RSLogix5000调试步骤-项目总结
1、安装RSLogix5000，订货是V19版本，光盘内集成有以前所有版本，安装时可以选择所有版本进行安装，授权通
用
2、Rslogix5000连接一个新PLC时，需要先给PLC刷新固件。连接PLC 的步骤：将电脑的有线网络IP地址设置为自
动获取，打开BOOTP/DHCP Server 设置子网掩码：255.255.255.0,会自动刷出PLC的MAC地址如下图。
双击MAC地址设置PLC的IP地址确认后点击Enable DHCP将地址下载PLC中，再点一下Disable Bootp/DHCP。
3、如果通过电脑直接连接PLC，IP地址要手动设置为：192.168.1.10，如果通过路由器则设置为自动获取。首
先组态RSlinx Classic通讯驱动。Communications-Configure Drivers-Ethernet devices或EtherNet（此驱动只能连接PLC）/IPDriver(此驱动可以连接PLC和触摸屏)菲律宾项目用1769-L35E PLC与RSview 32上位机通过以太网通讯。
RSLinx Classic设置如下
4. 设置Configure Client Applications
点击RSWho,会自动识别连接到的PLC
Rslinx classic组态好后在RSlogix5000中点击找到cpu所在位置点击go online
4、Compact-Logix 1769系列PLC，通过1769-SDN/B进行扩展机架时，相当于新加了一组子站，通过1769-SDN/B扫
描新加子站，通讯方式为DeviceNet网通讯，如果距离近时可以通过终端盖板上的扩展电缆进行扩展。1769-SDN/B 模块需要刷新固件后才正常通讯，将设置下载到1769-SDN/B模块中。新加子站需加1769-ADN通讯模块，1769-SDN/B最多可加三个扩展即三个1769-ADN，SDN与AND连接线需要在ADN末端2,4端子（红，蓝）线加一个120欧姆的终端电阻。SDN和AND连接线采用交叉连接，即SDN端1-（红色）电源24VDC+，2-（绿色）信号+，3-屏蔽线，4-（蓝色）信号-，5-（黄绿）电源24VDC-。AND端1-（红色）电源24VDC+，2-（蓝色）信号+，3-屏蔽线，4-（绿色）信号-，5-（黄绿）电源24VDC-
5、通过SDN扫描子站的结构RSLogix5000需要安装RSNetworx-DNet软件，RSNetworx for DeviceNet软件需要单独
授权。
6、首先进行硬件组态，CPU主机架上CPU和电源占0槽，往后依次添加I/O模块，槽位依次从1往后排。1769-SDN/B
占一个槽位，只组态主机架上的模块。子站机架1769-AND后挂的模块只能通过映射地址实现，不能在RSLogix5000上进行硬件组态。
7、首先通过RSNetworx for DeviceNet扫描出AND后挂的模块，无需组态，扫描的方法是，打开RSNetworx,点击Online
找到1769-AND模块，点OK能自动扫描出1769-AND后挂的模块，无需组态。
8、双击1769-AND模块，选Module Configuration弹出对话框Classic configuration，点Upload，能自动扫描出挂的
模块如图：
模拟量输入和输出模块通道配置如下
9、1769-AND后挂模块地址映射方法：在RSNetworx中双击打开1769-SDN模块，在1769-SDN Scanner Module中点
INPUT 弹出对话框1769-SDN Configuration Applet点Upload
这个就是1769-AND中模块的地址，例如01槽位1769-OB32T 32位DO模块，对应的地址是1:0.Data[0]寄存器的0-31位。1769-OF8C/A/FW Rev 2.1 AO模块第一个通道CH0对应1:0.Data[1]的低16位，第二个通道CH1对应1:0.Data[1]的高16位
另外一种比较简单的方法是用Rslogix 5000 tool DeviceNet Tag Generator,选择程序所在位置，依次向下进行即可
完成后RSlogix 5000 controller tags中已经有D网SDN扫描的寄存器
1、在RSlinx Classic -DDE/OPC -Topic Cofiguration 中新建通讯名称Phillippine_DM_STP关联到CPU
选择RSlogix 5000程序导出的excelg格式标签，并选择通讯路径
2、RSVIEW 32设置
历史报表的制作，原理是：通过ODBC将RSVIEW32数据定时保存到ACCESS中，用Excel有选择的调用ACCESS 中的数值，具体步骤：
1、在电脑的控制面板，管理工具中找到Data Sources (ODBC)打开，在System DSN中新增access驱动
手动新建一个access文件，例如odbcreport.mdb,选择这个新建的access文件
2、RSVIEW32 设置Data log setup
3、Excel根据条件读取Access数据库中的值。
项目管理工作总结报告
项目管理工作总结报告 一个项目需要一名管理人员监督才能把事情做好。下面是的为大家收集整理的“项目管理工作总结报告”，供大家参考！希望能够帮助到大家！更多精彩内容请持续关注！ 今天是我来XX 工作整整一年时间了，在这一年中我学 到了很多一技之长的知识，也让我明白了从一个金融行业职位，变成了在工程上担任项目管理这一职。一开始我对工程 管理这块的确很迷茫，从没想过自己会从事这个行业，慢慢 的自己摸索着管理理念，随着项目不断发展壮大，我不仅对 工程管理能力得到了全面的提升，并且在团队协作和沟通有 了深层次的认识；我深知取得的这些进步和公司的培养是分 不开的。展望20XX 年是机遇和挑战并存的一年，我将继续 团结在公司领导核心周围，努力工作，艰苦奋斗，为公司向 更高层次发展做出自己的贡献。 20XX年即将接近尾声了，回首20XX年，XX三期项目全面面临竣工，项目上的工作重点也从三期转入五期。根据项 目部继续安排我留在XX 五期进行工程项目管理工作，在经 过短暂的一年之后，马上进入自己的角色。首先根据领导要 求，主要完成以下五方面的工作： 一、专业基础方面 按照部门安排，结合专业实际特点，制定了专业的日常 维护计划，建立了专业的工作常识，并收集大量有关消防工
程方面的资料。 二、现场管理方面 针对本专业所管辖的设备制定了个人的工作计划，每日跟踪重点项目，全身心投入，督促现场施工单位做好日常管 理工作，重点监督完成整改等工作，协助完成了结构具体工 作。 三、施工质量方面 按照有关的质量管理标准和规范对全现场消防给排水 系统进行了全面跟踪，从而使工程质量处于受控状态。 四、安全管理方面 我个人做到每日对现场的巡查，坚持主要对安全文明施工进行反复的督促。 五、配合其他工程项目方面 在做好专业工作的同时，我还积极完成领导交办的其他 工作。一年来为了做好工作，我主动收集资料，积极与其它 部门配合，积极配合公司合约部完成项目结算工作。 在这一年中，在同事的帮助和领导的信任下，圆满的完 成了各项工作，也学到了很多新的知识，取得了一些成绩， 但仍存在一定的差距，因此在明年的工作中准备从以下几方 面加强： 1、今后加强学习，认真提高业务、工作水平，着重加 强工程施工管理和工程质量等方面的培训。同时要拓宽知识
调试试用期工作总结(精选多篇)
调试试用期工作总结(精选多篇) 第一篇：调试工作总结调试工作汇报 内蒙古国电能源投资有限公司，在二连浩特开发建设了33台单机容量为1500kw的风机，装机容量为49.5mw。在本公司项目部的积极努力下，风场顺利进入调试阶段。 人员配备到位，调试工作得到了公司的高度重视。调试人员进行了明确的分工，责任到位，做好危险点分析和作业中可能出现的严重危及到人生，设备安全的预防控制措施，确保调试工作安全稳步进行。 现将调试工作以来的情况如下； 1.目前主变常规试验、35kv开关及pt，ct试验、35kv系统耐压,20kv侧pt、ct试验、开关试验，箱变常规试验及电缆内压已全部完成 2.厂家说明书和设计院图纸进行装置校验，然后进行开关远方及就地分合（及回路传动），及二次校线工作。将全场所有保护信号上传到主控室。 3.站所有远传信号上传到中调、区调和对侧玉龙站做对调传动试验已全部完成。 调试工作已全部完成，且所有设备已投入运行。 部门：调试日期：2020.7.20 第二篇：调试总结调试总结来到海南昌江项目部电气队已经有50多天了，我有幸加入到调试队。听师傅们说：
“调试现在改新模式了，我们是 第一批加入进来的，机会真是千载难逢，要我们务必抓住这次机会！”听后我激动异常，暗暗下决心机会是留给有准备的人的，现在机会就放在我面前，我若不抓住，岂不是白白浪费？所以，努力与学习以及实践与理论都将为此而进行。 调试是一门技术活，彭师傅说过：“干调试要多问，多看，少动手。”说实话，刚听到这我就想“不是应该多动手吗？这样才能更加的熟练技能。”后来，我明白了“少动手”的意思是不要乱动、乱摸，调试不仅危险高压电，而且一旦产生事故十分严重，那些仪器仪表十分昂贵。一定要熟悉弄懂后才按规定操作，这也就要坐到前面说的“多问、多看。” 最近我们干的活主要是环吊、门吊、半门吊，具体就是一些接线，打磨，放电缆、装网架等等。在此过程中我深深明白四个字：眼高手低。这也是在学校时，实习老师常常教导我们的“干活最容易犯的是眼高手低，一个很简单的活看起来很容易，一旦动手，你就发现不是那么回事。”现在回想起来，才明白老师的淳淳教导。就在前几天，郭师傅跟牛师傅交给我一个任务，让我协助焊工把角钢焊上，再把网架固定在上面，结果我没把角钢扶正，导致角钢向两边偏了整整5cm。事后，牛 师傅严厉的批评了我，我无言以对，默默的思索自己错在了什么地方。最后，我用磨光机把角钢切下来，重新再安装上去。就是这一次，我真正懂得了“眼高手低。”当然了，这段时间，我也发生了许多别的失误。例如：常常忘记一些该办的要紧事、有些方面操作不当以及把螺丝弄丢等等。这些都不一一列举了。总之，干这些活，我明白了许多，也成熟了许多，我会尽自己的努力做好自己的工作。 这两个星期也感觉挺忙的，周一周三延点、周二周四培训、
SEW零点设置方法
SEW伺服电机零点设置方法 1.打开软件，连接变频器，打开shell，双击Application目录下的Extended positioning via bus （图1），打开调试软件界面（图2）。 2.首先使变频器X13接口DI00电源断开，把monitor模式切换成control模式，此时 可以通过SEW软件手动模拟外部总线发送的控制字。 3.设置P01控制字为0A06（P01 control word 2）（图3），此时控制字为手动jog模 式，正方向转动 P02、03 不需要设置 P04 设置速度（建议100以下） P05 为加速 Ramp（建议6000ms） P06 为减速Ramp （建议 6000ms） 4.手动设置控制字和控制参数后，点击SendPA 按钮，此时所有手动设置参数被传送 到变频器，伺服电机开始移动。 5.设置P02控制字的第二位（Enable/Rapid stop）或者第三位（Enable/Stop），然后 点击SendPA按钮，可以停止电机转动。。（建议用Enable/Stop） 6.紧急情况：可以按工位的急停按钮或者直接打开安全门，此时可以断开变频器的使 能，直接使电机停止运转。 7.电机反转时，P02控制字设置为：0C06，其余操作相同。 8.手动移动伺服电机到零点位置，设置P02控制参数为1100，点击SendPA按钮，即 可把当前位置设为零点参考位置（图4）。 9.零点设置完成后，把control模式更改为monitor模式。
具体可以参考SEW资料： MOVIDRIVE MDX61B Extended Positioning via Bus Application.pdf 1.打开软件调试界面 图1
最成功的项目管理经验总结样本
关于项目管理的十个法则 1、项目决定命运法则。项目是信誉之本、效益之源、人才之基, 是企业的窗口和镜子。一个项目的成败牵动全局, 影响一片甚至整个市场, 它决定项目长的政治生命, 甚至决定工程公司第一管理者的政治前途。 2、实力致胜法则。项目是企业实力的展现, 企业的整体实力决定项目的成败。所谓实力, 是指管理者的谋略、敬业精神和经验; 技术人员和专业骨干的素质; 设备的先进性和配套能力; 财务状况; 测量、试验、核算等基础工作, 这些要素相乘的得数。实力更重要的体现是桥、隧等专项施工能力, 只有不断优化生产要素, 提升专项施工能力, 才能保证项目屡战屡胜。 3、未战先胜法则。孙子曰: ”多算胜, 少算不胜, 由此观之, 胜负见矣。”所谓”多算” , 就是事先的策划, 在项目施工展开前必须加强调研, 合理布局, 优化设计, 拟订和选择最佳施工方案, 并预测成本, 也就是双预控。在此基础上, 配置生产要素, 组建项目部, 完善管理机制。同时, 方案一经确定就必须坚决执行。 4、主要矛盾和木桶效应。组织项目施工必须善于抓住对项目起最关键作用, 关乎成败, 直接影响工期和收益的重点问题, 收到牵一发而动全身的效果。如桥梁的水中墩、隧道洞口段和不良地质段等。所谓木桶效应是指决定木桶盛水量大小的是最短的那块木板, 要注意发现和补齐使项目漏水的最短的那块木板, 使项目 的各个构造物和各工序均衡前进, 同步完成。
5、胜负在工期, 成败在质量。项目投入必须一次到位, 施工必须一鼓作气, 快速突破。这样能够摊薄成本, 争取效益, 赢得声誉。质量决定数量是否真有意义, 是企业的形象和饭碗, 必须严密控制。从原材料的采购检测、模具的选用、工艺、工序质量标准等, 确保每道工序、每个流程都符合质量要求。评价项目最重最后的砝码是工程质量。 6、海恩法则。即每一起重大安全事故背后有29 起事故征兆, 每个征兆背后还会有300 起事故苗头。只有重视对事故征兆和事故苗头的排查, 贯彻预防为主, 防范在先的原则, 控制事故易发点, 才能确保安全。 7、技术入手, 经济结束法则。优化设计, 工程数量足量进蓝图; 优化施工方案, 适量投入, 不走弯路, 是保证项目效益最重要的途径。 8、低成本才能盈利。利润最大化是企业生存的初始动力, 企业必须以获取最大化利润为根本目标。盈利是企业满足了业主需求业主对企业的酬答。波音公司靠技术优势盈利（其材料成本只占20%） , 邯钢靠成本优势盈利, 海尔靠服务优势盈利。我们企业的特点决定了我们只能靠正确的意识、积极的行动、规范的管理降低成原来盈利。特别是外包成本与材料成本, 事关项目成败大局, 控制不住, 成本管理就是一纸空文, 低成本盈利就是空谈。 9、干中学, 看中学是最佳的培训方法。经一事长一智, 从自身的痛苦的经验中学习是最好的学习。见贤思齐, 互相观摩, 取长
项目管理工作总结范文
项目管理工作总结范文 在项目管理过程中，也对自己的工作更多的是职责，是 感悟 2011年，转瞬即逝，但回想刚到客户现场时的不知所措，却好像又过去了很久一样。在这一年的时间里，我们经 历了酸甜苦辣，但是，最让人值得骄傲的是，我学习到 了很多项目管理和质量控制的知识，同时在平时的工作 中得到应用，并积累了一些相关经验。下面是我对过去 一年的工作经验总结和自认为好的一些实践，请领导评审。 项目管理分为九大知识领域，分别是：范围管理、时间 管理、成本管理、质量管理、人员管理、沟通管理、风 险管理、采购管理和综合管理。 范围管理最应该关注的是：防止不必要的变更。但是目 前项目组在开发的过程中，不能详细而明确的说明用户 需求，让用户在程序开发之前进行需求确认，使得后期 不可避免的发生所谓的变更，而实际上也许是项目组不 能实现用户的需求，用户没有别的办法，只能采取另一 种实现方式的变更，或者程序实现了的并不是用户真正 的需要，导致uat测试阶段大量的变更。我们一直以来 的想法就是抓两头，控中间，所以，需求阶段建议采用
原型法，在用户无法提出明确需求的条件下，尽量引导、还原用户需求，且需求一定要业务部门确认。另外，据 我的经验，项目组在制定项目计划的时候，一定要把项 目组所有的任务都包含在进度表里，包括文档的评审、 代码检查、上线会议等管理及沟通工作。事实证明，如 果按照行方的过程要求，把任务尽量全面的列入进度管 理表中，到了对应的时间点，也不会忘记此项活动的执行，因此，相对能比较好的执行要求的过程。 时间管理方面，目前，由于受评分体系的制约，普遍存 在的现象是，无论谁的原因导致进度落后，项目组都会 频繁的调整进度管理表，来使进度不延迟。时间管理重 要的是保证项目进度与计划一致，但是受各方面原因制约，几乎没有一个项目组能够按照进度计划执行项目。 人都是有惰性的，就像忘记了哪个原理所阐述的，一个 任务本来可以三天完成，但是分配给人十天完成，那这 个人就一定会在十天完成，而不会提前完成。我跟踪的 一个进度控制相对比较好的项目，项目组内部控制进度 非常紧，留出充足的缓冲时间，所以，相对这个项目进 度延期的可能性就小了很多。 因为本次工作我们是代表甲方进行管理的，所以在这一 年当中几乎没有对成本进行控制，此处不做说明。 我们过去一年最重要的工作，就是项目管理和质量控制，
机电工程师年终工作总结范文
机电工程师年终工作总结范文 xxxx年是我在公司工作的第三年，在这三年里随着公司在不断的发展和壮大我 个人也从一个不知所谓的棱头青逐渐的变的成熟，从一个对平衡机毫无了解的门 外汉变成一个熟悉平衡机原理熟悉公司各种产品的专业技术人员，而且在对部门 的管理和与人沟通方面我也有了更深层次的认识，我深知我取得的这些进步和公 司领导的培养是分不开的。没有他们不厌其烦的教导和一次次的给予机会我不会 取得今天的进步，展望xx年是机遇和挑战并存的一年，我将团结在公司领导核心 周围，努力工作，艰苦奋斗，为公司向更高层次发展做出自己的贡献。 回首xxxx初，虽然在xx年公司取得了可喜的成果，但是公司领导并没有沾沾自喜，反而为xxxx年制定了更高的目标。我也在经过短暂的调整之后马上进入自己 的角色，当时按照领导的指示，我负责研发部管理和电气车间生产管理的工作。、 我首先指定的部门工作范畴细则，明确了整个部门的工作任务。又对每个部门的 成员在整个部门工作中所负责的范畴做了规定并已书面的形式发放到他们手中， 我制定了部门成员结构组成图，明确上下级的从属关系。我想在完成公司交给的 部门任务的同时建立一个有纪律，有向心力的团队更好的为公司服务是领导更希 望我能做到的。在xxxx年初我的部门人员发生了很大的变化，首先是李鑫的离职 按照公司领导的指示我迅速调整了部门的结构，将原来主要负责电气生产的董建 军接替李鑫的研发工作，将原来只参与电气生产的许建文安排在负责生产管理并 参与生产的位置，在我整理李鑫的工作备份时候，我发现一体机单片机程序不能 正常工作，我用其他方法找到李鑫要回了能用的程序，并完成当时李鑫负责的一 东项目， 4月份董建军离职，影响了第一台微电机自动平衡机部分编写，为了保 证设备参展，我连续加班，五一长假也不例外，最后实现了设备参展前有流畅动 作的目标。 这时公司领导也不断的给我提供新的技术人员来补充部门工作。在新的人员还不 能完全胜任的阶段，为了能完成生产任务，我经常是身兼多职，从电气图设计， 到指导和参与配电完成再有新plc程序和触摸屏程序编写，设备厂内调试都由我 一个人来完成。很多时候为了不耽误工程的进度我就利用自己的业余休息时间加 班加点。加班到很晚没有车我就自己花钱打车回家。重庆自动线项目，上海自动 打孔机项目，德惠大华自动机项目都是这个阶段的完成的。 我还努力培养新人，把许建文掉到研发办公室，指导他使用protel制图软件，制作电气原理图，在plc编程上，我也经常把思路告诉他让他动手编写程序，但是 由于我太急功尽力给他的压力太大，使得他承受不住压力提出辞职。在此事情上 人身上我重新认识了培养人才的方法和观点，要想炼出好钢，就应该找到好的材 料，不管在意志品质上还是道德修养上，选中人才后再努力培养才不能造成人力 和物力的浪费。在接下来的工作中我也是按照这样的思想去选材，后来公司输送
项目实施基本流程(正式)
项目实施基本流程 说明 根据公司多年项目实施案例证明，软件项目是否成功、用户的软件使用情况是否顺利、是否提高了用户的工作效率和管理水平，不仅取决于软件产品本身的质量，软件项目实施的质量效果也对后期用户应用的情况起到非常重要的影响。 项目实施的组织方式分为职能式和独立式，公司采用职能式组织实施，各部门按职能协调配合实施项目；实施过程中每个阶段有不同的工作事项，各个阶段之间都是承上启下关系，上一阶段的顺利完成是保证下一阶段的工作开展的基础。项目实施、系统开发人员要注意项目实施整体过程中的三个重点： ●《需求规格说明书》的编制 ●系统设计与开发 ●里程碑设计，向用户呈现项目实施过程 里程碑：项目实施过程中要设计若干节点，将项目实施的进展呈现给用户，让用户了解、检验实施工作。 第一阶段、项目衔接 项目中标后，根据公司指派项目经理指导实施人员做好项目的衔接工作，汇集有关项目资料，了解项目前期情况，重点应汇集、熟悉
的资料有： 1、招标文件 2、投标文件 3、项目合同 4、前期给用户演示的产品材料 5、用户提供的其他材料 以上资料方案部提供 公司任命项目经理（与投标文件中一致），项目经理与用户、销售、采购、研发、财务协商起草《项目实施计划》， 《项目实施计划》，具体包括以下内容： （1）项目目标、主要项目阶段、里程碑、可交付成果。所计划的职责分配（包括用户的）； （2）项目实施中如何进行项目管理，项目的质量如何控制； （3）项目实施中用户的参与和领导的支持的重要作用； （4）阶段验收、技术交接和项目结束后如何对用户提供后续服务。 第二阶段、项目启动 1、启动会议 项目组与用户共同召开的项目实施正式开始的会议，最好请公司主管领导参加。会议介绍的PPT一定会前仔细检查，会程需落实的内容一定要会前仔细研讨，检查、核对需要用户签署的文件。
SEW变频器调试步骤
SEW变频器调试步骤 一.确保连线全部完成，控制回路无接线差错。 二.给变频器加上电 １．调出850参数(语言选择)，将其设定成English(英语)； ２．调出802参数，将shor t menu设定成off。 三.变频器运行 (一).开各台变频器(开环运行) １．调出770参数，将其设定为V／F模式； ２．本控:调出870参数，显示：870 NO MANVAL OPERATION 按→键，再按↑键 显示：ROTATION SENSE CCWE ＝EXIT CW 按←(反转) 或→(正转) 键起动；按Q 键停止； ３．外控①短接41 —44 号端子 ( 或由电路开关加上此起动信号)， ②加入给定信号。 (二)联机运行（闭环运行） （此时必须将各台电机线、刹车线及编码器全部接上，此步可用来排除编码器接线错误。） １．调出770参数，将其设定为speed control；
２．调出510参数，设为yes； ３．调出520参数，设为yes； ４．开各台变频器(以上述开环运行方式开各台变频器) 如报出10号故障，可能是相序错，调整相序开机； 如报出12号故障，也可能是相序错，调整相序开机。四．联动开机（开不出可能与各类参数设定有关） (一)短接从机102-44号端口(即自由运行状态) (二)开主机启动 (三)主机开出后,辅机逐个脱去102-44号短接线 注: 1 灌装机不允许反转 ２洗瓶机整体反转操作（指穿上大链后）： ①将主机41号端口线拆下,接入42号端口,正常开机则可; ②各台辅机正、反转微调: A短接102、44号端口(即自由运行状态) B以变频器旁按钮盒操作,即将旋钮打在正或反转状态 C按下点动按钮,将链条松紧调至合适位置(与机械配合). 附主要参数（其他参数按图纸设定） 灌装机（以GY80为例） 灌装机参数设定 主动机
项目管理经验交流(个人总结版)
. . 目录 1.项目管理．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．2 1.1 项目管理的容．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．2 1.2 项目管理的目标和控制方法．．．．．．．．．．．．．．．．．．5 1.2.1 目标．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．5 1.2.2 控制方法．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．5２.项目经理．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．7 2.1 项目经理的工作容．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．7 2.2 对项目经理的要求．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．8 2.3 对设计类项目经理的要求．．．．．．．．．．．．．．．．．.9 3.管理方法．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．10 3.1 项目管理的基本过程．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．10 3.2 影响项目成功的因素．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．11 3.3 项目失败的原因．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．11 3.4 项目运行各阶段重要关键点 TOP 3．．．．．．．．．．．．．．．．．11 3.5 集思广益法（头脑风暴法）．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．12 4.项目管理建议．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．12 4.1 管理必须强势，原则问题不容讨论．．．．．．．．．．．．．．．．．12 4.2 质量管理问题．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．.．．．．12 4.3 项目计划很重要．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．13 4.4 学海无涯．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．.．．．．．13
项目管理总结报告PPT
项目管理总结报告PPT 篇一：项目管理个人年终总结 项目管理个人年终总结 年终岁尾，回顾08感慨颇多、收获颇多，6月我从计划物流部调到研发体系所成为一名项目管理员。通过参与俄罗斯认证项目、威虎4JBI项目、欧IV项目管理，使我对项目及项目管理工作有了深入的认识同时也发现工作中不足并积累了一些较成熟的经验，现总结如下。 一、收获 1、工作与项目 项目是在特定条件下、具有特定目标一次性任务。项目具有一个根据某种技术规格完成的特定的目标；有确定的开始和结束日期、有成本限需要耗费资源。项目不等同于工作。我原来做生产计划员每天做生产计划，它就是一项工作而不是项目，它是重复性、也没有项目的特定目标、没有时间要求等特点。而项目象俄罗斯认证项目为使产品出口俄罗斯市场取得欧规认证，有项目工期要求4个月，为完成认证项目我们要做一系列认证试验，取得欧规证书。欧IV项目为适应法规升级满足国家对汽车排放要求而做项目。这些项目都要满足某种技术规格、有特定目标、有时间要求、耗费资源、成本。使我从思想从对工作与项目概念有了清醒认识。
2、项目管理 项目管理是项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。项目管理内容包括项目的整体、项目范围、项目时间、项目费用、项目质量、项目人力资源、项目沟通、项目风险等管理，最主要我认为还是项目时间、费用、质量的管理。 是一项综合管理 3、锻炼提高了自己的组织、协调、沟通能力 以前做生产计划员虽然也经常组织、协调、沟通生产计划安排的事情，但做了项目管理员以后对自身的组织、协调、沟通能力有更大提高。作为项目管理员需要经常组织各种会议、写会议纪要、协调项目管理过程问题、与项目组个职能模块进行沟通保证项目进展。拿现在的K平台项目周例会来说，从会议室安排、会议通知下发、人员安排、会议过程中记录、会议纪律管理、会议纪要下发、会议纪要跟踪检查等工作需要组织、协调、沟通项目进展中问题安排下周项目工作。参加部门包括技术、质量、配套、财务、SQA、销售、工艺、生产、制造等部门。 4、了解学习到ZPDS体系流程 5、对保密性有了更深认识
调试员工作总结
调试员工作总结 篇一：调试员工作总结 年终总结 从今年年初来到公司，到现在不知不觉已经到了年末，细细品味，发觉自己在不轻易间 成熟了许多，对待工作的态度和为人处世的方式也有所改变，也许这就是成长。非常感谢公 司能给我这样一个平台，让我在工作中不断学习，不断进步，慢慢的提升自身的素质和才能。 回首过去一年，公司陪伴我走过重要的一个阶段，使我实现的自己的梦想，翻开了自己人生 崭新的一页，在此我向公司尊敬的领导和亲爱的同事们表示衷心的感谢，正是有了你们的帮 助和关心才能使我在公司的发展上一个台阶。虽然XX 年是我收获最大的一年，但是自身的不足之处也暴露无疑： 1. 虽然年轻充满干劲，但是缺乏经验，在工作中容易走“弯路”，处理一些新问题上存 在着一些的欠缺。 2. 工作中不够细致，不够用心，在装置调试的过程中，不该出现的小错误经常见到。 3. 有很多东西都是第一次着手，在思想上唯唯诺诺，不敢大胆放手去做，总是考虑半天
不动手，浪费了不少时间。虽然来调试组时间不长，个人能力和工作经验也有待提高，在工作中欠缺工作经验，但 是有个良好的工作态度，必定可以积极的处理遇到的问题，虚心的请教别人，来弥补经验的 不足。有的时候工作怕麻烦，不肯静下心来认真的认真的去学习调试方法，致使在调试的过 程中感觉比较累，无从下手，容易犯一些小错误，这个是日后工作中一定要解决的问题，做 事再细致点，方便别人，严格自我。随着时间的推移，调试过的装置也渐渐的多了，也对它 们有了一定的认识，以后再遇到就不会存在心理负担。因此在今后的工作和生活中，除了积 极改正自身缺点克服弱点，还需要注重知识的积累，和经验的总结，并以高标准要求自己， 不断学习，才能使自己更快的成为一名经验丰富的技术人员。 XX年是充满期待的一年。作为部门中的一员有义务、有责任、有目标、有理想的去做 好工作，做好自己工作范围内的事情。加强学习和实践，继续提高个人水平。针对自己的岗 位，重点是把高压系列和通信系列的装置做熟悉，要做到什么样的装置该怎么调试，那些事
项目经营管理经验总结
项目经营管理经验总结 盈利，是企业的最终目的。项目通过越来越精细化的管理，包括质量管理、进度管理、成本管理等等，以使项目成本最小化、效益最大化，来达成最终的盈利目标。这里主要从成本管理的角度来交流一下项目经营管理的经验，跟大家共勉，不足之处也请大家指正。 一、投标阶段经营管理 投标报价是一门学问，需要详细研究图纸和考察工地现场，然后进行必须的不平衡报价，即：实际工程量（或将来可以通过变更达成）比招标清单工程量多的细目，单价报高，反之报低。这样无形中就会给项目造成成百万上千万的盈利，道理很简单，不赘述。 二、进场初期经营管理 项目进场后，项目在组织技术人员进行图纸的技术审核的同时，必须同时详细复核工程量，并与中标的工程量清单进行对比，然后分析各细目的成本构成，找出“盈利”细目和“亏损”细目，为变更提供方向。 1、2、清单单价调整。有的项目进场后，业主以平衡报价为由调整工程量清单单价，这时需要项目领导甚至公司领导出面做工作，争取将实际工程量（或可能变更增加）比清单工程量大的细目单价调高，反之调低。这需要建立在对图纸工程量详细复核的基础上。 变更原则：对于“盈利”细目，通过变更增加其工程量，对于“亏损”细目，通过变更减少其工程量。 三、施工过程经营管理 1、三个公开招标。三个公开招标是指分包队伍、物资采购、机械租赁三项 工作的公开招标，引入竞争机制，从而降低成本，公开招标的目的是为了在保质保量完成工作的前提下降低成本，所以，有时不具备招标条件的，采用询价等方式“货比三家”，也能达到同样的目的。 2、分包管理注意事项 （1）一定要选择有较高组织管理水平的队伍，队伍的组织管理水平高，它的成本就低，项目成本也才能相应地降低； （2）分包队伍的数量问题，只要队伍的数量能形成制衡（避免扯皮时全
项目管理报告总结报告五篇
项目管理报告总结报告1 项目绩效 依照项目进度和预算基准衡量，项目进展基本顺利，整个流程能按照时间控制表进行，开支所超出的预算费用在应急费用范围之内。在晚会进行过程中，由于推迟20分钟开始，为减少与原定时间的偏差，小组成员决定临时删减一个游戏。但晚会气氛仍如预期一样热烈，确确实实拉近了同学之间的距离，直至晚会结束之后，参与的同学仍在网上进行热烈的讨论。 管理绩效 在此次项目中，为了灵活应变，提高组织效率，项目小组成员采取各自行动的策略，每个部门都能够对变化及时产生反应。这样的策略虽然确实保证了整个项目小组的高效运作，但是也由于部门之间缺乏沟通联系而导致了部分工作重叠，而部分工作无人实施的问题。经过总结分析，小组成员一致认为，在保证灵活运作的同时，每个部门就应及时向项目小组负职责人反馈信息，由负责人进行统筹兼顾，以确保各部门之间更好地协调合作。 组织结构
我们项目小组实行的是职能型结构，以项目经理为中心，下设5个部门：策划部，公关部，后勤部，财务部，宣传部。在这次项目中，各部门各施其职，分工合作，团队精神自始至终体此刻小组每个成员的工作中，这也是我们能取得成功的根本保证。但是仍存在一些不足，譬如公关部跟宣传部部分工作存在重叠，部分职能孤立使得实现跨部门合作比较困难。以后我们小组会努力改善的。 团队绩效 在此次项目活动中，透过开展小组会议，利用“头脑风暴法”进行小组讨论，在最短的时间内确定了项目的愿景，人员的分工。在实施过程中，对于遇到的问题，能够很好地进行沟通，协调，确保了项目的顺利完成。 同时，项目活动中，也出现了一些问题，具体表现为：准备过程的时间分配不够细分，项目周期过长。 总体来说，此次项目能够在规定的时间内，利用有限的资源，充分发挥团队的作用，顺利完成! 项目管理技术
项目总结复盘报告 (1)
XXXX中心项目 复盘会议总结报告 XX年X月X 日公司总经理在会议室组织召开了关于XX中心项目复盘会议，会议就本项目组织实施，过程管理，项目成果展开了深入分析及讨论。现就本次会议内容个人总结如下： 一、目标回顾 XX中心项目 二、原因分析 1、工程项目作为建筑施工企业最基本的生产单元，项目管理的效果直接决定了施工企业的收益，而项目团队建设运行的好坏往往又是一个项目成败的关键。本项目上，公司依照传统项目管理思维惯性，在没有审核项目经理能力的情况下，过于倚重于项目经理个人能力，忽视了项目团队建设、项目施工前期准备的重要性，造成项目从开工开始就发生班组因单价过低停工，部分施工质量严重不合格，班组在施工过程中不听从指挥并殴打项目部管理人员等一系列恶劣事件。所以探
寻系统、规范、高效的项目团队建设与管理办法才能实现项目的有效管理。 （1）、确定项目经理及项目团队重要成员 首先要确定项目团队的领导人即项目经理。作为项目团队的领导人，公司对项目经理的选用对于团队来说至关重要。选用的项目经理不仅要有领导者的才能、沟通者的技巧、推动者的激情，还应当对承接的项目所涉及的专业技术有全面的熟悉与了解；而且应具备一定的财务知识，熟悉工程造价管理、合同管理、质量管理、进度控制、安全环境管理、商务活动管理、人力资源管理、以及公司针对项目的各项管理规定。 确定项目经理后，由公司分管领导、各部门主管、项目经理参与，共同拟定项目团队重要成员（技术负责人、综合工长、商务、资料）。建议项目团队重要成员采用竞聘答辩的形式来确定。如果答辩通过，项目团队重要成员确定。公司颁发任命书。如果答辩没通过，则要重新组织项目团队重要成员进行答辩，直至通过。具体见流程图： （2）、项目团队的其他成员确定 项目重要成员确定以后，根据项目的规模与特点，按照公司对项目组织架构的要求完成项目组织架构的设计，并按此进行成员组织。 成员选择要尽可能要完善项目团队的三类人员，即具有技术专长的人员、具有问题解决和决策技能的人员、具有善于解决冲突、协调的人际关系的人员。人员选择程序如下： 1.进行项目工作分析。因为公司现阶段项目都是基本相同的，因此公司各部门有必要协助工程部建立各类项目工作结构分解和相应的工作说明。 2.在工作分析的基础上，了解和定义完成项目各项工作都需要何种人员，这些人员都需要具备哪些技能、何时需要这些人员。 3.行政部必须加快建立完善公司人员信息数据库，对现有公司任职人员信息进行登录。协助配合公司其他部门完善部门考核体系，将个人考核评价与个人信息相匹配，方便公司筛选。
SEW变频器调试步骤
SEW变频器调试步骤 一. 确保连线全部完成，控制回路无接线差错。 二. 给变频器加上电 １．调出850参数(语言选择)，将其设定成English(英语)； ２．调出802参数，将short menu设定成off。 三. 变频器运行 (一).开各台变频器(开环运行) １．调出770参数，将其设定为V／F模式； ２．本控:调出870参数，显示：870 NO MANVAL OPERATION 按→键，再按↑键 显示：ROTATION SENSE CCWE ＝EXIT CW 按←(反转) 或→(正转) 键起动；按Q 键停止； ３．外控①短接41 —44 号端子 ( 或由电路开关加上此起动信号)， ②加入给定信号。 (二)联机运行（闭环运行） （此时必须将各台电机线、刹车线及编码器全部接上， 此步可用来排除编码器接线错误。） １．调出770参数，将其设定为speed control； ２．调出510参数，设为yes； ３．调出520参数，设为yes； ４．开各台变频器(以上述开环运行方式开各台变频器) 如报出10号故障，可能是相序错，调整相序开机； 如报出12号故障，也可能是相序错，调整相序开机。四．联动开机（开不出可能与各类参数设定有关） (一)短接从机102-44号端口(即自由运行状态) (二)开主机启动 (三)主机开出后,辅机逐个脱去102-44号短接线 注: 1 灌装机不允许反转 ２洗瓶机整体反转操作（指穿上大链后）： ①将主机41号端口线拆下,接入42号端口,正常开机则 可; ②各台辅机正、反转微调:
A短接102、44号端口(即自由运行状态) B以变频器旁按钮盒操作,即将旋钮打在正或反转状态 C按下点动按钮,将链条松紧调至合适位置(与机械配 合). 附主要参数（其他参数按图纸设定） 灌装机（以GY80为例） 灌装机参数设定 主动机 从动机 参数号端口号参数设定说明 510 Yes 520 Yes 553RAPID STOP 同步滞后，延552时间快停（按140梯度递554减制动快停TL61＝0）,O/I SIGNAL 602 TL47 FRS CONTROL主从同步控制 与主机62号端口参数611配合使用 603TL48 FRS ZERO PT主－从同步的零点TL48＝1 同步误差清除604TL49 SLAVE START 从动机起动TL49＝1
项目管理工作总结4篇
项目管理工作总结4篇 项目管理工作总结与心得体会 XX年，转瞬即逝，但回想刚到客户现场时的不知所措，却好像又过去了很久一样。在这一年的时间里，我们经历了酸甜苦辣，但是，最让人值得骄傲的是，我学习到了很多项目管理和质量控制的知识，同时在平时的工作中得到应用，并积累了一些相关经验。下面是我对过去一年的工作经验总结和自认为好的一些实践，请领导评审。 项目管理分为九大知识领域，分别是：范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人员管理、沟通管理、风险管理、采购管理和综合管理。 范围管理最应该关注的是：防止不必要的变更。但是目前项目组在开发的过程中，不能详细而明确的说明用户需求，让用户在程序开发之前进行需求确认，使得后期不可避免的发生所谓的变更，而实际上也许是项目组不能实现用户的需求，用户没有别的办法，只能采取另一种实现方式的变更，或者程序实现了的并不是用户真正的需要，导致uat测试阶段大量的变更。我们一直以来的想法就是“抓两头，控中间”，所以，需求阶段建议采用原型法，在用户无法提出明确需求的条件下，尽量引导、还原用户需求，且需求一定要业务部门确认。另外，据我的经验，项目组在制定项目计划的时候，一定要把项目组所有的任务都包含在进度表里，包括文档的
评审、代码检查、上线会议等管理及沟通工作。事实证明，如果按照行方的过程要求，把任务尽量全面的列入进度管理表中，到了对应的时间点，也不会忘记此项活动的执行，因此，相对能比较好的执行要求的过程。 时间管理方面，目前，由于受评分体系的制约，普遍存在的现象是，无论谁的原因导致进度落后，项目组都会频繁的调整进度管理表，来使进度不延迟。时间管理重要的是保证项目进度与计划一致，但是受各方面原因制约，几乎没有一个项目组能够按照进度计划执行项目。人都是有惰性的，就像忘记了哪个原理所阐述的，一个任务本来可以三天完成，但是分配给人十天完成，那这个人就一定会在十天完成，而不会提前完成。我跟踪的一个进度控制相对比较好的项目，项目组内部控制进度非常紧，留出充足的缓冲时间，所以，相对这个项目进度延期的可能性就小了很多。 因为本次工作我们是代表甲方进行管理的，所以在这一年当中几乎没有对成本进行控制，此处不做说明。 我们过去一年最重要的工作，就是项目管理和质量控制，但是作为最重要工作之一的质量控制，我认为我做的并不好。在过去的一年中，过程质量保证相对做的比较好，但是产品质量方面就差了很多。cmmi标准ppqa过程域中要求的很多活动我们都没有做到，包括没有质量保证计划等。因为对银行业务不了解，我几乎没有参与qc的工作。当然，也有一
IT项目管理总结报告
IT项目管理总结报告 一、学习到的知识 IT项目管理对于信管来说，应该是一门重要的专业课，只有掌握了其中的分析方法，才能在以后的项目开发中，对项目进行科学，全面的管理，提高项目的质量。 通过本次课程的学习加之实习，首先，我知道了什么是项目，以及IT项目的定义什么，知道它是为解决信息化需求而产生的软件、硬件、网络系统、信息系统、服务系统等一系列与信息技术相关的项目，同时，我了解到了IT项目的主要特点分为7个，即明确的目的、独特性、时限性、目标渐进性、时效性、高风险性和智力密集型。在充分了解了定义之后，老师又详细讲解了项目的生命周期和管理模式，从项目4大阶段：启动、计划、执行、控制和项目管理9大知识领域：范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险、采购进行全面的解析。下面我就分别讲述在这几个方面自己学到的东西。 其中4大阶段中，掌握的比较好的就是前两个方面，在启动方面，我觉得就是要预先考虑到项目实施过程可能出现的问题，进行提前的计划，说到底就是未雨绸缪，里面最重要的就是可行性分析，它是作为项目能否开发的重要依据，提供需求、盈利、运行环境等多方的分析资料。另外一个，我掌握到的重要知识，就是WBS技术，我学会了如何对认为进行分解，将一个复杂的项目分成多个子项目，分别进行多次深度划分。 项目时间管理是我听得最认真的内容，因为要作图，里面我主要是针对网络图进行了认真的学习，知道网络图的意义以及如何绘制网络图，在网络图的基础上，我学会了用个Project软件生成项目的甘特图，并且能够从给出的甘特图中读取项目的信息和进度计划。最难的是活动历时估计中的关键路法，通过结合PPT，我掌握了如何根据给定的表格数据，推算出最早开始时间、最早结束时间、最迟结束时间、最迟开始时间、总时差，并在做完图后，从中找出其关键路径，即总时差为零的活动路线。 后面9个领域，都学的比较粗条，主要针对了成本、质量和风险管理。在成本管理方面，理论掌握的不好，主要就是知道了如何用Project软件对项目分配资源，并且知道了如何解决资源冲突的几种方法。 在项目质量管理方面，我通过实习，知道了IT质量管理的概念，整个体系，并且通过实习，知道了从哪几个方面入手去编写IT项目质量计划，从而了解了一个项目团队如何去保证其项目的质量，特别是实施计划中，知道了一般性项目质量管理的工作计
工作总结-产品调试员个人工作总结 精品
产品调试员个人工作总结 产品调试员个人工作总结 2019年，我结束了学校生活，踏上了工作岗位，开始了新一轮不同于以往在学校的学习生涯。 这半年多以来，我在各领导及同事的帮助指导下，由一名初入社会没有任何经验的新人，成为了一名仍在不断摸索不断学习的技术员，而这半年多以来的学习使我无论是在敬业精神，思想境界，为人处事还是在业务素质，工作能力上都得到很大的提高，努力及时高效的完成领导赋予的工作任务，现将本人半年多以来的工作学习情况总结如下 1入职以来所做的工作 1图纸盖章签收 经由工程部和研发部派发下来新项目的图纸，我核对一下，盖章签收，作好记录，这样便于领导同事们的查找，修改。 项目是否对应好，图纸是否复印齐全，装订无误，这关系到接线安装人员能否对号准确安装接线，不返工。 每次复印我都会多复印一份，便于我们调试人员提前做好准备，用的哪种，需要调试哪些功能，思考下该怎样调试。 有时还会提前去接线区看看新来的接线同事有没有接错线，以免接完线，安装完后，不便于检查，电控里空间小了，板上线越来越多了，都不利于检查。 2调试出厂产品 经由车间工作人员安装接线完后，我们调试组便开始逐一检查产品各功能是否有效准确无误，还思考该用什么样的方法调试产品更加准确周到，便捷。 做到每项功能的调试准确不误漏，大家一起讨论研究各调试产品的功能，性能，用法等等。 这项工作是否完美的完成关系到公司的效益荣誉，操作人员的生命安全。 从部门同事间的讨论中，尤其售后同事反馈回的各种很实际的现象中，我深刻体会到调试人员的重要性。 3汇报工作 经我们调试完产品写完书面调试报告，由质检部审查后，我们进行软件上的
用友实施方法论VPMS新V项目总结报告
用友实施方法论V P M S 新V项目总结报告 集团标准化工作小组 [Q8QX9QT-X8QQB8Q8-NQ8QJ8-M8QMN]
_______ERP系统项目总结报告 建立日期: 2007-9-1 修改日期: 2007-9-10 文控编号: UF_XX(NC/U8)_XX(项目名称)- 实施顾问： 日 期： 用友客户经 理： 日 期： 文档控制 1项目背景 建议描述内容提要： 1、客户基本状况介绍，包括行业、规模； 2、项目的目标； 某某股份有限公司，始建于一九六六年，是机械工业部定点制造液压件的重点企业。生产各种规格齿轮油泵、液压控制阀、液压缸、液压系统。产品品种达到3000多种，年销售额近1亿人民币。企业人员规模为800多人。 某某股份有限公司ERP项目的目标是为了提高生产计划系统的效率，满足产销平衡的需要；能够按产品种类核算生产成本，提高企业的决策水平。
2项目回顾 建议描述内容提要： 1、项目实施的组织结构； 2、项目实施的时间、范围； 3、项目实施的主要阶段； 4、项目实施的重要任务和活动。 1、项目实施的组织结构 某某股份有限公司ERP项目的项目组由用友方和客户方共同组成。用友方项目经理由XXX担任，XXX和XXX作为项目小组成员。客户方由XXX担任项目经理，项目组成员包括XX、XX和XX。用友XX分公司实施部经理担任项目总监，用友XX分公司总经理和某某股份有限公司总经理组成项目领导小组，某某股份有限公司总经理担任组长。 2、项目实施的时间、范围 某某股份有限公司ERP项目实施的时间为2002年5月至2002年8月。实施的范围包括，根据双方所签订的合同范围对U8M软件的销售管理、物料需求、系统管理、库存管理、采购管理、应收账款、应付账款、会计界面、总账等模块进行实施。实施范围仅限于与生产有关的料品范围；仅限于某某股份有限公司单独的一家公司，不包含其他公司。 本次实施范围也不包含合同范围之外的相应服务，比如网络建设等。 3、项目实施的主要阶段 项目的实施经历了项目规划、业务分析、蓝图设计、切换准备、系统切换和持续支持等主要阶段。 在项目的规划阶段我们主要完成了项目实施小组的组建、制订项目主计划、召开项目启动会等工作。 在业务分析阶段我们主要完成了安装培训和测试环境、理念和产品分析、业务需求分析等工作。 在蓝图设计阶段我们主要完成了解决方案设计、静态数据准备、系统测试、解决方案确认、业务应用标准操作手册等工作。 在切换准备阶段我们主要完成了系统运行管理制度建设、建立内部支持体系、生产系统准备、业务权限规划和分配、最终用户培训等工作。 系统切换阶段我们主要完成了静态数据转换、动态数据转换、系统正式运行等工作。 支持运行阶段我们主要完成了上线运行支持的工作。 4、项目实施的重要任务和活动 回顾项目的整个实施过程，项目实施的重要任务包括：制订项目主计划、进行项目培训、进行业务需求调研和分析、制订解决方案、数据准备、系统切换。 在进行制订项目主计划这个项目任务的时候，用友项目经理、客户项目经理和总经理进行大量的沟通。利用了大约2周的时间，明确了项目的目标、可交付成果；并且根据项目目标和可交付成果确认了项目的几个主要阶段，并制订了相关的时间表。为项目的时间控制，奠定了良好的基础，为项目的进行提供了基本的行动指南。 ……