员工离职的7个潜在原因

员工离职的7个潜在原因
员工离职的7个潜在原因

员工离职的7个潜在原因

很多年以来,Branham发现绝大多数的生产线管理人员认为优秀员工离职是因为他们被更好的价钱挖走了。而事实情况却与此大相径庭。能干的员工离职并不仅是“这山看着那山高”,而是因为许多消极因素---从欠佳的管理实践到恶劣的工作环境文化,是这些促使他们不得不离开。关心员工离职的人包括经理,执行官,商业雇主,人力资源部都应该注重这7个潜在因素。根据萨拉托加学院对于19000名雇员离职原因的分析,Branham列出了员工离职的潜在原因,并加以实践证明。“留住人才”公司的创始人,也是“留住人才”理论的创始人。员工参与度理论已经被广泛接受,是离职率居高不下公司的最佳实践。Branham也是“保留公司人才”的作者。Branham说明员工消极怠工(主要表现为缺乏目标,生产力低下,频繁脱岗,或者经常罢工)可由很多刺激因素引起。例如:员工无缘升迁;或者知道其他同样岗位人的工资比自己高;评估分数低于自己的期望,加薪幅度小或者根本没有加薪;被调职;被调往新区域或者调职/分配申请没有被批准也会导致消极怠工。在更换了主管之后,人们可能由于以下原因而消息怠工,如:不喜欢新主管;不同意新主管的意见;不认同新主管的权威。枯燥的工作,或者不道德的工作,或者发现公司的不道德行为,也会引起消极怠工。性骚扰,种族歧视,或者同事间的矛盾都可引起消极怠工。第一部分:员工为什么消极怠工并且离职?考虑到以上因素,Branham发现员工离职不是偶然现象,而是日复一日,年复一年日积月累而成的,并不是突发性的。这个过程包含以下几个连续的时期:1. 对新工作充满热情 2. 对接受此职位产生疑问 3. 斟酌离职 4. 努力改变 5. 决定离职 6. 考虑离职的代价7. 被动地找新工作8. 主动地准备找新工作9. 主动找新工作10. 得

到新工作的Offer 11. 离职去接受新工作12. 离职而没有新工作13. 留在原岗位,但是消极怠工。不幸的是,很多经理太忙或者太专注于事业,以至于他们无法发现并判断他们的员工目前处于何种状态,忽视他们的旷工,消极,以及日益增加的不满情绪。尽管如此,很多消极怠工还是有前兆的,所以经理们应该保持足够的敏锐力来发现一名有价值的员工最近是否经历了失望,被

疏忽或者引起他们负面情绪的情况。如果可以的话,经理最好可以坐下来跟直接下属好好沟通,关心他们最近的工作生活,这样才可以找出解决问题的方法。Branham请大家注意,虽然这些都是管理层的任务,但是这并不单单是管理层的任务。员工也应该加入到其中来表达他们的想法和重新参与到工作中来。调查反馈显示现有的几千名员工主动离职的原因有67种,从升迁机会到休假政策到工作生活的不平衡。把所有不可改变的原因算在内---升迁机会,更高工资的工作,职业变化,工作时间/距离变化,工作机会,退休,继续上学,自谋职业,家庭搬迁等,Branham 发现57种主动离职的原因是可以预防的。分析了这些可以预防的原因后,他发现这些都是源于人类最基本的需求:1. 信任需求---人们期望他们的经理和公司信守承诺,对人诚实,可以开放沟通,对他们投资,被公平对待,得到的公平报酬 2.希望需求。人们需要相信他们是可以发展的,通过培训来发展职业和技能,有升迁的机会。3.有价值感。人们需要相信他们通过努力工作来做出巨大的贡献,他们可以被认为是有价值的财产(而不仅仅被认为是花费),因此被嘉奖。

4.工作挑战。人们期望得到适合的工作,不仅运用自己的才能,并且具有挑战的。此外,他们还期望得到必要的培训来加强才干,看到工作结果,并且定时得到表现反馈。令人惊奇的是,Branham发现,虽然有竞争力的薪水很重要,但这个方面只占了离职原因的12%。另一方面,公平性是一个重要的原因。当员工发现他们被不公平对待的时候,他们才会对与薪水产生失落感。例如,表现好的员工加薪很少;老员工降薪,而新进员工的薪水却比老员工还高;高学历的薪水少;或者对于承受的工作压力,上班时间长度方面的考虑不足。第二部分:根本原因和解决办法分析了所有员工的投诉及离职的根本原因,Branham发现了7个广为人知的原因,而同时它们又是隐藏最深的。1.工作或者工作场所离期望太远 2. 工作和现有的人员之间不配合 3.缺乏指导和回馈 4. 缺乏发展和升迁机会

5. 缺乏价值感和认同感

6. 加班工作压力过大,工作生活不平衡

7. 得不到高层领导的信任和信心,这些原因都是有萨拉托加研究的支持的,它们各不相同。但是都可以在经理或者高级领导层面阻止,但是这些原因从数量上来讲,难以把握。更重要的是,

作者说,因为这些原因都是负面的,所以为创造性的好点子和提高员工参与度的实践提供了基础。团队或者组织可以利用这些好点子来有效地留住员工和提高员工参与度。第一个原因:工作或者工作场所离期望太远。不切实际的或者未满足的期望将花费企业上百万美元来创造。Branham 发现4%的员工因为“未满足期望”而在第一天工作就离职。而50%的员工因为“未满足期望”而在接下来的半年内离职。这也可能是为什么40%的新经理在一年半内离职的原因。这点也可以在John Kotter的“心理契约:掌握联合步骤”中发现。这个观点认为:个人和企业之间存在一种双向的心理契约,即企业希望付出什么,得到什么,而个人期望付出什么,得到什么。这两者越匹配,工作上的满足感越高,则生产力越高,离职率越低。但是,当员工发现雇主无法或者不会满足期望,则会有一种被出卖的感觉,所以这个心理契约也就被打破了。这一点可以形成恶性循环,继而消极怠工,离职频繁发生。虽然这是事实,但不幸的是,雇主和新进员工之间的这种双向期望并没有越来越开放。无论如何,求职者在求职面试过程中总是处于弱势,感到无助,所以没有勇气问问题。而且,面试官总是很匆忙,并没有把所有工作状况以及工作场所的真实情况告诉求职者,或者他们自己也不熟悉企业的期望。在后面的这种情况下,公司经常会忽略“招最合适的人才”,而犯“招最优秀的人才”的错误。Branham认为,用下面这些方法是可以提高双向的期望,使得新进员工成功,满意,并且愿意长期待在公司:对每位求职者真实坦率地说明工作情况,包括工作内容,公司期望,工作团队,工作条件,规范和政策,公司文化,经理的风格以及公司的财政状况;录取内部员工推荐人员;制作一个真实的工作职责陈述,用一个简短的清单罗列必要的任职资格;在经理不在场的情况下让小组内成员来面试求职者,使得双方更加轻松地问答问题;从现有员工内选择已经非常熟悉公司情况的人;为求职者提供一个工作经历的例子;调研新进员工以降低他们在后续工作中的意外。本质上来讲,同新进员工在面试中和入职培训中建立这种心理上的契约就是建立双方的信任。但是,如果经理并没有花时间做出努力,那他们就是在拿最重要的资产来冒风险。如果没有信任,就绝对没有可行的工作关系。第二个原因:工作和现有的人员

之间不匹配。Branham认为,因为研究表明,80%的员工感到他们在工作中并没有发挥出自己的能力,认为经理们缺乏工作热情,并且没有把最适合的人安排在最适合的岗位。很多公司在评估员工和安排适合岗位的时候做的并不好。很多员工不清楚自己到底有什么能力,他们到底适合什么样的岗位,并且拒绝和经理来沟通表明他们对工作现状的不满。有时候管理层也没有注意到员工的无趣和不满。有时候管理层忽视将工作变得更有趣更有挑战。对于一些经理来说,帮助员工成长,利用他们的优势并不是最高的任务目标,对另一些经理来讲,他们太需要人了,所以他们只录用那些能尽快入职的人。但是,把最适合的人放在最合适的岗位上的最大阻碍就是对于人的才能的不了解。很多经理认为员工是万金油,他们可以在任何岗位之间互换。其实技能和知识比才能更重要。如果具备合适的才能、指导和态度,任何人都可以胜任绝大部分的工作。这些误解源于企业不认为是企业耽误了人才,而是人才必须为企业改变。这种状况随处可见,企业有责任选择最好的人才并把他们放在最适合的岗位来,因为这样的话:可以持续发展员工;可以正确全面地进行人才预测和成功元素分析的过程;构建广阔的招聘网络来扩大全球的最适合的候选者;有焦点的,系统的面试过程,需要培训招聘经理严格执行;追踪招聘质量和成本;对所有的新员工进行“入门面试”,问他们认为自己的强项弱项在哪里;把委派工作作为挑战员工和丰富他们工作的一种方法;努力丰富所有员工的工作;第三个原因:缺乏指导和回馈。Branham发现将近50%执行力差的原因都是因为缺少反馈造成的。而另外50%缺乏激励的原因也是由于缺少反馈造成的。所以,他认为表现指导和回馈非常重要,因为他们可以帮助员工了解公司目标,公司期望员工如何努力,他们应该如何努力来达到这些期望等。这样,回馈和指导保证员工努力和公司期望以及领导期望相吻合。此外,因为所有的人都有胜任力的基本需求,他们需要知道自己的才能是有价值的,给与回馈是使得员工持续努力的必要条件。

经理不应该把员工看作麻烦的制造者而去解决他们,而应该把他们看作需要理解的人。

员工离职原因研究分析

员工离职原因分析

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员工离职的原因,其实不外乎是二个1. 薪水 2. 成就感。 所以分析原因可以由以下几个方向去思考- 1. 分析离职人员的职务和职等。最好分成行政、车间(那个生产部门:分装。前置。加工或工种:普工。车工。针工。焊工等等。)、后勤 2.整理每个单位的离职比例(记得用比例不要用人数。比如一个部门有200个人离职2个,跟20个人离职2人,那个情节是不一样的哦。),针对离职比例比较高的,进行优先检讨。最好找出过去几年的同期的离职比例。这样就可以比较出来是否真的离职率增加,还是正常的流动。 3. 然后针对有明显异常离职率的单位,进行二项了解:(1)是否该单位的薪资标准低于市场(2)单位的管理人员的管理是否正常,是否受爱戴。 第一部分新进及基层员工离职的分析 基层员工、新进员工有职业生涯规划者凤毛遴角,对于职业规划的四个平台,行业没见识,企业不了解,老板不认识,唯独职位可有限的选择。所以员工离职与职业规划没有直接的关系。根据对离职人员(4位组装员工、2位面油员工、1位车间员工,数据有限,其中纰漏在所难免,恳请指正)的谈话分析,新进员工与基层员工离职原因如下: 一、薪酬低 据调查基层员工离职,估计80%以上源于薪酬。 1、深圳市关外最低工资标准是900元/月,根据法律规定,无论采用计时或计件工资,均不能违反最低工资标准。新进人员时薪2.5元左右,老员工时薪4.5 元左右(深圳市最低时薪5.17元)。 (1)新进员工按日薪计30元/天,新进员工工作时间12小时/天,时薪2.5元(包括加班),而一位2007年3月入厂的员工,每月正常工作28天,每月正常工作10小时,月工资1200元,时薪4.3元(包括加班) (2)如此低廉的工价是很难留住员工的。 2、计件工资工价不透明 (1)员工对工价一知半解,就会凭着自己的理解猜测,以至于误解、歪曲********的计件工资工价,甚至演变成流言蜚语。有数位离职员工抱怨,主管工价表与大

员工离职分析及应对措施

企业思想政治工作调研征文 关注员工离职动态 构建发展所需的员工队伍 ——***2011年上半年度员工离职调研报告 企业的生存离不开人的作用,企业的发展更依赖于员工的不断进步和成长,没有相对稳定的合格的员工队伍,企业就不可能在激烈的市场竞争当中发展壮大。 作为考察企业整体管理水平的重要指标之一,离职率直接反应了企业的人力资源流动情况,通过对员工离职动态的了解和分析,企业可以找出自身影响员工稳定的因素并加以改进,增强内功,以吸引和打造未来发展所需的员工队伍,从而推进企业持续发展。 为此,笔者对四川省宜宾***有限公司2011年1月1日至2011年6月30日这一时间段的员工离职情况进行了调研和分析: 一、2011年上半年***公司整体离职率 截止2011年6月30日,***公司正式合同工共计1105人,1-6月份累计离职95人,其中正式工74人,其余21人为实习生,不纳入离职率的计算。 故,公司上半年离职率=上半年离职总人数/(统计期末人数+上半年离职正式工人数)=74/(1105+74)=6.28%。 根据国内著名管理咨询机构正略钧策发布的《2010员工离职与招聘调研报告》显示,2009年3月——2010年2月期间中国企业员工平均离职率为8.55%,而其中制造业平均离职率最高,达到23.4%。一般情况下,企业员工离职率控制在6%-8%是比较合理的。

二、近三年同期离职率比较分析 2009年、2010年2011年同期离职总人数、离职实习生、离职率如下图所示: 由上图可知: 1、离职总人数:2011年上半年较前两年均有所下降; 2、离职实习生:2011年上半年比2009年大幅度下降,比2010年同期有小幅度上升; 3、正式工离职率:2011年较2009年高很多,但较2010年有较大程度地降低; 从整体数据看,2010年公司离职率屡创新高,引起了公司的重视,***公司综合管理部在公司领导和其他部门的大力支持下,采取了一些相应的解决措施,以稳定员工队伍。2011年上半年离职率较2010年同期有明显下降,对离职率控制成效显著,在一定程度上也证明了措施的针对性和有效性。 但经过对离职人员的细化分析,我们发现在公司的整个管理中还有许多亟待改进和完善的地方,需要引起大家的重视和反思。

人力资源--员工辞职谈话记录

人力资源--员工辞职谈话记录 与即将离职的员工进行坦诚的交流,可以消释彼此的误解,了解企业存在的问题,明了管理的得失。 李树新是一家电子配件公司的客户服务工程师,服务的客户都是大型电子企业。因为李树新技术好且为人灵活,客户对他的服务都很满意,在业内也小有名气。于是,一些客户企业和直接竞争对手A公司都许以高薪向他发出加盟的邀请。经过一番犹豫后,李树新向公司提出了辞职,一来想看看公司对他的重视程度,二来也想找个更广阔的发展平台。 出乎意料,公司并未对他进行挽留,离职手续办得意外顺利。这让李树新有些失落,对公司的一些依恋和感情也荡然无存。他原来是决定去一家可称作业内巨头的客户企业,现在一赌气,去了竞争对手A公司。不长的时间里,李树新原来服务过的大部分客户都成了A公司的合作伙伴。虽然这与原公司的一次质量事故有关系,但李树新良好的人脉关系也起到了关键作用。 如果原来的公司重视李树新的离职,并专门进行一次离职谈话,结果将会如何呢?或许,他会留下来加强客户服务,继续把好质量关,不致出现后来的质量事故;或许,他会去客户企业工作,更加巩固与公司的关系。如此,离职谈话不用企业额外付出成本,却可以收到很多意想不到的效果。 离职谈话好处多 与即将离职的员工进行坦诚的交流,可以消释彼此的误解,了解企业存在的问题,明了管理的得失:可谓好处多多。 1.谈话留人:对一些骨干员工的离职,企业坦诚相处,花时间和员工沟通,可了解他们心里的真实想法。有些离职决定做得比较草率的员工,或是对离职本身就犹疑不决的员工,谈话可以让其改变主意。某企业员工小刘,因为不服从公司调动,提出辞职,在离职谈话时,谈着谈着,感受到公司对己的关注,觉得还是留在公司好,最终又决定留下来,后来成为公司开拓海外市场的功臣。 .发现制度问题:企业的某些制度,在公司内部看或许没有什么问题,但如果放在竞争环境下,可能已经为市场所淘汰,不利于企业发展。某通信产品企业,在一段时间里,员工流失率居高不下,经营者百

员工离职的具体原因

员工离职的具体原因 当员工离职率偏高,公司应该尽快找出问题的症结:是招聘流程出了问题,以致没有找对员工?还是主管的管理风格造成员工不满? 在“健康问题、家庭因素”等常见的离职原因背后,探索真正的原因。 农历新年后,正是员工流动的高峰。当一名员工递出辞呈后,公司需要付出的代价究竟有多大? 除了重新招募、训练员工熟悉公司作业等成本,如果再计算无形的损失(例如,员工来来去去,破坏了公司的士气及形象),一名员 工离职,公司需要付出的代价,可能远比公司想象大得多。 要减少这种流失人才和钱财的事情发生,公司应该定有降低员工离职率的策略。美国三位专研人力资源议题的教授,日前在《经营 者学会期刊》指出,公司在制定相关策略时,可以依循以下四大步骤: 第一步了解离职原因 ■收集四种资料 了解原因是解决问题的第一步。当公司的员工离职率偏高时,公司首先要做的是,系统性收集相关资料,了解公司留不住员工的主 因为何。公司可以收集资料的方式,包括员工离职访谈、对离职或 现有员工进行问卷调查等。公司一般需要收集的资料有四种:一、 离职的是哪一种员工,以及他们离职的原因;二、公司与员工去留相 关的政策;三、业界员工的平均离职情况;四、留在公司的员工,他 们待在公司的原因。 ■重视了解现有员工 许多公司将收集资料的重心放在离职员工上,希望能够改进缺点。事实上,了解员工选择待在公司的原因,能够发挥公司现有优点, 对公司一样有帮助。因此,不要忽略了向现有员工收集资料。

■离职访谈效果甚微 调查显示,88%的公司依赖员工离职访谈,以了解员工离职的原因。但是不少研究却指出,员工离职访谈的效果不佳,因为即使公 司有诚意想要用心了解,离职员工通常会避免说出离职的真正原因。员工已经要离开公司,谈论对公司的不满之处,对他们而言是弊多 于利。许多人会随便找个理由(例如,家庭或健康的因素),只求离 职过程容易一些,因此,员工离职访谈收集的资料常常不够正确。 要避免这种情况,公司可以委托企管顾问公司,在员工离职一段时间后,再对他们进行追踪调查。这种方式收集的资料之所以比较 正确,是因为离职员工比较可能把离职原因诚实告诉中立的第三者。

员工离职原因调查及对策建议

员工离职原因分析报告 鉴于最近车间普工辞职员工较多,为加强公司与员工之间的交流,了解离职员工的真实想法与原因,力争留住现有员工,为公司制定降低人员流失率提供个依据,以期在招聘工作上形成既“开源”又“节流”的局面,最近特根据OA系统中对4月以来离职员工离职原因进行梳理明确,对于辞职原因为诸如“个人原因”“家庭原因”此类的不明确原因的员工,进行电话访谈,调查其离职的具体原因。 一、离职员工年龄构成 通过统计图表得出:在调查的人员当中,年龄构成方面:年龄在21-30岁的有8人,占本次调查人数的27.59%;年龄在31-40岁的有14人,占本次调查人数的48.28%;年龄在41-50的有7人,占本次调查人数的24.14%。由此可见,年龄在31-40的员工离职人员人数最多,比例最大。

再结合公司普工目前工龄分布,截止到6月底,公司共有车间普工465人,年龄在31-40的占总人数的28.60%,年龄在41-50的占总人数的47.53%,年龄在50以上的占比大于年龄在30以的占比,人员的新老更替面对压力。并且若整体以45周岁为界,则年龄在45周岁以下和年龄45周岁以上的分别占普工总人数的57.2%、42.8%,年龄结构偏老龄化。在此种情况下更应该重视公司21-30和31-40年龄段员工的较高离职率,解决该群体离职率较高问题应作为降低公司整体离职率工作的重中之重。 31-40年龄段之所以是我公司离职率最高的年龄段,我认为有以下几点原因: 1、该年龄段是我公司招聘普工的主要群体。目前车间普工男士要求年龄不超过45周岁,女工不超过40周岁;再加之车间普工有一定劳动强度,在工作内容和工作环境方面,对30周岁以下的年轻人吸引力较低;因此前来求职且符合要求的求职者年龄在31-40周岁的人居多。 2、该年龄段是作为普工职业生涯的黄金期,员工择业难度小。通常情况下,31-40周岁的普工比30周岁以下的人员更稳定和吃苦耐劳,又比41-50年龄段的人身体素质好,是用人单位比较倾向于招聘的用工对象,该年龄段的员工从公司辞职另找其他工作非常容易。

员工离职原因及解决方案详细版

员工离职原因及解决案 ★课程意义 ——为什么要学习本课程?(学习本课程的必要性) ☆多数企业都倡导“以人为本”的思想,但面对市场竞争的峻挑战和瞬息万变的商业环境,到底应该靠薪酬留人还是靠管理留人?如才能保持优秀员工队伍的稳定?如增强企业的凝聚力和向心力?管理人员如敏锐地发现人员流失面的蛛丝马迹而防患于未然?本课程通过对员工离职的原因的详尽分析,提供了相应的解决案,有效帮助管理人员解决上述难题。 ★课程对象 ——谁需要学习本课程 ★企业高层管理者 ★人力资源经理、主管 ★企业各职能部门经理 ★课程目标 ——通过学习本课程,您将实现以下转变 1.领悟员工稳定的重要意义和涵 2.掌握改善个人领导水平和人际关系的技巧 3.学会员工离职的诊断法 4.掌握企业留人的主要法 ★课程提纲 ——通过本课程,您能学到什么? 第一讲企业留人留心概述 1.企业竞争是人才的竞争 2.人力资源管理是企业的关键 3.企业成功的要素 第二讲人力资源管理与员工离职 1.中国企业现状与发展趋势 2.如稳定员工 第三讲人力资源的核心任务(上) 1.管理容和工作针 2.员工是企业的资源 第四讲人力资源的核心任务(下) 1.员工绩效线 2.彼得原理与发展四步曲 3.企业如选拔人才 第五讲员工离职的表面原因 1.管理者的四大职责

2.决定员工离职的原因 第六讲员工离职主要原因分析 1.一个和五个“前” 2.员工离职的主要原因 第七讲薪酬不是留人的重要因素 1.涨工资留人的时限 2.具有激励作用的薪酬体系设计 第八讲福利体系留人的技巧 1.具有激励作用的福利体系设计 2.雷尼尔效应 3.培训留人留心 第九讲企业留人的主要思路(上) 1.事业留人 2.环境留人 第十讲企业留人的主要思路(下) 1.制度留人 2.感情留人 第十一讲加强企业部沟通 1.沟通的重要性和目的 2.沟通的法 第十二讲部沟通的葵花宝典 1.沟通的十大经验 2.沟通的宝典 3.如与员工有效沟通 第一讲企业留人留心概述 企业管理中最重要但又最困难的面 1.企业必备的几个元素 资金 作为一个企业,首先需要有资金。没有资金就不能注册、不能拿到生产所需要的设备和材料。 知识产权 如果想在市场竞争中处于有利位置,企业还需要有自己 的核心知识产权。中国的很多企业往往因为没有自己的核心知识产权而不得不受制于他人,每年交给国外企业很多的专利费,而自己拿到的仅仅是很小的部分。 产品 除了资金和核心知识产权,企业还需要有能满足客户的产品,有满意的员工,需要抓客户,抓市场,抓企业的管理流程、品牌以及售后服务等等。 2.企业间的竞争归根到底是人才的竞争

公司离职情况分析报告

竭诚为您提供优质文档/双击可除公司离职情况分析报告 篇一:员工离职原因分析报告 员工离职原因分析报告 鉴于最近辞职员工较多,为加强公司与员工之间的沟通与深入交流,了解离职员工的真实想法与原因,为公司从根本上解决问题、改变现状,力争留住现有员工,降低公司人员流失率提供依据,本周特抽取部分待离职员工进行离职面谈。(取数截至10年8月11日18:00,此些人员为待离职人员;)面谈时间:20XX年8月11日15:00面谈地点:人力资源部5F会议室 面谈对象:五金部8月12日办理离职手续员工 面谈内容:待离职员工的真实离职原因,以及对五金部的意见(详见离职记录表) 本次离职面谈共对13位五金部待离职员工进行了调查,通过整理统计问卷数据,得到相关数据及分析: 一、离职员工年龄构成 通过统计数据图表得出:在调查的人员当中,年龄构成

方面:90后有7人,占本次面谈人数的53.85%;80后4人,占30.77%;而70后2人,占15.38%。由此可见,90后人员流失是五金部离职人员的人数较多,比例较大。 二、离职员工工龄构成 由上述图表可以看出:在离职员工工龄方面:工龄为1 个月8人,占本次面谈总人数61.54%;2至3个月和6月-1年的各两人,各占比例15.38%;工龄为6至7年的只有一人,占比例7.69%。从以上数据可以看出:离职员工当中大部分 都是刚入职不久的新员工,因此,在新员工招聘上,应适当调整员 工的选聘五金部员工条件,招聘更能适应此部门的员工。 三、员工离职的主要原因 由以上图表可以看出:员工离职的离职主要有两大原因即外部原因与内部原因。内部原因包括公司伙食不好,上班时间过长,工作量太大,工作环境不好,无晋升机会以及工作无成就感等六方面;外部原因有健康因素,求学深造,转换 行业等个人原因。在以上内部原因中,上班时间与工作环境是导致这13位待离职员工离职的主要原因。据员工反映:过长的上班时间使他们身体疲惫,干活提不起劲,从而也导致工作效率不高;在工作环境方面,主要反映车间太热,太脏,建议加装数台电风扇;此外,员工还反映,上级应多

员工离职主要原因分析

员工离职主要原因分析 发表于:2007-11-9 13:09:17 作者:崔翔来源:未知 <<上一篇:员工离职的表面原因 下一篇:薪酬不是留人的重要因素>>“白板”公司试验 假如现在有这样一个新成立的外资公司,它生产的产品是一种将被广泛应用于企业办公室、家庭、学校的无污染的白板。这种白板有广阔的市场,其应用得到了政府的支持。现在该公司要招聘优秀的员工,提供的条件是: ? 第一,专业对口; ? 第二,职位授权,即想要什么官就给什么官; ? 第三,高薪保证,即可以在你现在工资的基础上增加15%、20%或30%。 试验结果是很多员工愿意到此企业工作。那么是不是说,具备了这样条件的企业就能够吸引并挽留住优秀人才呢?实践表明问题并没有那么简单。吸引和留住员工受很多因素的影响,比如工作是否和性格相匹配、是否能快乐地工作等。 对比你的企业 能吸引、留人留心的企业需要具备很多因素,其中最理想的企业应该具有图中所示的特征,对比你的企业,找到差距,随时改正、提高。 留人留心企业需要具备的几个“钱” ? 企业的发展前景 企业有没有发展前景也就是看企业有没有一个愿景或者目标,因为它是激励大家的首要因素。 ? 企业是否在前进 企业只有前进,一年一个台阶,一年一个脚印,一年一个规模,员工才能觉得在这样一个企业里,有上升、发展的机会,才会觉得开心、稳定。 ? 有无前卫的领导 所谓前卫的领导就是说要懂管理,能够把握问题,能够抓好未来的战略。一个前卫的领导,能够领导全体员工往前走。 ? 员工个人的潜力 每个员工都有无限的潜力,只有让员工个人的潜能得到发挥,才能满足员工受到尊重和自我实现的需要。要让员工发挥他的潜能,必须给他平台,给他培训,给他提要求。俗话说:不考核的员工是不做的,不理解的员工是不做的,不奖惩的员工是不做的,所以,企业就要想办法考核员工,激励考核,鼓励考核,让考核有方向。 ? 科学的金钱待遇 金钱不是万能的,但是没有金钱也是不行的,因为金钱是满足人们基本的生理和安全需要的基础,也是人们获得尊重的重要因素。依靠金钱来留人,关键是要科学地给予金钱。要让金钱体现平等、体现贡献、体现价值。 员工跳槽原因及其对企业的影响 员工跳槽的个人原因

员工离职面谈表教学提纲

员工离职手续办理规定 第一条目的 规范本公司员工离职流程,保证公司人员相对稳定、维护正常人才流动秩序;避免出现员工辞职期间内消极怠工或离职后因工作交接不清楚,接任人无法胜任工作等状况。 第二条适用范围 适用于所有员工的离职手续办理。 第三条离职定义 1、辞职:公司员工根据个人意愿或因劳动合同期满不愿意续签合同而辞去工作的行为。 2、辞退:公司根据相关的规章制度、管理规定或聘用协议,事先不必征得员工同意而单方面决定终止与员工的聘用关系的行为,包括结束试用、除名或开除等情况。 3、自动离职:员工未经公司批准而擅自离开岗位三天以上的行为。辞职、辞退员工未在10个工作日内办理完离职手续者,原则上人力资源部亦会将其转为自动离职。 第四条离职申请 1、辞职:员工辞职必须提前一个月向公司提交辞职报告,以书面形式提出申请。 2、辞退:部门主管提出辞退建议时,应有理有据,并详细填写《员工辞退建议及审批报告单》。 第五条离职审批 1、辞职: ①面谈:部门主管与辞职员工积极沟通,对绩效良好的员工努力挽留,探讨改善其工作环境、条件和待遇的可能性。 ②审批程序:经面谈后,员工仍然坚持辞职,则填写《辞职审批单》经所属部门经理签字同意后,报人力资源部审核,经总经理批准同意后方可办理离职手续。 2、辞退: ①依据:部门主管提供辞退员工的依据,并上交《员工辞退建议及审批报告单》。 ②审批程序:部门主管提出意见并填写《员工辞退建议及审批报告单》,经一级部门经理核实批准后,报人力资源部核实并签署意见,送总经理审批,总经理批准后,由人力资源部通知拟辞退人员所在部门安排工作移交。 第六条离职交接

1、物资交接: ①本部门:离职员工应将文件资料、档案等所有纸质及电子文档与部门负责人进行交接。 ②办公室:离职员工应将办公物资、工作证、名片、钥匙等交接给办公室负责人。 ③其他:公司其他财物应与相关部门办理好物资交接。 2、工作移交: 部门主管在确定员工离职信息后,应尽快安排离职员工进行工作交接,并填写《离职手续移交表》,所有移交工作须有详细的书面记录,电子档应该有详细的归类。使移交后的工作能够顺利进行。 第七条薪资结算 1、财务结算: 员工凭《离职手续移交表》到财务部结清备用金、未报销款项及拖欠未付的公司借款、罚金等,经相关部门主管审批后须在《离职手续移交表》上签署意见。 2、工资结算: 在工作移交及财务结算完毕后,员工持审批后的《离职手续移交表》到人力资源部办理工资结算。人力资源部根据其出勤状况、奖惩状况及其直属部门主管的绩效考核状况,核算出其实际工资,呈总经理处审核,审核同意后交财务处核算薪资。 第八条其他 1、所有手续办理完毕后,员工填写一份《离职原因调查表》,人力资源部根据此表配合总经理对公司管理进行分析,并加以改善。 2、针对其在公司的表现及绩效情况,公司为其开具证明。 附则: 第一条本细则由人力资源部制定,解释权归人力资源部。 第二条人力资源部有权根据实际情况对此细则进行修订调整。 第三条本细则自颁布之日起开始执行。 附表:表一:辞职审批单 表二:员工辞退建议及审批报告单 表三:员工离职手续移交表 表四:离职原因调查表

公司员工离职分析报告

XX公司员工离职分析报告【最新资料,WORD文档,可编辑】

目录

一、概述 1、关键词:员工离职、员工流失率 1)员工离职和员工流失率的概念 ☆员工离职:XX公司管理、技术人员的离职,不含技能岗员工。 ☆员工流失率:一定时期内(如2006年1月至2007年1月)离开公司的员工人数÷同一时期平均的员工人数×100% 2)员工离职的利弊及员工流失率数据 ☆员工离职的利:员工离职是每个公司都会面临的问题,保持一定的流动是有益的,比如可以减少冗员,激发公司内部适当的竞争,增加工作效率,为其他员工留出更多的发展空间,并且还能引入新鲜血液,增强企业活力。

☆员工离职的弊:员工离职率一旦超过一定的限度,特别是企业主动离职情况增加时,则会对企业带来不利影响。骨干员工的流失或者普通员工短期内大量离职,不仅会对公司目前工作的开展造成损失,同时也可能影响到整个公司的工作气氛,产生诸多消极影响。 ☆有关员工流失率数据:根据中国人力资源调研网最新提供的一份数据显示,2006年中国合资或外资企业中,%的企业其员工流失率在1%—10%之间,%的企业的流失率在10%--20%之间,平均流失率为%。对于理想的流失率,有45%接受调查的企业选择了5%-10%,33%的企业选择了5%,22%的企业则选择了10%-15%,而没有企业选择5%以下和15%以上的流失率。这表明流失率过高固然给企业带来严重的经济损失,但是流失率过低也并非好事。 2、XX公司有关员工离职信息分析 3、员工流失背后隐藏着企业管理过程中的问题 4、如何正确处理员工离职、培养员工忠诚度、保持合理的员工流失(建议) 二、XX公司有关员工离职信息分析 我们主要从离职员工流失率与职种/专业、在公司服务年限与年龄、职务级别、学历、离职原因等几个方面进行分析。 1、员工流失率结构与职种(专业)结构分析 根据公司自2006年1月至2006年1月期间公司员工的离职情况(见附表)统计显示,公司员工离职人数为43名,其中员工主动离职(主动流失)的37名,因员工本人工作态度或工作能力未达到公司用人部门的认可或其他个人原因而由公司辞退(被动流失)的6名,主动流失与被动流失比例约为6:1。 与日前市场调查认可的主动流失与被动流失3:1的平均比例相比(上海交大2006年《日资企业薪资福利调研报告》的数据报告),公司员工主动流失率偏高。

企业员工离职原因分析

员工离职原因有很多,原因不一样,问题也不一样: 一、工作内容: 1、新员工觉得工作内容与自己想象的不符合,学不到东西,没有发展前景。 HR要注意检查公司的招聘广告和岗位说明书是否与实际符合,也要了解主管在面试时与应聘者沟通的工作内容是怎样的,更要和主管导师沟通其试用期工作安排是否合理,导师是否有密切跟进新员工学习计划,是否在其需要帮助的时候及时给予支持。 二、薪资待遇: 一般新员工对试用期薪资不满有个原因,一是找到其他工资更高的工作,二是觉得现在的工作内容应该拿更高的工资。员工进来公司,薪资待遇仅仅是影响其稳定性的一方面,试用期员工的薪资待遇一般无法调整,那么HR和业务部门就要让新员工能学到东西、、能快乐工作,并且帮助其做职业生涯规划,能清晰看到自己在公司的发展前景。 三、工作环境: 工作环境主要包括客观环境(上班路途、办公环境等等)和人文环境(人际关系、公司氛围等等)。有些人因为上班路途遥远而提出离职,那么HR在其入职时要详细告知其上班主要交通方式、大约花费时间、附近租房等信息,让其慎重考虑来公司上班的路费成本,如果觉得合适才过来。至于办公室环境,公司也要想办法去改善,例如给员工配备各种方便其工作的设备,或者在办公室置办更多的绿色植物,或者给办公室加装通风设备,让员工舒适工作。公司氛围和人际关系方面,不排除很多公司有勾心斗角的利益关系存在,或者是老员工会对新员工另眼相看,给予其不公正的对待。新员工很多刚从学校出来,适应不了职场政治的存在,HR和主管在传授公司文化和业务技能的同时,还要注意其平时工作情绪,一有问题就要马上和其沟通, 四、个人问题: 很多员工入职后以各种私人原因离职,例如家里有事情、考研、身体不适等各种私人原因来提出离职,其实很多都只是借口,背后的实际原因多为工作环境、薪资等导致的,HR除了要了解其深层次原因以作为改善外,还要从招聘根源抓起,看看自己的背景调查工作是否做到位,看

离职原因分析报告

2014年度离职分析报告 2014年度人员离职分析报告主要从员工流失与在公司服务年限、年龄、学历、离职人数、离 职原因等几个维度进行分析。 一、离职总概述: 2014年1月1日到2014年12月30日,期间共流失了1037名员工,其中事务职94人,占比9.06%;间接技能职人员88人,占比8.29%;直接技能职人员866人,占比82.64%。 二、人数分析 1、月离职人数分析: 受今年公司订单的影响,2014年年初订单比较多,车间员工招聘人数多,人员的流失相比较 其它时间段要大。而年末的订单相结比较少,故流失人数也较少(9月份因公司订单减少的缘故, 加班时间较少,造成车间比较多的人员提出离职)。 2、各部门离职情况分析: 事务职的流失人员最多的是计划部,达到26人(部门总离职人员:76人),直接技能职流失最多的是生产部(老)达到340人(部门总离职人员:314人)。 3、核心岗位分析: 从图表反应出,2014年1月-12月公司核心技术岗位人员有14人离职,其中以开发部的核 心岗位离职最多。在2015年开发部应该加强部门人员管理工作,降低人员流失率。 注:核心技术岗位包括结构工程师、项目组全体员工(不含文员)、品质工程师、技术支持工程师。 三、离职人员信息分析 1、工作年限: 以上图表反应出,在公司服务期限在6个月内的员工离职率较高,其次是1年到3年的离职 率相对较大,服务期限越长的员工,离职率越小。根据离职面谈数据得出分析: ①新进员工在刚进入一家新的公司的时候,心理波动较大,因为他在进入公司前可能会对公 司有一种期盼或是一个理想的模式,但在进入公司后可能会觉得现实公司与所理想的模式不太符合。因为,只要稍受外界一点点情绪影响就会辞职,又或者处于一个新的生活和工作环境的时候无法适应。 ②车间现场管理人员(班长)与新进人员的勾通也造成了新进人员离职率高的原因,现场管 理人员在与员工的沟通上以及管理上要注意方法、方式,以减轻员工的心里压力。 ③生产员工反馈新入职员工比老员工的达成工时要低,到手的工资不多,也是造成离职的主 要原因。 3、学历分析: 以上图表反出,初中学历的人员流失占比达到69.72%,占比是最大。我公司属于制造业,相 对而言车间员工的流失会比较大,而初中学历的人员主要集中在车间员工,普通车间员工找工作成 本低,且工作容易找,故流失较高。考虑到公司是国家级高新技术企业,所以后续在招聘车间员工时, 尽早招聘高中或中专及以上的学历,提升公司的学历结构。 2、年龄分析:

员工离职原因分析

员工3个月离职和2年左右离职,差别超乎你的想象! 关于员工离职的原因,一本书都写不完。但有一点可以肯定的是,80%以上的员工在离职时所说的原因只是为了顾及双方的感受。员工离职到底可以折射出公司内部的什么问题呢?从员工的离职时间就可以分析出来,越分析越心惊! 员工离职,特别是老员工的离职,对于大多数情况下实际上是一个双输的格局。 企业损失了熟悉公司业务和文化的干将,损失了业务传承、新业务机会、客户资源、文化传承、甚至在职员工感受等等,带来了负面信息传播、业务交接传承、新员工不能胜任的风险,增加了离职、招聘、培训等各种人力成本。 而对于员工来讲,也不是总能收获更好的结果,他要冒着新工作不能适应、文化不能融合、没有朋友、员工关系不易相处、福利减少、晋升机会需要重新争取等等未知的风险。 只有少数情况是一赢一输的状况(公司希望员工离职或者员工在新公司各方面都有提升),双赢的情况更是少之又少。员工离职大多都是忍无可忍的情况

下才采取这种双输的激进做法,以换取内心的平衡,那么企业为什么不去好好研究员工为什么离职呢? 离职并不是员工对公司不满的开始阶段,而是激化阶段。也就是说员工离职之前已经对公司不满已久,他们先是厌倦,然后不快乐,然后不满意,然后抱怨,最后抱怨加重忍无可忍,这是经过长期的心理斗争才做出的理性判断,而不是一时的头脑发热,他们要权衡利弊,考虑得失,考虑生活所需等各个方面。也正因为如此,做离职前面谈,期望留住员工几乎不能成功。 员工为什么离职?他们对什么不满?我们今天就来探讨一下。 不要期望员工在离职面谈中,跟你说出真正离职的原因,80%以上的员工在离职的时候所说的原因只是为了顾及双方的感受和承受能力。 马云曾经说,员工离职主要原因只有两个:钱给的不够,心受委屈了。概括了主要原因但不全面,同时过于笼统,心受了什么委屈,具体来讲还要分很多方面。 从不同层级员工离职的原因分析,基层员工、中

员工离职原因分析报

员工离职原因分析报告(2007-2010) 企业员工流动反映了一个企业在某个发展时期面临的问题和自身存在需要解决的问题,如何有效控制员工流动在一个适当的范围内是对于企业管理提出的不断变化的永恒课题,员工流动有利有弊,通过流动企业可以淘汰不适合企业发展需要的员工,同时也承担着核心员工流流失的风险代价。 根据集团要求,现将公司2007-2010年员工离职情况做一分析,并针对主要的离职原因公司采取的措施加以说明。鉴于公司是以生产为主体制造型企业,分析将着重针对一线生产员工及统招全日制专科以上专业人员。除集团因工作需求调动外,2007-2010公司无主任级以上管理人员离职,故此次分析报告不单列管理人员进行分析。 一、2007-2010员工离职总体情况 2007-2010年公司离职员工合计163人,其中统招全日制专科以上15人,非统招专科以上11人,高中及中专137人;按岗位分专业岗位人员20人,生产类岗位143人;平均离职率为19.83%。 二、2007-2010统招全日制专科以上员工离职分析及应对措施 自2007-2010公司统招全日制专科以上离职员工合计15人,其中主动离职13人,被动离职(因工作或个人能力未达到公司要求或违反相关规定被辞退)2人,离职率为9.2%; 表1 各系列各年度人员离职统计表 表2 离职原因调查表 (一)主要离职原因调查说明 1、职业发展定位不明确;多出现于应届毕业生中;业初期因盲目寻找工作对自己所学知识及未来从事的岗位或行业不明确,从业后在工作过程中逐渐凸显的个人能力、职业倾向与所做的工作存在分歧,个人需求及改善的愿望愈加强烈,从而导致离职;

2、工作往来距离较远;主要集中在工作2-3年的员工中,由于公司所处地点位于开发区,市内的员工需要乘坐班车前往,有些居住在铁西、皇姑等区的员工因距离公司较远,每天需要早起晚归,每日在上下班途中需要耗费3-4小时,久而久之厌倦了这种作息时间,个人身体疲惫,从而导致离职; 3、薪酬/福利待遇;多集中在专业行政系列文员岗位;此类岗位人员在工作中接触外部信息较多,对于周边各企业的相关情况较为了解,对于公司提供的待遇常于外部公司比较,单休、无住房公积金以及工资不占优势等成为主要的离职因素; 4、辞退;因违反公司规章制度和劳动纪律被辞退,公司因为该原因离职的员工数量很少,反映了公司员工具有较好的职业素质和职业道德,公司有较强的能力维持组织的正常运转。; 5、学习进修;多出现在应届毕生工作满一年后。因迫切希望进一步加强自身的专业知识而准备参加考研究生考试或因继续攻读学位,但公司暂不能提供此类条件造成了这些员工的离职。 (二)采取措施: 1、加强员工选拔的力度。把好选拔员工的关口是预防员工离职的基础,公司不仅要从备选人员的职业素质方面考察其是否适合应聘岗位,而且相关人才测评工具,对员工的个性特征、发展潜力以及对公司的企业文化的认同程度等方面进行测评,从能力、气质类型、认同感上选择最适合公司的员工。另外,考虑到应届大学毕业生和高学历人才的稳定性和对企业的忠诚度,加大了校园招聘的力度。并对应届毕生生在面试阶段进行职业定位调查,明确职业规划及发展通道,做好引导及岗位职责解释工作, 2、根据企业经营发展情况逐年改善员工薪酬福利待遇;2008年起对非管理人员实行双休制;2010年调整专业行政人员薪资结构,制定具备对内、对外双向竞争力的薪资体系;2010年初出台“员工住房公积金管理办法”为员工缴纳住房公积金; 3、制定“员工在职进修管理办法”,选送员工进修。作为成长型企业,知识型员工是公司的核心员工,无论从员工个人的职业生涯规划的角度考虑,还是从公司的长远发展出发,建立员工在职学习进修机制都将促进企业人才的持续培养; 三、2007-2010一线员工离职分析及应对措施 自2007-2010公司一线离职员工合计143人,其中主动离职140人,被动离职(因工作或个人能力未达到公司要求或违反相关规定被辞退)3人,离职率为%;

企业员工离职原因分析

企业员工离职原因分析 每个员工辞职总有一个理由,通常辞职的原因可以分为两种:个人原因和外部原因。以下是小编为你整理的企业员工离职原因分析,希望能帮到你。 21世纪是知识经济占主导地位的经济,人力资源成为企业各种资源中最重要的因素。相对稳定的、高忠诚度的人力资源是企业的核心竞争力所在,决定着一个企业的兴衰成败。因此,职员的离职率一直是困扰企业单位的一个难题,在一定的调研的基础上,对该问题的成因进行了归纳,对产生的后果进行了分析,从而提出可行的对策。 关键词:人力资源;离职率;忠诚度 0 前言 当今社会,企业越来越强调员工忠诚的塑造,重视通过种种手段予以保证核心员工的留驻。但是,总是会有人对企业的现状不太满意,一个行动就是选择离职。适当的员工离职率对于企业发展和保持活力是有益的,过于频繁的离职可能会影响到企业的稳定发展,反映出企业人力资源管理在员工管理和沟通方面等方面存在的问题。在现实工作中,离职率过高的现象在企业中并不少见。从人力资源管理方面考虑,流失人才管理在人力资源管理中具有非常重要的地位,是使企业高层管理者能够对较高离职率的原因做出准确判断的关键。本文从理论与实际操作的角度出发,对造成企业较高离职率的原因和应该采取的对策进行研讨。 1 企业员工离职率高的原因 企业员工的离职率应有一个合理的界限,大多数学者认为10%左右为宜。但目前有许多企业,尤其是民营企业和外资企业,人员的离职率却远远高于10%。很多人认为,企业离职率高的原因是因为工资水平低或者没有必要的劳动保障,但事情并非那么简单,还有更深层次的原因。个人与组织融和的过程,本身就是一个不断匹配达成同化的过程。整个过程可以用下图来表示,但当某一环节发生错误,两者目标产生分歧,从而累积了一定程度的矛盾和冲突时,员工的离职行为就发生了。 根据对一些企业和员工的调查,产生冲突造成员工离职的主要原因有:

员工离职的19个最主要原因

员工离职的19个最主要原因 四个最基本需求 人的职业生涯有四个最基本的需求,当任何其中一个或一个以上的需求得不到满足时,员工就会产生动摇,开始考虑离职: 1.对信任的需求:希望公司和管理层履行承诺,在和你交流时始终保持真诚和开放,肯在你身上投入,公平地对待你,公平而及时地对你的贡献给以奖励; 2.对希望的需求:相信你将会进步,在工作和培训中提高你的技术水平,有机会往更高的层次发展,获得更高的收入; 3.对价值的需求:人人都渴望能够体会到价值感。你会很肯定地认为,只要你努力工作,尽力做事,不负委托,做出有意义的贡献,你将获得认可和相应的回报。对自己工作价值的体会,还表现在你被公司所尊重,被认为是公司有价值的资源,而不是一种成本。 4.对挑战的需求:希望你的工作具有挑战性,从而能够很好地利用你的天赋,能够受到必要的培训,从而能够胜任你的工作,能够看到自己的工作成果,并经常能听到关于自己工作表现的反馈。 员工离职的原因统计 1. 职业生涯的发展空间有限,提升机会渺茫(16%),这显示缺乏希望。 2. 有一个缺乏尊重或支持的上司(13%),这显示缺乏信任或信心;(注:上司,尤其是直接上司,是所有离职因素中占的分量最大的因素。所以,员工离职,首先要从管理者自己身上找原因) 3.薪资(12%),这说的是价值或重视度;(注:这真是大大出乎预料!很多管理者凭直觉认为薪资是导致离职的首要因素,调查结果显示,这种直觉是错误的。薪资因素虽然占到离职因素的12%,但还有88%的原因,并不是薪资因素。从单个因素而言,薪资因素只排在第三位) 4.工作职责枯燥而没挑战性(11%),这显示工作缺乏挑战性和满足感;

员工离职分析报告

报告概述: 1、员工流动的利弊 2、游乐场员工离职数据分析 3、反思员工流失背后隐藏着的管理问题 4、一些培养员工忠诚度、保持合理的员工流失率的方法和建议 一、员工流动的利弊 员工离职是公司需关注的重要问题之一,因为它可带来一系列的连锁反应(如正常工作的展开、在职员工心态的稳定、企业文化建设的影响、人事政策的调整等等)。 ☆员工离职的禾,员工离职是每个公司都会面临的问题,保持一定的流动是有益的,比如可以减少冗员,激发公司内部适当的竞争,增加工作效率,为其他员工留出更多的发展空间,并且还能引入新鲜血液,增强企业活力。 ☆员工离职的弊:员工离职率一旦超过一定的限度,特别是主动离职情况增加时,则会带来不利影响。骨干员工的流失或者普通员工短期内大量离职,不仅会对公司目前工作的开展造成损失,同时也可能影响到整个公司的工作气氛,产生诸多消极影响。 二、游乐场员工离职数据分析 1 月份区经店长副店领班机修岀纳仓管柜台服务储干合计2010年3月 2 4 1 1 3 5 12 28 2010年4月 2 2 2 2 3 2 11 23 2 49 2010年5月 1 2 6 7 3 1 13 28 1 62 2010年6月 1 3 4 2 1 11 28 50 2010年7月 2 0 2 1 1 8 21 35 2010年8月 1 1 2 3 1 6 82 1 97 2010年9月 1 2 2 0 1 5 31 1 43 2010年10月 1 1 1 1 1 6 10 21 合计 1 7 13 23 17 9 10 65 235 5 385 口区经■店长□副店D领 班■机修口岀纳■仓管口 柜台■服务■储干□合计份 月 人数

员工离职率调查分析及措施

青岛爱尔多工艺品有限公司员工离职原因分析及措施 根据公司发展需要,现将公司2014年员工离职情况做一分析,并针对主要的离职原因公司采取的措施加以说明。 2014年公司离职员工合计2人,其中管理人员及文职技术类人员无,生产类岗位2人,平均离职率为10%。 表1 各系列各月份人员离职统计表 表2 离职原因调查表 一、主要离职原因调查说明: 1.家庭原因:本地员工主要是因为在照顾配偶、子女、父母的同时,影响其正常工作;外地员工因常年在外地打工,与家人相处时间较少,成为主要的离职因素。 2.薪酬/福利待遇:随着员工对周边各企业的相关情况了解较多,对于公司提供的待遇常与外部公司比较,我们公司在不提供食宿的前提下补助较少等成为员工离职的原因之一。 3.个人原因:部分职工年龄较小,对自己的发展前景及发展方向不够明确,不能踏实的将身心投入到工作中,从而导致员工离职。

二、采取措施 1.合理安排员工加班时间,不强迫加班,给员工流出足够的自由支配时间去照顾家人和处理私人事情;法定节假日期间尽量实行调整休息以延长假期时间,方便外地打工人员回乡探望父母及亲朋。 2.根据企业经营发展情况改善薪酬福利待遇:公司在原定基本工资、其他福利不变的情况下,将食宿补助由原来的前三个月每月250元,三个月后每月350元增加至前一个月350元,一个月后每月550元。 3.对尚未定性的年轻员工进行思想引导及就业培训,使其充分认识到只要脚踏实地的工作就能收获一份美好的生活,纠正职业心态,减少离职。 三、如何降低离职率的进一步探究和调整改善 1.企业的价值观与员工尽量保持一致。对相同的问题有不一样的看法是正常的,员工的权力欲、参与欲没有错,关键是引导。 2.为员工创造良好的工作环境。员工把一天生命的三分之一交给了公司,想得到的当然不仅是温饱问题。应根据不同员工的需求层次进行不同的满足。如前些年,一些企业在年终时发年货一律是大米、食油等,结果员工不但不领情,反而说很多风凉话。而现在一些单位对员工的福利是“菜单”式的,由员工选择反而广受欢迎。 3.为员工做好生涯规划。问一个员工5年以后干什么,恐怕连总经理都不知道,那要员工盲目地在公司工作怎会有信心四、企业要时时反省。员工的离职或多或少地与公司有关系,但有多少企业会

员工离职管理制度(范例)

创作编号: GB8878185555334563BT9125XW 创作者:凤呜大王* 员工离职管理规定 1目标: 1.1离职管理是为了规范离职员工的多种结算活动,交接工作,以利于工作的延续性。 1.2离职手续的完整可以保护员工免于陷入离职纠纷。 1.3与离职人员的面谈可提供管理方面的改进信息,帮助提高公司管理水平。 2适用范围:本制度适用于总部及各分(子)公司员工的离职管理。 3离职流程 3.1离职申请 3.1.1离职申请提出人分别为:员工(个人辞职)、员工直接上级主管(公司辞退)。 3.1.2员工提出离职的,试用期员工需在离职前七日填写《员工离职申请表》,向其直接上级主管提出离职申请;正式员工需在离职前至少1个月填写《员工离职申请表》,向其直接上级主管提出离职申请。 3.1.3未按规定通知期提前通知公司的离职员工,须向公司支付相应天数的工资作为补偿金后方能提前办理离职手续。 3.1.4未办理离职手续擅自脱岗的员工,公司将根据相关制度,视该员工严重违纪(旷工三天按自动离职处理),由其直接上级按照辞退为其办理离职手续。公司将依据上款之规定,向其追偿相应的补偿金。 3.2离职申请提出后, 按流程办理申请审批,具体审批权限划分如下: 3.2.1总部员工:

3.2.1.1副总经理级(含)以上员工:由部门负责人签署意见,人力资源总监审核,公司总裁审批; 3.2.1.2总监级员工:由直接上级签署意见,部门负责人审批,人力资源总监负责会签; 3.2.1.3总监级以下员工: 由直接上级签署意见,部门负责人审批,人事运营高级经理负责会签。 3.2.2分子公司员工: 3.2.2.1总监级(含)以上员工:由直接上级签署意见,管理副总(人事负责人)审核,分子公司负责人审批,总部人力资源总监负责会签; 3.2.2.2经理、高级经理级员工:由直接上级主管签署意见,管理副总(人事负责人)审核,分子公司负责人审批; 3.2.2.3主管级以下员工:由直接上级签署意见,部门负责人审批,管理副总(人事负责人)负责会签。 注:1.会签人对手续办理的合规性和合理性负责,没有决定权,但有否决权。 2.没有管理副总的分子公司可由人事负责人代理职责,下同。 3.3离职手续办理 离职手续办理具体分工如下: 3.3.1离职员工需办理事项: 3.3.1.1填写《工作交接单》和《资产交接单》,办理工作交接; 3.3.1.2按《离职手续办理单》相关要求,退还公司宿舍及房内公物、报销公司账目,并归还公司欠款; 3.3.1.3填写《劳动合同终止审查备案表》(此条仅限于在廊坊上保险的员工)。 3.3.2员工离职部门需办理事项: 3.3.2.1确定员工离职日期及薪资结算日期; 3.3.2.2协助离职员工处理工作交接事宜; 3.3.2.3监督离职员工交还所有有关公司资料、文件、办公用品等。 3.3.3人事手续办理人需办理事项: 3.3.3.1注销邮箱,在ERP系统中调整人员情况; 3.3.3.2检查离职手续是否办理齐全(包括《员工离职申请表》、《离职手续办理单》、《工作交接单》、《资产交接单》、《离职沟通面谈表》); 3.3.3.3开具《离职证明》和《终止﹨解除劳动合同通知书》: 总部员工:离职手续办理齐全后方可开具离职证明和《终止﹨解除劳动合同通知

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