书内具体条款的分析之上的一种合理价目配置。但使用时必须掌握好尺度,以免导致废标。

浅谈建筑施工企业的成本管理(通用版)

( 安全论文 ) 单位:_________________________ 姓名:_________________________ 日期:_________________________ 精品文档 / Word文档 / 文字可改 浅谈建筑施工企业的成本管理 (通用版) Safety is inseparable from production and efficiency. Only when safety is good can we ensure better production. Pay attention to safety at all times.

浅谈建筑施工企业的成本管理(通用版) 成本管理的根本目的在于通过成本管理的各种手段,达到可能实现最低的目标成本的要求。成本管理工作贯穿于从投标开始到竣工结算垒过程以及在企业不同层次上。从垒过程成本管理来看,成本管理的关键源头是投标阶段,而在施工准备工作阶段、施工阶段,一直到竣工结算阶段等过程的成本管理和控制是施工企业节流阶段,垒过程直接关系到施工企业效益的好坏。下面我们从各阶段探讨一下施工企业的成本管理的关键。 一、做好投标阶段成本预测工作 1、全面了解招投标文件在编制招标文件时既要评估自己的能力,还要对工程的工期、质量、技术、资金、投标额,材料单价和价差、暂估价材料等做深入细致的分析工作,同时还应对采用的定额及有关规定及包干费、投标费、钢筋调整等详细说明,工程一旦

中标,要及时签订施工合同。 2、详细的成本预测工作在招投标阶段要做详细的成本预测、分析工作,由企业的专业技术人员测算出投标工程的制造成本价,在符合市场行情的基础上.充分考虑管理费用、财务费用等因素。此外,在制造成本预测过程中,还要充分考虑工期、质量目标、技术措施等指标,通过技术评判、经济分析评价,最终确定可行的投标价。 二实施成本管理中的合同管理 1、合同的签订阶段在与国际市场行业逐渐接轨的建筑市场中,施工合同对于施工生产工作尤其重要,这就要求在签订合同时要在合法、公平、公正的基础上.对工程信息进行详细的调研和反馈,初步制定出一个严密可行的谈判方案;并由公司专门的合同评审小组对合同的文本认真研究,逐字逐句逐条的分析评价,最终签订一份严谨、完整、清晰的合同,为今后更好的履行合同奠定基础。 2、全面履行施工合同阶段在施工过程中,应严格按照工程承包合同、招标文件、中标书等约定项目的施工范围,项目经理应组织

浅谈工程项目成本管理

浅谈工程项目成本管理 浅谈工程项目成本管理 摘要:工程成本的管理是在一个工程项目项目中,对所有发生的成本费用支出,科学合理的进行预测计划、控制、核算等进行科学管理。企业最终的目的是实现经济效益最优化,然而成本是最终效益的决定因素,在这种情况下,企业要想获得利润,实现企业价值最大化,只有通过加强对工程项目成本的控制来实现。 关键词:工程项目;成本控制;经济效益 中图分类号: F406.72文献标识码:A 在我国,工程项目成本管理一直是项目管理的弱项。成本是项目施工过程中各种耗费的总和,始终贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面。对项目成本管理是在保证满足工程质量、工期、合同要求等的前提下,对项目实施过程中所发生的费用,通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标,并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动。一下内容是从工程的实际出发,从而阐述了对项目成本有效快控制措施。 一工程费用的构成要素 按照工程项目中的各项组成来看,工程费用在投资中分为几大类:包括直接费用、间接费用、利润和税金四个部分,在工程建设中占最大比例的就是直接费用。 1.直接费用是由工程费和措施费构成的,然而工程费又在当中占最大比例,包括人工费、材料费、机械费等费用。 2.间接费用是构成成本费用的一部分,是后期进行管理与安装的各项费用。 3.利润是完成建设工程任务后获取的利润,是减去成本和税费后剩余的部分。 4.税费是由建设单位向国家上缴的费用,是由国家政策决定强制性上缴的费用。

在以上所有费用中,工程成本费是工程中最多的费用,只有降低成本费用,才能更好的对工程费用进行管理与控制。 二.工程项目成本控制的一般原则 降低工程项目成本必须遵循以下几个原则: 一是成本最低化原则。对项目成本的控制必须注重降低成本的可能性和合理的成本最低化,一切要从实际出发,挖掘各种降低成本的能力,使可能性变为现实,通过主观努力达到合理的最低成本水平。 二是全面成本控制原则。项目成本控制始终贯穿于施工的整个过程,它是一项系统性工作,应对各部门、各单位班组进行经济核算。另外它必须是随着项目施工进展的各个阶段进行控制,应确保施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。三是动态控制原则。施工项目成本是一项动态性工作,从对施工前期成本的控制、施工中成本的控制、及竣工阶段的成本控制都是一个动态的过程,因此必须实行动态控制。 四是责、权、利相结合原则。在项目施工过程中,项目经理部、各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时,享有成本控制的权力;同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期检查和考评,实行有奖有罚。 三降低成本费的措施 3.1优化设计方案 在设计阶段,我们一定要认真会审图纸,积极提出意见并修改,这是在设计阶段对工程造价成本的控制。在现阶段,市场经济逐步完善,人们把对建设工程的投资效益放在了最关注的位置,这就要求我们在对工程造价成本上进行严格的控制与管理,我们需要对建设单位的人力、物力、财力提出合理化的方案,优化选择。要想降低工程造价成本,首先必须从设计入手,合理降低成本造价。另一方面,要对图纸严格审核,对于复杂高难度的工程要从降低资源消耗,在保证质量的前提下方便施工方面进行管理。 3.2加强合同预算管理 在增加工程预算收入之前,首先要对合同内容、施工图预算、

项目成本管理论文

浅谈工程量清单计价下的施工项目 成本管理 十六项目部吴宇辉 一、项目成本管理常见问题 目前阶段施工单位对于项目成本管理虽然已经有了分解、执行和考核的普遍做法,但由于长期受计划经济思路的局限,特别是定额计价方式的影响,施工项目成本管理在以清单计价为标志的新竞争环境下明显存在许多问题和不足,如项目组织与成本管理要求不甚协调、缺乏全员全过程成本控制思路、尤其是缺少实际可以减少成本支出的具体措施。 1、项目成本管理体制缺乏责权利统一 项目成本管理体系中应以项目经理为核心,通过给业务部门主管以及管理人员分解相应的成本责任、管理权力及利益分配,建立合作、约束和激励相结合的成本管理组织机构和运行机制。在目前的施工项目成本管理体制中,各岗位职责在成本管理方面没有很好地将责权利三者结合起来:一种情况下,项目将成本管理的责任完全归于成本管理主管,而生产及技术部门以完成进度和质量为考核指标,造成成本管理盲区。例如当因抢工导致质量问题,造成经济损失时责任就不明确,处罚没有针对性;又如技术人员提出了一个经济可行的施工方案,往往奖励又不能到位,在一定程度上挫伤技术发明人的积极性,不利于工程项目的成本管理与控制。另一情况下,项目经理越位承担成本管理主管的工作、实施上独立承担成本管理责任,而由于其核心地位造成决策往往失去有效制约,给项目成本管理带来巨大隐患。 2、缺乏全员、全过程成本控制思路 长期以来,项目技术人员只负责技术和工程质量,工程生产人员只负责施工生产和工程进度,这样表面上看起来分工明确、职责清晰,各司其职,唯独没有了成本的责任控制,结果对成本核算、设计变更、工程索赔等事后控制造成极大的隐患。在这种情况下,即使在施工阶段技术和措施制定得再完美,也起不到控制成本的作用。使各种成本管理措施成为少数人的责任、成为不折不扣的空中楼阁。而在施工中又普遍存在简单地按照以往的工程经验来编制施工组织设计,沿用经验工程的成本降低率编制成本计划和制定目标成本,而忽略了该工程的现场环境以及施工条件和工期的要求;简单的将成本管理看作是实施阶段的管理甚至只是采购阶段的管理,而忽略了前期成本设计、实施监控、方案调整、工程索赔和成本核算其他过程的管理,不利于成本管理可持续性发展。

工程项目成本管理论文

工程项目成本管理论文 浅谈工程项目的成本控制与管理 摘要:建设工程项目的成本控制和管理工作关系到建设工程企业的盈亏,决定着企业在竞争激烈的市场上的生死存亡,所以建设工程项目的成本控制与管理是工程项目管理的三大目标之一。本文将从简要介绍成本管理开始,谈一下我国建设工程项目成本控制工作的现状及存在的问题,进而提出完善这一工作的建议。 关键词:建设工程项目、成本控制、管理 1.概述 1.1概念 所谓建设工程项目的成本控制与管理是指在保证工程项目的施工进度和施工质量的前提下,将建设工程项目的实际成本控制在预算范围内。实际上,成本控制与管理与质量管理和施工进度管理共同构成了工程项目管理的内容,而且这三者在一定程度上是“鱼和熊掌”的关系:对于任何其中一个管理目标的极致追求都会导致另外二者的管理目标不能完成。例如为实现工程项目的尽快完成而追求最快的施工进度,但这样的话就势必会增加更多的施工机械,更多的人员参与到施工中来,其结果就是施工成本上升,有可能导致超出预算成本,这就意味着成本管理的失败;而同样的道理,过于追求施工质量则可能导致施工进度的耽搁,对于成本的极力压缩有可能导致偷工减料的

发生,进而印象施工质量。总之这三个管理目标之间是存在一定的矛盾的,但它们却都是服务于工程项目的,我们必须在规定的完工时间内以适当的施工成本达到质量要求,这样才能实现工程项目施工企业的企业价值。所以,对于这三个管理目标应该采取折中的态度,而要实现建设工程项目的成本控制与管理则必须处理好与施工进度和施工质量的关系。 1.2建设工程项目成本控制与管理原则 建设工程项目的成本管理与控制原则包括成本最低化原则、全面成本控制原则、目标管理原则和责权利相结合的原则。所谓成本最低化是最好理解的,作为建设工程项目实施主体的企业,本身就是追求利润的市场主体,成本的最低化才能保证利润的最大化。但必须注意的是,对于成本最低化的追求必须保持在一定的限度以内,这个限度就是达到施工质量要求,否则最低的成本必将造出最低劣的工程。全面成本控制原则是指工程项目的成本控制需要在施工的全过程和所有施工参与人员的范围内做到全面控制。施工项目的成本控制是一项综合性很强的指标,涉及到了施工的全部阶段和全部部门、单位、人员。如果只有某一个工序贯彻了成本控制原则而其他工序对之却没有提起应有的重视或者各个工序之间各行其是不考虑合作来达到成本控制,那么成本控制只能是一句空话。目标管理原则是一种贯彻实施既定计划的一种方法,将总体的目标分解成几个阶段或者分配到具体的实施者头上,可以有效地提高工作效率。最后,责权利相结合的原

毕业论文《浅谈建筑施工企业成本控制管理》---副本

. . 毕业设计(论文) 题目:浅谈建筑施工企业成本控制管理 系(部) 专业班级 学号 学生 指导教师职称讲师 2016年 3 月 20 日

目录 前言 (1) 第一章施工企业成本管理的缺陷分析 (1) 1.1缺乏成本竞争意识,市场应变能力差 (1) 1.2成本管理意识淡薄 (1) 1.3成本管理在企业中的地位严重削弱 (2) 1.4成本核算体制不适应市场经济的需要 (3) 1.5成本管理方法和手段落后 (3) 1.6成本管理的容不全面 (3) 1.7成本管理的方法落后 (4) 第二章强化施工企业成本管理的对策 (4) 2.1强化全员成本管理意识,提高全员成本管理素质 (4) 2.2完善成本管理组织和基础工作,建立健全成本管理责任制 (4) 2.3丰富和完善成本管理的容 (5) 2.4以项目管理为重点,推行目标成本管理 (6) 2.5加强宏观管理,改善国有施工企业成本管理的外部环境 (6) 第三章建筑工程施工前的成本控制 (7) (8) 总结语 (9) 参考文献 (10)

浅谈建筑施工企业成本控制管理 摘要:建筑行业成本管理的对象是工程项目,为了确保工程项目获利,我们必须做好成本控制。制定行之有效的成本控制目标,成本控制的目的是为了合理地降低成本,获取最大的利润。由于施工行业的特殊性,企业在工程项目中标之后对预算进行分解,制定出项目的责任成本和目标利润,企业与项目部应根据工程项目施工地的实际情况,再次对各项施 工生产要素(主要指工、料、机)的市场价格进行现场调研,并根据切实可行的施工技术方案和<有关工程施工定额>及有关规定要求,按工程量清单提供的工程数量,重新计算出由 项目经理部组织工程项目施工时的市场实际施工总价款.制定这一明细而又具体的成本控制计划,应包括每一个分部分项工程的资源消耗水平,以及每一项技术组织措施的具体容,它既可指导项目管理人员有效地进行成本控制,又可作为企业对项目成本检查考核的依据.把实际成本控制到目标成本围,才能保证企业目标利润的实现。微利时代的建筑施工企业要想在激烈的竞争中求得生存和发展,就必须建立现代企业制度,运用现在的财务管理制度,充分发挥事前预测分析、事中控制、事后分析的职能,严抓企业成本管理和成本控制,挖掘企业潜在的经济能力,以保证企业成本目标的实现,实现企业价值最大化。 关键词:建筑施工企业成本管理成本控制

浅谈建筑施工企业的成本管理(新版)

浅谈建筑施工企业的成本管理 (新版) Safety work has only a starting point and no end. Only the leadership can really pay attention to it, measures are implemented, and assessments are in place. ( 安全管理 ) 单位:______________________ 姓名:______________________ 日期:______________________ 编号:AQ-SN-0387

浅谈建筑施工企业的成本管理(新版) 成本管理的根本目的在于通过成本管理的各种手段,达到可能实现最低的目标成本的要求。成本管理工作贯穿于从投标开始到竣工结算垒过程以及在企业不同层次上。从垒过程成本管理来看,成本管理的关键源头是投标阶段,而在施工准备工作阶段、施工阶段,一直到竣工结算阶段等过程的成本管理和控制是施工企业节流阶段,垒过程直接关系到施工企业效益的好坏。下面我们从各阶段探讨一下施工企业的成本管理的关键。 一、做好投标阶段成本预测工作 1、全面了解招投标文件在编制招标文件时既要评估自己的能力,还要对工程的工期、质量、技术、资金、投标额,材料单价和价差、暂估价材料等做深入细致的分析工作,同时还应对采用的定额及有关规定及包干费、投标费、钢筋调整等详细说明,工程一旦

中标,要及时签订施工合同。 2、详细的成本预测工作在招投标阶段要做详细的成本预测、分析工作,由企业的专业技术人员测算出投标工程的制造成本价,在符合市场行情的基础上.充分考虑管理费用、财务费用等因素。此外,在制造成本预测过程中,还要充分考虑工期、质量目标、技术措施等指标,通过技术评判、经济分析评价,最终确定可行的投标价。 二实施成本管理中的合同管理 1、合同的签订阶段在与国际市场行业逐渐接轨的建筑市场中,施工合同对于施工生产工作尤其重要,这就要求在签订合同时要在合法、公平、公正的基础上.对工程信息进行详细的调研和反馈,初步制定出一个严密可行的谈判方案;并由公司专门的合同评审小组对合同的文本认真研究,逐字逐句逐条的分析评价,最终签订一份严谨、完整、清晰的合同,为今后更好的履行合同奠定基础。 2、全面履行施工合同阶段在施工过程中,应严格按照工程承包合同、招标文件、中标书等约定项目的施工范围,项目经理应组织

(完整版)工程成本管理心得体会

立足现实注重方法 全力做好项目成本管理工作 工程项目是施工企业的生产和管理基点,是经济效益的源泉,已成为企业管理的中心。面对建筑市场竞争的日趋加剧和风险恒在、行业微利的客观现实,走低成本竞争之路已成必然。因此,工程项目成本管理突显重要。集团公司有针对性连续举办责任成本经验交流会,意在强本固基,求得稳妥发展,也是每个项目必须应对的问题。****项目工程,在上级领导的指导下,项目部立足现实、注重方法,从项目“量”的复核审定、“价”的正确确认和消耗的合理控制及有效管理方法着手,认真做好项目成本管理各项工作,使项目管理得以顺利进行并取得了一定成效。现就项目部在工程项目管理中一些主要做法汇报如下: 一、项目基本情况 ****工程总建筑面积11650m2,地下一层、地上十一层,建筑高度***米,建筑类别为二类高层建筑。框架结构,筏板基础。该工程为施工图费率招标,中标费率系数计取标准为:土建按****预算定额二类短途,综合费率为****%;工程总价优惠***%。该项目合同暂定总造价*****万元,实际造价约*****万元。合同工期****个月,工程实际开工日期***年***月***日。 公司下达项目责任目标为:工程取得市优质结构称号,创建市文明工地,保证工期***日历天(由于变更设计,工期顺延),上交公司管理费***万元。 二、项目成本管理的具体做法: 根据房屋建筑实际,项目部认为项目成本的控制实质是“量”和“价”的合理控制以及与其他管理元素的有机配合。因此,项目部把工程数量及其

分解工、材、机数量的复核审定、单价的正确确认以及消耗的合理控制等做为项目成本管理的核心内容,通过有效的管理方式以达到降低投入、增加收益的目的。 2.1“量”的复核审定 ***工程项目中的工程量及其分解工、材、机数量的复核审定过程如下:施工准备阶段中的“干前算”。首要任务是审定工程量,计算工程造价。由于项目为费率系数中标,一切工程数量都是未定的,上场伊始就进行工程量计算、工料机的分析和工程量的分解;其次准确、合理、节约地提取材料计划尤为重要,因为从定额中所提取的生产元素只能证明在社会化生产中应消耗的平均数量。而针对实际工程则必须依据项目施工组织设计、配套设备及劳动力(计划投入情况)状态进行系统编制详细施工材料计划。因此针对项目实际,明确从专业机构出具的配比(砼)、现场测定监理批准(回填土)、图纸设计(门、窗)、现场经验(易耗品)、定额规定(内外装修)、施工组织设计(周转料具)等六方面提取材料数量并加以修正,最终形成计划,是做好采购和控制消耗的限额。最后是“量”复核。主要存在于内外两方面的复核,内部存在着计划部和施工技术部间的相互核对以及最终有项目总工程师审核确定,前者为工程备料、提计划,后者为编制施组;外部核对取决于公司责任成本的现场核算,这也是项目“量”控制的最高限额。 施工实施阶段中“干中算”。“干中算”的动力来源于项目施工的实际需要和项目利益的维护及分配。施工中由于受到现场实际操作条件的制约,计划、施工技术部所提取的材料计划未必完全准确,必然结合实际进行修订,再次对工程量的复核也是必须的。同样在对下、对业主计价过程中工程量的核对更是全面而又细致,这也是责任所在,不可不察。另外,根据责任预算,项目部在每完成一层结构或到每个月底进行必要的阶段性专题经济分析,各

浅谈施工企业成本管理与控制

浅谈施工企业成本管理与控制 摘要:成本管理是企业生存和发展的基础和核心,搞好成本控制,达到增收节支是企业管理的最终目的,本文从成本控制的内容开始,论述了成本控制的过程和成本控制的途径。 关键词:施工企业;成本管理;成本控制 abstract: the cost management is the enterprise survival and the development foundation and the core, do well cost control, to increase revenue and reduce expenditure is the ultimate goal of enterprise management, this article from the content of cost control, discussed the process of cost control and cost control. key words: construction enterprise; cost management; cost control 中图分类号:f275.3文献标识码: a 文章编号:2095-2104(2012)07-0020-02 1.成本控制的含义和内容 成本控制是对企业生产经营过程中发生的各种耗费进行控制。它有广义和狭义之分。广义成本控制就是对成本管理的各个环节和方面进行全过程的控制,包括成本预测、成本计划、成本日常控制、成本分析和考核等一系列环节。狭义成本控制也称成本的日常控制,主要是对施工阶段的成本控制,即运用一定的方法将施工过程中的成本耗费限制在预先确定的计划成本范围内,然后通过分析实

浅谈建筑施工成本管理的重要性

摘要:本文通过论述我国建筑施工企业在成本管理上存在问题的分析,结合我国建筑行业的实际提出相应的解决方案,并着重指出了建筑施工成本科学管理的重要性。 关键词:建筑施工;成本管理;重要性 随着我国近年来的经济体制变革,市场在调节资源方面的作用越来越重要,这就要求企业要不断提高管理水平。 一、建筑施工企业成本管理上存在的问题建筑施工成本管理是对施工中花费的工程成本进行的组织化和系统化的预测、计划、核算和分析。当前我国建筑施工企业在项目成本管理实践中还存在许多问题,大体上可分为以下几个方面的问题: 1. 施工成本管理缺乏完善的制度规范 当前我国施工成本管理存在制度上的缺陷,缺乏有效的责任机制,施工成本管理体系应该是以项目经理为管理核心,其他各部门和各级别的领导对成本管理也有相应的责任。但在现实中,目前施工企业存在着利益与风险不对等、权利与义务不相称的现象。权力很大的负责人却对成本控制进程担很小的责任,而普通的员工由于成本管理与自己无关也会对此漠不关心,因此施工中的成本管理有时就会成为一句空话,制约着企业的进一步发展。 2. 施工中忽视成本预测等前期成本管理活动 建筑施工企业的成本管理划分成本预测、成本控制、成本计划、成本核算以及成本分析和成本考核等六个方面。但在现实中,许多施工企业忽视前期的成本管理活动,不进行成本预测和计划,对成本进行随意性的管理,对各种费用也不加以控制,这就会使得成本管理的后期各个环节与前期环节脱节,进而走向形式化。 3. 施工企业不注重对项目质量与 成本的联系在施工中,建筑企业往往会对质量和成本的关系认识不够,有的过于强调工程质量,忽 视工程成本的计算,有的则过分计较成本而忽视工程的质量,这些都是极端化的做法,忽视了施工质量与成本的辩证统一关系。 二、解决建筑施工企业成本管理上存在问题的对策 1. 技术方面要解决建筑施工中的成本管理问题,首先要合理认识项目的质量、成本和工期的关系,要制定经济合理的施工方案来缩短工期、提高工程质量、降低工程成本的目的。施工企业在施工中要积极采用建筑行业的新工艺、新技术和新材料等,以达到降低工程成本的目的。同时在施工中要严把质量关,杜绝返工现象,这样才能最大限度的节省费用。 2. 施工组织方面 要完善建筑施工的成本管理,就需要施工企业各部门各司其职,做好本职工作,同时要精诚团结,从而使得整个工程项目按照预期的方案施工,项目经理是项目成本管理的核心,所以施工项目的项目经理应及时掌握和分析成本状况,企业的工程技术部则应该在保证质量和工期前提下尽可能多的采取先进技术,以降低施工成本,其他的各个部门也应该相应的各司其职、各尽其责。 3. 经济管理方面 要对建筑施工的成本进行科学管理,在经济方面首先要控制人工费用的支出,实行合理的奖惩制度调动职工的工作积极性。同时要严格控制材料费用,改进材料的采购、运输和保管等方面的工作,减少各个环节的损耗,这样就可以节约采购费用。机械费的控制管理也是相当重要的一个方面,在施工中要正确选配和合理利用机械设备,提高机械的使用效率,降 低机械的使用费用。 总而言之,建筑施工在实施建设项目的整个过程中,必须重点突出、职责明确,使施工 成本始终有效控制之下,这样才能以尽可能少的投资完成高质量的施工项目。

论建筑工程项目成本管理

论建筑工程项目成本管理 发表时间:2015-07-20T16:30:00.923Z 来源:《科学教育前沿》2015年4期作者:刘欣[导读] 在建筑预算行业中,有很多都是根据实际情况来动用成本,最重要的是没有将成本的预算和成本的核算结合起来。 刘欣(河北正信工程咨询有限公司河北石家庄 050000)建筑行业在我国现今逐渐走向成熟,它的企业管理模式在不断的发展和完善中。其中建筑施工的项目成本管理是重要的组成部分,只有进行科学的工程项目成本预算等,才能确保工程的顺利内容。本文针对工程项目成本管理过程中存在的问题进行分析和探讨并提出相应的对策。 一、建筑工程项目成本管理中存在的问题 1.成本核算重要形式 在建筑预算行业中,有很多都是根据实际情况来动用成本,最重要的是没有将成本的预算和成本的核算结合起来。建筑核算特点是没有阶段性成本分析,也就导致没有分项的成本分析。因此,核算成本只是重于形式,对实际工作的意义不是很大。 2.成本管理意识不强 在项目成本管理中,公司级管什么,项目部管什么,责任不明确,虽然企业要求项目部要做到先算后做,但实际经常是干了后算或边干边算。虽然项目部都配有预结算人员,但责任不落实,工作不到位,财务、材料、合同、计划统计等部门工作脱节,有预算无核算,大部分无项目经济分析比较,没有具体的节超建议和措施,即使能从结算上反映项目盈亏,但弄不清盈亏原因。尤其是有些管理人员受传统观念影响,成本管理意识不强,缺乏法律意识、责任:意识,把业主,一总包 -- 关系理解为建设单位与施工单位双方友好合作关系,没有合同观念、经济意识,或者因没较大切身利益关系,要钱不着急;有的虽然意识到要找建设单位办理签证手续,但遇到建设单位不愿签或有意拖的情况,无及时采取措施,干完了活甚至多干了活因无完善必要手续和证据而收不回工程款。成本管理是一项复合性工作,需要多个部门相互配合,工程、材料、财务、劳资任何一个环节出现纰漏,都会造成项目成本不必要的损失。 3.成本控制方法落后 目前的各大企业的成本管理还是按照以前的方法,主要工作是由财务部负责,制度腐朽,效果不是特别理想。建立新的成本控制方法的好处,能够及时的收集、处理并及时的传递相应数据,为成本控制提供依据,随时掌握工程的变化情况,有效防止资源浪费情况的发生。 4 材料管理不严。浪费现象严重 材料费用占整个工程造价的 60%,材料费用的盈亏直接影响到整个工程的盈亏。有些项目部无严格执行领料用料制度,从仓库领料有数,但余料无回收,失窃浪费严重,尤其是计件承包只包工不包料,工人班组只顾出产值,材料、物资过量消耗,机械设备过度磨损.,小型手动工具更无人爱护,有时借出有手续,返还无验收;或下料计算不准确,损耗率超标。钢材看管不严,遗失时有发生;材料型号不对,造成闲置浪费,材料供应量与实际不符;监督机制不健全,出了问题往往追不到责任人,这也造成成本失控的主要原因。 二、建筑工程项目成本管理对策分析 1.创建新兴成本管理制度和管理机制 创建新兴成本管理制度的主要思想,是让所有的员工都意识到成本管理与每个员工自身都有密切的关系,应该由员工们共同承担、共同实现。那么主要实施的做法如下:有关部门在进行详细预算之后,以确保企业获得正常利润为前提,将成本进行细化处理,落实到具体位置。主要目的是形成一个巨大的成本管理网,使每个部门都清楚自己的财务状况,从自身位置考虑,然后进行部门之间的相互沟通,从而大大减低成本,最大优点是便于管理。 2.从质量成本管理上要效益 对施工企业而言,产品质量并非越高越好。无论是质量不足或过剩,都会造成质量成本的增加,都要通过质量成本管理加以调整。质量成本管理的目标是使 4类质量成本的综合达到最低值。一般来说,质量预防费用起初较低,随着质量要求的提高逐渐会增加,当质量达到一定水平再要求提高时,该项费用就会急剧上升。质量检验费用较为稳定,不过随着质量的提高也会有一定程度的增长。而质量损失则不然,开始时因质量较差,损失很大,随着产品质量不断改进,该项损失逐步减少。三者交叉的作用,必须能找到一个质量成本最低的理想点。 3.从工期成本控制上要效益 工期成本的管理与控制对施工企业和施工项目经理部来说,并不是越短越好,而是需要通过对工期的合理调整来寻求最佳工期点成本,把工期成本控制在最低点。工期成本表现在两个方面,一方面是项目经理部为了保证工期而采取的措施费用; 另一方面是因为工期拖延而导致的业主索赔成本。一般来说,工期越短,工期措施成本越小;但当工期短至一定限度时,工期措施成本则会急剧上升。而工期损失(如停工、窝工、返工等)则不然,因自然条件引起的工期损失,其损失额度相应较小,通常情况下不予赔偿或赔偿额度较小,该部分工期损失可不予考虑。因施工项目内部因素造成的工期损失,随着时间的推移,经验的积累会逐渐减少。综合工期成本的各种因素.就会找到一个工期成本为最低的理想点。这一点也就是工期最短并且成本最低的最优点。 4. 强化经济观念,树立全员经济意识 施工企业必须加大宣传力度,树立全员经济意识。首先要统一思想认识,从项目管理人员到普通施工人员要进行经济教育,灌输经济意识,把一切为了效益的意识深深地刻在每个职工的脑海里,对于施工作业队除组织大规模的教育,使每一位职工都能把工程成本管理工作放在主要位置。其次是组织培训,提高专业人员的素质,这是实现成本目标的保证。 5.提高技术水平,降低成本 施工技术水平的高低对降低成本有着直接影响。在一定时期,一定技术水平条件下,成本可以通过加强管理来降低,但这种方法不可能使成本一直降低,因此,企业管理者为了降低施工项目成本,就需要不断总结经验,改进工作方式,提高技术水平。如果技术人员及工作人员的技术水平差。项目的合格率就会下降,这样不仅浪费了建筑工程项目也浪费了时间,使成本大大的增加了。我们应该看到市场明天的需求,引进先进的施工技术,先进的施工工艺.先进的设备,加强对员工的技术、技能及道德品质的培训,让员工真正感受到自己是企业的主人,企业的兴衰与自己是密切相关的。6.完善合同文本,避免法律损失施工项目的各种经济活动,都是以合同或协议的形式出现,如果合同条款不严谨,容易让对方钻空子,造成自己蒙受损失时应有的索赔条款不能成立,产生不必要的损失。所以必须细致周密的订立严谨的合同条款。 三、结束语 通过以上的论述,有关建筑施工工程项目成本的管理与控制不是个简单的问题,它需要全体工作人员的共同努力。 在市场经济不断发展的今天,企业要不断的完善自身的经营控制模式,才能不断走下去。那么,建筑企业在认识到成本控制重要的同时,加强、完善控制管理模式,投入大力量来搞好此问题,企业才有希望利于不败之地。在不断的摸索中,找到成本控制的最佳值,才能够实现企业大力提高经济效益并最终实现企业的自身发展目标。 参考文献 [1]焦红.现代建筑施工技术与项目管理[m].上海:同济大学出版社,2007,(4). [2]张雷.建筑施工项目成本控制研究[J].合肥工业大学,2009-05-01.

浅析建筑工程项目成本管理中存在的问题和对策

浅析建筑工程项目成本管理中存在的问题和对策专业集装箱运输管理 姓名王浩 指导教师谢小淞 2011年5月20日

浅析建筑工程项目成本管理中存在的问题和对策摘要:建筑工程项目成本管理,就是在完成一个工程项目过程中,对所发生的成本费用支出,有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算、考核、分析等进行科学管理的工作,它是以降低成本为宗旨的一项综合性管理工作。进行成本管理是建筑企业改善经营管理,提高企业管理水平进而提高企业竞争力的重要手段之一。 关键词:建筑工程项目成本管理

目录 1.项目管理成本管理释义 2.建筑工程项目成本管理的重要性 3.项目成本管理中存在的问题 3.1成本管理意识不强 3.2人员素质不高,责任心不强 3.3材料管理不严,浪费现象严重 3.4成本核算留于形式,指导意义不大 4.加强成本控制管理的措施 参考文献

1.项目管理成本管理释义 工作一般有业务和工程,两者有时会互相交迭,他们有许多共同的属性,如:由人来完成,受限于有限的资源,可计划、可执行、可控制。业务是正在进行的可重复的活动。而工程是临时的且努力完成一个唯一的产品或服务,有一个渐进的过程。什么是项目管理?项目管理是为适合项目需要运用知识、技能、工具和技巧方法来实施的项目活动。项目管理包括项目综合管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目协调管理、项目风险管理和项目获得管理。 项目的各种管理从时间上看都有一个开始阶段、中间阶段和结束阶段。项目的生命周期都会经历初始阶段、计划阶段、执行阶段、控制阶段和结束阶段。其中计划、执行和控制是一个循环反复的过程,制订计划,按照计划执行,执行中进行控制,不行则返回修改计划,修改后继续执行,直到成功完成该项目。项目的核心过程有范围管理、时间管理和成本管理。成本管理是为了保证项目在核定的预算下完成。成本管理包括资源计划、成本估计、成本预算核定和成本控制。成本管理的每一部分都有输入、工具技术和输出。 2.建筑工程项目成本管理的重要性 2.1项目成本管理体现施工项目管理的本质特征。推行项目法管理,就是要彻底突破长期以来的计划经济体制所形成的传统管理模式,将经营管理的全部活动从完成国家下达的计划指令转向以工程承包合同为依据,以满足业主对建筑产品的需求为目标,以创造企业经济效益为目的方面来。施工项目经理部作为企业最基本的施工管理组织,其全部管理行为的本质就是运用项目管理原理和各种科学方法来降低工程成本,创造经济效益,使之成为企业效益的源泉。成本管理应体现在施工项目管理的全过程中,施工项目管理的一切活动实际也是成本活动,没有成本的发生和运动,施工项目管理的生命周期随时都可能中断和窒息。从这个意义上看,施工项目成本管理既是施工项目管理的起点,也是施工项目管理的终点。假如一个项目缺少成本管理,或者一个企业不重视向项目转移成本管理的责任,下放成本管理的权力,不仅称不上是一个真正的、

浅谈施工企业的成本管理中存在的问题以及对策

[摘要]成本管理对于任何一个企业的经营都是至关重要的,对于施工企业,提高成本管理水平可以提高施工企业在同行业中的竞争力、降低成本消耗,但是在施工企业中也存在一系列的问题,本文主要是从施工企业中存在的问题出发,针对预算和责任成本方面分析了问题,最后提出了一些对策。 [关键词]施工企业全面预算责任成本管理 成本管理的主要目的是降低成本,提高资金的使用绩效,促进企业利益最大化的实现,但是成本管理中出现的一般性问题比如重视程度不够、预测和执行脱钩以及管理手段落后等问题在我国施工企业中也普遍存在,同时在我国的施工企业中也存在一些特有的问题,下文主要论述了施工企业在成本管理中存在的问题,并指出了一些相应的解决办法。 施工企业的成本管理主要存在于贯穿于施工项目开始前、执行过程中和完工后三个阶段中,每一个阶段都存在特有的问题,并针对这个阶段的成本治理提出了相应的对策。 一、施工企业成本管理过程中存在的问题 (一)重视程度不够 各个部门、项目部和施工单位对各自的职责分工不是非常的明确,都认为财务部门是成本管理的主要部门,其他部门对成本管理的重视程度不够,只打自己的小算盘,有些管理人员受传统成本管理思想的影响,对成本管理没有摆到影响企业整体利益的地位上去,造成施工部门只重视施工进度,采购部门只重视某项目的原材料的余

缺,管理部门只负责日常生产管理,财务部门只负责材料的支出和日常的记账和核算,表面上各司其职、分工明确,实际上却各自为政,每一个部门的工作相孤立,财务部门不清楚施工单位的实际支出和材料剩余,这样不利于材料的精确核算,容易造成资产流失;如果施工人员为了赶工期而盲目增加施工人员的数量,必然会导致发生“磨洋工”现象而增加施工成本;技术人员为了保证工程质量,采用了成本颇高的技术检验措施,或者为了保证质量增加工程量,都会增加施工的成本;如果材料管理人员只知道按要求采购,不主动调查市场行情进行盲目采购,必然会使采购的成本增加。这些成本都是可以降低的。 (二)忽视全过程管理 成本管理是一个全过程的管理体系,从事前的预测到事中的执行控制,再到事后的反馈,每一个环节都必须经过严格的执行,但是在我国目前的施工过程中,成本管理过于重视事中的执行控制,将大量时间的经历耗费在凭证的审核、领用材料的数量、材料存量等方面上,这样的管理方法在成本管理初期起到了非常重要的作用,但是随着市场经济的放开,商品数量和质量都比较多样化,这也就加大了成本管理的难度,因此只通过事中执行控制,不能够加大成本控制的强度,因此一定要加强成本管理的事前控制和事后反馈,但是由于对事前控制的重视程度不够,导致材料、人工的定价、设计的施工图纸出现了不合理的现象,想依赖事中的执行控制来起到成本管理的目的是远远不够的,另外在执行完毕后出现的问题不进行反馈上报,对下一阶段的问题阶段不进行纠正,往往错上加错,不对整个成本管理体

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