《高绩效教练》听书笔记

1、这个理论不仅适用于领导力，也同样适用于子女教育。

2、当你站在旁边不断指点对方：“你应该这样做、你应该那样做”的时候，做事情的责任感就从对方的身上不知不觉地转移到你自己的身上了。对方做事情没有自主性，而是在替你做事情，结果也是由你来承担。

3、当你不断地向对方提建议的时候，在对方听来这些建议可能是一种谴责。当你给对方建议的时候，对方都会下意识地认为“那不行”，这是人性本身的防御机制在起作用。当对方向你征求建议时，你一旦给出建议，对方马上就把他应该承担的责任转移到了你的身上。

4、如果是自己做的决定，遇到困难时自己会想办法解决；如果是老板做的决定，遇到困难时就马上去找老板了。

5、相信人的潜力，发现这种潜力，并想办法把这种潜力用到工作需要的地方去。当领导者相信员工自身的潜力能把工作做好的时候，才会放下指手划脚的领导者的架子，把自己放到“教练”的位置上。——放弃指导比学习教练更难。放弃指导表示你要从内心里承认自己的技能并不比下属高，甚至还不如他们。

6、教练的目的是帮助人们建立觉察感、目标和自信，而不是替对方解决问题、羞辱他、给他压力。教练互动的深层目标是帮助对方建立自信。归根到底，能否给对方足够的自信，将决定着辅导的成功与否。

7、指导容易让员工感到被指责，指责会引起防卫，防卫会降低自我觉察力。“能帮助对方思考和觉醒的问题才是有效的问题。”

John.Whitmore博士的GROW模型

(一)设定目标的常用问题：

(二)

提示：“都有谁与此相关”

这个问题能放大对方的

视野、从多角度分析问题

提示：“你做过哪些努力”

这个问题能让对方认清

自己是否真的曾经有所

行动还是仅仅一直在空

想、纠结和抱怨

8、好的辅导状态是自己轻松地抛出问题，对方绞尽脑汁地在思考这些问题如何回答、如何解决——这就OK了。如果教练自己在思考对方的问题如何解决，教练自己介入了问题，那辅导过程就失败了！9、当有朋友、家人、下属向你诉苦、希望征询你的建议的时候，当对方听不进去任何建议的时候，当你认为对方缺乏自我责任的时候，改变你的以往的习惯，不要给出建议——因为出自于你的建议一定是无效的，无效的就等于是不对的。你只需要向他提问题：“你觉得呢？”你就开始从一个指令式型的领导向教练型的领导迈出一步了！