PMC管理模式运用介绍(经典)

PMC管理模式在大型复杂项目管理中的运用

摘要：PMC管理模式广泛应用于国际大型复杂的项目管理上，也是目前大型复杂工程项目比较常用管理模式。PMC管理模式以PMC承包商的综合整合能力、专业管理优势、成熟的项目运作程序，

从业主的构想或规划入手，替业主进行项目运作和管理，成功实施项目并把它交付给业主运营。这种模式顺应了当前世界和社会日新月异的发展下，工艺复杂、分工更专的要求。

关键词：PMC，管理模式，大型复杂项目，运用

0．引言

自上世纪九十年代中期以来，国际上在大项目的管理上，PMC(Project Management Contracting)管理模式逐渐取代EPC模式而流行，本世纪已经成为大项目管理的通用管理模式。该模式的最大特点，就是PMC承包商替业主(或投资方，本文统称业主，下同)进行项目运作和管理，从业主的构想(Idea)或规划入手进行运作，直到项目成功实施并把它交付给业主运营。随着我国现代化进程的加快，各个行业大型项目工程越来越多且越来越复杂，业主不再具备相应的前期项目运作能力和专业水准来规划项目，委托PMC承包商进行也是大势所趋。

1．PMC管理模式简介

1.1PMC管理模式定义

PMC管理模式，是指业主委托一家有相当实力的工程项目管理公司（Project Management

Contractor,PMC承包商）代表其对工程建设项目进行专业性的全面全过程的管理承包，直到项目全部完成交付业主运营的一种项目管理模式1。PMC作为一种新的项目管理模式，是对项目管理领域的拓展。

1.2PMC管理模式发展现状

目前，国际上比较知名的PMC承包商主要有：美国柏克德公司（BECHTEL）、美国福陆丹尼尔公司（FlUOR DANIEL）、ABB鲁玛斯环球公司（ABBLUMMUS）、英国福斯特惠勒公司（FOSTERWHEELER）、德国KBR公司、美国凯洛格（KEYLOGC）、加拿大埃森兰万灵（SNCLANVALIN）、欧洲德希尼布公司（TECHNIP）等2。这些承包商都成功地在国际上进行了多个

PMC项目的运作和管理，部分公司也以不同的方式参与到我国的大型复杂项目的管理中。

我国建设部曾于2003年2月颁发了《关于培育工程总承包和工程项目项目管理企业的指导意见》(建市[2003]30号)文)，用以指导国际通行工程管理模式（EPC和PMT/PMC）的组织实施3。但我国还没有真正具备PMC项目管理模式的管理公司或工程建设公司，只是在个别大型市政工程、大型石油石化工程建设领域引进国外先进的管理公司担任管理公司来进行项目的运作和管理。到目前为止，只有SEI(中石化工程建设公司)曾与柏克德公司和福斯特惠勒公司合资成立BSF公司，对中海油的中海壳牌南海石化项目成功进行PMC模式的管理，笔者有幸作为一名建设者，亲历其项目管理过程。而同济大学乐云教授主导的上海世博会项目工程建设总体项目管理，从特征上看，是有我国本土色彩的、类似PMC项目管理的模式。

2．PMC管理模式与其他项目管理模式的区别

PMC项目管理模式与其他项目管理模式的区别都是在项目管理的内容或项目生命阶段上。

2.1PMC模式与BOT模式的区别

通俗地讲，BOT模式是带有业主让承包商投资并承建该项目，并给予承包商一定的年限运营该项目，以其所得收益作为承包商的投资回报(或补偿)的项目管理模式，实质上是项目的前期运作、建、管、运营一体的模式，该模式一般带有政府背景。PMC与BOT模式的最大区别就是投资主体是业主、商业行为大于政府背景。

2.2PMC模式与IPMT模式的区别

通俗地讲，IPMT模式就是业主出资并以业主为主导，利用相应资质承包商(其中也包括PMC 承包商，国内的IPMT项目一般用具有PMC承包商)的管理优势，与承包商一起联合组成项目管理小组(或项目管理办公室，即PMO)，联合对项目的实施进行管理(一般不包括项目前期，如规划、预可研等)的模式。IPMT模式与PMC模式最大的区别就是一般不参与项目前期，只对项目实施过程进行管理；而PMC模式不仅进行项目实施的管理，还要代替业主进行项目前期的作，甚至包括融资。

2.3PMC模式与PMT模式的区别

通俗地讲，PMT模式就是业主出资并以业主为主导，招标PMC承包商或其他管理资质的承包

商，对业主的项目实施的部分或全部进行管理的模式。与PMC不同，PMT承包商只负责合同范围内的项目实施的管理。

2.4PMC模式与EPC模式的区别

一般地，EPC模式是对业主一个大项目(其中有若干分项目或小项目，有的按功能划分，有的按区域划分)的某个分项目(或小项目)的项目实施中设计-采购-施工环节，发包给具有EPC资质的承包商进行管理的模式，有的称为交钥匙的项目管理模式。在PMC管理模式/IPMT模式/PMT模式下，EPC 承包商一般作为其分包商存在于项目实施的环节中。

2.5PMC模式与(E、P、C)的组合模式的区别

E、P、C的组合一般有E+P+C、E+PC、EP+C(又称为DB模式)、P+EC(这种情况下一般由业主自行负责采购，即自主进行P环节)等模式。这些组合实际上是对设计(E)、采购(P)、施工(C)三个项目实施环节的细分。对我国而言，这类组合较常见，主要是目前国内大多数承包商企业只有相应的施工总承包(或称项目工程管理)资质，因而只能形成这样的组合。而进行这种细分，一般是有成熟的项目管理实力和经验的业主或PMC/IPMT/PMT承包商或EPC承包商(只负责管理)，为加强对项目的监控与管理，对项目的实施进行功能性分包。

2.6PMC模式与施工总承包模式的区别

施工总承包实质上就是对业主大项目中的分项目或小项目的实施阶段的施工进行总承包(或称项目工程管理)的模式。施工总承包有三种可能，一是业主直接把项目细分到项目实施的施工环节进行发包，二是由EPC承包商或(E、P、C)的组合承包商进行的分包，三是PMC承包商不把项目分包给EPC承包商或(E、P、C)的组合承包商，分别进行E、P和C的分包。

一般情况下，总承包商之下，还有分承包商，尽管在我国不允许分承包商将其所承担的项目实施进行再分包，但事实上存在分承包商分解项目实施的专业或功能，对项目进行较低资质的分包、劳务分包；较低资质的分包商可能进行再分包和劳务分包。

3．PMC项目管理模式的特点4

3.1多样性。PMC项目管理模式需要面对项目概念阶段、项目定义阶段、项目执行阶段、收尾阶段等各个阶段，每个阶段因管理环节不同而不一样，存在着管理的多样性。

3.2专业性。因PMC项目具有独特性，因而不同的项目专业不尽相同，同一项目中也会因其所

构成的分部分项工程的工艺专业不同而具有不同的专业特点。

3.3复杂性。PMC承包商由于承包的是大型复杂的工程建设项目，建设项目的规模较大，工程内容、功能复杂程度高，系统性强，技术要求专，对工程建设的专业化、科学化、市场化管理的要求高，使PMC项目管理的难度更大、更加复杂。

3.4社会性。由于PMC承包商承包的项目所处的环境中，项目本身所涉及的社会成员多且复杂，利益相关方多(主要有业主、融资方、专利商、工艺商、政府、EPC承包商、项目所处环境的周边的利益相关方等)，关系十分复杂，使PMC项目管理具有社会性。

3.5全局性。PMC承包商对项目的管理是从项目全过程（全局）的观点出发进行全面的综合管理，

而不是把各阶段或各个过程分割开来进行的项目管理；同时承包商需要把分包出去的各个项目进行整合，即项目整体管理，因而具有全局性。

3.6发展性。由于时代在前进，科学技术在发展，业主的期望与需求也因应时代发展的潮流在发展，因而对工程项目，无论从规模、工程内容、功能复杂程度、系统性、技术要求方面的要求还是对工程建设的专业化、科学化、市场化管理的要求都会越来越高越来越新，需要国内外PMC承包商去探索、适应、发展与创新。

特别地，国内工程建设公司进行PMC管理的条件尚不成熟，项目管理的环境尚不理想，经验

相当贫乏，与国际承包商差距很大，需要根据我国的国情和工程项目的实际情况进行自身的发展与创新。

同时，相对来说，如果项目相对简单或单一，无论其投资大小(大的如房地产项目，小的如换一个普通的门锁项目)，都不宜实行PMC模式。PMC模式适合于大型的、功能复杂的、工艺和技术要求高的综合性项目管理。

4．各项目管理模式承包商的管理层级

相对于承包商而言，越是对业主的项目进行全面管理的程度越高，其管理层级超高，反之越低。相对来说，管理层级越高，项目管理承包商所持的风险越大；管理层级越高，项目管理承包商相应的竞争能力越强。

以下是各项目管理模式承包商的管理层级示意图。该图来自我的项目管理工程硕士论文《PMC 管理模式下的风险管理》，略有发动。

各项目管理模式承包商的管理层级示意图

5．PMC项目管理模式在工程建设中的运用

5.1PMC模式是大型工程建设项目需求下的产物

PMC项目管理模式下，实际上是PMC代理业主进行项目的运作和管理。而业主之所以要以合同形式让PMC承包商来运作和管理项目，一方面是因为业主自身不具备这方面有专业水准和相应的

管理能力而只拥有资金和相应的投资意向，另一方面是因为项目工艺越来越复杂、规模越来越大、业主自身缺乏相应的整合能力和管理资源。而业主的真正动机是投资(或融资)项目让项目为其生钱，只

要交接到手的项目符合其需要和要求，达到有关指标就行；业主的主要功能和管理职能不在于项目运作和实施，他们只关注项目实施试运行的结果是否符合要求、满足定义的功能。

相对来说，业主的这种需求，给了承包商相应的市场空间，市场需求指引项目管理承包商们趋向专业性、综合性，并向项目的前端延伸，发展为专业性的项目管理公司，用全面、专业的管理来为业主提供服务。

对工程建设项目而言，它本身是一个系统工程，有它合理的项目寿命周期，有客观需要的项目阶段及项目专业。项目的工程设计、采购、施工、竣工验收是一个整体，这就产生了对前期论证、设计、采购、施工全过程进行系统化、正规化和整体化管理的需求。而随着社会经济和科学技术的发展，现代工程建设项目规模越来越大，工程内容、功能复杂程度越来越高，系统性越来越强，技术要求越来越专，对工程项目建设的专业化、科学化、市场化管理的要求愈加迫切，对管理的组织实施方式即项目管理的要求也越来越高、越来越多样。另外，业主为全力保障其核心业务的运行及发展，追求非核心业务外包服务。因此，专营工程建设项目管理、具有丰富经验、专业配置齐全、技术实力强，具

有先进软件、程序及体系的工程项目管理公司(PMC承包商)应运而生，并成为目前国际上项目管理的

主要力量。

5.2PMC管理模式下各方的关系

PMC管理模式中，业主仅需保留很小部分的基建管理力量对一些关键问题进行决策，而绝大部分的项目管理工作都由PMC承包商来承担。业主利用PMC承包商积累的专业管理技术和建设经

验，实现业主资源的优化配置，实现项目的综合、动态管理。业主不是按照我国传统的项目管理模式，对项目各个阶段、各个专业或各个区域分别进行招标发包，而是选择（可以通过招标的方式）技术力量较强，有丰富工程管理经验的工程公司或咨询公司对项目进行全面全过程的管理总承包。

PMC承包商代表业主对所承包的项目进行管理。PMC承包商作为业主的代表或业主的延伸，

根据自身经验，以系统与组织运作的手段，帮助业主进行项目前期策划、项目定义、项目计划、融资等，以及在设计、采购、施工、试运行等整个实施过程中有效的界定范围，控制工程质量、进度和费用，保证项目成功地实施，达到项目全寿命周期的技术和经济指标的最优化。比如，有效地完成项目前期的准备工作；对技术来源方进行管理，对设计技术进行统一和整合；对参与项目的众多承包商和供应商进行管理（尤其是界面协调和管理），确保各工作包之间的一致性和协同性，力求在保证项目成功的前提下，项目整个生命周期内，总成本最低，效率最优。

PMC承包商在以特定的项目为中心的各种关系中，居于中心地位，直接面对业主、融资方、专利商、政府、EPC承包商、项目所处环境的外部利益相关方等，其与业主是合同关系，与政府是配

合与被管理关系，与融资方和项目所处环境的利益相关方是配合与协作的关系，与其他各方是管理的关系。

5.3PMC管理模式在国际项目管理中的运用

国际上，从上世纪90年长中期开始，对大型复杂项目的管理上，PMC管理模式逐渐取代EPC 管理模式并迅速流行，PMC项目管理已经形成较完成的管理模式，成为到目前为止主流的项目管理模式。无论是采用PMI项目管理知识体系、PRINCE2项目管理知识体系、还是IPMA项目管理知识体系，PMC管理模式都有较强的适应性。

目前，无论是发达国家，还是发展中国家，在大型复杂项目特别是大型复杂的工程建设项目的管理上，大多采用PMC管理模式，目前PMC管理模式流行于投资活跃的欧美、亚太和南美地区。同时，由于掌握的人力资源、技术资源、管理资源和经验知识资源的缺憾，PMC管理模式的应用还主要集中在欧美发达国家的大型资深的管理咨询公司手中。我国也还处在引进、学习阶段。

5.4PMC管理模式在国内工程建设项目管理中的运用

从严格意义上说，我国真正采用PMC管理模式的项目为广东中海壳牌南海石化项目，其他的

大多是招标PMC承包商来进行一体化管理的项目(即让PMC资质的承包商参与业主的管理)。

同济大学乐云教授主导的上海世博会工程建设总体项目的管理，因其基本上全部承担了项目的运作、实施的管理，具有了PMC项目管理模式的特征，但因项目实施和招标的主体不是他们，因而还不是纯粹意义的PMC管理模式。但因其具有本土化的PMC管理特征，享有国内自主知识产权，可供国内意欲发展为PMC管理模式、且在国内组织大型复杂项目的管理公司或工程建设公司参考与借鉴。

PMC项目管理模式对工程建设项目的管理，具体地说，作为管理方的PMC承包商一般负责项目的基础设计、项目的总体优化、项目融资、HSE管理、项目程序等方面工作；在项目实施阶段，工艺设计、基础设计一般由PMC承包商承担，业主承担政府审批等工作。项目的初步设计、详细设计、国内采购、现场施工管理等项工作，PMC通过招标，由EPC承包商负责，但由PMC承包商协同整合。管理方面，工作界面及工作程序由PMC承包商形成手册共同执行；对于质量、控制、安全等职能部门工作，PMC承包商提供一些国际通行的程序，并根据国内的实际情况加以补充修改后供项目使用。

对于工程建设项目的变更，PMC承包商成立变更控制委员会(或小组)来管理。对于项目实施过程中的变更控制，若为PMC承包商原因或不可预见原因，则PMC承包商安排已成立的变更控制组织(CCO)来应对涉及进度延缓的变更和项目收尾过程中的突发情况进行抢险突击。PMC承包商的这种抢险突击是免费的(PMC承包商主动承担风险和损失)，分承包商可对自己参与的部分继续索赔。这一

点与我国国内以业主为主导的项目管理应对变更的情况有本质的不同，国内业主一般牺牲工期、费用，让承包商进行变更的实施并做好现场签证，最后进行在索赔、结算上做文章，把风险不公平地硬转移给承包商。

6．PMC项目管理模式对我们的工程建设管理的优势

从项目组织实施方面来看，对于大型复杂的项目而言，业主想要对项目实行专业管理很难。项目管理有其自己的一套系统的管理系统，业主想自己做成这方面的专业者或专家既不符合经济规律，

也会交更多的学费，还可能孽生出其他问题。如果业主交由PMC承包商进行专业运作，自己以业主

的身分进行监管，则项目会按其自己的管理路径走，同时业主也会很轻松。这如同装修房子，由专业的公司按业主的想法进行设计、施工，业主只负责监督，则装修出的房子既有专业水准又符合自己的要求；相应地，如果业主自己为主，找一些队伍来施工，装修的过程既不专业又费劲，最终装出来还

不一定是自己想要的结果，结局是自己花了钱受了累还不一定落好。

专业的PMC承包商对工程建设项目的管理有一套科学系统的方法，这也是包括国内诸多有识之士在内倍加推崇的原因。

从管理方面说，PMC承包商一般制定有详细的项目管理计划，有详细的管理流程，有整合整

个项目的软件，并利用软件确保对项目的范围、费用、进度、质量的及时监控和预警。这在国内较难做到。

从商业论证角度看，PMC承包商都十分注重从项目前期到项目实施的全过程的商业论证，都能做到按业主的要求建精品工程、放心工程、永久性工程。采用PMC模式能保证业主获得期望的合

格项目。

从投资回报的角度看，业主投资的目的，就是得到一个合格的、与期望功能相当的、环保的项目产品，项目投产后能减少维护维修，保持稳定的运行，确保丰厚的投资回报，目前国内工程建设项

目，在相当一部分不注重这方面的论证，结果有的质量有问题(有的甚至投产即达不到要求)，有的可能功能缺失，有的对环境破坏大，有的则存在安全隐患。采用PMC模式能保证项目功能完整、降低后续维护维修的消耗，给业主丰厚的回报。

从发展角度来看，PMC模式能锻炼承包商把项目管理提升到全面整合、系统协调的全局的水

平上，促进我国项目管理实践水平和理论水平的提升，促进各级别的承包商从工艺专业向综合性管理专业性转变，促进各级别承包商由低层次向较高层次转变，并形成项目管理的市场细分，有利于我国项目管理行业的发展。

7．PMC管理模式在我国工程建设实践中的问题

PMC项目管理模式是泊来品，尽管有较强的适应性，但在国内同样水土不服。

从资金方面来说，PMC管理模式强调以整合能力和专业管理的优势来进行项目管理，无论是

融资还是投资，都强调资金及时到位，并按进度和管理规定付款，但这在国内业主做到这一点的不多，有的按年度及时付款都做不到。

从项目论证方面来说，PMC模式有一套项目论证的模式，强调充分全面的前期调研和论证。但国内“三边”工程普遍，有的工程项目因论证规范上的缺失导致冒进，这样的工程，就算业主给出高额的酬金，PMC承包商也不会以PMC模式承包，最多与业主组成IPMT一体化共同参与管理或以业主为主导以PMT模式进行某一方面的管理。当然，不能说我国的IPMT或PMT模式都是这种情况，我国这些模式的绝大多数是想学习、引进国外的先进管理经验。

从政策方面说，我国现行的项目管理、工程建设方面的管理法规，尽管给发展PMC模式项目

管理留下了可能的空间，但其他配套的政策没有预留空间，目前在我国发展PMC管理模式的困难重

重，仅资质一个问题就很难解决，更不用说对项目前期和项目整体管理等其他问题了。

从业主方面来说，业主大都习惯立足自身，以为主自己解决在项目管理过程中的问题，试图用自己的方式把项目的各个环节费用压低，并分解项目到设计或专业施工的层面，利用承包商间的恶性

竞争进行压价分包，结果却往往因为各环节搭接的问题把1+1做成了大于2(费用增加)。而实质上看，这种方式存在诸多弊端，需要有替代业主管理项目的PMC模式来为业主进行项目管理。

8．结论与展望

我们正经历项目管理的深层次变革。随着业主投资的工程建设项目向海外延伸，业主不再满足找施工队伍式的承包商进行建筑安装的局限，而是向项目实施的前端如可研、设计和采购延伸，给了

PMC承包商发展和生存的空间。而作为工程建设公司应该利用亲历PMC管理模式的优势，不断学习、借鉴、总结，并结合国外项目成熟的项目管理的知识体系，积累自己成为PMC承包商的技术资源、管理资源、经验资源和人力资源，打下自己的资质，成为国内首批PMC承包商。

当然，对于PMC管理模式，国内在项目管理层次的探讨和实践都不少，但进行深入探讨的不多，也缺乏专业领域和知识架构的支撑，应用中存在弊端较多，还需要我们进一步进行实践和理论的探索。笔者今后将在PMC管理知识体系方面进一步探讨。

参考文献：

[1]、王文兰，浅谈项目管理模式（PMC）[M]，铁道勘测与设计，2005，（2）。

[2]、方俊、付建华，PMC组织管理模式研究[M]，国外建材科技，2004，（6）。

[3]、中华人民共和国建设部，关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见[Z]，2003。

[4]、李雪琳等，工程项目管理总承包（PMC）模式的经济学思考[M]，工业技术经济，2007

注：本文获石油协会2011年度优秀论文二等奖。

项目管理的PMC模式

项目管理的PMC模式随着国外知名建筑企业登陆中国，一些国际流行的建设管理模式也被陆续引进，“项目管理模式（Project Management Contract，简称PMC）”便是其中之一。该模式是指项目业主聘请一家公司（一般为具备相当实力的工程公司或咨询公司）代表业主进行整个项目过程的管理，这家公司在项目中被称作“项目管理承包商（Project Management Contractor，也简称为PMC）”。选用该种模式管理项目时，业主方面仅需保留很小部分的基建管理力量对一些关键问题进行决策，而绝大部分的项目管理工作都由项目管理承包商来承担。 PMC的工作内容根据PMC的工作范围，一般可分为三种类型：一是代表业主管理项目，同时还承担一些界外及公用设施的设计/采购/施工（以下简称总承包模式/EPC）工作，这种工作方式对PMC来说，风险高，相应的利润、回报也较高。二是作为业主管理队伍的延伸，管理EPC承包商而不承担任何EPC工作。这种PMC模式相应的风险和回报都较上一类低。三是作为业主的顾问，对项目进行监督、检查，并将未完工作及时向业主汇报。这种PMC模式风险最低，接近于零，但回报也低。根据国际上普遍流行的项目阶段划分方式可把项目分为两个阶段，即前期阶段（又称定义阶段、FEL或FEED）和实施阶段（又称EPC阶段，即设计/采购/施工阶段）。前期阶段指详细设计开始之前的阶段，前期阶段包含了详细设计开始前所有的工程活动，该阶段工作量虽仅占全部工程设计工作量的20%-25%，但该阶段对整个项目投资的影响却高达70%-90%，因此该阶段对整个项目十分重要。在项目前期阶段，PMC的任务是代表业主对项目进行管理。主要负责以下工作：项目建设方案的优化；对项目风险进行优化管理，分散或减少项目风险；提供融资方案，并协助业主完成融资工作；审查专利商提供的工艺包设计文件，提出项目统一遵循的标准、规范，负责组织或完成基础设计、初步设计和总体设计；协助业主完成政府部门对项目各个环节的相关审批工作；提出设备、材料供货厂商的名单、提出进口设备、材料清单；提出项目实施方案，完成项目投资估算；编制EPC （或EP）招标文件，对EPC（或EP）投标商进行资格预审，完成招标、评标。

浅析供应链管理与传统管理模式的区别

浅析供应链管理与传统管理模式的区别当今世界各种技术和管理问题日益复杂化合多样化，这种变化促使人们认识问题和解决问题的思维方法也发生了变化，逐渐从点和线性空间的思考向面和多维空间思考转化，管理思想朝着横向思维方式转化。在经济全球化得背景下，横向思维正成为国际界和企业界的热门话题和新的追求，供应链管理就是其中一个典型代表。供应链管理是新的管理哲理，在许多方面表现出不同于传统管理思想的特点，从另一个角度看，这一新的管理哲理与传统管理模式之间在当前环境下存在的问题。总体上讲，主要存在着以下几个方面的问题： 1、企业生产与经营系统的设计没有考虑供应链的影响。现行的企业系统在设计时只考虑生产过程本身，而没有考虑本企业生产系统以外的因素对企业竞争力的影响。 2、供应、生产、销售系统没有形成“链”。供应、生产、销售是企业的基本活动，但是在传统的运作模式下基本上是各自为政，相互脱节。 3、存在着部门主义障碍。激励体制以部门目标为主，孤立地评价部门业绩，造成企业内部各部门片面追求本部门利益，物流、信息流经常被扭曲、变形。

4、信息系统落后。我国大多数企业仍采用手工处理方式，企业内部信息系统不健全、数据处理技术落后，没有充分利用EDI、INTERNET等先进技术，致使信息处理不准确、不及时，不同地域的数据库没有集成起来。 5、库存管理系统满足不了供应链管理的要求。传统企业中库存管理是静态的、单级的，库存控制决策没有与供应商联系起来，无法利用供应链上的资源。 6、没有建立有效地市场响应、用户服务、供应链管理等方面的评价标准与激励机制。 7、系统协调性差。企业和各个供应商没有协调一致的计划，每个部门各搞一套，只顾安排自己的活动，影响整体最优。 8、没有建立对不确定性变化的跟踪与管理系统。 9、与供应商河经营商都缺乏合作的战略伙伴关系，而且往往从短期效益出发，挑起供应商之间的价格竞争，失去了供应商的信任与合作基础。市场形势不好时又企图将损失转嫁给经销商，因此得不到经销商的信任与合作。以上这些问题的存在，使企业一下子很难从传统的纵向发展管理模式转到供应链管理模式上来。现代企业已经越来越趋向于国际化，优秀的企业都把主要精力放在企业的关键业务上，并与世界上优秀的企业建立战略合作关系，将非关键业务

经典常用薪酬分配方式

薪酬设计几种主要的工资制度形式依据岗位或职务进行支付的工资体系称为岗位工资制或职务工资制；依据技能或能力进行支付的工资体系称为技能工资制或能力工资制；依据以绩效进行支付的工资体系，如计件工资制、提成工资制、承包制等；依据岗位（职务）和技能工资进行支付的工资体系称为岗位技能工资制或职务技能工资制；依据岗位（职务）和绩效工资进行支付的工资体系称为岗位绩效工资制或职务绩效工资制。岗位工资制岗位工资制是依据任职者在组织中的岗位确定工资等级和工资标准的一种工资制度。岗位工资制基于这样两个假设：第一，岗位任职要求刚好与任职者能力素质相匹配，如果员工能力超过岗位要求，意味着人才的浪费，如果员工能力不能完全满足岗位要求，则意味着任职者不能胜任岗位工作，无法及时、保质保量的完成岗位工作。岗位工资制的理念是：不同的岗位将创造不同的价值，因此不同的岗位将给与不同的工资报酬；同时企业应该将合适的人放在合适的岗位上，使人的能力素质与岗位要求相匹配，对于超过岗位任职要求的能力不给与额外报酬；岗位工资制鼓励员工通过岗位晋升来获得更多的报酬。职务工资制职务工资制是简化了的岗位工资制，职务和岗位的区别在于，岗位不仅表达出层级还表达出工作性质，比如人力资源主管、财务部部长等就是岗位，而职务仅仅表达出来层级，比如主管、经理，以及科长、处长等。职务工资制在国有企业、

事业单位以及政府机构得到广泛的应用。职务工资制只区分等级，事实上和岗位工资具有本质的不同，岗位工资体现不同岗位的差别，岗位价值综合反映了岗位层级、岗位工作性质等多方面因素，是市场导向的工资制度，而职务工资仅仅体现层级，是典型的等级制工资制度。职务工资制特点和和岗位工资制的优缺点近似，但相对于岗位工资制，职务工资制有个最大的特点是：根据职务级别定酬，某些人可能没有从事什么岗位工作，但只要到了那个级别就可以享受相应的工资待遇，这是对内部公平的最大挑战。技能工资制技能工资制根据员工所具备的技能而向员工支付工资，技能等级不同，薪酬支付标准不同。技能工资制和能力工资制与岗位工资制、职务工资制不同，技能工资制和能力工资制是基于员工的能力，他不是根据岗位价值的大小来确定员工的报酬，而是根据员工具备的与工作有关的技能和能力的高低来确定其报酬水平。技能通常包括三类，深度技能、广度技能和垂直技能，深度技能指从事岗位工作有关的知识和技能，深度技能表现在能力的纵向结构上，他强调员工在某项能力上不断提高，鼓励员工成为专家；广度技能指从事相关岗位工作有关的知识和技能，广度技能表现在能力的横向结构上，他提倡员工掌握更多的技能，鼓励员工成为通才；垂直技能指的是员工进行自我管理，掌握与工作有关的计划、领导、团队合作等技能，垂直技能鼓励员工成为更高层次的管理者。能力工资制能力工资制根据员工所具备的能力向员工支付工资，员工能力不同，薪酬支付标准不同。在人力资源开发与管理中，能力多指一种胜任力和胜任特征，是员工具备的能够达成某种特定绩效或者是表现出某种有利于绩效达成的行为能力。

常见项目管理模式(IPMT、PMT、PMC、EPC)简介(doc 12)

常见项目管理模式（IPMT、PMT、PMC、EPC）简介工程建设的项目管理是一种有意识地按照其建设的特殊性和规律，对项目进行组织管理和实践的活动。根据项目的客观规律，通常一个建设项目划分为四个阶段：①项目概念阶段，即项目的投资机会研究、可行性研究、评估、决策、核准阶段。②项目定义阶段，即从项目实施策划、初步设计至签订承包合同的阶段。 ③项目执行阶段，即执行承包合同到项目建成交付使用的阶段。④收尾阶段，即项目的完善和终结阶段。各个项目阶段的工作内容和重点不同，但对于投资方来说，建设项目是短期、暂时的，并非其核心业务。因此，出于工程项目建设的特殊性，投资方对于工程项目管理始终有着如下需求：①建设全过程的投资及成本控制需求；②专业的建设合同及风险控制需求；③体系化的工程质量安全控制需求；④及时准确获取项目决策数据的需求。要满足这些需求，投资方出于业务专业化的原则，需要采用合作、委托、招标等方式获得外部资源的支持。由于工程建设项目是一个系统工程，有它合理的项目寿命周期，有客观需要的项目阶段及项目专业。工程设计、采购、施工、竣工验收是一个整体，这就产生了对设计、采购、施工全过程进行系统化、正规化和整体化管理的要求。而随着社会经济和科学技术的发展，现代建设项目规模越来越大，工程内容、功能复杂程度越来越高，系统性越来越强，技术要求越来越专，对工程建设的专业化、科学化、市场化管理的要求愈加迫切。工程项目管理的组织实施方式即项目管理模式的要求也越来越高、越来越多样。同时投资方为全力保障其核心业务的运行及发展，追求非核心业务外包服务。因此专营工程建设及项目管理、具有丰富经验、专业配置齐全、技术实力强，具有先进软件、程序及体系的工程项目管理公司己成为项目管理的主要力量。根据介入项目阶段的不同和各个项目业主自身能力的差异，项目管理公司参与建设项目管理的程度和服务内容、身份也不相同。以下，本篇简单介绍IPMT，PMT，PMC和EPC四种常用项目管理模式。

最经典某知名外资企业薪酬管理制度

薪酬管理制度第一章总则【目的】第一条、在绩效管理体系的支撑之下，以回报员工所创造的价值来牵引员工的个人目标与公司目标一致；第二条、提倡奖励贡献者，鼓励进取者，带动观望者，以不同方式的薪酬来激励员工，并逐步让Niou的员工认同、接纳、理解并实施公司三年规划的组织目标；第三条、以薪酬为信用先导，有承诺必兑现，逐步带动Niou管理团队，在尊重、认同员工的基础上，懂得即时奖励贡献者，懂得即时表彰进取者，懂的即时辅导培训需提升者，并辅以相应的薪酬回报，以此成为衡量员工价值创造的砝码；第二章薪酬的价值导向【原则】第四条、利益结合原则：企业发展的利益带动员工个人利益，薪酬水平不仅顺应市场竞争的趋势，也要顺应员工个人能力提升水平；第五条、合理合时原则：既要根据个人实际能力及所在岗位的风险、责任、贡献，结合公司整体效益和个人工作绩效，也要结合人才匹配可能短缺所带来的运行风险，以薪酬政策为准绳，灵活的使用薪酬砝码。第六条、动态平衡原则：员工每一项薪酬的变动调整都必须在相关依据指导下，形成一个动态的运行链，既要牵引员工的努力方向，又要鼓励推动员工不断提升业绩。第七条、激励员工原则：对内，遵循调动员工积极性、激发员工潜能的原理，管理团队要善于应用薪酬砝码，以回报搞贡献者作为榜样，在Niou引导、倡议——Niou是一个懂得回报认同员工价值创造的管理风格，在员工内心树立良好的雇主品牌口碑；第八条、符合法规原则：遵照深圳市及所在行政区的法规法律，完善员工福利，健全相关的契约文件，建立与员工良好的雇佣关系，降低或减少劳动纠纷所产生的风险。第三章薪酬模式【职能薪酬的三个维度】

10种可供借鉴的外企企业管理模式

10 种可供借鉴的外企企业管理模式向他们能学什么，又不能学什么？著名外企基本上都在本国经营卓越，拥有优质企业文化与管理制度，并享有世界知名品牌和完善的产品服务体系。他们在中国具有良好社会形象，对中国本土人才成长，技术创新有良好支持。 10 家公司，10 种模板。欧美公司以品牌和行销著称，在高科技行业和人才培育方面见长；日韩企业带来先进的制造业管理方法与理念，在自动化、生产效率、品质管控方面都有非常独到的成就。这些外企给中国企业带来了可供借鉴的管理模式和理念，已经或正在为中国企业所学习和模仿。 No.1 通用电气 xx 经典：多元化战略与xx “20世纪最伟大经理人”韦尔奇的经典理论不胜枚举：“数一数二”；多元化进程中自我控制；群策群力，反官僚主义；长投短贷、资本和实业互补；六西格玛提升制造型企业竞争力……G以财务稳健为前提致力发展前瞻式多元化业务。经验要点： 1.做巨无霸同时保持小型企业的灵活性，多元化必须与企业核心竞争力相结合做资本运作。 2.严谨而不乏活力的实施理念，群策群力与员工360度测评（4E1P）。学习局限： 1.朗咸平曾指出，简单模仿产融结合、多元化并购策略，人力资源又难以匹配，中国企业已经付出了沉重代价。 2.GE财务透明度一向很低，盲目照搬容易被投资者们列入黑名单。国内实践：

德隆、托普、巨人、一些家电企业的过度多元化，实际上增加了企业管理的复杂性和风险性，导致企业内耗负担加重。 No.2 IBM 转型：切割非核心，向服务迈进 IBM10 年间两次转型的真正原因是，时代正在对高技术的IT 产品及服务业作新的定义。基于对未来战略的需求进行有效的业务调整，卖出非核心业务是上策。全球网络、网络设备、PC业务的卖出，都是IBM进行核心业务互换的成功模式。经验要点： 1.战略突围的关键在于方向的清晰性、执行的坚决性和适当的灵活性。 2.IBM 转型模式：战略管理、市场导向、领导决策与商务标准、专注领域、营运跟技术配合、市场与产品创新、人才专业化、策略联盟与环境体系。学习局限： 1. “全民奔服务”因缺乏服务价值认知和更专业的解决方案而半途而废，许多 xxPC企业只能回归” 2?由于产品定价、计算回报、标准化和创新能力等原因，目前中国IT服务市场发展仍存障碍。国内实践： TCL剥离国际电工、联想集团置换亚信股权，都是切割非核心或盈利单位集中谋求其他发展 No.3 微软人才：期权激励高人，精简组织结构

传统生产管理系统模式地弊端

传统生产管理模式的弊端 20世纪20年代开始出现了“第一次生产方式革命”，即单一品种（少品种）大批量生产方式替代手工制造单件生产方式，但随后代之的是“多品种、小批量生产方式”，即“第二次生产方式革命”。我国传统的生产管理模式，是在20世纪50年代学习前苏联的基础上创立发展起来的，与单一品种（少品种）大批量生产方式相适应的，以产品为中心组织生产，使得整个经济处于投入多、产出少、消耗高、效益低的粗放型发展状态，形成生产单一产品的“大而全”、“小而全”的工业生产体系。从而可以看出，我国传统的生产管理模式是“以产品为中心”的组织生产，“以生产调度为中心”控制整个生产，与单一品种大批量生产方式相适应的生产管理模式。与现代企业的生产与运作管理相比，我国企业传统的生产管理模式存在着以下的一些弊端： 1、企业生产缺乏柔性，对市场反应能力低所谓“柔性”，就是加工制造的灵活性、可变性和可调节性。现代企业的生产组织必须适应市场需求的多变性，要求在短时期内，以最少的资源消耗，从一种产品的生产转换为另一种产品的生产。但传统生产管理模式是以产品为单位，按台份编制生产计划的。投入产品与调整产品对整个计划影响较大，再加上企业生产的反馈信息比较慢，下月初才有上月末的生产统计资料，无法实现动态调整，生产严重滞后，导致生产系统速度慢。 2、企业的“多动力源的推进方式”使库存大量增加所谓“多动力源的推进方式”，是指各个零部件生产阶段，各自都以自己的生产能力、生产速度生产，而后推到下一个阶级，由此逐级下推形成“串联”，平行下推形成“并联”，直到最后的总装配，构成了多级驱动的推进方式。由于生产是“多动力源”的多级驱动，加上没有严格有效的计划控制和全厂的同步化均衡生产的协调，各生产阶段的产量必然会形成“长线”和“短线”。长线零部件“宣泄不畅”进入库存，加大库存量，而短线零部件影响配套装配，形成短缺件。然后，当“长线”越长，“短线”越短时，使各种库存不但不能起到协调生产，保证生产连续性的作用，反而适得其反，造成在制品积压，流动资金周转慢，生产周期长，给产品的质量管理、成本管理、劳动生产率，以及对市场的反应能力等方面带来极其不利的影响。 2、单一产品的“大而全”、“小而全”生产结构现代化大生产是充分利用发达的社会分工和协作，组成专业化和多样化相结合的整机厂和专业化的零部件厂。然而，随着时代的变迁，科学技术的不断进步和人们生活条件的不断改善，消费者的价值观念变化很快，消费需求多样化，从而引起产品的寿命周期相应缩短，为适应市场需求环境的变化，必将使多品种、中小批量混合生产成为企业生产方式的主流。长期以来，我国“大而全”、“小而全”生产结构方式，不仅是一种排斥了规模经济效益的、效率低下的生产方式，而且也排斥多样化经营，靠增大批量降低成本生产，这样非常不利于企业分散风险，提高效益，促进企业顺利成长。 4、企业生产计划与作业计划相脱节，计划控制力弱传统生产管理模式在生产计划的编制过程中，是以产品为单位进行的，但又由于各生产阶段内部的“物流”和“信息流”是以零件为单位，因此，作为厂一级的生产计划只能以产品为单位，按台份下达到各生

完整薪酬管理制度经典范本

Q/ ****集团有限公司企业标准 Q/OJJT-G-RZ-01-2012 薪酬管理制度 2012—1 —1 发布2012 —1 —1实施****

薪酬管理制度管理 1、目的为适应企业发展要求，充分发挥薪酬的激励作用，进一步拓展员工职业上升通道，建立一套相对密闭、循环、科学、合理的薪酬体系，根据集团公司现状，特制定本规定。 2、制定原则本方案本着公平、竞争、激励、经济、合法的原则制定。 2.1 公平：是指相同岗位的不同员工享受同等级的薪酬待遇；同时根据员工绩效、服务年限、工作态度等方面的表现不同，对职级薪级进行动态调整，可上可下同时享受或承担不同的工资差异； 2.2 竞争：使公司的薪酬体系在同行业和同区域有一定的竞争优势。 2.3 激励：是指制定具有上升和下降的动态管理，对相同职级的薪酬实行区域管理，充分调动员工的积极性和责任心。 2.4 经济：在考虑集团公司承受能力大小、利润和合理积累的情况下，合理制定薪酬，使员工与企业能够利益共享。 2.5 合法：方案建立在遵守国家相关政策、法律法规和集团公司管理制度基础上。 3、管理机构 3.1 薪酬管理委员会主任：总经理成员：分管副总经理、财务总监、人力资源部经理、财务部经理 3.2 薪酬委员会职责： 3.2.1 审查人力资源部提出的薪酬调整策略及其他各种货币形式的激励手段（如年终奖、专项奖等）。 3.2.2 审查个别薪酬调整及整体整体薪酬调整方案和建议，并行使审定权。本规定所指薪酬管理的最高机构为薪酬管理委员会，日常薪酬管理由人力资源部负责。 4、制定依据本规定制定的依据是根据内、外部劳动力市场状况、地区及行业差异、员工岗位价值（对企业的影响、解决问题、责任范围、监督、知识经验、沟通、环境风险等要素）及员工职业发展生涯等因素。（岗位价值分析评估略）5、岗位职级划分 5.1集团所有岗位分为六个层级分别为：一层级（A）:集团总经理；二层级（B）:高管级; 三层级（C）:经理级；四层级（D）:副理级；五层级（E）:主管级；六层级（F）:专员级。

项目管理PMC的优点

项目管理PMC模式的优点 PMC是现在国际上最流行的项目管理模式，该模式是指业主聘请一家公司代表业主进行整个项目过程的管理。选用该种模式管理项目时，业主方面仅需保留很小部分的基建管理力量对一些关键问题进行决策，而绝大部分的项目管理工作都由项目管理承包商来承担。这就可以看出PMC具有别的管理模式所不可替代的优势。第一，有助于提高建设期整个项目管理的水平，确保项目成功建成。业主所选用承担PMC的公司大都是国内外知名的工程公司，他们有着丰富的项目管理经验和多年从事PMC的背景，因其专业从事工程建设管理，其技术实力和管理水平均强于附属于业主的基础机关。第二，有利于帮助业主节约项目投资。业主在和PMC签定的合同中大都有节约投资给予相应比例奖励的规定，PMC一般会在确保项目质量工期等目标的完成下，尽量为业主节约投资。PMC一般从设计开始到工程竣工为止全面介入进行项目管理，从基础设计开始，他们就可以本着节约的方针进行控制，从而降低项目采购、施工等以后阶段的投资，以达到费用节约的目的。第三，有利于精简业主建设期管理机构。对于超大型项目，业主如选用建设指挥部进行管理，势必需要组建一个人数众多，组织机构复杂的指挥部。而且工程竣工后如何对这些人员进行安置也是令业主较为头疼的问题。而PMC和业主之间是一种合同雇佣关系，在工程建设期间，PMC会针对项目特点组成适合项目的组织机构协助业主进行工作，业主仅需保留很少的人数管理项目，从而使业主精简机构。

第四，有利于业主取得融资。除了日常的项目管理工作外，PMC 还会在项目融资、出口信贷等方面对业主提供全面的支持。由于从事PMC的公司对国际融资机构及出口信贷机构较为熟悉，往往在协助业主融资和出口信贷机构的选择上发挥重要作用，而融资机构为确保其投资成功，愿意由这些从事PMC的工程公司来对项目建设进行管理以确保项目的成功建成，为其投资收益的实现提供保障。这些作用是国内别的公司在项目建设中所起不到的。

国外现代企业管理模式.

国外现代企业管理模式一、以人为本当今世界,处于日、美两种管理模式的统治之下,他们各有所长,互相争宠。八十年代,以日式的管理模式占据世界管理领域的宝座。而九十年代,由于日本受泡沫经济和亚洲金融危机的影响,导致日本经济的衰退,人们又将目光转向美式管理。中国企业要想在世界经济中不被冲倒,必须学习和借鉴世界先进的管理经验,即学习日、美两种管理模式,将其与中国传统文化和新时代的特点相结合,缔造出中国人自己的模式日、美两种管理模式的产生和发展都是以其传统化、思想、教育体制为基础形成的。若想更好地研究他们,必须从它们产生的根本原因着手,充分了解它们的传统文化、思想、教育的差异美国人继承了欧洲人的传统,在性格方面表现的开朗,具有责任心,办事果断,并且敢于冒险;但不乏冲动,个性化较强,日本人由于受中国传统儒家思想的影响,在性格上更为内向,办事谨慎,考虑周详,但顾虑太多,办事犹豫不定,缚足不前在生活上,美国人由于传统的冒险性,寻求生活上的刺激,不安于现状,所以造成很大的流动性和不稳定性;因此更着眼于现实,注重当前消费,他们很少为还孩子的学费和买房子问题担忧。而日本人,传统的落叶生根,寻求生活的安定、和谐,使他们更着眼于未来,注重长远利益,为自己的生活进行长期打算、考虑在教育制度上,美国人实行开放式管理,而日本人则为封闭式。美国人将孩子独自一人留在大无边际的草原上,然后让他走自己的路。即使遇到河流、高山,他们也须自己寻找穿越的路径。学校仅传授孩子们如何去探路,并未指定他们走那条固定的路线。正如一位美国教师所说:“我们教给孩子如何去获取他所需要的更多知识,而不是给他们灌输固定的东西,让他们记住。”所以从小在孩子心中养成坚强的性格,强烈的责任心,但由于家人给予他帮助,家庭关系相当冷漠,只能靠自己去解决困难,形成了坚强的性格和思想上极具个性的人。另一方面,中国思想影响下的日本人,希望孩

传统管理模式与现代信息管理模式的比较分析

传统管理模式与现代信息管理模式的比较分析摘要：传统管理模式蕴含着丰富的管理文化和管理智慧，现代信息管理模式体现着鲜明的时代精神和效率意识。文章对这两种管理模式进行了详细的分析比对，并提出了在新的时代条件下完善现代信息管理模式的思路。关键词：传统；现代；管理模式；比较随着我国经济社会的不断发展，管理在国民经济中的作用越来越重要，无论是作为市场经济主体的企业还是政府行政事务的办理都对管理这一手段产生了更新、更高的要求。尤其是我国改革开放不断深入和全球经济一体化影响不断加剧的时代背景下，向管理要效益成为各种组织和团体增强自身运作效率的一项重要内容。因此在这种形势之下深入研究传统管理模式与现代信息管理模式之间的关系，进行对比分析，实现优势互补成为现代管理中的一项重要课题。传统管理模式与现代信息管理模式，这两种完全不同的管理模式在我国不同的历史阶段对于组织的管理起到过积极的作用。传统的管理模式虽然不能满足当下经济社会的发展需求，也不能体现时代精神，但是传统管理文化中的精髓仍然对现代企业的管理具有重要的借鉴意义。无论是企业管理还是各种事业单位及其他团体组织的管理，都有传统的管理与现代管理的区分。随着世界科技的发展以及信息技术对国民经济各行业的渗透，信息技术逐渐引入到管理当中，而在这种新技术的影响下又形成了现代信息管理模式，与传统管理截然而立。以企业管理为例，市场经济初期的民营企业家大部分采用传统管理的模式。这种管理模式的特点是，适合于规模小、劳动者文化素质低、劳动密集度大的粗放型企业管理。随着时代的发展，和计算机技术的普及，企业管理以新的内容、方式和手段出现在企业管理当中。我国企业经历了由传统管理向现代信息管理的过渡。 1传统管理与现代信息管理之比较现代信息管理模式主要是在信息技术的推广与应用中产生的一种新型管理模式。他们不仅对于企业的日常管理发挥重要作用，而且还作为一种现代理念推动者管理科学的发展。现代信息管理与传统管理模式相比，两者并不是完全断裂的，他们之间还存在一些必然的联系。传统管理的精华仍然在现代信息管理中有所保留并继续发扬，不同的是他们被现代技术进行了改造和再加工。在管理模式的创新中实现了两种文化的交融、演变与碰撞。从传统管理走向现代管理，必须认真审视传统管理模式中的积极成份。认真比较分析两者之间的不同之处。 1.1传统管理具有明显的文化特征传统管理具有典型的传统历史文化特色，尤其受传统的儒家文化的影响较深。例如忠、诚、信、义等文化符号对管理者和被管理者的潜移默化的影响较为浓厚，而且在我国的现代企业管理中这种文化底蕴仍然非常深厚，发挥着巨大作用。可以说，在丰厚的传统文化沉淀中，很多因素都深深地影响着中国企业的精

PMC-工程项目管理承包

PMC工程项目管理承包 PMC（Project Management Contract）作为一种新的项目建设方式，更完整的说法应该是PMC（FEL/FEED＋EPC）。就是具有相应的资质。人才和经验的项目管理承包商，受业主委托，作为业主的代表或业主延伸，帮助业主在项目前期策划、可行性研究、项目定义、计划、融资方案，以及设计、采购、施工、试运行等整个实施过程中有效的控制工程质量、进度和费用，保证项目的成功实施。所谓FEL，就是Front-end Loading即项目前期工作。我们知道任何一种项目管理方式都有其特定的使用条件和存在理由，PMC也不例外。 PMC通常用于国际性的大型项目中：第一，项目融资超过10亿美元，并且有大量复杂的技术含量；第二，业主方面包括许多公司，甚至有政府部门介入；第三，需要得到商业银行或出口信贷机构的国际信贷；第四，“业主”不以原有资产进行担保；第五，业主意图完成项目，但是由于内部资源短缺，而难于实现。在中国国内，在没有政府担保的情况下，国际银行的贷款从未超过10亿美元，因此采用PMC项目管理方式有利于增强项目融资能力，增强向国际信贷金融机构融资的项目可信性。 PMC作为一种新的项目管理方式，并没有取代原有的项目前期工作（FEL）和项目实施工作（EPC），只是工程公司或项目管理公司受业主委托，代表业主对原有的项目前期工作（FEI）和项目实施工作（EPC）进行一种管理、监督、指导，是工程公司或项目管理公司利用其管理经验、人才优势对项目管理领域的拓展，因此就其使用的管理理念、管理原则、管理程序、管理方法与以往的项目管理相比并没有什么不同。但是，PMC管理方式在报酬系统设计、项目VIP（VALUE IMPROVING PROCES S）、项目融资、项目风险分散等方面有许多好的做法，适应了目前大型国际工程多项目、高融资、低风险要求。换句话说，PMC项目管理方式，其优势主要体现在报酬系统设计、项目融资、项目风险分散等方面。 l、关于PMC管理方式的报酬系统设计。我们2001年在《PMC项目管理方式在石化建设领域的应用》一文中作了较为详细的说明，其特征是采用“成本加奖酬”的形式，把业主和管理承包商融为一体，共同承担项目建设风险，真正把管理承包商的收益建立在业主的成功之上。能不能在项目工期、项目成本、项目质量、项目安全上取得超出业主目标的成功，成为项目管理承包商有没有收益的关键。一旦出现问题，不仅不会有收益，甚至成本也难以收回，体现了风险共担，利益共享原则。例如项目实施阶段的EPC合同总价问题，这是国内项目承包管理的最大阻力。在PMC方式下，首先是EPC合同总价控制在PMC定义阶段的所做的10％估算之内，这个估算是项目投资决策的基础；二是这个估算建立在基础工程设计之上，具有相当深度和精确程度，经过业主评估并取得业主批准。三是这个』总价仅仅是投标基数，最后取决于公

10种经典外企管理模式

No.1通用电气韦尔奇经典：多元化战略与六西格玛 “20世纪最伟大经理人”韦尔奇的经典理论不胜枚举：“数一数二”；多元化进程中自我控制；群策群力，反官僚主义；长投短贷、资本和实业互补；六西格玛提升制造型企业竞争力……GE以财务稳健为前提致力发展前瞻式多元化业务。经验要点： 1.做巨无霸同时保持小型企业的灵活性，多元化必须与企业核心竞争力相结合做资本运作。 2.严谨而不乏活力的实施理念，群策群力与员工360度测评（4E1P）。学习局限： 1.朗咸平曾指出，简单模仿产融结合、多元化并购策略，人力资源又难以匹配，中国企业已经付出了沉重代价。 2.GE财务透明度一向很低，盲目照搬容易被投资者们列入黑名单。国内实践：德垄托普、巨人、一些家电企业的过度多元化，实际上增加了企业管理的复杂性和风险性，导致企业内耗负担加重。 No.2IBM 转型：切割非核心，向服务迈进 IBM10年间两次转型的真正原因是，时代正在对高技术的IT产品及服务业作新的定义。基于对未来战略的需求进行有效的业务调整，卖出非核心业务是上策。全球网络、网络设备、PC 业务的卖出，都是IBM进行核心业务互换的成功模式。经验要点： 1.战略突围的关键在于方向的清晰性、执行的坚决性和适当的灵活性。 2.IBM转型模式：战略管理、市场导向、领导决策与商务标准、专注领域、营运跟技术配合、市场与产品创新、人才专业化、策略联盟与环境体系。学习局限： 1.“全民奔服务”因缺乏服务价值认知和更专业的解决方案而半途而废，许多中国PC企业只能“回归”。 2.由于产品定价、计算回报、标准化和创新能力等原因，目前中国IT服务市场发展仍存障碍。国内实践： TCL剥离国际电工、联想集团置换亚信股权，都是切割非核心或盈利单位集中谋求其他发展。No.3微软人才：期权激励高人，精简组织结构微软是第一家用股票期权来奖励普通员工的企业，采取高标准用人政策，以公司前途作赌注。坚持雇用顶尖的人员做事，摒弃陈规，鼓励员工正视失败，不以成功自足，不断接受更多挑战。为鼓励畅所欲言，还专门开发了员工满意度调查软件。经验要点： 1.选用最好的人才，良好的工作环境和组织气候，把公司信念和价值观融入细微管理之中。 2.不雇用冗员，减少会议，去除组织上的官僚体系，精简人事，维持“创业维艰”心态。学习局限： 1.承诺期权无法兑现会招来员工与媒介非议。 2.灵活的组织管理稍有不慎会流于散漫，既懂技术又善经营的一流职员对实力不强的中国企业来说很难驾驭。国内实践：百度、伊利、金蝶等都采用期权模式激励员工，但百度裁员门也带来期权顾虑。

经典常用薪酬分配方式

备的能够达成某种特定绩效或者是表现出某种有利于绩效达成的行为能力。根据能力冰山模型，个人绩效行为能力由知识、技能、自我认知、品质和动机五大要素构成。知识是指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息；技能指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力，即对某一特定领域所需技术与知识的掌握情况；自我认知是个人关于自己的身份、人格以及个人价值的自我感知；品质指个性、身体特征对环境和各种信息所表现出来的持续而稳定的行为特征；动机指在一个特定领域自然而持续的想法和偏好（如成就、亲和力、影响力），它们将驱动，引导和决定一个人的外在行动。其中，知识和技能“水面以上部分”，是外在表现，是容易了解与测量的部分，相对而言也比较容易通过培训来改变和发展；而自我认知、品质和动机是“水面以下部分”，是内在的、难以测量的部分，它们不太容易通过外界的影响而得到改变，但却对人员的行为与表现起着关键性的作用。技能工资制和能力工资制的理念是：“你有多大能力，就有多大的舞台”。技能工资制和能力工资制真正体现“以人为本”理念，给与员工足够的发展空间和舞台，如果员工技能或能力大大超过岗位工作要求，将给员工提供更高岗位工作机会，如果没有更高层次岗位空缺，也将给与超出岗位要求的技能和能力给与额外报酬。绩效工资制绩效工资制是以个人业绩为付酬依据的薪酬制度，绩效工资制的核心在于建立公平合理的绩效评估系统。绩效工资制可以应用在任何领域，适用范围很广，在销售、生产等领域更是得到大家认可，计件工资制、提成工资制也都是绩效工资制。绩效工资制的优点是：

管理学十个经典案例分析

1(安通公司的投资决策安通公司是一家特种机械制造公司。该公司下设,,个专业工厂，分布在全国10个省市，拥有20亿资产，8万员工，其中本部员工200人。本部员工中60%以上技术管理人员，基本都是学特种机械专业的。该公司所属企业所生产的产品由政府有关部门集中采购，供应全国市场。改革开放以来，安通公司的生产经营呈现较好的局面，在机械行业普遍不景气的情况下，该公司仍保持各厂都有较饱和的产品。但是，进入90年代以后，国内市场开始呈现供大于求的趋势。政府有关部门的负责人曾透露，如果三年不买安通公司的产品，仍可维持正常生产经营。面对这样的新形势，安通公司领导连续召开两次会议，分析形势，研究对策。第一次会议专门分析形势。刘总经理主持会议，他说，安通公司要保持良好的发展趋势，取得稳定的效益，首先必须分析形势，认清形势，才能适应形势。我们的产品在全国市场已经趋于饱和。如果不是有政府主管部门干预和集中采购，我们的生产能力一下子就过剩30%，甚至更多。我们应该对此有清醒的认识负责经营的李副总经理说，改革开放以来，全公司的资金利润率达到了8%左右，局全国机械行业平均水平之上。但是现在产品单一，又出现供大于求的趋势，今后再保持这样的发展水平很难。目前，公司本部和各厂都有富裕资金和富余人员，应该做出新的选择。分管技术工作的赵副总经理说，总公司和各厂的产品特别是有一部分产品通过近几年引进国外先进技术，基本是能满足国内市场目前的需要，总公司和各厂的专业技术力量很强，如果没有新产品持续不断开发出来，单靠现有老产品很难使本行业有较大发展，专业人员也要流失。其他的副总们也都从各自的角度分析了安通公司所面临的形势，大家都感到这次会议开得及时，开得必要。第二次会议仍有刘总主持。他说，我们上次会议全面分析了形势，使我们大家头脑更清醒，认识更加一至，这就是总公司要适应新形势，必须研究自己的发展战

传统人力资源管理模式

传统人力资源管理模式传统人力资源管理模式传统人力资源管理模式随着新经济环境的逐渐多元化，对我国政府机关单位的人力资源管理提出了更高的要求。所以，传统人力资源管理模式不仅无法更好地适应新经济环境的发展趋势，更会影响行政单位的稳定工作进度，进而对我国整体社会建设水平形成阻碍。由此可见，做好人力资源管理工作，利用有效对策妥善解决其中出现的问题，具有必要性。一、政府部门人力资源管理中的问题未能彻底打破传统管理模式桎梏。虽然新经济环境为政府机关单位人力资源管理提供了新的改革契机，但是传统陈旧管理模式和观念所形成的桎梏，并不是短时间内可以彻底打破的。为此，政府部门人力资源管理中通常过度重视制度事件，从而严重忽略了职工的主体地位。在强调服从组织安排和工作调度需求重要性的同时，未能充分考虑职工的个性发展，这种管理背景显然无法让员工感受良好的人文关怀，自主工作积极性和奉献热情大大降低。此外，人力资源管理部门没有及时组织现有员工参与专业培训，导致管理思想及综合水平得不到更新和加固，更深层次的工作潜能得不到全面挖掘。完善的奖惩制度和考核体系也是创新政府机关单位人力资源管理的重要内容，要注意不能在实际工作中出现用人调配不公平现象，以及只重视政绩忽略地方经济发展整体规划。内部机构存在不合理的职能划分。在人力资源管理工作实际进展中，某些部门缺乏合理的职能划分，不仅影响人力资源管理水平，还会在很大程度上影响政府单位整体办事效率。一方面很多下级单位的执行权限模糊不清，在完成上级命令时，没有全面考虑人民群众的公共服务需求。另一方面内部人力资源配置中，以党代政思想无法与实际生活紧密相连，导致人力资源管理工作难以更进一步优化。人才选拔录用机制不够完善健全。健全完善的人才选拔机制，对政府人力资源管理至关重要，与其日常工作的顺利开展以及政府职能高效落实紧密相连。而

重点项目PMC管理经验

某重点项目PMC管理经验介绍 ##工程项目管理（北京）有限公司一、项目的概况和执行效果 2008年12月27日，集团公司党组会议决定在大连和钦州各建设2000万立方米原油储罐项目，中石油大连某重点项目是其中的一部分。建设的目的是扩大原油储备，缓解国家能源压力。该项目的建设具有战略意义。集团公司要求以尽可能快的速度建设此项目。中石油大连某重点项目包括: 1）大连保税油库二期工程、设计总库容为125万m3，2009年1月13日启动，计划2009年9月30日建成。 2）中石油大连国际储备库北区工程、设计总库容420万m3，开工，计划建成4、5、6、7罐组240万m3，建成1、2、3罐组180万m3 项目的业主：大连中石油国际事业有限公司 EPC总承包商：中油辽河工程有限公司 PMC单位（含监理）：##工程项目管理（北京）有限公司。项目管理模式：业主+PMC+EPC 经过项目相关方的共同努力，大连保税油库二期工程项目现场工作于2009年2月10日启动，经历了动迁、场地平整、地基处理，工程建设等工作，仅用了近8个月的时间，9月30日建成，达到投油条件的进度目标。10月22日试投产一次成功。中石油大连国际储备库北区工程开工，先后于建成4、5、6、7罐组，建成1、2、3罐组。按计划建成，达到投油条件。

在实现进度目标的基础上，项目的质量、安全和费用等目标均得以实现。某重点部位质量情况： 1）储罐基础强夯处理检测合格率100%，一次合格率98%，通过全部储罐的充水沉降观测，储罐基础最大不均匀沉降量为28mm，远远低于规范允差240 mm，地基强夯处理质量完全符合设计规范要求。 2）储罐主体焊接一次合格率达到97.2%，通过储罐的充水实验，对储罐的强度及严密性进行检验，储罐底板焊缝、储罐壁板焊缝、角焊缝没有发现一处泄露，在充水实验完成后的储罐底板焊缝真空检测、角焊缝的磁粉检测中，也没有发现任何问题。 3）储罐主体安装组对工序评定合格率100%，在施工过程中，经施工单位自检，EPC\PMC联合检查及石油天然气管道质量监督站对工程质量监督检查，罐体的垂直度、椭圆度等重要几何指标都全部符合标准规定，通过罐体充水试验检验，浮船升降平稳，导向机构无卡涩现象，扶梯转动灵活，浮顶及其附件与罐体上其他附件无干扰，也验证罐体的整体质量是符合设计及标准、规范要求。 4）其他单位工程合格率100%。项目的安全生产始终处于受控状态，实现了施工现场无事故，累计安全工时达到8074042小时。项目的费用控制在批准的概算范围内，并略有结余。二、PMC的主要工作和实践为完成PMC的管理工作，##项目管理公司先做两件事。首先，组建PMC项目管理团队。项目管理公司从公司内部和各项目组抽调有丰富项目管理经验的工程师加入大连某重点项目部。中国##工程公司本

人力资源知识十大著名外企十种巧妙用人模式

（人力资源知识）十大著名外企十种巧妙用人模式

十大著名外企十种巧妙用人模式 10家公司，10种模板。欧美公司以品牌和行销著称，于高科技行业和人才培育方面见长;日韩企业带来先进的制造业管理方法和理念，于自动化、生产效率、品质管控方面均有非常独到的成就。这些外企给中国企业带来了可供借鉴的管理模式和理念，已经或正于为中国企业所学习和模仿。向他们能学什么，又不能学什么? 著名外企基本上均于本国运营卓越，拥有优质企业文化和管理制度，且享有世界知名品牌和完善的产品服务体系。他们于中国具有良好社会形象，对中国本土人才成长，技术创新有良好支持。 10家公司，10种模板。欧美公司以品牌和行销著称，于高科技行业和人才培育方面见长;日韩企业带来先进的制造业管理方法和理念，于自动化、生产效率、品质管控方面均有非常独到的成就。这些外企给中国企业带来了可供借鉴的管理模式和理念，已经或正于为中国企业所学习和模仿。 No.1通用电气韦尔奇经典：多元化战略和六西格玛 “20世纪最伟大经理人”韦尔奇的经典理论不胜枚举：“数壹数二”;多元化进程中自我控制;群策群力，反官僚主义;长投短贷、资本和实业互补;六西格玛提升制造型企业竞争力……GE以财务稳健为前提致力发展前瞻式多元化业务。经验要点：

1.做巨无霸同时保持小型企业的灵活性，多元化必须和企业核心竞争力相结合做资本运作。 2.严谨而不乏活力的实施理念，群策群力和员工360度测评(4E1P)。学习局限： 1.朗咸平曾指出，简单模仿产融结合、多元化且购策略，人力资源又难以匹配，中国企业已经付出了沉重代价。 2.GE财务透明度壹向很低，盲目照搬容易被投资者们列入黑名单。国内实践：德隆、托普、巨人、壹些家电企业的过度多元化，实际上增加了企业管理的复杂性和风险性，导致企业内耗负担加重。 No.2IBM 转型：切割非核心，向服务迈进 IBM10年间俩次转型的真正原因是，时代正于对高技术的IT产品及服务业作新的定义。基于对未来战略的需求进行有效的业务调整，卖出非核心业务是上策。全球网络、网络设备、PC业务的卖出，均是IBM进行核心业务互换的成功模式。经验要点： 1.战略突围的关键于于方向的清晰性、执行的坚决性和适当的灵活性。