记中国哲学家——海尔CEO张瑞敏

记中国哲学家——海尔CEO张瑞敏
记中国哲学家——海尔CEO张瑞敏

记中国哲学家——海尔CEO张瑞敏

《战略与经营》杂志主编亚瑟·柯莱纳先生曾专程从美国抵达青岛对张首席进行专访,采访中张首席向克莱尔先生讲述了海尔的企业精神以及海尔如何在管理模式方面与时俱进、引领中国企业创新浪潮的,以下是杂志刊登的原文。

每年,美国管理学会(AOM)都会表彰全球最具影响力的商业领袖,并邀请其参加年会,发表主题演讲。2013年,张瑞敏获此殊荣之时,向世界传达出一个信号:中国终于迎来了它的第一位CEO哲学家。像杰克·韦尔奇和雷富礼一样,张瑞敏能得到世界范围内的认可,不仅是因为他领导了一家高绩效和创业型的全球企业,更因为他围绕着一个理念构架组织企业。自海尔创建以来,这一构架就贯穿了海尔的发展历程。海尔集团是全球发展速度最快的家电制造商,也是全球白电领域市场占有率最多的企业,在全球至少有7大主要的竞争对手的全球白电市场,海尔约占14%的市场份额。海尔集团也是全球商业创新的领导者,以及中国最大的集体所有制企业之一。

企业久经磨难并不是一件坏事,曾经,张瑞敏甚至不得不借钱给工人发工资,准备出厂销售的很多产品在使用前也都必须返修。但是张瑞敏从不囿于现实,包括永久地将海尔定位为一家制造工厂。今天,海尔正在重新定位自己,它要做用户生活解决方案服务商,而不仅仅是卖家电(冰箱、洗衣机、干衣机、娱乐电子产品、空调以及净水器是其主要业务),而且还要卖服务,包括提供水安全信息服务,以及旨在提高中国及其他新兴经济体的用户生活质量的服务。为了达到这一

目的,张瑞敏稳步推进企业结构转变,即不断向参与式管理、分权决策以及工作团队和平台自主负责制转变。

海尔在商业模式上的大胆创新已经源源不断创造出服务消费者独特需求的产品和服务。例如,海尔研发了适合清洗巴基斯坦长袍的大型洗衣机,适合清洗中国人贴身衣物的小巧便捷性洗衣机,以及适合清洗中国农副产品的耐用型洗衣机。针对用户的个性化需求,海尔为他们量身定制产品。海尔设计的专门用于去除特定污物的净水器在全国22万个社区中推广使用(海尔还与陶氏化学共同拥有20多项水净化专利)。今天海尔所销售的每一件家电都是定制的;每一个消费者可以指定产品的颜色和特性,然后通过网络直接发送到工厂车间加工制造。1984年,35岁的张瑞敏接管海尔。当时,海尔是一家频临破产的企业,而青岛市(中国首个经济振兴区)也持有海尔的部分股份。张瑞敏临危受命寻找能够让海尔起死回生的经理人,但是他发现没有人愿意接手这份工作,最后张瑞敏决定自己干。张瑞敏迅速提升了自己的管理素养,并通过全新眼界将海尔打造成了中国优质产品的杰出制造商之一。海尔首先攻占中国蓬勃发展的消费阵地,紧接着进军其他国家。

随着海尔转型为平台企业,其组织的每一部分都有自主决断权(包括共同工作的海尔兄弟部门),并且能够独立地联系消费者、在线员工以及合作者。现在海尔的研发项目跨出了自身的大门,学校、独立设计师甚至是竞争对手都可以参与其中。张瑞敏将这种管理模式视为所有大企业的自然进化,特别是那些在互联网时代注重商业创新的企业。尽管公司内部的员工(甚至是所有人)仍然觉得在日常

管理实行过程中存在不确定性,张瑞敏依旧志在使海尔成为第一批将这种管理模式成果化的公司。

在青岛海尔总部,张瑞敏与《战略与经营》杂志(strategy+business)坐在一起讨论如何利用自身独特的能力进行竞争。这次对话,彰显的是一位睿智的CEO 如何领导企业进行更伟大的创新并创造全球影响力的。

S+B:我们让人们列举几家通过自身独特能力,年年都获得成功的公司,他们总会提到海尔。您是如何做到这一点的呢?

张:随着时间的推移,一些公司经营的要比其他公司相对要好。也可以说这些公司都很出色,也都很有能力。但如今大多数的公司,包括许多大型跨国企业,想要一直维持目前的引领地位将会很难。

在海尔,我们有一句标语,说的是:“没有成功的企业,只有时代的企业。”我们有两个理由相信这一点。第一,从外部角度来讲,时代变化的太快了,企业很难与时代同步。第二,从内部角度来讲,企业缺乏创业精神。一旦一家企业发展壮大了,它的员工就要学习相应的规章制度。规章制度制定的是越来越细,企业对员工的制约也就越来越严格。他们对市场的敏感度也就相应的降低了。

任何大企业的高层领导人也容易受到创业精神丧失的影响。在吉姆·柯林斯和杰里·波拉斯写的《基业长青:高瞻远瞩公司的成功习惯》中,提到许多优秀的首席执行官都是“时代预言人”。他们创造了伟大的产品,提供了卓越的服务,但他们的价值会随着他们的离去而消散。高级管理人员更像是“造钟,而不是报时的人”:专注于创立一家伟大的公司,即使这家公司领导人已离开了,员工也能

像领导人一样,拥有企业家的思考精神。一家企业必须演化出一套自演进的系统,不再需要依赖现任领导人的想法。

缺乏创业精神是大型企业竞争力削弱的主要原因,甚至还是导致其最终破产的主要原因。尤其是对于中国企业来说,这是个难题。在过去,中国的企业领导人常常会告诉员工,他们要爱护工厂,要把工厂当成自己的家庭来对待。这种关系就是这样构建起来的。现在,一家成功的企业像家庭的地方少了,更多的是像一个创业平台:员工实现个人价值的创造性的基地。这种转变对很多员工来说都很难接受。

创业精神

S+B:自海尔成立以来,您有没有去形成一个创业平台?

张:还没有达到我们今天的这种程度。不过可以肯定的是,从1984年我们重建海尔以来,在这我们能感受到一种紧迫感。

海尔的前身是一家濒临倒闭的企业。那时候,员工的整体素质都很差,整个工厂里只有两名大学生。从一开始,我们就觉的与很多成熟的国际企业之间有着极大的差距,我们想要消除这种差距。生存的唯一途径就是要不断地自我提高。

在我们重新站起来开始盈利后,我们抬头发现我们周围的很多企业,甚至是一些比我们经营的还要好企业都倒闭了,这加重了我们的紧迫感。我们发现,我们所面临的不只是一两天的挑战。生存和竞争始终是我们面临的公司范围内的长期挑战。这就是我们拥有自我质疑文化的原因。每个人都在挑战自己的想法,不断超越自身。

1999年,我们开始海外投资,在像美国这样的地方开工厂。当时,我们把通用作为衡量标准。就好比这个行业是一个拳击场,我们就是默默无闻,又很自负的菜鸟,挑战了麦克·泰森。当然,按照传统惯例,我们是没有机会的。不过我们公司还有另外一句标语:“下棋要找高手。”

S+B:在海尔,您具体做了哪些事情来促成创业精神呢?

张:最近,我们公司内部进行了重组。过去,在中国,我们用的是金字塔机构来销售。负责销售的员工需要管理省级、市级、县级的销售业务。

互联网时代到来后,我们意识到,在这个三角型的层级结构中,人们已经很难适应时代需求。所以我们重组了,成为一个创业平台。我们进行了全盘精减,裁掉了中间管理层。我们把2800多个县的机构都削减成一个,每个县最多只有7名员工。

这种转变是很有挑战性的。这种变化带来的另一个影响就是,4000多名海尔员工一夜之间被清退了。他们中的很多人很快收到重新录用的邀请,但这次是在海尔品牌下自己创业。据我们所知,没有一家跟海尔规模一样的中国企业做过类似的尝试。

培养消费者洞察力

S+B:海尔公司扁平化组织结构是如何影响公司内部人员的?

张:无论一家公司决定从哪个时间点开始改革,这都会引起相当一部分人的不满,原因不外乎改革可能损害了这部分人的利益。有些人可能无法适应改革,但如果他们辞职,去别的地方,可能一时又找不到一份体面的工作,所以他们只能抱怨

了。这还真是一块难啃的骨头。我们唯一能做的就是为员工营造一个公平竞争的环境,让他们在公司内部有同等的追求机会。不过,事实上即使这样,仍然也还不够,很多员工不具备必要的技能。那我们怎么解决?这个问题就是我们一直在探索的。

我们面临的另一个主要的挑战就是,让海尔变成一家真正无国界的全球化公司。我们利用数字技术,实现人人互联。你在问题中提到了“公司内部”这个词,事实上,我们相信是没有公司“内部”与“外部”之分的。我作为一名海尔的管理者,我的目标就是让海尔不再仅仅做家电制造商,而是要做不同地区人与人之间的交互和网络枢纽。我希望把海尔变为一家互联网公司,一家无边界的国际化企业。不管你是谁,只要你有能力,就可以加入我们一起创业。

海尔现在有很多在线创业者。有些人不想加入海尔,而是更愿意在公司之外和我们合作,利用我们的平台进行开创性的工作。那些公司内部的员工也可以随时离开,即使这些人不再为公司效力,也仍然可以继续利用海尔平台工作。长此以往,为员工津津乐道的就只有海尔平台了。

我们利用这样一种类似的方式,来与消费者交互。在过去,用户可能是通过广告得知海尔的产品不错,然后再去购买那些产品。但是,现在我们不像以前一样闭门造车了,我们让消费者直接参与到产品研发的整个过程中去。举个例子,2014年,海尔推出了一款空气盒子(这是一款用于监测和调节室内空气的,采用智能手机遥控的智能设备,它能够将家中的热水器、净化器、空调等多款家电进行互联)就是大量用户交互的结果。这也在诸如空调是否能测试空气清洁度以及能否被智能控制等问题上给了我们指导。后来,我们邀请三星、苹果协助我们满足消

费者的需求。最后生产出来的产品与以往的都不一样。这款空气盒子能够控制任何型号的空调,不仅仅是海尔的产品。这完全就是交户和合作成果的见证。

我们所有的产品都整合了互联网资源。如果家电不能与互联网交互,那就没有存在的价值。要实现这一点,我们就需要不断的与设备本身以及消费者交互。

如果家电不能与互联网交互,那就没有存在的价值。

S+B:为什么建立平台成为海尔的一大优势?

张:海尔成为平台型企业与过去的企业管理方式形成了鲜明的对比。首先,平台型海尔能够让我们引进和整合大量的资源,让所有的贡献者都能够无阻碍进入。之前,他们总会遇到很多障碍。其次,这可以确保作为资源加入平台的贡献者能够得到最大的回报。以前,我们都是优先考虑将公司的利益最大化,这也限制了贡献者能力的最大发挥。

既然我们以平台的方式运作,那我们在海尔的角色也就不是指挥官了,起到的是一种类似胶棒的作用。要想做胶棒,也很不容易,因为我们需要提出无数的管理资源的方式。

例如,我们有一个专门用于水处理的互动平台。我们现在就像胶棒,尽可能的把全球水处理公司的见解和努力成果整合到这个平台上。我们也想通过直接与用户交互,了解他们的需求。我们的水质解决互动平台的团队目前就在做这个。

S+B:你用什么方法来提升高水平的顾客洞察力的?

张:在2010年,我们意识到在很多产品上,我们费了很大的努力来了解、满足用户的需求,不过结果总是事倍功半。在互联网时代,不断变化的消费需求以及

用户偏好,给我们带来巨大的压力。有些我们认为是研发的完美无缺的准备投放市场的产品,但当真正投放市场时结果却让人失望。

这迫使我们反思:我们怎样才能从过去那种通过调查问卷、电话回访的方式获知用户需求,转型到现在这个直接与用户交互的时代?

所以我们提出了一些新的概念。其中有些电器,我们设计了不同类型的模块,然后邀请用户根据他们喜欢的颜色和外观设计进行选择。仅用一天时间,我们在线销售了1万多台电视。这时,我们意识到旧的思维方式和开展业务的方式需要彻底的革新了。

有些员工,尤其是那些管理层一时很难接受这种方式。在我们开始要求产品开发过程中,需要用户参与到前端设计时,很多员工甚至感觉到无从下手。有些员工一口回绝了,有些员工是被动接受了。我们从帝樽和天樽空调系列(这些产品具有包括温控精度,智能手机控制等性能,而对于天樽系列来说,其光线能够随着室内空气质量改变颜色)着手,将它们作为切入点。

刚开始的时候,我们告诉这些团队的员工,即使他们失败了,也没有关系,这本身就是一个反复试错的过程。但我们的员工成功了。到现在为止,我们要求所有的产品都以这种用户作为交互合作伙伴的方式进行研发。到了那时候,我们就会告诉我们的传统广告商,我们不需要直销广告了。很多广告商对此感到很不满意,他们抱怨如果我们不做广告,他们的饭碗也就没了。但是这种转变带来的好处远不止这些,我们能够直接在线与消费者沟通交流。

思想细化

S+B:您是如何决定公司哪些因素具有企业家精神,能够对外开放?而哪些,包括决定公司身份的核心元素要保持不变呢?

张:这的确是非常难回答的问题,我们也在努力找到答案。我们意识到那些起初被保护起来的,不被外界接触的领域必须要开放。例如,过去在处理专利问题上,新技术和新产品都是被严格保密直到新产品发布。而现在,我们让用户参与了研发过程。即使产品已经成功研发了,我们仍然不时再回来修改,这时我们也会邀请用户,甚至是我们的竞争对手参与到这个环节中来。例如,在海尔“无线家电”的研发过程中,我们邀请了全球的企业竞争对手参与进来。

起初这是很难适应的。因为这意味着我们无法像过去一样完全保密。然而只有在所有参与者认为他们会从中受益时,才算是取得了成功,即使这种成功是短暂的。这个观点在过去并不完全被认可,然而现在这就是事实。

S+B:你认为海尔和其他公司之间的主要差异是什么?

张:我认为,最大的区别就在于我们能够自我反省,改进我们的不足。许多公司的思维和运营模式,尤其是组织结构已经僵化了,很难再去改变。在中国企业里,要想让不称职的管理层下台,尤其是高层管理人员,简直是太难了。但是,在海尔,我们能够迅速作出改变。我们会通过裁掉或者调整一半以上的副总经理级别的职位来适应环境的变化。

带来这种差异的主要原因就是我们公司与众不同的文化。海尔的员工,尤其是管理人员,熟知满足用户不断变化的需求和适应不断改变的市场的必要性和重要性。一些从海尔离职,去其他公司工作的人曾经写信跟我说,海尔和他们现在的

公司最大的区别之处在于:海尔拥有透明的人际关系。他们说这点是在其他公司闻所未闻的。

S+B:顾客和用户的感受有什么不同?

张:在我们还没有进入互联网时代之前,我们和其他公司最大的差异就是我们拥有绝对的诚信,我们的广告口号是“真诚到永远”。一些用户可能会觉得,有些公司对于他们的一些需求没有给予足够的重视,但是海尔能够迅速满足他们的需求。特别是在售后服务方面,大家都知道,这是海尔与其他公司最大的不同,也是海尔能够在如此长的一段时间里迅速成长的一个重要原因。

在互联网时代,我们希望用户能够自始至终都享受到极佳的用户体验,我们也一直在坚持这种理念。不过顾客仍然感觉不到有什么差异点。我们知道,相对来说,顾客对我们的配送还是比较满意的。比如说,我们承诺,在中国境内,如果网购的产品24小时内没有送达,就免单。除了海尔以外,还没有哪一家公司敢做出这么大胆的承诺。同样地,海尔也是唯一一家能够做到送装一体化的大型家电制造商。这是我们能够和阿里巴巴合作的一个原因。我们能够做到上面的服务是因为我们有强劲的后端平台做支撑,不过在前端信息交换领域,我们还需要努力跟上时代的脚步。

S+B:您以对管理理论独特而灵敏的嗅觉著称,您所采取的哪个理论或理念对公司的影响最为深刻?

张:就对我个人而言,在管理理论领域最有影响力的人是彼得·德鲁克。德鲁克的理论大致可以总结为两点,一是企业的首要任务是创造顾客;二是员工不应该

只是机械的命令执行者,应该放权给他们,让他们实现自己的价值。根据德鲁克的这一理论,在海尔的发展史上,员工的所有职位都要发挥他们的创造性。

随着互联网时代的到来,美国专家成了对海尔最有影响的人。例如,克里斯·安德森和他的长尾理论和“创客”文化(与数字制造有关),克莱·舍基和他的著作《人人时代:无组织的组织力量》。关于互联网,美国有很多好的点子,这些点子对我们的改革产生了相当大的影响。

我们尝试将这些概念传达到每一个员工的思想里。例如,在每周六的管理会议上,我们会宣传这些思想,鼓励员工去改变他们思考问题的方式。我们也尝试把这些理论付诸实践。为了避免大的失误,首先我们会在小范围内试验。只有在试验显示出成功的迹象时,我们才会在大范围内实施。

S+B:当下,您怎么看待海尔员工的成长和发展?

张:过去,我们和很多西方企业一样,通过大范围挑选和培训的方法录用员工。这种培训方式帮助我们培养了很多认同海尔文化,并且拥有极强执行力的员工。但是,这种方式培养出来的员工缺少创造力。这种招聘方式不要求新员工具备创新能力,这是个大问题。

今天,我们应该鼓励员工多为他们自己考虑,要培养他们的创业和创新精神,而不只是机械地执行命令。从现在起,像海尔一样的企业要做一个完整的生态系统。你可能会发现,你正在和一群你昨天还不认识的人一起工作,但明天你们就要分道扬镳了。人们因为特定的项目聚在一起,项目结束,也就分开了。这已经变成一种非常灵活,非常有生命力的方法。

S+B:这股创新浪潮能带你们达到目标吗?

张:这是个永恒的问题。我说一个很简单的事实:永远不要沿着一条路走到底。约瑟夫·熊彼特(在他1939年出版的《经济周期:资本主义过程的理论、历史和统计分析》一书中)将创新定义为对生产要素的重新组合。实际上,你和你的竞争对手拥有一样的资源。不过只有通过不断地思考重组这些要素的方法,你才能异军突起。这就像是玩扑克,每个玩家手上的牌数都一样,重要的是,你如何布局你手上的牌。

海尔集团CEO张瑞敏在集团20周年典礼上的发言

海尔集团CEO张瑞敏在集团20周年典礼上的发言 海尔20年研讨会的题目是:海尔20年1000亿世界的海尔,为什么用这个题目?因为它比较确切地表达了海尔的过去、现在和未来。20年就是海尔所走过的路,1000亿是海尔现在达到的水平,世界的海尔是海尔将来必须为之奋斗的目标。 按照这个思路我们要总结过去,而不是欣赏和留恋过去,因为“过去属于死神,未来属于你自己”。我们不可以留恋过去,但应该总结过去,目的是为了把握现在,创造未来。我想按照这个思路谈一下海尔自己的体会。 20年的海尔经验 二十年来海尔能够持续发展所把握的规律是什么? 二十年是历史上的一瞬间,但是就中国特别是中国家电业来讲却发生了翻天覆地的变化,整个家电业从无到有,从小到大,从弱到强。就企业而言,二十年来也是有着很大变化,经常发生大起大落,很多企业由很小发展到很大,一些很好的企业突然在一夜之间消失,很多中国过去的名牌成为昨日黄花,很多出色的企业在一夜之间发生了亏损。海尔在这二十年中在大的决策上没有出现大的失误,在大的机遇上 能够比较好地把握,为什么?

现在回顾起来,主要是把握了规律。这个规律就是在任何时候任何地点都注意处理好三个关系。第一是无为和有为的关系,第二是重点突破和闭环优化的关系,第三是百米冲刺和跑马拉松的关系。对这三重关系的处理海尔昨天在做,今天在做,将来一段时间内可能还要遵循这个规律,也就是说这个规律是自始至终的。其次这三种关系体现了一种递进的关系,第一种关系是第二种关系的指导,第二种关系是第一关系的支持。 比如说无为和有为的关系,其实就是说要找到企业的方向,也就是说企业要做正确的事,如果没有方向就是乱干。第二种重点突破和闭环优化的关系,其实说明了在正确的方向指导下如何正确地做事,如果找到了做正确事的方向但不能正确地做事,这个方向也达不到。第三种百米冲刺和跑马拉松的关系是为第二种关系做支持,保证及时做到位,因为如果有了做正确事的路径但却不能及时地做到也不行。所以说这三种关系是互相在递进的,形成一个整体。 第一是无为和有为的关系,不光对企业,对所有部门都一样,其实是非常关键的。所谓的无为就是企业的价值观,它是无形的但非常重要,如果把企业当成一个人的话,它就是一个人的灵魂,如果把企业比作一艘船的话,它就是罗盘。在这个无形价值观的指导下,可以产生有形的成果,也就是老子所说的“为无为则无不治”,即如果能做到“无为”,则

组织变革的概念

组织变革的概念 组织变革(Organizational Change)是指运用行为科学和相关管理方法,对组织的权利结构、组织规模、沟通渠道、角色设定、组织与其他组织之间的关系,以及对组织成员的观念、态度和行为,成员之间的合作精神等进行有目的的、系统的调整和革新,以适应组织所处的内外环境、技术特征和组织任务等方面的变化,提高组织效能。 组织变革的动力来自各方面,不仅来自组织的外部环境,而且来自组织内部。组织变革的动力 (一)目标和价值观 很多人记得IBM发明了PC,但很少人知道,IBM自创立以来,曾两次改变了它的价值观。 20世纪中期,“尊重个人、追求卓越、服务顾客”成为IBM的价值观。当时正处于大型机时代,IBM依靠大型主机技术方面的领先技术以及服务人员的专业技能赢得大量客户,很快成为世界计算机技术的领航企业。但到了20世纪末,通用计算机小型机和PC市场兴起,而IBM依然专注于大型通用机的生产,由于对市场的错误决策,开始走向低谷。 这时郭士纳临危受命,他提出了“Win”、“Execute”和“Team”三条新的企业核心价值,并对IBM进行了一系列业务和管理制度的改革与调整,重新塑造了IBM的竞争力。 当新任CEO彭明盛上任时,IBM已经摆脱了困境。他发动32万名员工一起探讨什么是IBM的核心价值,怎样才能让公司运作得

更好。经过讨论,员工们一致认为“创新为要”、“成就客户”和“诚信负责”这三个要素应该上升成为IBM新的核心价值观。 三种价值观,两次变革,一个传奇。每次组织价值观的变化都伴随着一个商业奇迹的诞生。IBM的实例证明,组织价值观引导企业内部成员达成一种共识,引导和塑造员工的态度和行为朝同一个方向努力,达到既定目标。 (二)组织环境的变动 在全球金融危机的动荡和经济不景气的双重压力下,许多产业开始寻求企业组织结构的变革,以期减低危机所产生的冲击和影响。此前不久,美国通用汽车公司已经向政府得出破产保护的申请,该典型案例表明,即使是这样一家具有百年历史、机构和业务极其庞杂的企业而言,如何降低组织结构成本,实现收支平衡也是其目前和未来必须认真面对的和必须努力解决的一个重要现实问题。对于风光不再的通用汽车公司而言,通过组织机构精简和变革,重建核心竞争力也许是确保其继续生存下去的最直接的方法之一。因此,在金融危机的大环境下,为了保持企业领先位置,获得生存和发展的机会,企业组织进行相应的变革以适应环境变化,是当今企业必须面对的一项重要工作。(三)科学技术的发展 东软,中国最大的软件和解决方案提供商。东软十分重视IT技术的研发和投入,并关注不同领域客户业务的发展,通过将IT技术与客户业务的完美融合,为客户提供更加适用的信息技术解决方案。构造复杂解决方案的技术综合能力,解决方案的快速构造和应客户需求

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海尔转型案例分析 --陈秋宏、张莹莹、陈枭飞、兰川1、变革的原因--适应互联网时代 ·企业的互联网思维:零距离、网络化--企业需要将与员工、合作方的博弈关系转为合作共赢的生态圈 ·企业与用户之间、企业与员工之间(员工能在第一时间了解用户的需求,所以员工需要自主权)、企业与供应商(供应商需要参与到设计中来) 企业的互联网宗旨:用户体验--从用户被动接受产品到用户主动参与全程体验,企业必须以创造用户全流程最佳体验为宗旨。 2、进行了哪些变革 (1)组织机构:中控式→分布式(扁平化、网络化、没有中心) 倒三角、自主经营体 按矩阵方式划分的功能模块→平台(大平台套小平台,小平台长出小微物种,丰富整个海尔生态圈) (2)战略:正式实施网络化战略(封闭的传统企业组织→开放的生态平台;与上下游的关系从零和博弈→利益共享) 提倡创客文化,鼓励员工利用海尔资源内部创业 (3)中间商→巨商汇(通过一个互联网平台来管理经销商及小卖家) (4)将O2O彻底打通,让互联网成为线下交易的前台(线上线下博弈→线上线下融为一体) 3、变革带来的好处和潜在的风险 好处:资源得到更好的利用、员工积极性得到提高、小微公司直接面向整个市场,能减少部门间的摩擦力,对顾客的需求反应更及时,满足互联网时代的要求 风险:主要产品的市场份额有所下降(海尔转型时,竞争对手全力以赴打市场)业绩风险:为了保证库存不折价,就必须把周转速度加快,就必须有订单、保证订单与工厂直连,如果订单是假的,就可能造成产品积压,就会有库存折价。 小微公司长大反向整合(如雷神等获得发展之后远离海尔)

4、新的组织结构图 张瑞敏告诉记者:海尔现在只有三类人--平台主、小微主、创客

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海尔张瑞敏个人资产排名情况 在互联网时代,海尔的管理思维再次突破传统管理的桎梏,提出并在实践互联网时代 的商业模式——“人单合一双赢模式”,受到国内外管理界的关注和赞誉,张瑞敏也被誉 为互联网时代CEO的代表。报告中,他结合海尔的成功实践,首先分享了对传统企业在互 联网时代如何转型的思考。他认为,每一个企业发展过程中都像一个抛物线,当到了最高 峰的时应该有“第二曲线”,走第二条路。在经历了名牌战略、多元化战略、国际化战略、全球化品牌战略后,当前海尔又一次自我颠覆,进入了网络化战略阶段。 张瑞敏说,互联网时代,海尔要实现商业模式、制造模式和消费模式的颠覆。为此, 他们进行了“企业平台化、员工创客化、用户个性化”的大胆探索实践,企业1万多管理 人员变2000个小微企业的创业者,现在已有约200家成为在工商局注册登记的公司。去年,《海尔:与用户零距离》成为了2021年哈佛商学院最受师生欢迎的案例。他表示, 融入互联网最终目标是从自产自销到产销合一,生产满足用户的个性化需求的产品。 今天下午14:00,海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏将做主题报告《没有成功 的企业只有时代的企业——海尔的互联网企业转型探索》。以下为报告实录: 张瑞敏: 我今天演讲的题目是“没有成功的企业,只有时代的企业”,这个是讲的海尔在互联 网转型时期的探索。 现在中国的企业是一个非常好的机会,什么机会?过去我们到国外,我们只是一个请 教者,因为中国没有自己的管理思想、管理理论和管理模式,所有的管理都是来自于西方 的管理。改革开放以后,我们以西方管理为师才做起来的。但是今天所有的全世界的传统 企业在互联网时都面临着转型,都面临着非常大的挑战。 2021年的11月份我到维也纳参加了一个国际研讨会,我是唯一一个被邀请的企业家,在这个会上我讲了海尔的转型。 张瑞敏: 在那个会上,我讲的内容引起了非常大的反响。大家在讨论的时候说,按照张先生讲的,这个企业在互联网时代应该这样转型,但是如果这么做的话,原来企业管理的那套怎 么做呢?这个做法是不是太超前、太激进了?这说明了我们从原来的一个请教者变成了至少 和他们一起的共同的探讨者,或者说比他们还超前一些。 全世界这么大型的企业,像我们这么探索的还没有。比如说美国2021年一个叫罗伯 逊的人提出来一种叫全体共治或者全员共治,类似于企业的民主治理。这个人在11月份 的时候,我和他在伦敦见了面。我说你这个全体共治有点类似于中国原来的民主管理,但 是把企业完全解构之后变成一个创业平台,我们比你走得更远,他说到中国来和我探讨一下。

海尔总裁张瑞敏的十三个观点

海尔总裁张瑞敏的十三个观点 [转摘] 观点之一——有缺陷的产品就是废品 1985年,张瑞敏刚到海尔(时称青岛电冰箱总厂)。一天,一位朋友要买一台冰箱,结果挑了很多台都有毛病,最后勉强拉走一台。朋友走后,张瑞敏派人把库房里的400多台冰箱全部检查了一遍,发现共有76台存在各种各样的缺陷。张瑞敏把职工们叫到车间,问大家怎么办?多数人提出,也不影响使用,便宜点处理给职工算了。当时一台冰箱的价格800多元,相当于一职工两年的收入。张瑞敏说:“我要是允许把这76台冰箱卖了,就等于允许你们明天再生产760台这样的冰箱。”他宣布,这些冰箱要全部砸掉,谁干的谁来砸,并抡起大锤亲手砸了第一锤!很多职工砸冰箱时留下了眼泪。然后,张瑞敏告诉大家——有缺陷的产品就是废品。三年以后,海尔人捧回了我国冰箱行业的第一块国家质量金奖。 观点之二——东方亮了再亮西方 “东方不亮西方亮。”这是国内不少企业多元化经营的美好初衷。从1984年到1991年,张瑞敏把这7年叫做海尔的“名牌战略阶段”。7年时间里,海尔只做了冰箱一个产品。到1991年,海尔冰箱产量突破30万台,产值突破5个亿;全国100多家冰箱企业,海尔唯一产品无积压,销售无降价,企业无三角债;海尔商标在全国家电行业唯一入选“中国十大驰名商标”。1992年起,海尔开始“多元化发展阶段”。如今,海尔产品有58个系列,92000多种,既有白色家电,又有黑色家电和米色家电。其中,冰箱、冷柜、洗衣机、空调器等的市场转占有率在全国名列前茅。张瑞敏把海尔的这种多元化战略概括为“东方亮了再亮西方”。 观点之三——要盘活资产先盘活人 在海尔兼并的18家企业中,有一家1997年12月近来的4000人在国营黄山电视机厂。1998年6月2日,该厂部分员工罢工上了街,原因是接受不了海尔的管理,把海尔派去的孙部长也打了。张瑞敏一看闹到这种地步,“不是你愿不干的问题,而是我让不让你干的问题”,下令不限期停产整顿。也没有无限期,两天,大家都想明白了:海尔不这么做,企业在市场上就站不住脚;企业站不住,员工也就没地方开工资了。孙部长正给职工代表开会,宣布“明天可以复工了”,手机突然响了——老婆要来合肥把“卖力不讨好”的丈夫接回去。孙部长气道:“看你们把事情闹的!”这时,一位职工代表喊了三句口号——“孙部长不能走!”“海尔不能走!!”“海尔精神不能走!!!”到1999年,该厂一个月电视机的产量相当于过去一年半的产量。 观点之四——只有淡季的思想,没有淡季的市场 一般来讲,每年的6至8月是洗衣机销售的淡季。没到这段时间,很多厂家就把商场里的促销员撤回去了。张瑞敏挺纳闷儿:难道天气越热出汗越多老百姓越不洗衣服?调查发现,不是老百姓不洗衣裳,而是夏天里5公斤的洗衣机不实用,既浪费水又浪费电。于是,海尔的科研人员很快设计出一种洗衣量只有1.5公斤的洗衣机——小小神童。小小神童投产后先在上海试销,因为张瑞敏认为上海人消费水平高又爱挑剔。结果,上海人马上认可了这种世界上最小的洗衣机。上海热销之后,很快又风靡全国。到如今两年时间里,海尔的小小神童在全国卖了100多万台,并出口到日本和韩国。张瑞敏告诫员工说:“只有淡季的思想,没有淡季的市场。”

海尔集团战略分析

海尔集团战略分析 学院:工商管理学院专业:工商管理二班姓名:薛灿灿 学号:0316

海尔集团战略分析 一、公司简介 海尔是世界白色家电第一品牌,1984年创立于中国青岛。经过30年创业创新,从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球白电第一品牌。海尔秉承锐意进取的海尔文化,不拘泥于现有的家电行业的产品与服务形式,在工作中不断求新求变,积极拓展业务新领域,开辟现代生活解决方案的新思路、新技术、新产品、新服务,引领现代生活方式的新潮流,以创新独到的方式全面优化生活和环境质量。截至2009年,海尔在全球建立了29个制造基地,8个综合研发中心,19个海外贸易公司,全球员工超过6万人。 2009年,海尔全球营业额实现1243亿元,品牌价值812亿元,连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔积极履行社会责任,援建129所希望小学,制作212集科教动画片《海尔兄弟》,是2008年北京奥运会全球唯一白电赞助商 二、企业战略

(一)名牌战略发展阶段(1984—1991):要么不干,要干就干第一 特征:只干冰箱一个产品,探索并积累了企业管理的经验,为今后的发展奠定了坚实的基础,总结出一套可移植的管理模式。 时代机遇:国家实行改革开放 一般企业做法:只注重产量,而忽视了质量 海尔创新做法:没有盲目上产量,而是严抓质量 海尔管理创新:实施全面质量管理,要么不干,要干就干第一 上个世纪八十年代,正值改革开放初期,很多企业引进国外先进的电冰箱技术和设备,包括海尔。那时,家电供不应求,很多企业努力上规模,只注重产量而不注重质量。海尔没有盲目上产量,而是严抓质量,实施全面质量管理,提出了“要么不干,要干就干第一”。当家电市场供大于求时,海尔凭借差异化的质量赢得竞争优势。

海尔集团项目分析

海尔集团项目分析 一、企业现状 根据调查,海尔公司一直都是走多元化发展的路线,以多元化战略来谋求企业的高速增长,从过去的产品多元化的经营格局到现在的产业多元化的经营格局,都是丰富产品路线。丰富产品路线跟海尔公司带来了一定的利润,但其在整个市场中的竞争力仅仅能使“海尔”处于第二集团军阵营。 随着社会现代化进程的快速发展,信息技术也越来越广泛被大部分企业应用,管理信息系统成为企业成败的关键因素之一。海尔集团主要发展冰箱、空调、冷柜、洗衣机产业,四大主导产品的市场占有率居全国首位,集团有技术工程师人员3705人,致力于集团的产品研究和管理信息系统的开发。 由于企业的发展,在创新实践中,海尔探索实施的“日事日毕,日清日高”的“OEC”(Overall Every Control and Clear)管理模式、“市场链”管理及“人单合一”发展模式引起国际管理界高度关注。 二、开发原因 管理信息系统开发项目的原因是为了使开发项目能够按照预定的成本、进度和质量顺利完成,根据管理科学的理论,对需求、成本、人员、进度、质量、风险等进行科学分析和有效管理及控制,并利用工程化开发方法所进行的系统活动。 对于海尔现状的分析,坐到“在变化的环境中,系统要做要素,甚至结构的改变才能适应生存”的系统环境来说,进一步完善信息化是必须的。 海尔集团认为,现代企业运作的驱动力只有一个:订单。没有订单,现代企业就不可能运作。围绕订单而进行的采购、设计、制造、销售等一系列工作,最重要的一个流程就是物流。离开物流的支持,企业的采购与制造、销售等行为就会带有一定的盲目性和不可预知性。建立高效、迅速的现代物流系统,才能建立企业最核心的竞争力。海尔需要这样的一套信息系统,使其能够在物流方面一只手抓住用户的要求,另一只手抓住可以满足用户需求的全球供应链。海尔实施信息化管理的目的主要有以下两个方面:(1)现代物流区别于传统物流的主要特征是速度,而海尔物流信息化建设需要以订单信息流为中心,使供应链上的信息同步传递,能够实现以速度取胜。(2)海尔物流需要以信息技术为基础,能够向客户提供竞争对手所不能给予的增值服务,使海尔顺利从企业物流向物流企业转变。 三、系统目标 (一)业务与技术目标: 1、改变目前主数据管理流程不规范、数据源不统一、平台不统一的现状建立海尔集团主数据管理的基础平台和数据模型,梳理与优化主数据管理流程。 2、新的主数据管理系统应当具备良好的易用性、安全性、稳定性和可扩展性。 3、规范用户身份和安全处理,提高工作效率、缩短响应周期,快速应对外部市 场变化。 4、消除信息孤岛,形成公司统一的主数据信息平台。 5、利用各种管理信息系统的分析原则,全面地建设集团全方位、覆盖广的管理 信息系统,开发人员与使用人员相结合。

【干货】这是张瑞敏10年来对海尔战略最完整的阐述

【干货】这是张瑞敏10年来对海尔战略最完整的阐述 9月19日上午,海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏在“协同共享共创共赢——人单合 一双赢模式探索十周年暨第二届海尔商业模式创新全球论坛”上系统阐释了人单合一 2.0——共创共赢生态圈模式的内涵,对传统模式的颠覆,以及这十年探索心得,包括路径、 难点和目标。以下是演讲实录: 来源:海尔 演讲:张瑞敏

像海尔这样几万人规模的企业,进行这样颠覆的,我遍访了欧洲、美国的企业,目前为止,只有我们一家。但是,十年来,我们并没有感到孤独,为什么?因为很多国内国外的专家来帮助、支持我们。最重要的是,国内还有大量的企业和企业家与我们一起探索。 今天我把我们探索的心得和大家分享一下。 “人单合一”从提出到现在已经十年了,现在进入2.0。“人”就是员工,“单”就是用户,“人单合一”就是把员工和用户连到一起。1.0就是我们当时刚刚提出这个理念之后,又提出了一个“市场链”模式。所谓市场链,就是把企业和市场连接到一起。其实,企业应该和市场连接在一起,但实际上却是分离的。如果你问企业“你的客户是谁,你给客户创造的价值是什么”,企业都很难回答上来;若再问企业的员工,可能更回答不上来。当时我们就说要让企业内部和市场连接起来,所以就在内部划分了单位,变成一个个自主经营体。但是,问题来了,因为受到原来组织机制、框架的限制,再往下走,必须要将原来全部颠覆掉。 今天我说的人单合一2.0是要建立一个共创共赢的平台,它颠覆了传统模式。我今天从三个角度来讲:第一,有破有立;第二,立是什么;第三,怎么持续探索下去

“共创共赢”颠覆了传统模式 我先讲对新框架的内涵所进行的探索。“共创共赢”有四个方面。 首先,定位。原来企业的定位是以自我为中心,而现在企业的定位不应该是一个独立的、可以包打天下的单位,而是互联网的一个节点。一台电脑什么都不是,但是连上网络就无所不能;人的大脑有百亿神经元,每个神经元都非常愚蠢,但是连起来就非常聪明。企业的定位说到家,是封闭还是开放。传统企业都是封闭的,我有多少资产,我有多少人,我有多少能力,但是现在企业只是互联网上的一个节点。 第二,价值导向。传统企业是以顾客为导向,也就是比销售额,看有多少顾客买我的货,世界500强就是500大,销售额非常大。但是,现在的导向不是顾客,而是用户。顾客和用户有本质的区别,顾客是一次性交易,他同意买了,就是钱和物的交易,而用户是不断交互,不断参与,要创造出最佳用户体验。 第三,驱动力。我们现在提出“按单聚散人”。这个(创造)用户的目标能不能完成?能你就来干,不能就让别人来干,而用户目标是不动的。传统企业是按人来定单——这个人很聪明,企业现在不能让他离开;如果他就这个能力,那就按这个能力给他制定一个目标。企业差不多都是这

海尔收购黄山组织变革案例(1)

组织变革案例 海尔兼并合肥“黄山”电子有限公司 前言 海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的集科研、生产、贸易及金融领域于一体的综合性国家特大型企业。在公司总裁张瑞敏提出的“名牌战略”思想指导下,通过技术开发、精细化管理、资本运营、兼并控股及国际化等手段,使一个亏空147万元的企业迅速成长为1994年在全国500强中名列第107位,成为中国家电集团中产品品种最多、规格最全、技术最高、出口量最大的企业。1997年被国家经贸委确定为6个重点扶持的高新技术企业。1997年实现销售收入108亿元。目前集团产品有电冰箱、冷柜、空调器、洗衣机、微波炉等27个门类、7000余个规格品种,批量出口到欧美,日本等发达国家和地区。1997年出口创汇达5600万美元,员工20601人。 从1991年起海尔就在实施资产扩张战略,先后兼并了原青岛空调器厂、冰柜厂、武汉希岛、红星电器公司等18家大中型企业,盘活存量资产达15.2亿元之多,集团资产已从10年前的几千万元发展至56.6亿元,成为中国家电第一特大型企业。 1997年,海尔在低成本扩张方面有较大的行动: 1997年3月,海尔集团以控股投资的方式,与广东爱德集团公司合资建起顺德海尔电器有限公司。 1997年4月,控股青岛市第三制药厂。 1997年8月,控股山东莱阳家电总厂。

1997年9月,海尔与西湖电子共同出资,在杭州经济技术开发区组建杭州海尔电器有限公司,合作开发生产大屏幕数字电视。 1997年底,海尔又相继兼并了安徽黄山电子有限公司,控股贵州风华冰箱厂。至此,海尔13年来兼并国内企业18家,组成了国内家电行业规模最大的一支“联合舰队”。 兼并背景 1997年12月底,合肥市市政府决定将合肥市黄山电子有限公司整体划归海尔集团。拥有2500多名员工的黄山电子有限公司,几年前曾是安徽省的支柱企业,黄山电视十分畅销,供不应求。但1993年以来,由于管理不善,生产经营每况愈下,出现多年未有的大滑坡现象,1997年共亏损4982万元,甚至连员工的工资都只能从银行的贷款中支付。用当时安徽省、市领导形象的比喻来说,就是“日晒下的冰棒,越化越少,快剩下一根木棍了。” 海尔集团恰在这紧要关头,以其十分雄厚的力量,于1997年12月31日将黄山电子公司整体兼并,这是一次大规模的企业组织机构调整,安徽、山东、合肥、青岛两省市上下都极为关注,大家拭目以待,其成败扣人心弦! 10多年,海尔集团共兼并了18个企业,这些企业被集团领导形象地比喻成“休克鱼”,认为:“吃这种休克鱼,只要注入企业文化,它就会活起来。“10个月间海尔的管理模式同化着“黄山“,以海尔的无形资产盘活原黄山电视机厂的有形资产,迅速开展了市场、产品、人员和内部组织结构方面的调整,使企业日清日高,很快出现蒸蒸日上的新气象。 合肥市领导对处境尴尬的黄山电视机厂:不求所有但求所在

海尔集团CEO张瑞敏在集团周年典礼上的发言

海尔集团C E O张瑞敏在集团周年典礼上的发 言 SANY标准化小组 #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8-HHMHGN#

海尔集团CEO张瑞敏在集团20周年典礼上的发言 海尔20年研讨会的题目是:海尔 20年 1000亿世界的海尔,为什么用这个题目因为它比较确切地表达了海尔的过去、现在和未来。20年就是海尔所走过的路,1000亿是海尔现在达到的水平,世界的海尔是海尔将来必须为之奋斗的目标。 按照这个思路我们要总结过去,而不是欣赏和留恋过去,因为“过去属于死神,未来属于你自己”。我们不可以留恋过去,但应该总结过去,目的是为了把握现在,创造未来。我想按照这个思路谈一下海尔自己的体会。 20年的海尔经验 二十年来海尔能够持续发展所把握的规律是什么 二十年是历史上的一瞬间,但是就中国特别是中国家电业来讲却发生了翻天覆地的变化,整个家电业从无到有,从小到大,从弱到强。就企业而言,二十年来也是有着很大变化,经常发生大起大落,很多企业由很小发展到很大,一些很好的企业突然在一夜之间消失,很多中国过去的名牌成为昨日黄花,很多出色的企业在一夜之间发生了亏损。海尔在这二十年中在大的决策上没有出现大的失误,在大的机遇上能够比较好地把握,为什么

现在回顾起来,主要是把握了规律。这个规律就是在任何时候任何地点都注意处理好三个关系。第一是无为和有为的关系,第二是重点突破和闭环优化的关系,第三是百米冲刺和跑马拉松的关系。对这三重关系的处理海尔昨天在做,今天在做,将来一段时间内可能还要遵循这个规律,也就是说这个规律是自始至终的。其次这三种关系体现了一种递进的关系,第一种关系是第二种关系的指导,第二种关系是第一关系的支持。 比如说无为和有为的关系,其实就是说要找到企业的方向,也就是说企业要做正确的事,如果没有方向就是乱干。第二种重点突破和闭环优化的关系,其实说明了在正确的方向指导下如何正确地做事,如果找到了做正确事的方向但不能正确地做事,这个方向也达不到。第三种百米冲刺和跑马拉松的关系是为第二种关系做支持,保证及时做到位,因为如果有了做正确事的路径但却不能及时地做到也不行。所以说这三种关系是互相在递进的,形成一个整体。 第一是无为和有为的关系,不光对企业,对所有部门都一样,其实是非常关键的。所谓的无为就是企业的价值观,它是无形的但非常重要,如果把企业当成一个人的话,它就是一个人的灵魂,如果把企业比作一艘船的话,它就是罗盘。在这个无形价值观的指导下,可以产生有形

张瑞敏名言名句-海尔总裁的经典名言

张瑞敏名言名句-海尔总裁的经典名言企业生命之树的土壤是用户。---- 张瑞敏 企业做到极致,满足用户需求,无有他奇,只是本然。---- 张瑞敏 要在国际市场竞争中取胜,第一是质量,第二是质量,第三还是质量。---- 张瑞敏 质量不打折、服务不打折、信誉不打折。---- 张瑞敏 质量一次就做对。 ---- 张瑞敏 有缺陷的产品就是废品。---- 张瑞敏 在一个管理好的企业内部没有激动人心的事情发生。---- 张瑞敏 管理的关键不在于知而在于行。---- 张瑞敏 没有定单就没有目标,没有目标就没有工资。 ---- 张瑞敏 盘活资产首先要盘活人。---- 张瑞敏 在别人否定自己之前先自我否定。---- 张瑞敏 用户的钞票才是企业的选票,用户的口碑才是企业的金杯。---- 张瑞敏 只有真正实现了问题清零和买断损失,才能卖出有价值的定单。---- 张瑞敏 要效果,不要借口。---- 张瑞敏 没有思路就没有出路。---- 张瑞敏

举一纲而万目张,失一机而万事毁。 ---- 张瑞敏 管理无小事。---- 张瑞敏 物流以时间消灭空间,商流以空间消灭时间。---- 张瑞敏 什么是不简单?能够把简单的事千百遍都做对,就是不简单;什么不容易?大家公认的非常容易的事情认真地做好,就是不容易。---- 张瑞敏 图难于其易,为大于其细。 ---- 张瑞敏 把不可能变成可能。---- 张瑞敏 只有自己才能打倒自己。---- 张瑞敏 突破自我,突破思维定势,突破昨天。---- 张瑞敏 智力比知识重要,素质比智力重要,觉悟比素质更重要。 ---- 张瑞敏 创新的目标是创造有价值的定单;创新的本质是创造性的破坏,破坏所有阻碍创造有价值定单的枷锁;创新的途径是创造性的模仿和借鉴,即借力。---- 张瑞敏 监控就是爱护,委任就是信任。---- 张瑞敏 观念创新就是目标创新,目标创新就是提出别人认为不可能达到的目标,并用创新的办法实现它。 ---- 张瑞敏 每个中高级管理人员只有自己先找到市场才能找到市场中竞争的方向。---- 张瑞敏 不能用职能管理的手推职能管理的山。---- 张瑞敏 永远战战兢兢,永远如履薄冰。---- 张瑞敏

海尔集团战略研究分析

海尔集团战略分析

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海尔集团战略分析 学院:工商管理学院专业:工商管理二班姓名:薛灿灿 学号:201222460316

海尔集团战略分析 一、公司简介 海尔是世界白色家电第一品牌,1984年创立于中国青岛。经过30年创业创新,从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球白电第一品牌。海尔秉承锐意进取的海尔文化,不拘泥于现有的家电行业的产品与服务形式,在工作中不断求新求变,积极拓展业务新领域,开辟现代生活解决方案的新思路、新技术、新产品、新服务,引领现代生活方式的新潮流,以创新独到的方式全面优化生活和环境质量。截至2009年,海尔在全球建立了29个制造基地,8个综合研发中心,19个海外贸易公司,全球员工超过6万人。2009年,海尔全球营业额实现1243亿元,品牌价值812亿元,连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔积极履行社会责任,援建129所希望小学,制作212集科教动画片《海尔兄弟》,是2008年北京奥运会全球唯一白电赞助商 二、企业战略

(一)名牌战略发展阶段(1984—1991):要么不干,要干就干第一 特征:只干冰箱一个产品,探索并积累了企业管理的经验,为今后的发展奠定了坚实的基础,总结出一套可移植的管理模式。 时代机遇:国家实行改革开放 一般企业做法:只注重产量,而忽视了质量 海尔创新做法:没有盲目上产量,而是严抓质量 海尔管理创新:实施全面质量管理,要么不干,要干就干第一 上个世纪八十年代,正值改革开放初期,很多企业引进国外先进的电冰箱技术和设备,包括海尔。那时,家电供不应求,很多企业努力上规模,只注重产量而不注重质量。海尔没有盲目上产量,而是严抓质量,实施全面质量管理,提出了“要么不干,要干就干第一”。当家电市场供大于求时,海尔凭借差异化的质量赢得竞争优势。 这一阶段,海尔专心致志做冰箱,在管理、技术、人才、 (二)多元化战略发展阶段(1991—1998):海尔文化激活“休克鱼” 特征:从一个产品向多个产品发展(1984 年只有冰箱,1998 年时已有几十种产品),从白色家电进入黑色家电领域,以“吃休克鱼”的方式进行资本运营,以无形资产盘活有形资产,在最短的时间里以最低的成本把规模做大,把企业做强。 时代机遇:国家鼓励兼并重组 一般企业做法:兼并后发展不下去;反对多元化发展 海尔创新做法:兼并国内多家家电企业 海尔管理创新:实施OEC管理模式,海尔文化激活“休克鱼”

海尔组织变革的动态演化过程

海尔组织变革的动态演化过程 当今商界面临复杂多变的环境,组织变革已成为常态。在各式“有计划变革”理论中,组织变革常被视为经由变革主体(管理者)干预后的改变,忽视变革客体(组织)自身演化产生的变化。将组织变革考察焦点从变革主体转移至变革客体,有助于揭开组织变革研究中的“过程黑箱”,深入探究变革客体自身的构成要素及其非线性关系可能产生的内在演化动力,推动悖论(矛盾)管理与系统动力学的融合,由此拓展内源性组织变革理论,为企业在制定组织变革方案中寻找切合自己所处阶段的突破性要素提供有价值的指导。 组织变革阶段的五行要素 通过对海尔的组织转型过程进行分析研究,发现:组织变革过程可以抽象成一个依次由情境、观念、模式、制度和人性五要素构成的闭合螺旋式动态演化系统,这正好契合了中国先哲发现的“五行”演化规律。 面对互联网时代的新“情境”,海尔提出以用户为中心的新“观念”,首创出人单合一的“模式”,并确立以投资驱动和用户付薪为核心的“制度”,使员工争做创客的“人性”充分激发出来,成为后电商、物联网时代组织管理创新的领先者。 五行要素的相生相克 上述五阶段要素存在着相互促进的相生关系(以符号“→”表示由促生者对被生者的相生)。 以海尔并购三洋白电为例,三洋在并入海尔前适应工业时代的“情境”→对上、对内负责的“观念”→传统的日式管理“模式”→终身任职、年功序列等“制度”→执行者的“人性”→并入海尔后转向适应新的“情境”。 上述五阶段要素也存在着相互制约的相克关系(符号“>—”表示由施克者对被克者的相克)。囿于终身任职、年功序列等“制度”,三洋难以适应用户个性化需求日益突出的“情境”变化,处于长期亏损境地,即“制度>—情境”;对上、对内负责的“观念”使得按用户付薪原理计酬的“制度”难以落地,即“观念>—制度”;受制于员工听命于上级的执行者“人性”,以用户为中心的“观念”难以植入,即“人性>—观念”;传统的日式管理抑制了员工创新创业的“人性”,即“模式>—人性”; 以互联网时代的新“情境”认知来促发日式管理“模式”向人单合一“模式”的转变,是海尔将三洋员工自身潜藏的成为创业家的“人性”释放出来的关键。 相生关系发生在邻位要素之间,相克关系则出现于隔位要素之间,它们代表正、负两个不同类型的相互作用。生与克的共存,使系统可以在“一增一减”两元交融中形成非线性关系力。 组织变革的化制循环 五阶段要素之间的相生、相克关系,使系统演变过程内在地蕴含“化”与“制”两种循环机制。其中,“化”循环是指施克者对受克者的克制过程能被施克者临位相生的促生者所化解,它由“两生一克”构成,在相克要素间形成连续相生关系。举例来说,三洋被海尔并购后的转型变革,就是以“人性”激发为突破口,借助它克制传统日系企业中根深蒂固的对上、对

1985年海尔厂长张瑞敏砸冰箱事件

青岛海尔24年前砸冰箱所用大锤成为国家文物 张瑞敏,2002年感动中国人物 张瑞敏——海尔集团首席执行官 【颁奖词】无论在种种赞誉和表彰中,或是在种种质疑和非议中,他都一如既往。以自己的创新与开拓树立了来自东方的产品品牌;以自己的智慧和魄力打造出与时俱进的企业文化;以自己的胆识和勇气缔造着融入世界的品牌传奇。 新华网山东频道2009年4月23日电 (记者吕福明) 从海尔集团获悉,1985年张瑞敏带头砸毁76台不合格冰箱用的大锤,近日被中国国家博物馆收藏为国家文物,文物收藏编号为:国博收藏092号。 海尔集团创立于1984年,当时是一个亏空147万元的集体小厂,“砸冰箱”的故事改变了这家不知名小厂的命运。 1985年12月的一天,时任青岛海尔电冰箱总厂厂长的张瑞敏收到一封用户来信,反映工厂生产的电冰箱有质量问题。张瑞敏带领管理人员检查了仓库,发现仓库的400多台冰箱中有76台不合格。张瑞敏随即召集全体员工到仓库开现场会,问大家怎么办? 当时多数人提出,这些冰箱是外观划伤,并不影响使用,建议作为福利便宜点儿卖给内部职工。而张瑞敏却说:“我要是允许把这76台冰箱卖了,就等于允许明天再生产760台、7600台这样的不合格冰箱。放行这些有缺陷的产品,就谈不上质量意识。”他宣布,把这些不合格的冰箱要全部砸掉,谁干的谁来砸,并抡起大锤亲手砸了第一锤。 砸冰箱砸醒了海尔人的质量意识,砸出了海尔“要么不干,要干就要争第一”的精神。在1988年的全国冰箱评比中,海尔冰箱以最高分获得中国电冰箱史上的第一枚金牌。在海尔的发展中,质量始终是海尔品牌的根本。如今,海尔冰箱已经成为世界冰箱行业中销量排名第一的品牌,海尔集团已经成长为世界第4大白色家电制造商。 面对当前金融危机,海尔已从“砸冰箱”发展为“砸仓库”,探索“零库存下的即需即供”,以创新的商业模式求发展。今年第一季度,海尔集团在海外市场的销售业绩持续上升,其中“海外当地生产、当地销售”的销售额比2008年第一季度上升26%。 中国国家博物馆的相关人员表示,这把砸毁不合格冰箱的“海尔大锤”虽然不会说话,但是它活生生地反映了在那个时代里中国企业、中国企业家抓质量的历史,为后来的企业、

张瑞敏谈海尔企业文化

海尔、张瑞敏与“圣经” 海尔的首席执行官张瑞敏在谈到海尔企业文化时,说了这样一句话:我常想,圣经为什么能深入人心? 美国一家报社记者问,海尔首席执行官张瑞敏在企业中应该扮演什么角色? 张瑞敏回答:第一是设计师,在企业的发展中如何使组织结构适应企业发展;第二应是牧师,不断地布道,使员工接受企业文化…… 可以说,海尔的企业文化,就是张瑞敏这位牧师传布的“圣经”。 由《圣经》,我们又想起了关于两座房子的故事,说的是:第一座房子:富丽堂皇的办公楼,高大明亮的厂房,这里的人们忙忙碌碌,熙熙攘攘,这里 的主持人一直在努力实行最严格的管理,给人们发工资、发奖金、谋福利,决 定着人们生存的基本条件。然而,这里存在着投机钻营、勾心斗角,有人献媚、有人抱怨、有人背叛、有人懈怠…… 第二座房子:这里没有现代化的宏伟设施,这里不能为人们提供福利待遇,这里没有什么森严的等级,也没有什么严格的纪律。然而,人们自觉地、虔诚 地走进来,主持人把这里的信条一条一条地向他们传布,他们对这些信条一条 一条地领悟。当人们从这所房子走出来,他们似乎受到了心灵的洗礼,享受着 精神的愉悦,还主动地拿出钱财造福社会,慈善他人。 我们已经知道,这两座房子,第一座房子讲的是企业,这是创造物质财富 的所在,是人们的生存基础。第二座房子,就是与(圣经》有关的教堂,这是 人们寻求精神寄托的地方,是一种文优氛围。前者实在,后者似乎虚渺。然而,有了后者,能够使实在变得更美好,甚至能够使实在生活中的困惑得到解脱。 当然,我们这里并不是说,现代企业里要建造教堂,让人们做工的同时也信教。我们所说的“圣经”、教堂,只不过是一种比喻,即企业文化。 正是海尔的张瑞敏,对这“两座房子”的关系有个精彩的阐释:“老子的 ‘天生万物生于有,有生于无’。是说,有形的东西受无形的东西支配,在企 业里这个无形的东西就是企业文化。一个企业能否发展,取决于有无自己的文化。” 因此,企业文化就是企业无形的教堂,企业文化就是企业的“圣经”。 海尔企业文化,就是海尔集团的“圣经”。案例里的一条条价值理念,如:海尔精神、海尔作风。。。。就是海尔“圣经”里的一条条信条。

海尔集团的组织结构分析报告

海尔集团的组织结构分析报告 事业部制,亦称“M”型组织,它是以目标和结果为基准来进行部门的划分和组合的。就是按照企业所经营的事业,包括按产品、按地区、按顾客(市场)等来划分部门,设立若干事业部。事业部是在企业宏观领导下,拥有完全的经营自主权,实行独立经营、独立核算的部门,既是受公司控制利润中心,具有利润生产和经营管理的职能,同时也是产品责任单位或市场责任单位,对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。这种组织结构最突出的特点就是“集中决策,分散经营”。 海尔从1996年开始实行事业部制,集团总部是决策的发源地。海尔集团设六个产品本部,每个本部根据具体的产品不同分设产品事业部和生产工厂。事业部是一个利润中心,是市场竞争的主体。各产品事业部分设培训、开发、销售等职能部门。与产品本部同级的是,集团还下设了八大职能中心,分别是规划发展中心、技术中心、文化中心、法律中心、人力资源开发中心、保卫中心、财务中心、营销中心。职能中心与事业部下属的职能处室构成传统的行政关系,产品本部和事业部是行政隶属关系,产品事业部是独立核算单位,它和下属职能处室是行政隶属关系。最后海尔集团还下设四个推进本部,分别是海外推进本部、商流推进本部、物流推进本部还有资金流推进本部。这样在一个大的扁平型组织结构中,产品本部的事业部制组织结构在企业运营的过程中发挥重要作用。 海尔的事业部制组织结构的优点:①按产品划分事业部,便于组织专业化生产,形成经济规模,采用专用设备,并能使个人的技术和专业知识在生产和销售领域得到最大限度地发挥,因而有利于提高劳动生产率和企业经济效益。②事业部作为以利润为中心,事业部门之间可以有比较、有竞争,增强了企业活力,促进了企业的全面发展。③各事业部自主经营,责任明确,使得目标管理和自我控制能有效的进行,在这样的条件下,高层领导的管理幅度便可以适当扩大。 海尔的事业部制组织结构的缺点:①由于各事业部利益的独立性,考虑问题往往从本部出发,忽视整个企业的利益,影响事业部间的协作。②对公司总部的管理工作要求较高,否则容易发生失控。③在一定程度上增加了管理费用的开支。 这样,海尔集团整个事业部制组织结构形成了四个层次:集团总部是投资决策中心,事业本部是经营决策中心,事业部是利润中心,生产工厂是成本中心。各个层次各负其责,允许各事业本部各自为战,但不许各自为政,实行集团内部的高度计划经济,集团外部的高度市场经济。

海尔集团战略分析

海尔集团企业战略管理 公司简介 海尔集团是世界白色家电第一品牌,中国最具价值品牌。海尔在全球建立了29个制造基地,8个综合研发中心,19个海外贸易公司,全球员工总数超过6万人,已发展成为大规模的跨国企业集团。 2010年,海尔实施全球化品牌战略进入第五年。海尔将继续发扬“创造资源、美誉全球”的企业精神和“人单合一、速决速胜”的工作作风,升入推进信息化流程再造,以人单合一的自主经营体为支点,通过“虚实网结合的零库存下的即需即供”商业模式创新,努力打造满足用户动态需求的体系,一如既往地为用户不断创新,创出中华民族自己的世界名牌! 企业文化 海尔文化的核心是创新。它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标,伴随着海尔从无到有,海尔文化本身在也不断创新、发展。 第一个十年,创业,创出中国第一品牌;第二个十年,创新,走出国门,创国际化企业;第三个十年,创造资源,实施全球化品牌战略。 一、海尔理念 发展战略创新的四个阶段 1、名牌战略阶段(1984年--1991年) 特征:只干冰箱一个产品,探索并积累了企业管理的经验,为今后的发展奠定坚实的基础,总结出一套可移植的丰管路模式。

2、多元化战略阶段(1992年--1998年) 特征:从一个产品向多个产品发展,从白色家电进入黑色家电领域,以“吃休克鱼”的方式进行资本运营,无形资产盘活有形资产,在最短的时间 3、国际化战略阶段(1998年--2005年) 特征:产品批量销往全球主要经济区域市场,有自己的的海外经销商网络与售后服务网络,Haier品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。 4、全球化品牌战略阶段(2005年--) 特征:海尔在当地的国家创造自己的品牌,海尔品牌在世界范围的美誉度大幅度提升。 二、三个方向的转移 依据:企业过去是以利润的最大化为目的,而现在企业则以用户满意的最大化为目的。 ①管理方向的转移:从直线职能性组织结构向业务流程再造(BPR)的市场链转移-扁平化:以顾客至上为中心,流程间互为市场,成为扁平而非直线职能的结构。 -信息化:以顾客至上为中心,各流程成为过程连续、信息畅通的市场链。 ②市场方向的转移:从国内市场向国外市场转移 ③产品方向的转移:从制造业向服务业转移 三、海尔模式 海尔在全球市场中取胜的竞争模式是:人单合一。 人单合一模式包括“人单合一”、“直销直发”和“正现金流”。 “人单合一”:人要与市场合一,成为创造市场的SBU. “直销直发”:直接营销到位、直接发运到位,是实现“人单合一”的基础;只

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