如何抓好企业成本控制

如何抓好企业成本控制
如何抓好企业成本控制

如何抓好企业成本控制

在企业的发展战略中,成本控制处于极其重要的地位。如果同类产品的性能、质量相差无几,决定产品价格高低的主要因素是成本。因为只有降低了成本,才有可能降低产品的价格,使企业在市场竞争中处于领先地位,此时,成本控制在成本管理中起着重要的作用。

一、企业成本控制的主要内容

企业成本是企业为了实现企业经营目标而发生的价值牺牲。企业成本的组成部分既包括营业成本、期间费用等当期费用,也包括经营过程中发生的最终将计入各期费用的经营费用等等。

二、有效建立企业成本控制的基础工作

成本控制的起点,或者说成本控制过程的平台就是成本控制的基础工作。成本控制不从基础工作做起,成本控制的效果和成功可能性将受到大大影响。

1、定额制定。定额是企业在一定生产技术水平和组织条件下,人力、物力、财力等各种资源的消耗达到的数量界限,主要有材料定额和工时定额。成本控制主要是制定消耗定额,只有制定出消耗定额,才能在成本控制中起作用。工时定额的制定主要依据各地区收入水平、企业工资战略、人力资源状况等因素。在现代企业管理中,人力成本越来越大,工时定额显得特别重要。在工作实践中,根据企业生产经营特点和成本控制需要,还会出现动力定额、费用定额等。定额管理是成本控制基础工作的核心,建立定额领料制度,控制材料成本、燃料动力成本,建立人工包干制度,控制工时成本,以及控制制造费用,都要依赖定额制度,没有很好的定额,就无法控制生产成本;同时,定额也是成本预测、决策、核算、分析、分配的主要依据,是成本控制工作的重中之重。

2、标准化工作。标准化工作是现代企业管理的基本要求,它是企业正常运行的基本保证,它促使企业的生产经营活动和各项管理工作达到合理化、规范化、高效化,是成本控制成功的基本前提。在成本控制过程中,下面三项标准化工作极为重要。第一,计量标准化。计量是指用科学方法和手段,对生产经营活动中的量和质的数值进行测定,为生产经营,尤其是成本控制提供准确数据。如果没有统一计量标准,基础数据不准确,那就无法获取准确成本信息,更无从谈控制。第二,价格标准化。成本控制过程中要制定两个标准价格,一是内部价格,即内部结算价格,它是企业内部各核算单位之间,各核算单位与企业之间模拟市场进行“商品”交换的价值尺度;二是外部价格,即在企业购销活动中与外部企业产生供应与销售的结算价格。标准价格是成本控制运行的基本保证。第三,质量标准化。质量是产品的灵魂,没有质量,再低的成本也是徒劳的。成本控制是质量控制下的成本控制,没有质量标准,成本控制就会失去方向,也谈不上成本控制。

3、制度建设。在市场经济中,企业运行的基本保证,一是制度,二是文化,制度建设是根本,文化建设是补充。没有制度建设,就不能固化成本控制运行,就不能保证成本控制质量。在实际中,制度建设有两个问题。一是制度不完善,首先在制度内容上,制度建设更多的从规范角度出发,看起来像命令。正确的做法应该是制度建设要从运行出

发,这样才能使责任人找准位置,便于操作。二是制度执行不力,总是强调人员限制等客观原因,一出现利益调整内容,就收缩起来,最终导致制度形同虚设。

三、加强成本的事中控制

企业为了实现目标成本与落实责任制度,就应尽可能地在成本发生中加以控制。

第一,企业应强化监督职能,设技术“监督”由工艺、质检等部门负责,经济“监督”则由财务、审计等部门来负责,而纪律“监督”则由纪检、监察等部门来完成,各负其职,分工明确。

第二,加强物资管理,定期组织有关人员对各车间物资管理及仓库保管工作进行检查、整改,并定期盘点和不定期抽查相结合,做到证、账、物三对口,避免物资流失。同时,监督物资用向,推行限额领料制度,剩余材料及时退库,以防丢、毁、损等现象的发生。特殊物资管理要责任到人,避免挪作他用而造成浪费。

第三,资源闲置浪费和产品积压造成贬值也是成本居高不下的主要因素之一,企业现代化管理制度应为充分利用资源创造条件,合理规划库存量。对企业中多余闲置和利用率低的固定资产,包括厂房、土地、设备,想尽一切办法加以利用,盘活闲置资产。

四、发挥好成本控制的事后作用

成本的事后控制是事中控制的延续,而事中控制是事后控制的前提。成本有了事中控制,就能在每一项生产费用发生之前或发生之时加以控制,把它限制在合理范围以内,以达到降低成本的目的。但是,事中控制还有一定的局限性,它只限于一时、一地、一事的单项成本控制,至于总体全局的综合成本进行分析和考核,则有待于成本的事后控制才能有效实施。

1、形成一个正式的成本控制报告制度

应从下而上逐级编制成本控制报告,向企业有关部门报送。成本控制报告的内容同责任单位承担的成本责任相一致,而且还要同岗位责任制相联系,区分可控费用与不可控费用。报告的形式尽量采用数字化,一般用责任单位的实际消耗,同应达到的标准相比较,其差异反映了责任单位的工作质量。根据这种报告,对自己负责管理的事项,及时掌握执行情况,了解产生问题的原因,以便采取相应的措施。财务部门可以建立并完善有关成本台账制度,将每月的产量、材耗和工资等费用及时收集、汇总编制成成本快报,把成本管理贯穿于生产经营和投入产出的全过程,提高事前和事后的成本监控能力,为企业管理和领导决策提供详实和准确的资料。

2、开展成本差异调查,尽快采取措施纠正偏差

成本控制将会使企业管理层注意到目标责任成本控制的偏差,但它只是指出了存在的问题,而没有说明应采取的措施。那么,就应该有针对性地采取纠正措施,查明责任者,分别情况,分别轻重缓急,提出改进措施,加以贯彻执行。对于重大差异项目的纠正,可发动有关部门和人员进行广泛的研究和讨论,提出多种可能的解决方案,然后进行各种方案的对比分析,从中选出最优方案,确定方案实施的方法步骤及负责执行的部门和人员,在执行过程中也要加以监督检查。方案实施完成后,还要检查方案实现后的经济效益,衡量是否达到了预期目标。

3、建立奖惩制度,把各责任中心工作与物资利益紧密结合

具体来说,把责任成本指标纳入考核范围,按照“责、权、利”相结合和“多节多奖、少节少奖、不节不奖、超支罚款”的原则进行考核。同时奖惩机制必须健全,促使全员积极参与。根据不同的需求设定不同的激励方式,例如,对于普通员工的激励可采

取奖罚浮动工资的办法实现激励; 对于中层领导则以业绩的考核为主,辅以精神鼓励和一定的物资奖励,即基层的物资奖罚居多,而中高层以精神鼓励荣誉为主。

五、成本控制应注意的问题

1、成本控制要对成本形成全过程进行全面控制

产品成本形成的全过程,包括产品投产前的设计、工艺的确定以及生产过程的各个环节,另外,还要考虑产品使用中的寿命周期成本。成本控制就是以产品成本形成的全过程为对象,结合生产经营各阶段的不同性质和特点进行有效的控制。

2、成本控制要全员参与

为了真正达到成本控制的目的,充分发挥每个部门和广大职工控制成本、降低成本的积极性,这就必须对全体职工进行政治思想教育,实行奖惩制度,按企业生产经营组织形式和成本管理要求,确定成本责任层次和责任单位,以及他们的责权利关系,开展班组经济核算,建立一个纵横的群众性成本控制组织。对于各种定额、费用开支标准、成本目标和降低成本的措施,应广泛发动职工讨论,使其成为自己的奋斗目标,这样才能使成本控制变为群众的自觉行动。

3、成本控制必须从各方面使用效果来衡量

成本控制不能只是消极的将实际成本支出限制在成本标准范围内,它还负有对成本标准进行重新审定和修正的任务,使成本标准始终保持着积极先进的水平。

4、成本控制的目的在于总结经验和教训

成本控制的目的在于更好地总结过去的经验和教训,进而采取更加有效的措施,迅速纠正工作中的偏差,为以后的目标制定奠定基础。

5、成本控制效益的思想作为企业文化的一部分

为了真正达到成本控制的目的,充分发挥每个部门和广大职工控制成本,首先要将成本控制思想作为企业文化的一部分,让员工们觉得他们是企业必不可少的一部分,让他们把企业当做他们的企业。把员工很好的融合进企业里面来。让他们知道企业的利益就是他们的利益。现代社会讲究民主,在企业管理中也需要发扬民主,要让员工真正的成为企业的一部分,一切企业政策和战略方案的制订和实施,需要取得广大员工的认同。

成本控制的好坏,直接关系着企业的经济效益的好坏。一位经济学家说过: “节省一分钱好比赚得一分钱”,话虽好讲,但要将其利用到企业成本管理中并产生作用,则需要企业领导坚定的决心和勇气,需要企业各个部门的通力合作,需要企业每一位员工积极参与,需要科学的预算,需要有激励作用的奖罚方式等,才能使企业的成本得到有效的控制。

鲁中冶金矿业集团公司小官庄铁矿财务科翁尔安

2009年12月5日

制造企业如何降低成本

制造企业如何降低成本 1.靠现代化的管理降低成本 要降低成本,必须抓住管理这个纲。各企业要将实行成本目标管理与经济责任制相结合,强化成本核算,在产、供、销、财务等各个环节都要加强管理,把生产成本中的原材料、辅助材料、燃料、动力、工资、制造费、行政费等项中每一项费用细化到单位产品成本中,使成本核算进车间,进班组,到人头。变成本的静态控制为动态控制,形成全员、全过程、全方位的成本控制格局,使降低成本落实到每个职工的具体行动中。在此基础上,一是要加强供应管理,控制材料成本。企业要制定采购原材料控制价格目录,实行比价采购的办法,实行货比三家、择优选购,做到同质的买低价,同价的就近买,同质同价,能用国产不用进口,以达到降低成本的目的;二是要加强物资管理,降低物化劳动消耗。物资储量和消耗量的高低,直接影响着产品成本的升降。因此,各企业要从物资消耗定额的制定到物资的发放都要实行严格的控制,对原材料等各种物资的消耗用品,要实行定额分类管理,在订货批量和库存储备等方面实行重点控制,要按照适用、及时、齐备、经济的原则下达使用计划,并与财务收支计划、订货合同相结合,纳入经济责任制考核,对影响成本的各种消耗进行系统控制和目标管理,防止各种不必要的浪费,从而达到合理储存、使用物资,降低成本,提高效益,使之既保证生产的合理需要,又减少资金占用;三是强化营销管理,降低销售成本。要把增强销售人员的法律意识与加强销售管理相结合,在每一笔销售业务发生以前,要对客户的营运状况和承付能力认真调查核准,不能贸然发货,更不能搞“感情交易”、“君子协议”,避免不必要的经济损失,对业务人员的工资、奖金、差旅费、补助、业务费及装卸费、短途运输费、中转环节等费用本着既要节约,又要调动积极性的原则制定相应的管理办法,并严格考核与奖惩,对拖欠的货款,要采取经济、法律、行政的手段予以积极清收;四是要加强资金管理,控制支出节约费用。企业要建立健全财务监督体系,建立厂内银行,通过推

房地产企业如何从造价的角度进行成本控制

房地产企业如何从造价的角度进行成本控制 导语: 众所周知,工程成本是房地产开发过程中进行成本控制的重点。房地产企业在项目运作过程中,如何运用工程造价管理的理论与办法,做好项目的工程造价控制与管理?如何对造价形成过程的一切费用,进行科学的分析与管理手段,保证项目目标的顺利实现? 一、成本控制的含义以及房地产开发各阶段 1、成本控制应以工程成本控制为重 研究房地产企业成本,其实质就是对房地产项目开发成本的分析研究。总体而言,一个项目的开发成本大体可以分以下六大部分:1、土地成本;2、前期费用; 3、工程成本; 4、营销成本; 5、管理成本; 6、财务成本。 从成本的属性来看,土地成本、管理费及财务成本在项目初期即可大部分确定,其波动幅度微小,可控性相对较小;前期费用、工程成本、营销成本则会因为项目本身情况、涉及复杂因素众多等而出现前后测差异较大的情况,如采取有效措施,则可压缩性(可控性)较强。因此,工程成本、营销成本是项目开发过程中进行成本控制的重点,尤以工程成本为重。 2、认识全过程造价成本控制 一个项目的工程成本,就是一个项目建设全过程所支付的费用的总和,因此,从广义上说,工程造价管理也可理解为项目成本管理。在20世纪80年代和90年代初,我国提出了全过程造价管理的思想,它的核心思想就是要求造价成本的计算与控制必须从项目立项开始直到工程竣工交付使用,进行全过程管理。 3、涉及造价成本控制的十二个阶段

就房地产项目而言,其造价成本控制就是从项目前期工作抓起,在可行性研究、投资决策的基础上,对建设准备、勘察设计、施工、竣工验收、交付使用等全过程进行规划、协调监督和控制,以保证项目质量、进度、投资目标的顺利实现。 二、十二个阶段造价成本控制策略 1、可行性研究阶段 一般情况下,可行性研究阶段涉及造价成本控制的情况不多,但是项目现场情况、七通一平情况、可能的地质情况、冬雨季时间、工期等等,都会对工程造价产生影响,可行性研究中预备费和不可预见费都与造价有关。注意以上因素将能更好地进行造价成本控制。 此阶段造价成本控制占5 %。 2、设计阶段 设计阶段造价成本控制的重点除了控制好设计费 (报建费、勘察费等比重较小,且一般有相关收费标准),更主要的是通过限额设计等手段从源头上控制好建安成本。该阶段主要从以下几方面进行控制: (1)设计供应商采购管理:对概念设计、规划设计还是一般的装修设计,均通过规范化的设计供应商采购控制流程,以争取最佳的性价比。 (2)通过限额设计落实目标成本的要求:在满足设计质量的前提下,限制钢筋含量、砼含量、节点设计等对工程造价影响大的内容;在满足建筑效果的前提下,控制装饰用料和建筑材料封样对工程造价的影响。 (3)通过规范化的设计任务书和设计合同严格控制设计单位的设计质量: 在项目前期即尽可能确定有关技术经济指标参数,防止因设计自身失误原因导致成本增加。 (4)通过规范化的设计评审流程来评价各重要设计节点的设计成果质量

管理学现代企业成本管理存在的问题及应对策略规划成

管理学现代企业成本管理存在的问题及应对策 略规划成 WTD standardization office【WTD 5AB- WTDK 08- WTD 2C】

现代企业成本管理存在的问题及应对策略_成本管理论文-毕业论文 作者:网络搜集 下载前请注意: 1:本文档是版权归原作者所有,下载之前请确认。 2:如果不晓得侵犯了你的利益,请立刻告知,我将立刻做出处理 3:可以淘宝交易,七折 时间:2010-06-10 21:17:10 [摘要] 本文从分析我国长期以来形成的成本管理模式的弊端及成因入手,系统地分析了目前我国企业成本管理存在的诸多问题,并就如何提高我国企业成本管理水平提出了应对策略。 [关键词] 成本管理策略手段 众所周知,现代成本管理的实施,有利于改善和加强企业经营管理。作为一个完善的企业管理系统,现代成本管理是不可或缺的部分,如何正确引进和运用现代成本管理是我国企业管理中值得深思的问题。本文从分析我国长期以来形成的成本管理模式的弊端及成因入手,系统地分析了目前我国企业成本管理存在的诸多问题,并就如何提高我国企业成本管理水平提出了改进措施。 一、现代企业成本管理存在的问题 1.不能与变化的外部经济环境相适应。成本管理是企业经济管理的重要组成部分,它与外部经济环境密切相关。目前,对成本管理影响最大的经济环境变化主要有两方面:一是我国产品买方市场的建立;二是指以电子技术为特征的变革;二者使得作为社会生产活动主要参与者的企业受到了重大影响。目前,随着市场格局从卖方市场向买方市场转变,产品成本结构也随之发生变化,生产性费用所占的比重下降,流通性成本的比重不断上升。而我国传统的成本管理过多地局限于生产领域,以降低直接材料、直接人工费和制造费用作为成本管理的主要手段,忽视对产品开发、销售和售后服务等过程发生的成本费用的控制,这也就无法适应现代成本管理的需要。 2.利益驱动导致成本信息失真。在市场经济条件下,企业是以市场为导向,而有些管理者未适应外部经济环境的变化,树立市场竞争观念,使成本管理不能起到应有的作用,甚至有的企业领导以权谋私、吞占国家财产,企业人心涣散,无法加强成本管理。加之国有企业管理者的流动性较强,他们对企业的承包期短,使企业行为明显出现阶段性,为突出任职期间的工作业绩,他们很少关心企业的发展后劲,在成本费用的划分、成本差异的调整、计提折旧、大修以及存货的盘盈、盘亏、坏账损失和待摊或计提等方面,出现了该提的不提,该摊的不摊,人为地调整成本等现象,这样便给后任的管理者改进成本管理带来了困难,甚至在许多情况下,后任的管理者为了完成指标或达到其他目的,只得继续伪造成本管理数据以粉饰财务报表。 3.成本管理观念落后。我国企业普遍存在成本管理观念落后的现象,

制造企业成本控制与方案

成本控制实施草案 一、成本管理现状 報看了四月份的实际野用以斤深有感触可以看出我公司整体的成本工柞存在 很多缺陥由于我对实际各部门成本控制上了解有限只能可以大致再纳如下几点 1 、戍本绘制无依食公司丸課分贡工郡冇一定的节约意识但缺乏系统曲控制f衣 系。 2、成本统计、核算不够科学、全面、细致、准确、缺乏具体的费用分析和建议。 3 ■'没肴建立材料、J-时寻眷用耗希标淮或计划的实抱、跟殺肮控制致使处于失 控状态。 4、各那门基咄数捉相对较養并且相互的协作意识哭佳“ 5、没有建立成本数据系统馆恚的收集、反馈存在一宅的隣碍不览及曲、有效地进行成本分析。 6、管理层成本控制及监控力度欠佳。 7、成本控制目前的数据主要来源于财务的事后归集与核算。在此基础上进行明细 分列如果基础数据宥误成本檢算如同虚役。 莫于上述情况我认为楚立适应我公討成本控制俸索势在必行。 二、实施步骤及措施 1 ■'红汉建设首立要將成本控制工作提升到一定高度建韭完善的組炽机构。 既有高层颌导的决策能力又有具体百勺操签技能“因此特規定以总经理为中心以公司行政隶厲划分为単池各部门总监、部长沖首要了责人以妙勢部为主雯管建机构形成以点蒂面的框架爼细, 2、制良建设建克仑司成本控制规定

建立成本控制组各岗位职责 明确成本控制组职责分工 3、广迂征求意昆岌挥团駅弩'恚要求毎个汽1削令人广对自己部门成本控也 Word范文 方面提出书面意见统一收集到总经理办公室然后针对每个部门所提出缎控制賽点桔开专趣分析会押进行布置任务开展工作“ 分列如果基础数据有误成本桶算如同虚i殳。 鉴于上述情况我认为建立适应我公司成本控制体系势在必行" 二、实施步骤及措施 1 、红垠建设首先要將成本控制工作提升到一定高度建丸完善的組炽机构。 既疽高层领导细决策能力又有具体的操誥技能“因此特規定以思经理为中心以公司行政隶属划分为单伦各部门总监、部长対首要负责人以財务部为主要管理机构形成以点带面的框架爼织。 2、削度建设建立公司成本裡割规定 建立成本控制组各岗位职责 明确成本控制组职责分工 3、广盪征求意见投譯旬臥智慧娈求花个部门①责人针对自己部门成本控制 方面提出书面意乩纯一收集到总坯理办公宅怨丘針对每今部门所提出的控制娈点 召开专趣分析会并进行布置柱务开展丄作” 如材料消耗定额、工时定额等等。实行定额控制的办法有利于成本控制的具体化 和经常化。 在采用上述方法确定成本挖制極准时一定要进行充分的调查硏究和科学计算。同时还要正确处锂成本指标与其肥技术经济指标的关系知和质量"生产效率等关系从完成企业讷总体目标出发径过辭:合平衔阳止片聞性“必娶吋"逵应搞多种方案的择优选用。 4 、益昔成盘的花成这就是艰据控制柄逢对成本形成的各个项吕疑常地进行检查、评

制造业生产成本控制实战经验集

制造业生产成本控制实战经验集 1. 成本控制的重点: 成本控制的对象是人,成本控制的重点也是人,而不是某个成本项目或费用项目。因为企业中的每件工作都是人在做,成本是在人的手上产生的,员工的心态、技能、行为决定了这件工作他是怎么做的,从而也决定了成本是以哪种形式发生的,会发生多少成本。 假设一个员工月薪是2000块钱,他知道在他的工作事项中,有一种很好的操作方法可以让公司节约10万块钱。但是他使用了这个方法,每个月从公司拿到的薪水还是2000块钱,而他不使用这个方法,每个月也能拿到2000块钱,你觉得他会在工作中应用这个成本降低的方法吗?不会的,他会想“多一事不如少一事”。但是,假如公司有规定,谁提出成本降低的有效方法,只要成本真的能降低,将奖励他成本降低额的30%,你觉得他会在工作中应用这个成本降低的方法吗?他肯定会,因为这个时候他被激励起来了,公司的利益跟他个人的利益挂起钩来了。 所以说最好的成本控制方法,就是激励员工关心公司的效益问题,把公司的利益跟他个人的利益挂起钩来,让他感觉花公司的钱就像花自己的钱一样心疼,一样斤斤计较,这时他就会重新审视自己的工作内容,自动的、自发的去想办法,改变原有的工作方式去降低成本,以获取一块利益拿回家去提高生活水平,这时公司成本就降低了,就控制住了。 为了达到以上的理想结果,我们通常采取的激励性方法有: 【1】股权激励,分给他一部分股权(多用于对公司高层的激励); 【2】搞承包制,让这个员工承包一个部门、一个分子公司或是一块业务,同时引进市场竞争机制,他提供的价格低就买他的服务或产品,市场上的价格低就从市场上买服务或产品(多用于对公司中层的激励); 【3】如果老板既不想分股权给员工,以避免分散控制权,也不想搞承包制,以避免分散利润,还可以使用第三个方法:谁提出成本降低的方法,将奖励他成本降低额的30%,第一年奖30%,第二年奖20%,第三年奖10%,依次递减(也可以按5%的速度逐年递减,也可以第一年奖50%,以后不再奖励了)。(适用于对公司所有员工的激励)假设前例中使用了新的工作方法后公司每年可以节约10万元成本,则提出建议的人3年可以拿到的累计奖金=3万+2万+1万=6万,比他的工资高的多了,他一定会提出成本节约的建议的,而公司3年可以累计节约=10万+10万+10万-6万=24万,以后的年度每年还能省10万,公司也一定愿意采纳和大力推行新的工作方法的。这个时候,成本就降低了。 但是有些人很懒,他上班就是为了混日子,激励方法对他没用;或者这个人的能力不行、水平不高、经验不多,他不知道他的工作中有什么地方需要改进的,也不知道应该怎么改进。这时我们就需要有一些限制性措施来解决这种问题。常用的方法有: 【1】公司通过多年的经营,积累了一些工作中比较好的操作方法,或是从外部聘请专家,专家传授了一些好方法,或是公司不断组织培训学习,引进了一些比较好的操作方法,将其写入了成本管理制度,在全公司范围内推行,强迫这些人执行新的工作方法。 【2】有些工作是可以定额和定标准的,可以使用定额成本和标准成本来衡量员工发生的成本是否超标了。

浅析企业如何做好成本控制论文

浅析企业如何做好成本控制论文 浅析企业如何做好成本控制全文如下: 佳能公司中国区新任总裁小泽秀树坦言:“利润率提高的秘诀在于成本控制,从研发、设计到生产销售这一系列的过程都做了严格 控制,在保证优质产品的同时,把产品成本降下来,从而在激烈竞 争的市场中保持了良好的利润。” 那么,一些企业要做到科学的控制成本,首先就是要正确地认识“成本”的意义,进而才能有效地做到控制成本。 一、成本控制在于把钱花得恰到好处 麦肯锡曾这样评价中国企业:“成本优势的巨人却是成本管理上的侏儒”。其实,成本控制是一门花钱的艺术,而不是节约的艺术。如何将每一分钱花得恰到好处,将企业的每一种资源用到最需要它 的地方,这是中国企业在新的商业时代共同面临的难题。 单纯地削减成本,把成本的降低作为唯一目标,并不能得到有远见的企业家的赞同。单纯地追求削减成本,一般简单的做法都会考 虑降低原材料的购进价格或档次;或者减少单一产品的物料投入(偷料);或者考虑降低工艺过程的工价,从而达到削减成本的目的。这 样是十分危险的,会导致产品质量的下降、企业劳力资源的流失、 甚至失去已经拥有的市场。 二、成本控制需要建立科学机制 要做到合理控制成本,该如何做呢?我们来看看跨国企业是如何 建立成本控制体系的: 第一步:战略目标指导成本控制目标 1.企业项目分析 各个部门以营销目标导向,进行年度工作的项目立项,列出为实现目标所需要做的各类项目,同时对项目进行任务分解,再对时间、

成本、性能每个环节进行分析,对比成本与收益。比如市场部明年 为了达到既定的目标,需要完成多少市场宣传及推广的项目,项目 逐一分解成任务后,对每个任务所需要的费用进行合理预算,同时 对产生的收益进行估算。 2.进行行业价值链分析 行业价值链:是企业存在于某一行业价值链的某个点,包括与上、下游与渠道企业的连接点,如供应商产品的包装能减少企业的搬运 费用,改善价值的纵向联系也可以使企业与其上、下游和渠道企业 共同降低成本,提高整体竞争优势。 3.竞争对手的价值链分析 竞争对手的价值链和本企业价值链在行业价值链中处于平行位置,通过对竞争对手价值链的分析,可以测算出竞争对手的成本。然后,自己企业与之相比较,就找出了与竞争对手在任务活动上的差异, 扬长避短,争取成本优势。 第二步:成本控制四步执行法 1.减少目标不明确的项目和任务 在企业目标清晰的情况下,每个项目及任务都是为实现目标所服务的。项目立项分析后,可以把目标不明确的项目与任务削减掉。 2.明确各部门的成本任务 实行“全员成本管理”的方法。具体做法是先测算出各项费用的最高限额。然后横向分解落实到各部门,纵向分解落实到小组与个人,并与奖惩挂钩,使责、权、利统一,最终在整个企业内形成纵 横交错的目标成本管理体系。 3.成本核算,精细化管理 4.成本管理的“提前”和“延伸”

制造企业成本控制措施

制造企业成本费用控制措施 一、什么是成本费用控制 成本费用控制是指企业在生产经营过程中,按照既定的成本费用目标,对构成成本费用的诸要素进行的规划、限制和调节,及时纠正偏差,控制成本费用超支,把实际耗费控制在成本费用计划范围内。其控制的内容包括材料消耗成本控制、工资成本控制、费用成本控制。 二、成本费用控制的步骤 成本费用控制工作的基本程序大致可以分为以下几步: (1)制定成本费用控制标准,建立成本费用标准体系。 成本费用标准是对各项费用开支和资源消耗规定的数量界 限,是成本费用控制和成本费用考核的依据,并便于分清部 门责任。成本费用控制标准种类繁多,要在实践中不断总结 整理,使其形成有机的科学体系,以提高控制的实际效果。 (2)建立成本费用控制的组织体系和责任体系。即要由财务部门负责,在各个费用发生点建立成本费用控制责任制,定岗、定人、定责,并定期检查。对成本费用的形成过程严格按照成本费用标准进行控制和监督。 (3)建立成本费用控制信息反馈系统,及时限确地将成本费用标准与实际发生的成本费用之间的差异,以及成本费用控制实施情况反馈到企业决策层,以便适时地采取措施,组织协调企业财务活动,圆满完成成本费用计划。

三、改进成本费用控制的对策措施 1.做好成本费用控制的准备工作 (1)加强成本核算与成本分析 一是区别对待材料采购过程中产生的辅助费用。原材料在采购过程中会产生各种辅助费用,如运输费、税金、入库前的挑选整理费用、运输途中的合理损耗等,报关进口的原材料还会产生报关费用、保险费等。按照会计准则的规定,这些费用都是要计入原材料成本的,但在实务中要区别对待,因为会计理论是在完全理想化的前提下展开论述的,而实际情况与假设前提会大相径庭。如运输费、来料加工的报关进口材料的报关费、保险费等的处理,实务中单据传递不及时的现象时有发生,加上业务流程不规范、部门之间沟通不顺畅,财务人员不了解采购条款。通常是在采购材料入账后一段时间,运输费用单据才传递到财务部门。如果某单位的运输承包给运输公司,几个月结算一次运输费,单据传递就更慢了,来料加工的报关进口材料的 报关费、保险费等费用单据的传递也是如此。这些费用的金额,有些是无法预知的,有些实际的金额会不同于合同的约定,如在收到单据后,调整原材料的入账价值,就会造成财务数据一直处在修改状态。这样处理不仅烦琐,而且在某些情况下是根本无法实现的。对于这类费用应单独设置费用项目,作为期间费用核算。由于这类费用在原材料的成本中的比重较小,这样处理可以不用经常修改原材 料成本数据,简化会计处理,只要前后各期采用相同的处理方法,同 一原材料之间的采购价格之间就有可比性。又如增值税的处理,小规

机械制造业成本分析跟控制例子

Machine 机械公司的在生产上的应用摘要Machine机械公司是一家以生产销售装载机为主的大型机械制造企业,原来只有成本核算,没有实施成本管理与控制,企业利润微薄,有时出现销得越多,企业反而亏得越多的情况。该公司是一家上市公司,现有非独立核算的分厂12个,涉及铸造、锻压、热处理、机加工、总装等基本生产环节和工模具、机修等辅助生产部门。 从1997年开始,Machine机械公司在标准作业成本核算体系设计中,成功地运用了以内部转移价格为控制中枢、标准成本和作业成本相结合的管理会计应用发展模式,为该公司的成本核算、成本分析与成本控制奠定了坚实的基础。 引进市场机制,采用市场倒推的办法制定企业内部转移价格通过全国各地的装载机销售中心,零售点、维修中心、维修点调查各主要厂家各种整机的销售价格和总成、总件和零件修理的材料成本,计算整机、总成、部件和零件的行业平均价格;从行业平均价格中,扣除产品、材料、销售点、维修中心、维修点的行业平均进货成本;从行业平均进货成本中扣除从生产厂家到销售中心、销售点、维修中心、维修点的平均运输费用和增值税销项税额,得出生产厂家的行业平均对外销售价格;从中扣除公司预算年度的期间费用预算分摊额,得出分厂之间、分厂与公司之间半成品和产成品的基准内部转移价格;用基准内部转移价格乘上整机、总成、部件和零件的质量价格系数,得出最终的企业内部转移价格。 面向过程管理,以作业为对象制定标准成本 各个分厂依据产品设计、工艺路线、生产加工经验和预算年度的分厂责任预算按工艺作业制定直接材料、辅助材料、燃料动力、直接人工、固定制造费用和变动制造费用的标准成本,作为成本核算对象的作业应按以下原则进行划分: (1)不同责任主体 (2)不同加工手段 (3)不同加工对象 (4)不同加工工艺

企业如何做好成本控制

如何做好成本控制 佳能公司中国区新任总裁小泽秀树坦言:“利润率提高的秘诀在于成本控制,从研发、设计到生产销售这一系列的过程都做了严格控制,在保证优质产品的同时,把产品成本降下来,从而在激烈竞争的市场中保持了良好的利润。” 那么,企业要做到科学的控制成本,首先就是要正确地认识“成本”的意义,进而才能有效地做到控制成本。 一、成本控制通俗的讲就是“把钱花得恰到好处” 麦肯锡曾这样评价中国企业:“成本优势的巨人却是成本管理上的侏儒”。其实,成本控制是一门花钱的艺术,而不是节约的艺术。如何将每一分钱花得恰到好处,将企业的每一种资源用到最需要它的地方,这是中国企业在新的商业时代共同面临的难题。 传统的成本管理是以企业是否节约为依据,片面从降低成本乃至力求避免某些费用的发生入手,强调节约和节省。而国际公司则认为,以节约成本控制基本理念的企业只是土财主式的企业,他们除了剥削工人和在原材料上大打折扣以外,没有什么过人之处。所以,我们需要学习现代企业应有的成本控制战略及方法。企业要想有长期效益,就只能从战略的高度来实施成本控制。换句话来说,不是要削减成本,而是要提高生产力、缩短生产周期、增加产量并确保产品质量。 单纯地削减成本,把成本的降低作为唯一目标,并不能得到有远见的企业家的赞同。单纯地追求削减成本,一般简单的做法都会考虑降低原材料的购进价格或档次;或者减少单一产品的物料投入(偷料);或者考虑降低工艺过程的工价,从而达到削减成本的目的。这样是十分危险的,会导致产品质量的下降、企业劳力资源的流失、甚至失去已经拥有的市场。 二、成本控制需要建立科学机制 要做到合理控制成本,该如何做呢?我们来看看跨国企业是如何建立成本控制体系的:第一步:战略目标指导成本控制目标 方向正确等于成功了一半,成本控制也一样。成本控制的目的是为了不断的降低成本,获取更大的利润。所以,制定目标成本时首先要考虑企业的赢利目标,同时又要考虑有竞争力的销售价格。由于成本形成于生产全过程,费用发生在每一个环节、每一件事情、每一项活动上,因此,要把目标成本层层分解到各个部门甚至个人。 1.企业项目分析 各个部门以营销目标导向,进行年度工作的项目立项,列出为实现目标所需要做的各类项目,同时对项目进行任务分解,再对时间、成本、性能每个环节进行分析,对比成本与收益。比如市场部明年为了达到既定的目标,需要完成多少市场宣传及推广的项目,项目逐一分解成任务后,对每个任务所需要的费用进行合理预算,同时对产生的收益进行估算。 2.进行行业价值链分析 行业价值链:是企业存在于某一行业价值链的某个点,包括与上、下游与渠道企业的连接点,如供应商产品的包装能减少企业的搬运费用,改善价值的纵向联系也可以使企业与其上、下游和渠道企业共同降低成本,提高整体竞争优势。

工业与企业的成本核算方法

工业企业成本核算 1.工业企业成本核算方法 制造费用分配到生产成本是怎么分配的? 答:一般有按生产工人工资、按生产工人工时、按机器工时、按耗用原材料的数量或成本、按直接成本(原材料、燃料、动力、生产工人工资及应提取的福利费之和)、按产品产量等进行分配。具体采用哪种分配方法,由企业自行决定。分配方法一经确定,不得随意变更。如需变更,应当在会计报表附注中予以说明。 2.工业企业成本会计核算流程 费用如何折转成成本,本年利润? 答:从生产费用发生开始,到算出完工产品总成本和单位成本为止的整个成本计算的步骤。成本核算程序一般分为以下几个步骤: (1)生产费用支出的审核。对发生的各项生产费用支出,应根据国家、上级主管部门和本企业的有关制度、规定进行严格审核,以便对不符合制度和规定的费用,以及各种浪费,损失等加以制止或追究经济责任。 (2)确定成本计算对象和成本项目,开设产品成本明细账。企业的生产类型不同,对成本管理的要求不同,成本计算对象和成本项目也就有所不同,应根据企业生产类型的特点和对成本管理的要求,确定成本计算对象和成本项目,并根据确定的成本计算对象开设产品成本明细账。 (3)进行要素费用的分配。对发生的各项要素费用进行汇总,编制各种要素费用分配表,按其用途分配计入有关的生产成本明细账。对能确认某一成本计算对象耗用的直接计入费用,如直接材料、直接工资,应直接记入“生产成本--基本生产成本”账户及其有关的产品成本明细账;对于不能确认某一费用,则应按其发生的地噗或用途进行归集分配,分别记入“制造费用”、“生产战本--辅助生产成本”和“废品损失”等综合费用账户。 (4)进行综合费用的分配。对记入“制造费用”、“生产成本--辅助生产成本”和“废品损失”等账户的综合费用,月终采用一定的分配方法进行分配,并记入“生产成本--基本生产成本”以及有关的产品成本明细账。 (5)进行完工产品成本与在产品成本的划分。通过要素费用和综合费用的分配,所发生的各项生产费用的分配,所发生的各项生产费用均已归集在“生产成本- -基本生产成本”账户及有关的产品本明细账中。在没有在产品的情况下,产品成本明细账所归集的生产费用即为完工产品总成本;在有在产品的情况下,就需将产品成本明细账所归集的生产费用按一定的划分方法在完工产品和月末在产品之间进行划分,从而计算出完工产品成本和月末在产品成本。

企业如何有效控制人工成本

企业如何有效控制人工成本 引言:人工成本的控制是HR管理者最为关心的问题之一。其实,成本控制是一门花钱的艺术,而不是节约的艺术,关键是如何将每一分钱花得恰到好处,将企业的每一种资源用到最需要它的地方。从企业成本控制入手,把人工成本控制放入企业成本的“大局”之中来分析,引入了人工成本控制的新思路,逐渐建立企业人工成本的弹性控制机制。 一、企业总体成本控制第一步:明确战略目标 方向正确等于成功了一半,成本控制也一样。实际上,企业降低成本的途径必须以提高(或不损坏)其竞争地位为指针。具体地说,如果某项成本措施削弱了企业的战略地位,就应弃之不用;如果某项成本的增加有助于增加企业的竞争实力,这种成本的增加就是值得鼓励的。如果企业把成本作为战略来看待,那么成本管理就已经不仅仅是财务部门的事情,更不仅仅是生产部门的事情,它应该是全方位、多角度、突破企业边界的成本管理体系。 那么,如何确立这个体系呢?就是运用价值链分析手法,分析企业内部、所处行业以及竞争对手的价值链构成状况,从战略角度确定控制成本的基本方向。 1、进行企业内部价值链分析 对各个部门、各个环节进行梳理,对每一个环节的成本与收益进行细化。比如广告需要成本多少?创造价值多少?运输需要成本多少?创造价值多少?除此之外,还对管理部门、销售部门、采购部门等主要部门的成本与效益进行了梳理。 2、进行行业价值链分析 行业价值链是什么呢?简单地说,企业即存在于某一行业价值链的某个点,这一联系存在于行业内部为消费者提供某种最终产品或服务的相关企业之间。实际上,上、下游与渠道企业的联接点都能够显著地影响企业成本,如供应商产品的包装能减少企业的搬运费用,而改善价值的纵向联系可以使企业与其上、下游和渠道企业共同降低成本,提高整体竞争优势。3、分析竞争对手的价值链 竞争对手的价值链和本企业价值链在行业价值链中处于平行位置,通过对竞争对手价值链的分析,可以测算出竞争对手的成本。然后,自己企业与之相比较,就找出了与竞争对手在作业活动上的差异,最终就可以确定扬长避短的策略,争取成本优势。第一,与对手差距不大的环节,提高起来成本较高,应保持其现有状态;第二,与对手差距较大的环节,加大投入;第三,有可能形成较大优势的环节,要加大投入,争取形成压倒性优势。这样,在对企业内外、横向、纵向的价值链进行深入分析的基础上,结合了企业的长远战略诉求,并根据所处产业竞争环境的变化,对价值链进行了适应性的重构。并在此基础上形成一份内容详实的成本控制计划。 二、企业总体成本控制第二步:四步执行法 1、削减 通常说来,在企业的整体因素基本确定的情况下,企业对成本的控制应该着眼于每项生产经营活动所产生的成本,这既包括企业为生产的产品所付出的作业劳动,同时也包括这一过程所消耗的资源。 消除生产经营成本的第一个手段就是从减少非增值作业入手。一般情况下,企业的销售为增值作业。而大部分的仓储、搬运、检验以及供、产、销环节的等待与延误等,由于并未增加产出价值,为非增值作业,应减少直至消除。可以通过缩短采购时间和加快交货时间来解决。 2、明确各部门的成本任务 公司最高层领导和财务总监应将企业的整体成本进行详细的核算,将成本控制的压力分解到

现代企业成本控制的重要性分析

龙源期刊网 https://www.360docs.net/doc/86234356.html, 现代企业成本控制的重要性分析 作者:于化冰 来源:《财经界·学术版》2015年第19期 摘要:企业是以盈利为目的的市场主体,经济效益是企业运行过程首要考虑的因素,企业要想在激烈的市场竞争中占有一席之地,就必须要尽可能的实现利益的最大化,而其中控制成本是最直接、最有效的方式,也是企业进一步发展的关键因素,这篇文章最先说明了成本控制的重要性,随后阐述了现代企业成本控制的现状,最后对如何有效控制成本进行了分析说明。 关键词:企业成本控制重要性现状措施 一、企业成本控制的重要性 伴随着社会的进步、经济的发展,企业内部的成本控制也需要与时俱进,逐渐实现现代化,成本控制作为企业生产管理过程中的重要内容,对各项管理工作也有一定的反作用,企业通过对成本的监督管理,能够在第一时间发现企业经营管理过程中的各种不足,以及在生产、经营过程中的各种浪费,这些都需要企业及时进行补救和改善。因此,成本控制是企业管理中的神经中枢,是企业永恒发展的主题。在企业发展过程中,成本控制处于非常重要的地位,如何权衡企业生产经营和成本控制之间的关系,是成本控制过程中的难题,如果同一种产品的功能、性能和质量基本相同,那么决定产品市场竞争的主要因素是价格,然而决定价格的主要因素就是成本的高低,所以说,只有尽可能的降低成本,才能使产品获得价格优势。成本控制需要在生产全过程中渗透,不仅需要控制产品的生产成本,还需要对产品的整个生命周期进行成本控制,只有这样才能使生产成本得到明显的降低,从社会角度来看,只有真正做到成本节约,才能更好的实现社会资源的优化配置。 二、企业成本管理的现状 第一,就目前来看,我国企业在生产成本控制方面具有管理方式单一、落后的现象,根据相关调查发现,使用品种法的企业基本占市场的才分支五十七,使用分步法的企业占市场的百分之四十一,使用分批法的企业占市场的百分之六左右,剩余的一部分是平行结转法和逐步结转法的结合,从成本计算方法可以看出,成本计算方法还简单的停留在数量统计上。第二,随着当前企业岗位设置的精细化发展,使企业的成本管理上存在着反映时间长等缺点,这在很大程度上提高了成本管理难度。另外,大多数员工普遍认为企业的成本管理工作属于管理层的工作职责或者是财务工作者的职责,这对企业生产成本的控制工作来说一大误区。 三、提高企业成本控制效率的主要措施 (一)建立健全成本管理体系

如何做好质量成本控制

如何做好质量成本控制 --------企业如采用一套行之有效的科学管理方法,将使企业管理成本更低,成效更为明显,达到事半功倍的效果。 质量成本,是指企业为保证质量而支出的一切费用以及由于产品质量未达到既定的标准而造成的一切损失。加强企业质量成本管理,一方面有利于企业提高产品质量,降低经营成本,另一方面也有利于增强企业产品价格竞争力,提高企业盈利能力和盈利水平。 质量成本管理,重在方法管理。企业如采用一套行之有效的科学管理方法,将使企业管理成本更低,成效更为明显,达到事半功倍的效果。经过多年的实践总结和理论研究,认为,企业实施质量成本管理应高度重视以下几项工作。 分析企业质量成本构成情况 质量成本包括直接质量成本和间接质量成本。直接质量成本是指在产品的制造和销售过程中所发生的质量成本,一般由内部故障成本、外部故障成本、鉴定成本和预防成本四个部分组成。内部故障成本是指企业内部由于生产的产品质量有缺陷而造成的损失和为处理质量缺陷而发生的费用的总和,一般包括废品损失、返工费用、复检费用、停工损失以及不合格品处理费用等。外部故障成本是指在销售和使用中发现产品缺陷而产生的由制造企业支付的一切费用的总和,它同内部故障成本的区别在于不合格品是在发运给顾客后才发现的,一般包括保修费、索赔费、诉讼费、退货费、降价费。鉴定成本是指在“一次交验合格”的情况下,为检验产品质

量而发生的一切费用,一般包括进货测试费、工序和成品检验费、在库物资复检费、对测试设备的评价费、质量评审费。预防成本是指为了防止质量缺陷发生,保证产品质量,使故障成本和鉴定成本最低而耗费的费用,一般包括质量计划编制费、质量管理培训教育费、工序控制费、产品评审费、质量信息费、质量管理实施费。间接质量成本是指在直接质量成本的基础上进一步引伸和扩展的成本,它涉及到制造和销售过程以外的质量成本,一般包括:无形质量成本、使用质量成本、供应商质量成本、设备质量成本。 分析企业质量成本的构成,有利于企业明确质量成本可能发生的环节,建立必要的质量成本控制措施。一些企业建立了质量成本会计分录,分门别类地统计并核算各质量成本项目,以此发现质量成本发生的环节、发生的多少、发生的原因,为企业落实质量责任、采取质量措施,提供详实的资料。 建立企业质量成本控制标准 为加强质量成本管理工作,企业可设立质量成本管理中心,制定质量成本管理制度,建立质量成本控制标准。例如,中国一汽集团四川专业汽车厂建立了企业质量成本控制标准,标准规定质量成本占销售额的比例不得超过10%。其中:内部故障成本占全部质量成本的比例范围应在25%~40%;外部故障成本占全部质量成本的比例范围应在20%~40%;鉴定成本占全部质量成本的比例范围应在10%~50%;预防成本占全部质量成本的比例范围应在0.5%~5%。企业规定,如突破上述规定标准,质量成本管理中心将责成有关部门分析原因,采取有效措施。

成本管理工业企业成本费用构成及指标详解

工业企业成本构成及指标详解第一部分工业企业成本构成表

逻辑审核关系: 1、表内审核关系: (1) 制造成本( 001) =直接材料消耗( 002) +直接人工( 010) +其它直接费用( 011) +制造费用( 013) (2) 其它直接费用( 011) >其中: 支付给个人和上交给政府部分( 012) (3) 直接材料消耗( 002) =原材料( 003) +燃料( 004) +动力( 005) +包装物( 006) +外购半成品( 007) +修理用备件(008)+其它直接材料消耗(009) (4) 制造费用(013)=生产单位管理人员工资(014)+生产单位管理人员福利费(015)+折旧费(016)+修理费(017)+经营租赁费(018)+保险费(019)+取暖费(020)+运输费(021)+劳动保护费(022)+工具摊销(024)+设计制图费(025)+研发、试验检验费(026)+水电费(027)+机物料消耗(029)+差旅费(030)+办公费(031)+劳务费(032)+通信费(033)+外部加工费(034)+其它制造费用(035) (5) 劳动保护费(022)>保健补贴、洗理费(023) (6) 水电费(027)>水费(028) (7) 其它制造费用(035)>其中: 支付给个人和上交给政府部分(036) (8)营业费用(037)=运输费( 038) +装卸费(039)+包装费(040)+保险费(041)+仓库保管费(042)+委托代销手续费(043)+广告费、展览费、宣传费(044)+业务费(045)+经营租赁费(046)+销售服务费用(047)+销售部门

公司成本控制方案

运营成本控制计划方案 对于一个拥有150至200人并且在不断扩大的企业来说如何在行之有效的控制成本同时实现盈利是作为企业高管们者必然要去思考的问题。自我来到公司这段时间所看到的情况和给我的感触是,有控制人员及控制渠道,但没有制度去约束;有控制机会和控制方法,但始终没有去实施,各运营部门无人进行相关管理工作,大量办公设备、办公用品、教学物资等物品的囤积造了成不必要的浪费,这些问题对于我们应该可以说是一个“致命”伤。 通过以上了解我简单的将公司未来在成本控制方面的计划分为四个重点: 1、减少目标不明确的项目和任务 在企业目标清晰的情况下,每个项目及任务都是为实现目标所服务的。项目立项分析后,可以把目标不明确的项目与任务削减掉。 2、明确各部门的成本任务 实行“全员成本管理”的方法。具体做法是先测算出各项费用的最高限额。然后横向分解落实到各部门,纵向分解落实到小组与个人,并与奖惩挂钩,使责、权、利统一,最终在整个企业内形成纵横交错的目标成本管理体系。 3、成本核算,精细化管理 没有数字进行标准量化,就无从谈及节俭和控制。伴随着成本控制计划出台的应是一份数字清单,包括可控费用(人事、水电、包装、耗材等)和不可控费用(固定资产折旧等)。每月、每季度都由财务汇总后发到管理者的手中,超支和异常的数据就用红色特别标识。在月底的总结会议中,相关部门需要对超支的部分做出解释。 4、成本控制“养成教育” 同时,为了让员工养成成本意识,最好建立《部门运营费用表》。“费用表”从原材料、电、水、印刷用品、电话、办公用品、设备和其他易耗品方面提出控制成本的方法。当然,有效地激励也是成本控制的好办法,所以,成本控制奖励也成为员工工资的一部分。 至此,通过以上四个重点介绍,建议公司能够在各部门中设立“行政协调专员”岗,用以加强对成本的强化管理工作。 “行政协调专员”岗位职责如下: 1、以部门为单位设立行政协调专员,用以加强各部门与行政部之间的工作协调,并加强本部

工业企业成本管理

工业企业成本管理 随着我国市场经济体制改革的不断深入,各行各业面临激烈的市场竞争。企业谋求经济效益以取得持续性的竞争优势,始终是现代企业管理必须考虑的首要问题。因此,加强财务管理,运用现代的先进成本控制方法是企业求生存、求发展的一个关键,其中不断提高成本管理水平尤为重要。 工业企业成本管理的主要问题 1、成本管理观念落后。主要表现在成本管理的范围、目的与手段等方面的认识存在差异。传统成本管理主要通过一是规模效益;二是增强与供应商及分销商的谈判能力,以期达到转移成本的目的。这些落后的观念已经不适应竞争日益激烈的经济环境。如在今天日趋公开的市场环境下,过分的成本转移将使企业失去好的合作伙伴。 2、成本管理基础薄弱。一是各项定额管理、原始记录还不健全;二是计量基础工作不到位,水、电、汽等“跑、冒、滴、漏”的现象还很严重;三是生产用料大手大脚;四是在原材料、物资采购等方面存在一定的质量及浪费问题;五是只重视生产过程成本管理,忽视供应、销售过程成本管理。如物资采购中“暗箱”操作现象严重,采购成本居高不下。 3、分工过细,人浮于事,员工成本意识淡薄,感受不到市场压力,导致企业管理的协调成本过高,不利于企业管理效率的提高,从而为企业带来一定的低效率成本,并造成直接经济损失或人力资源的严重浪费,并在一定程度上导致信息的损耗和失真。 4、在现有企业成本管理中,以降低成本为主要目的,节约成了降低成本的基本手段,这种成本降低是治标不治本,属于降低成本的一种初级状态,局限于企业内部,而对企业的供应与销售环节则考虑不多,对于企业外部价值链更是视而不见,使企业未能获得全面的发展竞争战略,不能形成系统的成本管理方法体系,缺乏战略管理的思维。 5、资金管理中存在资金入不敷出,资金缺口严重,资金被挪用、被占用,应收账款居高不下,坏账损失严重等问题,造成资金成本上升。 6、部分企业管理者因谋取私利或小团体利益等不良利益动机驱动,任意调整或编造成本资料,造成成本信息失真日趋严重。 加强企业成本管理的措施 1、增强成本观念,实行全员成本管理。企业的一切成本管理活动应以现代成本效益理念作为指导思想,要认识到成本优势的取得绝对不限于成本本身,应从管理的高度去挖掘成本降低和获取效益的潜力。要及时、全面向管理人员提供成本信息,借以提高员工对成本管理的认识,增强成本观念。通过成本分析,评价管理人员的业绩,促进管理人员采取改善措施。现代企业需要寻求新的降低成本的方法,力图从根本上避免成本的发生,为企业获得更好的经济效益。 2、加强两个基础工作。一是加强成本管理的基础工作:合理制定原材料、燃料、辅助

工业企业制造成本核算有哪几种方法

工业企业制造成本核算有哪几种方法? 工业企业生产经营活动分为供应、生产、销售三大环节,其中生产环节为组织产品生产所发生的直接材料、直接人工和制造费用,按产品对象形成产品生产成本,即为制造成本。产品制造成本核算的准确与否,直接影响到产品销售成本结转的正确性,进而影响当期的会计利润和应纳税所得额。因此,对制造成本的审查应作为企业所得税纳税审查的重点。 一、制造成本的会计核算 制造成本通过“生产成本”、“制造费用”科目进行核算。“生产成本”科目核算企业进行工业性生产所发生的各项生产费用,包括生产各种产成品、自制半成品、自制材料、自制工具以及自制设备等所发生的各项费用;该科目设置“基本生产成本”和“辅助生产成本”两个二级科目。“基本生产成本”二级科目核算企业为完成主要生产目的而进行的产品生产发生的费用,用于计算基本生产的产品成本;“辅助生产成本”二级科目核算企业为基本生产及其他服务而进行的产品生产和劳务供应发生的费用,用于计算辅助生产产品和劳务成本。该科目按成本核算对象设明细账,明细账用多栏式账页按成本项目设专栏进行明细核算。 “制造费用”科目核算企业为生产产品和提供劳务而发生的各项间接费用。按不同的车间、部门设置明细账,明细账用多栏式按费用项目内容设专栏进行明细核算。 基本生产发生的直接材料和直接人工费用,按成本项目借记“生产成本—基本生产成本”,贷记有关科目。账务处理: 借:生产成本—基本生产成本 贷:原材料—直接材料 应付工资 辅助生产发生直接材料和直接人工费用,按成本项目借记“生产成本—辅助生产成本”贷记有关科目。账务处理: 借:生产成本—辅助生产成本 贷:原材料—直接材料 应付工资 发生的各项间接费用,借记“制造费用”,贷记有关科目。账务处理: 借:制造费用 贷:原材料(银行存款、累计折旧等) 月终,制造费用分配给成本核算对象时,账务处理: 借:生产成本—基本生产成本 生产成本—辅助生产成本 贷:制造费用 “制造费用”科目月末无余额。 二、制造成本的审查要点 审查制造成本,应通过“生产成本”、“制造费用”明细账归集的内容、分配的方法,获取经济业务中的原始记录、单据、记账凭证,采用核对法、审阅法、复算法进行审查。审查要点如下: ⒈审查费用发生内容的真实性、合法性。有无虚假成本,有无非生产性费用和扩大成本列支范围等挤占成本的现象; ⒉跨期摊销费用,是否按权责发生制原则记入当期成本,有无人为调节利润的情况; ⒊费用归集和分配的方式是否正确。有无未按规定将制造费用在不同产品之间分配的情况; ⒋在产品成本计算方法是否准确。有无任意改变方法少记或多记产成品成本及利用保留在产品成本,人为多计算或少计算产品成本,从而调节利润的情况; ⒌会计处理是否恰当,有无影响当期成本情况。 三、制造成本审查方法 由于工业企业产品成本计算方法复杂,会计核算工作量大。因此,注册税务师在进行纳税审查时,应当借助企业内部控制制度的效用,通过了解企业内部控制制度是否存在及对遵守性的测试,分析找出企业存在的薄弱环节和可能存在的问题,进而有选择、有目的、有重点地审查,这样既能降低审查工作量,又能确保审查质量。 企业的内部控制是指企业的内部管理控制系统,包括为保证企业正常经营所采取的一系列必要的管理措施。内部控制的职能不仅包括企业最高管理当局用来授权或指挥进行购货、生产、销售等经营活动的各种方式方法,也包括核算、审核、分析各种信

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