LM GS 002 飞机停放和系留管理

LM GS 002 飞机停放和系留管理
LM GS 002 飞机停放和系留管理

飞机的停放与系留管理规定

1 目的

为了规范国航股份飞机在停机坪停放和系留,特制定本规定。

2 适用范围

本程序适用于国航股份工程技术分公司所属各维修基地、协议维修单位(AMECO)、

各航线协议维修单位。

3 名词术语

主起落架外轮间距:飞机外侧主起落架机轮外侧边之间的距离。

翼展:沿垂直于飞机对称平面的方向,机翼左、右翼尖间的距离。

净距:两物体最近两点间的水平距离。

4 依据

《行业标准》MH/T 3011.2—2006

5 责任部门

涉及的国航股份工程技术分公司各维修基地、协议维修单位(AMECO)、各航线协

议维修单位。

6 程序

6.1 停机坪

6.1.1 停机坪的停机位置、大小和停放的方位,应根据飞机的类型、尺寸、进出方式(滑进、

滑出、拖进、拖出)、行进路线、停放时与建筑物的关系和发动机运转时气流及噪声等

因素决定,并按有关资料计算求得。

6.1.2 停机位的地面强度应能承受相应机型飞机的质量。

6.1.3 机坪安全区域线应闭合,见附件1。机位引入线、停止线及一侧的机型标注应清晰可

辨,参见附件2。

6.2 机坪停放飞机的规则

6.2.1 机坪停放的飞机与其邻近的建筑物、停止或移动中的飞机和障碍物(如为飞机服务的

各种车辆)之间的最小净距离应符合下表的要求。

单位为米 基准代号 翼 展 主起落架外轮间距 最小净距离

A <15 <4.5 3

B 15(含)~24 4.5(含)~6 3

C 24(含)~36 6(含)~9 4.5

D 36(含)~52 9(含)~14 7.5

E 52(含)~65 9(含)~14 7.5

F 65(含)~80 14(含)~16 7.5

6.2.2 对停放的飞机应按LM GS 001的规定放置轮挡。

6.2.3 飞机试车、滑行时,其气流或喷流不应对其他飞机及其周边的建筑物或设施构成危险。

6.2.4 大、小型飞机应分开停放。若需混杂停放时,飞机相对停放的间距,应按翼展乘以

1.35 ~ 1.50之间的一个系数计算,以保证转弯滑行的需要。

6.3 飞机停放时的系留

6.3.1 飞机地面系留桩、系留钢索(系留绳、系留链条)应符合该型飞机维修手册的要求。

6.3.2 飞机停放时的系留、地锚要求和遇大风时的附加措施,应按该型飞机维修手册规定和

停放地区的自然条件决定。

6.3.3 飞机停放时,襟翼、缝翼、水平安定面和方向舵的位置及各种盖、罩、保险销、接地

销、尾撑、舵面锁(夹)等的使用,应按该型飞机维修手册的规定执行。

6.3.4 飞机长期停放应按该型飞机维修手册的规定执行。

附件1:机位安全区

附件2:机位标示线

航空公司机务工程技术管理之飞机构型管理

航空公司机务工程技术管理之飞机构型管理 飞机构型管理的范围和目的: 航空公司的业务发展情况和飞机制造厂家对飞机系统、部件的更新换代决定了多元化飞机机型和飞机构型需求。很多航空公司安排专人做飞机构型管理工作,但不同的公司其工作范围有较大区别。一般来说,机队基本信息、使用性能、改装状态、装机部件及位置是构型管理的基本工作范围。除此之外,维修方案制定、MEL制定、飞机的引进和退租也可纳入构型管理工作的范畴。 航空公司应当建立机队的基本构型管理系统,对机队的构型数据实施动态管理,满足飞机持续适航的管理要求,方便各部门对机队数据信息进行实时查询,以最短的时间、最少的成本、最高的质量满足飞机构型多元化需求。 在本篇文章中,我们将针对构型管理的基本工作范围进行阐述。与之相关的可属于构型管理范畴的工作,包括维修方案和MEL的制定,将在后续的文章中介绍。飞机的引进和退租相关知识,请看航佳技术“论文精选”里的“飞机退租攻略”。 飞机构型管理的基本要求: 1、进行飞机选型的技术谈判时,新引进的飞机构型应与本公

司机队构型尽量保持一致。 飞机的选型是机队规划的重要组成部分,是航空公司最重要的战略决策之一。航空公司在飞机选型时主要考虑的是国际国内政策环境、公司财务状况、市场分析、飞机性能要求和飞机运营经济效益,而构型的一致性往往是最后才考虑的,这就造成了很多公司的构型管理人员疲于不断更新各种新增加的构型。其实多一种构型就多一道风险,维修手册的构型混乱、工作者对大量新构型不熟悉和混淆、工程管理难度和工作量的几何级增大,都会造成很多人为因素的差错,从而影响飞行安全。因此工程技术管理部门在介入飞机选型工作时,在符合公司战略规划的前提下,应建议飞机引进部门将机队构型统一。 2、对飞机系统加改装后,应更新飞机构型数据。 飞机系统不断在更新换代,增加一套新功能系统,比如防油箱爆燃的氮气发生系统、翼尖小翼等,或者一套冗余系统,比如新增座舱压力传感系统等,这些都需要在航空公司的飞机构型数据中体现和不断更新。这些加改装可能有很多种形式,比如波音的SB、厂家的STC、MDA等。一般来说,符合AC-121-55中规定的重要改装定义的加改装都应当作为飞机构型数据的一部分进行控制。 3、如部件的改装和升级涉及到件号的更改,应更新飞机构型 数据。

流程的六要素

流程是将一组输入转化为输出的相互作用的活动。 流程的六要素分别是: 1)客户:是流程服务的对象,对外来讲是单位服务的个人或组织,对内来讲是流程的下一个环节; 2)价值:是流程运作为客户带来的好处,很多情况下不是用货币来衡量的,它可以表现为提高了效率、降低了成本等等; 3)输入:是运作流程所必须的资源,不仅包括传统的人、财、物,而且包括信息、关系、计划等; 4)活动:是流程运作的环节; 5)活动之间的相互作用:是环节之间的关系,把流程从头尾串联起来; 6)输出:流程运作的结果,它应该承载流程的价值。 工业品生产中,从原料到制成品各项工序安排的程序。《牛津词典》里,流程是指一个或一系列连续有规律的行动,这些行动以确定的方式发生或执行,促使特定结果的实现;而国际标准化组织在ISO 9001:2000质量管理体系标准中给出的定义是:“流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动”。 组成要素 流程有六要素:资源、过程、过程中的相互作用(即结构)、结果、对象和价值。 把一些基本要素串联起来:流程的输入资源、流程中的若干活动、流程中的相互作用(例如串行还是并行。哪个活动先做,哪个活动后做,即流程的结构)、输出结果、顾客、最终流程创造的价值。称其为“流程的6要素”。 不论用什么样的语言来表达,一个完整的流程基本包括这几个要素。 流程不是解决为什么而做、为什么这样做而不那样做的问题,而是解决怎么做的问题, 即更多的是从执行的角度把个人或组织确定的目标去执行到位,而不考虑或者改变组织的决策,在决策确立之后,流程要解决的就是怎么更好的实现决策的目标,而不是改变决策的目标。 流程管理 流程管理(process management),就是从公司战略出发、从满足客户需求出发、从业务出发,进行流程规划与建设,建立流程组织机构,明确流程管理责任,监控与评审流程运行绩效,适时进行流程变革。 流程管理的目的在于使流程能够适应行业经营环境,能够体现先进实用的管理思想,能够借鉴标杆企业的做法,能够有效融入公司战略要素,能够引入跨部门的协调机制,使公司降低成本、缩减时间、提高质量、方便客户,提升综合竞争力。 一般认为,流程管理是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心,以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。它应该是一个操作性的定位描述,指的是流程分析、流程定义与重定义、资源分配、时间安排、流程质量与效率测评、流程优化等。因为流程管理是为了客户需求而设计的,因而这种流程会随着内外环境的变化而需要被优化。 主要特点

全生命周期管理系统汇总情况

1.设备全生命周期管理 1.1基本概念 传统的设备管理(Equipment management)主要是指设备在役期间的运行维修管理,其出发点是设备可靠性的角度出发,具有为保障设备稳定可靠运行而进行的维修管理的相关涵。包括设备资产的物质运动形态,即设备的安装,使用,维修直至拆换,体现出的是设备的物质运动状态。 资产管理(Asset management)更侧重于整个设备相关价值运动状态,其覆盖购置投资,折旧,维修支出,报废等一系列资产寿命周期的概念,其出发点是整个企业运营的经济性,具有为降低运营成本,增加收入而管理的涵,体现出的是资产的价值运动状态。 现代意义上的设备全生命周期管理,涵盖了资产管理和设备管理双重概念,应该称为设备资产全生命周期管理(Equipment-Asset life-cycle management)更为合适,它包含了资产和设备管理的全过程,从采购,(安装)使用,维修(轮换)报废等一系列过程,即包括设备管理,也渗透着其全过程的价值变动过程,因此考虑设备全生命周期管理,要综合考虑设备的可靠性和经济性。 1.2.设备全生命周期管理的任务 以生产经营为目标,通过一系列的技术,经济,组织措施,对设备的规划,设计,制造,选型,购置,安装,使用,维护,维修,改造,更新直至报废的全过程进行管理,以获得设备寿命周期费用最经济、设备综合产能最高的理想目标。

1.3.设备全生命周期管理的阶段 设备的全生命周期管理包括三个阶段 (1. 前期管理 设备的前期管理包括规划决策,计划,调研,购置,库存,直至安装调试,试运转的全部过程。 (1)采购期:在投资前期做好设备的能效分析,确认能够起到最佳的作用, 进而通过完善的采购方式,进行招标比价,在保证性能满足需求的情况 下进行最低成本购置。 (2)库存期:设备资产采购完成后,进入企业库存存放,属于库存管理的畴。

质量管理与可靠性试题库

质量知识试题库 一、判断题(正确的划√,错误的划×) 1.质量成本是指企业为了保证满意的质量而支出的一切费用。 (× ) 2.散布图的简单象限法中,对角象限区域内点数N Ⅰ+N Ⅲ

大项目管理要素

大项目管理要素 只要流程界定清晰, 项目经理就能保证项目的发展方向与最终目标相契合。 广义而言, 要掌控各种类型项目的发展,首先要关注十个关键的流程。 、生命周期与方法论 项目的生命周期与方法论,是项目的纪律,为项目开展划出了清晰的界限,以保 证项目进程。生命周期主要是协调相关项目,而方法论为项目进程提供了持续稳定的方式 方法。 生命周期通常由项目的阶段组成(包括:开始、规划、执行 / 控制、完成),或 由工作的重复周期构成。项目生命周期的细节一般都会随具体业务、项目、客户 改变。因此即使在同一个项目中, 周期也会有多种可能的变化。 对工作细致度、 文件管理、 项目交付、项目沟通的要求体现在生命周期标准和考核的方方面 面。大项目的阶段一般 更多更长,而小项目的阶段少,考核点也少。 与生命周期类似,项目方法也因项目而易,细节关注程度高。产品开发项目的方 法经常涉及使用何种工具或系统, 以及如何使用。 信息技术项目的方法包括版本控制标准、 技术文档管理、系统开发的各个方面。 项目方法往往不是由项目团队自行确定,而由公司为所有项目设定。采用与否, 其实项目团队没有太多选择。公司管理层设定的方法本身代表权威,也是你作为 导获得项目控制权的一个途径。考虑项目方法某方面的作用时,始终要把握其对项目人员 管理的效率,即在可能出现问题的地方争取正面效应。 、项目定义 清晰的项目描述决定了你的项目控制能力,因为接下来所有工作都在描述范畴之 内。不管你如何并为何要进行描述,你要对你的项目进行书面定义,让项目各方和项目组 随时参考。 项目定义的形式和名称各式各样,包括:项目章程、提案、项目数据表、工作报 告书、项目细则。这些名称的共同点在于,项目主管方和其他相关各方面从上而下地传达 了他们对项目的期待。清晰的项目定义还包括以下方面: 要求而 项目领

生产过程质量管理六要素

生产过程质量管理六要素 一、人的因数 苦练基本功、严格“应知应会”确保责任心,做到“五个三” 三自:自检、自分、自纠,控制一次交检合格率 三检:首检、互检、巡检 三工序:复查上工序、保证本工序、服务下工序 三不放过:质量事故原因分析不清不放过;质量事故责任者没有受到教育不放过;质量事故的整改措施不落实不放过 三按照:按照图纸、工艺、标准生产 二、设备因数 三好、四会、五纪律 三好:管好、用好、维修好 四会:会使用、会维护、会检查、会排除故障 五纪律:遵守操作规程、保持设备整洁、发现异常就处理、遵守交接班制度、管好工具和附件。 三、原材料要素 1、严把进料关 2、按照定额组织生产、减少原材料的浪费 3、搞好统计分析、精确下料 四、对工艺方法的控制对策 5有:有图纸、有工艺、有工装设备、有原始记录、有检验标准

3按:按图纸、按工艺、按标准,不断研究采用新工艺 五、对环境的控制要素 空间、噪音、坚持四不走: 1、每天下班前场地不清扫干净不走 2、机床不檫洗干净不走 3、机床的工具和附件不摆放整齐不能走 4、门窗、水闸、电闸、电器没有关好不走 5、地面平整畅通、设施排列整齐、标志鲜明、窗明壁净、垃圾入箱不乱堆乱放、环保防尘毒设施完整、运转正常 六、质量改进八步骤——苦练基本功 1、现状调查——抓主要问题和主要矛盾 2、原因分析——一定要打破沙锅问到底、一直深入下去。 3、确定主要原因,由此制定对策 4、制定详细的一整套实施对策(样表内容)5W1H方法 5、实施对策:条条件件落实到实处、落到每个人头上。 6、检查效果:首先要和目标值对照、要从多角度、多层次、多方面检查对照(技术、质量、工艺、用户反映) 7、制定巩固措施:把成功的经验和工艺制度化、标准化;用文件化的东西永久性的进行改造写出质量管理的标准、写出管理的制度办法、写出修改后的工艺文件编号 8、遗留问题和下步打算:存在问题和下一步的打算

大型客机构型管理研究

技术管理大型客机构型管理研究 阴庞龙 何景武 (上海飞机设计研究所,北京航空航天大学大型飞机高级人才培训班) 摘要:在分析飞机制造企业面临的挑战以及国内外企业构型管理应用现状的基础上,强调了构型管理在大型客机研制过程中的重要性。在对构型管理的目的、基本要素和发展进行概述的基础上,借鉴波音公司和空客公司构型管理的思想,研究了简化构型管理的几大构型控制技术,并结合中国商用飞机有限责任公司商业模式和组织特点,设计了构型更改流程。 关键词:构型管理;构型控制;大型客机 0 引言 构型管理是美国军方在大型军事装备研制过程中总结出来的管理体系,起初是对承包商的强制要求[1]。随着经济全球化,客户需求多样化,市场竞争日趋激烈的严峻挑战,飞机制造企业必须以最短的时间和最低的成本提供给客户最满意的产品,构型管理也就成为飞机制造企业的共识。 波音公司于1993年提出了基于产品数据管理的飞机构型定义与控制和制造资源管理(DCAC/ MR M)计划[2],以达到飞机研制周期缩短50%、问题减少50%、成本降低25%以及较大地提高客户满意程度的目的。空客公司则组建了空中客车并行工程ACE领导小组,该小组结合公司的特点于1998年提出了空中客车技术信息系统ATI S(A ir-Bus Techni2 cal I nfor mati on Syste m)。 中国商用飞机有限责任公司肩负着国家大型客机项目的研制任务,在较短的研制周期,以较低的成本,提供高质量和客户满意的大型客机,实现商业成功,成为公司当前的重要任务。在整个研制过程中,大型客机全生命周期构型管理成为需要解决的技术之一。 1 构型管理 1.1 概述 构型管理是一种面向产品全生命周期,以产品结构为组织方式,将各阶段产品数据关联起来并对其进行管理和控制,进而保证产品数据一致性、有效性和可追溯性的管理技术。其主要目的是[3]:①从宏观上把握并建立产品整体结构;②利用最少的零件,产生更多产品构型,满足客户的多样化需求,增强零件的重用性;③维护产品数据的全部有效版本,确保在各个阶段能够获得产品的完整、准确、有效的技术描述。 1.2 基本要素 1998年,电子工业协会(E I A)提出了构型管理的六个要素[1],如图1所示,包括:构型标识、构型控制和更改管理、构型状态纪实、构型验证和审核、数字数据的构型管理以及构型计划制定和管理,这六大要素缺一不可 。 图1 构型管理六要素 1.3 构型管理的发展 随着技术的发展,构型管理(Configurati on Man -age ment,简称C M)的功能和内涵得到扩展,已从C M上升到C M II的层次。C M II将项目管理和质量管理纳入其中,更强调了构型管理是面向产品全生命周期的产品数据管理技术。C M II不仅继承了C M 利用配置规则选择构型项,建立构型基线确定每个构型项的最终状态,指定构型项标识发放相关文件的管理思想,而且将C M的所有活动集成为一个统一的单元,使得项目管理和质量管理更有效率和效果。C M II更强调过程支持的概念,其管理模型[4]如图2所示。 971 民用飞机设计与研究 Civil A ircraft Design and Research

质量管理与可靠性实验报告

实验1 工序能力调查实验 一、实验目的 掌握数据的抽样方法以及质量数据的统计分析方法,熟练操作Minitab软件,掌握统计分析图形的绘制,理解工序不合格品率与工序能力指数的关系。 二、实验仪器 装有Minitab软件的计算机。 三、实验步骤 实验内容: 收集待分析质量数据50组,用Minitab软件对质量数据进行分析,绘制相关分析图形,并根据分析结果估算工序不合格品率。 实验步骤: 在4M1E条件基本相同的前提下,收集待分析质量数据50组。 1.用Minitab软件对质量数据进行分析(分布规律和变化趋势,进行正态性检验); 2.用软件绘制相关分析图形并根据分析结果估算工序不合格品率。 四、实验结果 1.绘制直方图;

2.分布形状拟合; 如上图所示,成份C的数据分布曲线是近似正态分布。 3.成份C的数据变化趋势分析 4.工序能力

5.估计工序不合格品率 p=2-Ф[3C p(1+k]-Ф[3C p(1-k]=2-0.934389-0.855587=0.210024 实验2 工序质量控制实验 一、实验目的 掌握质量控制图的原理及绘制方法,掌握控制图的判异准则,学会根据控制图对工序状态进行判断。 二、实验仪器 装有Minitab软件的计算机。 三、实验内容及步骤 实验内容: 利用实验一收集数据,对其进行分组数据分组,应用Minitab的Control Chart模块,绘制工序控制图(xbar-s)并根据控制图对工序状态进行判断。 该钢铁公司内部采取以下判异准则来检验异常原因: 检验1:有1 个点离开中心线的距离超过3 倍标准差 检验2:连续7 个点在中心线的同一侧 检验3:连续7 个点有上升趋势或下降趋势 实验步骤: 1.收集50组车轴钢成份(C、Si、Mn、P、S、Al)化验数据

项目管理能力提升四要素

项目管理能力提升四要素 认识项目管理 美国项目管理协会主席保罗说:“在当今社会,一切都是项目,一切也将成为项目。”项目,是在一段时间内为完成某一独特的产品或提供独特的服务所进行的一次性努力的过程。只要有目标和过程,就可以成为一个项目。譬如:设计开发某一产品功能、房屋装修改造、结婚的婚礼筹备等都能称为项目。 项目管理,就是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术,以便达到项目要求,其目的是满足和超越项目干系人对项目的需求和期望。项目管理从本质上来说,就是面向目标的,所有的方法、行动都是为了达成目标而服务的。 互联网公司的项目实践 早期或初创的互联网公司,产品经理和技术开发几乎承担着多种角色的工作。产品经理除了产品方案设计以外,还做交互设计、产品测试以及项目执行的整体协调推进工作。技术开发人员除了做程序编码实现以外,还做系统测试以及测试完成后的上线部署。 实际上,从标准规范的人员角色分工来讲,交互设计是交互设计师的工作范畴;系统测试属于测试工程师的工作范畴;上线部署属于运维工程师的工作范畴;项目执行的整体协调推进,也属于项目管理的工作范畴。当那些早期或初创的互联网公司的业务规模越来越大、项目越来越多时,一个人兼任多种角色,就会感到力不从心,必将影响项目进度和节奏。 以中国互联网行业里知名的A公司为例,A公司的W事业部在最早期的组织架构中,会有独立的产品、UE、UI、页面制作、前端、后端、测试等部门,当时没有专职的项目管理人员。项目管理工作多数是由产品和技术部门的负责人来承担。这一阶段尚未形成系统的项目管理流程,因此相关项目工作没有统一的依据,管理较为粗放。项目负责人的界定也不清晰,有时候项目出了问题也难免发生互相推诿扯皮的情况。后来项目执行中问题不断暴露,又得不到快速有效的解决。对项目管理的需求,就变得日益强烈,业务线的领导意识到需要从全局高度统一对项目做管理。主要体现在:需要确保项目资源合理利用、明确项目成员的角色分工、制订合理的项目计划并推进执行。看似非常简单的要求,却是A公司W事业部在项目管理方面的起航。 W事业部为了增强其项目管理能力,成立了项目管理部(PMO),直接向业务线的负责人(高级总监级别)汇报工作。当时在产品、设计和技术类部门,形成了如下形式的人员角色划分(运营和市场类部门,不做介绍),如图1所示。

质量管理与可靠性

1.对于有重复事件的故障树,为了应用模块分解法对其进行简化,可应用()达到目的。 A.递推化法 B.直接化法 C.逻辑简化法 D.“割顶点法” 答案:D 2.某系统包含3个单元,其最小割集为{1,2}、{1,3}和{2,3},则该系统为()模型。 A.串联 B.表决 C.旁联 D.桥联 答案:B 3.假设表决器完全可靠的“三中取二”系统,其单元故障率均为λ,则其系统的MTBCF为()。 A.5/6λ B.6/5λ C.6/(5λ) D.5/(6λ) 答案:D 4.对于可靠性设计分析工作来说,()。 A.应由质量管理人员负责实施 B.应由可靠性专业人员实施 C.应贯彻“谁设计、谁分析”的原则 D.应由领导指派专人负责实施 答案:C 5.在故障树的模块化过程中,把原树中把分割出的模块用一个()代替,其概率即为此模块的概 A.中间事件 B.未展开事件 C.底事件 D.“准底事件” 答案:D 6.进行FMEA时,严酷度一般情况下可分为四级,通常规定其中Ⅱ类是()。 A.轻度的 B.中等的 C.致命的 D.灾难的 答案:C 7.什么既是FMECA的基础,同时也是故障树分析、事件树分析的基础?() A.故障判据

B.故障模式 C.潜在故障 D.严酷度 答案:B 8.FMECA的根本目的只有一个,即()。 A.从产品设计、生产和使用角度发现各种缺陷与薄弱环节,从而提高产品可靠性水平 B.准确估计出产品的可靠性水平 C.为可靠性建模提供可信的依据 D.为故障树分析奠定基础 答案:A 9.FMECA包括()两个步骤。 A.故障模式分析和危害性分析 B.故障模式影响分析和危害性分析 C.故障影响分析和危害性分析 D.故障原因分析和危害性分析 答案:B 10.FTA的基础及关键是()。 A.收集资料 B.建树 C.定性分析 D.定量计算 答案:B 11.故障分布服从Weibull分布,则形状参数为()于1时故障率曲线呈水平直线。 A.小 B.等 C.大 D.接近 答案:B 12.某喷气式飞机有三台发动机,至少需要两台发动机正常才能安全起落和飞行,假定飞机故障仅 A.0.99993 B.0.99995 C.0.99998 D.0.99999 答案:A 13.可靠性框图“n中取r”表决模型在假设表决器完全可靠的情况下,当表决数r =()时等价 A.0 B.1 C.r

项目管理的四要素

项目管理的四要素 项目管理有四个要素:工作范围、时间、质量、成本。 对一个项目来说当然最理想的情况就是“多、快、好、省”。“多”指工作范围大,“快”指时间短、“好”指质量高,“省”指成本低。但是,这4者之间是相互关联的,提高一个指标的同时会降低另一个指标,所以实际上这种理想的情况很难达到。项目管理的目的 在谈项目管理要素之前,首先明确一下什么是项目管理。按PMI的定义:“Project management is the applications of knowledge,skills,tools, techniques to project activities in order to meet or exceed stakeholder needs and expectations from the project. ”。按字面意思理解,项目管理就是“在项目活动中运用一系列的知识、技能、工具和技术,以满足或超过相关利益者对项目的要求”,这指出了项目管理涉及的范 畴和要达到的目标。 对于以“项目”为基本运作单位的IT服务公司来说,主要目标是让每个项目都能使

“客户满意、公司获利”。虽然单方面提高项目管理水平还不能达到此目标,但项目管理无疑起着举足轻重的作用。因此,项目管理已经是公认的IT服务公司核心竞争力之一。 项目的成功要素 成功的项目不仅取决于项目本身从开始到结束的执行过程,还取决于开始前和结束后的努力。成功的项目应该取决于三个阶段的努力: 1)项目开始前必须 “了解什么是客户的成功”,只有客户成功了项目才能成功; 2) 项目执行中能够“担负客户成功的责任”,按要求完成承诺的工作; 3) 项目结束后能“帮助客户实现价值”,只有客户说项目成功了才是真正的成功。

产品数据管理(PDM)与产品全生命周期管理(PLM)课案

产品数据管理(PDM)与产品全生命周期管理(PLM) 摘要:产品全生命周期管理是企业实现制造业信息化的必经途径,也是企业提高自身竞争力的重要手段。本文重点讨论了产品生命周期管理的主要研究内容,它的核心思想,并在此基础上探讨产品生命周期管理的技术架构及其主要功能。初步阐述了我国实现PLM的重要性。 关键字:PLM;PDM;技术架构;信息孤岛; Abstract: the products lifecycle management is the necessary way for enterprises to realize manufacturing informatization, and is the key methods to improve their own competitiveness. Th is paper discusses the main research contents of products lifecycle management and its core idea s, and based on this we discussed the technology framework and main functions of products lifec ycle management. The article expounded the importance of PLM technology in China. Keyword: PLM; technology framework; Information Island; 前言 经济全球化和工业信息化使制造业竞争环境、发展模式和活动空间等发生了深刻的变化,这些变化对制造业提出了严峻的挑战。为满足日益变化的客户需求,产品制造商需要从以生产推动销售的方式,转变到按客户需求订单安排生产的方式。特别是近年来兴起的企业外包业务和单一的客户需求的增加,生产厂商只有降低产品成本、提高产品质量、加快产品上市时间,以及为客户提供优质的产品服务,才能最终实现企业利润最大化,实现企业生产经营目标。人们已经认识到产品全生命周期管理对企业作为一个集成系统运行的重要性。可以认为,产品全生命周期管理是适用于企业过程、组织方式的技术,具有强烈的企业运行模式的背景。[1] 产品生命周期管理PLM自提出以来,便迅速成为制造业关注的焦点。PLM结合电子商务技术与协同技术,将产品开发流程与SCM、CRM、ERP等系统进行集成,将孤岛式流程管理转变成集成化的一体管理,实现从概念设计、产品设计、产品生产、产品维护到管理信息的全面数字化;实现企业知识价值的提升与知识共享管理,产品开发与业务流程的优化,从而全面提升企业生产效率,降低产品生命周期管理的成本,以提升企业的市场竞争力。 随着计算机技术的快速发展,各种单元软件(CAD/CAM/CAPP等)和企业管理软件(ERP/SCM等)在企业中得到广泛的应用。在产品全生命周期管理过程中由于采用不同的系统、不同的应用、不同的技术平台,使得产品数据难以顺畅流动,导致产品数据资源不能共享,

组织架构设计基础

组织结构设计的六要素 管理者在进行组织结构设计时,必须考虑6个关键因素:工作专门化、部门化、命令链、控制跨度、集权与分权、正规化。 工作专门化 本世纪初,亨利·福特(Henry Ford)通过建立汽车生产线而富甲天下,享誉全球。他的做法是,给公司每一位员工分配特定的、重复性的工作,例如,有的员工只负责装配汽车的右前轮,有的则只负责安装右前门。通过把工作分化成较小的、标准化的任务,使工人能够反复地进行同一种操作,福特利用技能相对有限的员工,每10秒钟就能生产出一辆汽车。 福特的经验表明,让员工从事专门化的工作,他们的生产效率会提高。今天,我们用工作专门化(work specialization)这个术语或劳动分工这类词汇来描述组织中把工作任务划分成若干步骤来完成的细化程度。 工作专门化的实质是:一个人不是完成一项工作的全部,解成若干步骤,每一步骤由一个人独立去做。就其实质来讲,工作活动的一部分,而不是全部活动。 20世纪40年代后期,工业化国家大多数生产领域的工作都是通过工作专门化来完成的。管理人员认为,这是一种最有效地利用员工技能的方式。在大多数组织中,有些工作需要技能很高的员工来完成,有些则不经过训练就可以做好。如果所有的员工都参与组织制造过程的每一个步骤,那么,就要求所有的人不仅具备完成最复杂的任务所需要的技能,而且具备完成最简单的任务所需要的技能。结果,除了从事需要较高的技能或较复杂的任务以外,员工有部分时间花费在完成低技能的工作上。由于高技能员工的报酬比低技能的员工高,而工资一般是反映一个人最高的技能水平的,因此,付给高技能员工高薪,却让他们做简单的工作,这无疑是对组织资源的浪费。 通过实行工作专门化,管理层还寻求提高组织在其他方面的运行效率。通过重复性的工作,员工的技能会有所提高,在改变工作任务或在工作过程中安装、拆卸工具及设备所用的时间会减少。同样重要的是,从组织角度来看,实行工作专门化,有利于提高组织的培训效率。挑选并训练从事具体的、重复性工作的员工比较容易,成本也较低。对于高度精细和复杂的操作工作尤其是这样。例如,如果让一个员工去生产一整架飞机,波音公司一年能造出一架大型波音客机吗?最后,通过鼓励专门领域中进行发明创造,改进机器,工作专门化有助于提高效率和生产率。 本世纪50年代以前,管理人员把工作专门化看作是提高生产率的不竭之源,或许他们是正确的,因为那时工作专门化的应用尚不够广泛,只要引入它,几乎总是能提高生产率。但到了60年代以后,越来越多的证据表明,好事做过了头就成了坏事。在某些工作领域,达到了这样一个顶点:由于工作专门化,人的非经济性因素的影响(表现为厌烦情绪、疲劳感、压力感、低生产率、低质量、缺勤率上升、流动率上升等)超过了其经济性影响的优势.

产品全生命周期管理

企业的生命是以其产品为载体的,产品的兴衰也意味着企业的兴亡,企业唯有不断开发研制适应消费者需求变化的新产品,才能永保企业生命活力,而建立一个先进的产品研发管理体系是保证企业保持强大产品研发能力的前提。 金蝶K/3WISE创新管理平台PLM是吸收国际上先进的产品生命周期管理(PLM)思想,结合中国制造企业管理特点而开发的国内最先进的PLM系统,已经在数百家各种行业的企业中应用,是企业搭建先进产品研发管理体系的最佳平台。 企业产品研发过程的困扰 ?企业产品研发管理的滞后影响产品生产管理 很多企业实施应用了ERP,覆盖企业的销售、计划、采购、生产、财务等业务,企业的物流和资金流得到有效管控,管理有了很大的提升。但随着应用的深入,往往会发现企业对产品研发这个生产制造的源头缺乏有效管控,产品研发周期难以控制,图纸、BOM等数据不准,导致ERP系统不能正常发挥作用。产品研发信息化管理的严重滞后,成为企业发展的最大瓶颈。 ?先进的研发管理思想的贯彻执行方面 大部分的企业都通过ISO9000等质量体系认证,有的甚至实施IPD(集成产品开发)体系,但往往达不到预期的效果。制定的业务流程效率很低甚至难以执行,项目组织与项目流程难以协调,制定的管理规范很难贯彻,使得ISO、IPD等先进管理体系没有发挥出作用。 ?开发周期难以控制 研发人员之间沟通不顺畅,数据共享困难,互相之间很难协调作业,而且开发项目的进度难以实时监控,使得项目开发没法按计划执行和完成。 ?数据管理混乱 企业有海量(T级)的产品数据,有二维/三维CAD、电路CAD等格式各异数据,而且数据之间的关系复杂(如未受控图纸和受控图纸的关系,物料和图纸的关系,物料与BOM、工装、模具的关系,新版数据和旧版数据之间的关系等等),查找和使用数据非常困难,很容易出错而导致损失。而且数据分散掌握在个人手上,容易因人员的变动导致数据流失。 ?战略层:提升企业产品创新能力和供应链协同设计\系统制造能力 快速开发出符合客户需要的产品 强化研发环节流程和质量控制,提高产品研发质量

欧洲空客飞机构型控制与更改技术研究

欧洲空客飞机构型控制与更改技术研究1 邹冀华1,范玉青2,蒋建军2 1北京航空航天大学飞行器制造工程系(100083) email:jihua.163@https://www.360docs.net/doc/8f2761322.html, 摘要:良好的构型控制与更改管理使飞机生产商和开发者们能够处理飞机制造过程中的各种变化,因而成为复杂的飞机设计制造过程中,技术管理工作的最重要部分。通过对欧洲空中客车公司在这方面的先进理念和技术的研究,阐述了空客构型控制与更改中的相关概念、控制管理和更改过程的实现,简要介绍其产品数据管理系统,使之对我国新型飞机的研制生产发挥一定的指导作用。 关键词:构型、定义文件、功能标识号、技术解决方案、定义汇总表、构型管理、构型更改 空中客车工业公司(Airbus Industries)是法、德、英和西班牙4个国家为了打破美国波音飞机公司在世界大型客机市场上的垄断,于1970年12月联合组建的,30年多来,在4个国家政府的大力支持下,该公司已先后研制出了12种大型客机,累计销售各型客机2500余架,成为仅次于波音公司的世界第二大民用飞机制造商。为了顺应世界航空市场的瞬息变化,满足客户的不同需求,对抗波音公司的强大竞争,该公司在飞机制造中采用了大量的先进技术,同时也形成了一套先进的构型控制技术。理解和掌握空中客车飞机构型控制与更改技术的基本原理和构型管理方法,对我们发展优质、准时、低成本的飞机制造和转包生产,实现飞机项目的客户化交付,具有重要的现实意义。同时,空中客车飞机先进的构型控制技术对我国的大型客机、新支线飞机乃至军机的开发研制也具有一定的学习和借鉴作用。 构型管理使飞机生产商和开发者们能够处理各种变化。构型管理有三个基本功能:第一,是确定构型的各个项目;第二,通过正规步骤管理构型更改;第三,就是记录各版本的各更改项及其附属物的各种状态信息。 1.空客飞机的相关产品定义 构型(configuration)是一设计概念,是在某一确定的时间,由相关文件所描述的某一产品的构成状态,是设计部门确定的某个产品的特定标识,它可标识零件、小组件、大组件、部件乃至整架飞机。在空客项目中,飞机的构型是通过定义文件(Definition Dossier)来描述的。所谓定义文件,指的是确定飞机或产品构型的一套文件和资料,包括图纸集、技术标准和规范以及取证要求等。 定义文件是一套文件和数据的集合,它使用图纸集(drawing set)、技术标准和规范(specifications)来定义一架飞机或一个产品的技术参数(configuration),并考虑到对检验认证的需要。定义文件的制定过程包括四步:制定临时文件——对文件进行检验、生效试用——在生产中运用——修改、完善、规范化,形成正式文件。在这个过程中,要涉及到设计部门、生产部门、质量部门、产品支持部门等所有部门的共同努力,制定出一套完整的系统的参考文件,即定义文件,如图1所示。 1本课题得到高等学校博士学科点专项基金(20020006012)资助 - 1 -

质量管理与可靠性试题

一、单项选择题(本大题共25小题,每小题1分,共25分) 在每小题列出的四个备选项中只有一个是符合题目要求的,请将其代码填写在题后的括号内。错选、多选或未选均无分。 1.下列费用中属于预防成本的是() A.进货测试费 B.质量等级的评审费 C.对测试设备的评价费 D.试制产品质量的评审费 2.著名质量管理大师戴明的主要贡献是() A.开发出了因果图 B.提出了组织的管理者必须关注的14个要点 C.提出了质量改进三步曲 D.开创了统计质量控制的新领域 3.产品质量的最终裁判者是() A.产品质量监督部门 B.公司领导 C.产品设计人员 D.顾客 4.企业经营的逻辑起点是() A.识别和细分顾客 B.产品的开发设计 C.到工商部门登记注册 D.销售产品 5.将顾客的需要描述为“金字塔”式层次结构的学者是() A.马斯洛 B.朱兰 C.石川馨 D.狩野纪昭 6.最先提出全面质量管理概念的学者是() A.朱兰 B.菲根堡姆 C.戴明 D.泰罗 7.一般来讲,预防成本占全部质量成本的() A.25%-40% B.20%-40% C.10%-50% D.0.5%-5% 8.给核心过程提供基础保证的活动过程称为() A.设计过程B.生产提供过程C.支持过程D.供应和合作过程 9.发动质量改进的第一步是() A.质量改进的制度化B.高层管理者的参与 C.产品设计人员D.顾客 10.在正态分布情况下,工序加工产品的质量特性值落在6σ范围内的概率或可能性约为() A.99.73% B.95.45% C.68.27% D.80.25% 11. 贯彻和实施质量方针和质量管理的要素是() A.质量文件 B.质量目标 C.质量体系 D.最高管理者 12. PDCA循环的关键在于() A. P阶段 B. D阶段 C.A阶段 D. C阶段 13. 在散布图中,当x增加,相应的y减少,则称x和y之间是()

项目管理核心三要素

项目管理三要素:时间、质量、成本工期紧,活儿只能凑合了;超支,赶紧砍内容,别弄那么多;资源有限,人手奇缺,往后拖吧。 这就是我们身边项目运作时常发生的状况。 所有的项目经理都会做预算,都会设置检查点,都知道又要无休止的协调。但真正执行起来,千变万化的现实让他们经常无所适从。 时间、质量、成本难平衡! 在纸上画一个等边三角形。在各个边上标上时间、质量、成本。我们会看到,任何一方的移动必定带动其他的变形。这个三角形中间又是什么呢?是范围管理,也就是项目范围。这个三角也就是我们常说的“项目管理三角形”。时间、成本、质量就是项目管理的三要素。有一种比喻更能说明三要素之间的关系。 小高为了取悦新认识的女朋友,精心设计了欧洲8日游,旅游花光了他多年的积蓄,旅游结束后,他再也没有财力去继续下一步的发展了。用项目管理的话说,这就是不计成本的恶果。 过了一段时间后,他又攒了一些钱,这次他不和新女朋友旅游了,他请这个姑娘看了场电影—《第一滴血》。看完后,女朋友觉得小高有暴力倾向,又分手了。这一次,小高败在不讲质量。 第三次,小高知道女孩子一般喜欢看歌舞剧,他准备请第三个女朋友去看半年后才上演的《天鹅湖》,战线一直拉着,女朋友爱上了别人——时间拖得太久了。 这个比喻形象地说明了项目管理中的难题:如何平衡三要素之间的关系? 一般来说,管理者都希望项目完成的时间要快,完成的成本要低,完成后的质量要好。可是这三个要素是彼此互斥的。能够完美做到以上三个要素的项目,少之又少。上世纪60年代初,肯尼迪总统下令要十年内把人送上月球,并安全带回来。这个庞大的计划,要快,必须赶在前苏联之前完成;要好,绝不能出现任何差错;并且在预算上有限制。 结果,在各方为这个项目大开绿灯之后,美国果真抢先把人类送上月球,并平安带了回来。当然,我们平常的项目不可能集所有人力、物力、财力等所有资源,并且得到至高无上的尚方宝剑。 因此,在一般的项目上,这三个要素,彼此之间是鱼与熊掌的关系。要兼顾的难度,会按照几何级数上升。这样一个三角难题,我们怎么去解呢?可以试着从两方面着手。 第一,先弄清楚什么是“好”,什么是“快”,什么是“便宜”。 什么是好项目?一般来说,项目的结果使企业的收入增加、支出减少、服务加强,就是好项目。 那么,什么是“快”?在项目管理上,时间是绝对的。项目经理最容易犯的错误,就是在完工日期的预测上,为了讨好上司而尽量乐观。同时,他们总用历史数据或别人的经验影响自己的预测,也使得项目工期的变化比较大。 要达到预期完工的要求,项目经理要把一个规模大、时间长的项目,分成不同的阶段完成。在每个阶段,又要根据每阶段不同的重点分别来做完工预测。工程分得越细,预测的准确性就越高。这道理很普通,但需要很周详的计划和分析。

设备全生命周期管理方案办法

设备全生命周期管理方 案办法 -CAL-FENGHAI-(2020YEAR-YICAI)_JINGBIAN

设备全生命周期管理考核办法 第一章目的及范围 第一条目的 (一)为了更好的规范设备管理考核工作,做到“故障必究、明确责任、稳定生产”。 (二)规范设备的计划性检修维护工作,逐步实现设备的预检修,从而保证设备安全稳定运行。 (三)进一步明确设备管理考核的范围和内容,充分调动和发挥各级设备管理人员的积极性。 (四)从设备的全生命周期管理入手,引导各层级更好的开展设备管理工作,提升设备管理、使用水平。 第二条考核范围 (一)新增设备的立项、设计、选型、到货验收、试运转及效果评价等相关工作的管理考核。 (二)设备的操作维护、计划性检修维护保养工作的日常管理考核。 (三)设备外委维修、到货验收、试运转等相关工作的管理考核。 (四)电机事故的管理考核。 (五)设备事故管理考核。 (六)本管理考核办法同样适用于公司内部特种设备的管理考核工作。 第二章考核原则

第三条设备全生命周期管理考核坚持实事求是、公平公正的原则,如实记录考核内容。 第四条设备全生命周期管理考核根据设备的性能、运行现状和特殊环境进行区别考核。 第五条考核过程中统一思路,坚持分层、分级、分类别进行考核。 第三章术语及定义 第六条针对设备管理考核办法中专业术语定义如下: (一)设备:考核办法中提到的设备特指公司内部服务于工艺生产的转动和静止设备及其附属的电仪配件。 (二)设备故障:设备故障指设备的非正常停机造成的设备停机或系统装置停车影响生产的事件,如设备运行过程中的突发性停机、本机联锁停机、设备发生故障需要停机处理等类似现象。 (三)设备检修:设备检修指设备出现机械故障更换零部件及备件;设备维保周期内以下计划性检修维护项目不参与考核:紧固、找正、检查更换油封、填料、尼龙棒、清洗、更换托辊。 (四)备件:特指检修设备过程中所用到的材料。 第七条设备的附属电仪配件包含在设备内,不再另行划分,和设备等同纳入管理考核。 第四章新增设备及备件管理考核 第八条新增设备管理包括:新增设备(包含技改更新)的立项和审批、设备技术参数的确定、设备制造过程

飞机技术状态(构型)管理研究与分析

飞机技术状态(构型)管理研究与分析 【摘要】介绍了国内外飞机构型管理的发展状况,及国外构型管理标准内容的简要概述,对国外几份构型管理标准进行了主要差异分析,结合国内民用飞机的发展,提出企业制定一套构型管理标准流程,对于提高企业的管理体系具有重要意义。 【关键词】:标准技术状态(构型)管理差异分析 1.引言 构型管理的概念最早起源于美国的军事工业,尤其在美国航空航天局、欧空局等管理飞机、舰艇、火箭等大型武器装备的研制过程中,随着产品复杂度的增加,研制过程可能要经历几年,不可能由一个人或一组人来控制设计和生产,同时这些产品的研制涉及到不同专业、不同学科之间的人员进行协调设计,在这过程中当控制权从一个人交给另一个人时,很可能丢失了一些相关的信息,产品的状态也就随之处于变化之中,最终生产出的产品有可能与前期需求的设计产品结果不一致。这样美国军方就提出并总结出产品构型管理的雏形概念。而我国对于飞机构型的概念在过去一直没有明确提出,直到在民机转包生产中才将这个概念引入飞机项目,其目的是为了控制复杂飞机产品的开发与维护,使得飞机制造商和开发商能够灵活地对各种需求变化,因此,在飞机研制过程中推广应用构型管理技术,不仅是现代化管理的需要,也是研制具有国际先进水平航空产品的需要。 2.国外构型管理发展概况 在国外的一些比较知名的、先进的军工企业,构型管理已经非常成熟,他们大都已经形成了完整的管理体系,在国外的企业内部,有关构型管理的相关企业标准规范数以千份,非常严格,每个流程需要哪些环节,每个环节需要哪些人来参与,需要什么样的支撑条件,都定义得非常详细,因为他们发现,只有做好构型管理,才能够确保满足预定的计划和目标,并且随着激烈的市场竞争压力和信息化的发展,国外先进航空国防企业纷纷在构型管理中引入了信息化技术,极大地提高了产品研制的构型管理水平,使航空产品研制和生产方式也产生了深刻的变革,可以说这是国外企业成功的一笔巨大财富。 2.1 波音公司的构型管理发展概况 波音公司多年来一直在世界民机市场上占据霸主地位,这无疑与它具有国际一流的生产制造与管理技术密切相关。它从40年代起就大力推行工业工程技术,努力实现生产过程的规范化、标准化,积极应用计算机信息与自动化技术,仅自行开发的应用软件就达800多项。庞大复杂的飞机,从接到客户订单起,在12-16个月内交付,其管理组织效率可以说是非常令人瞩目的。 波音公司1994年正式启动了DCAC/MRM(飞机构型定义控制/制造资源管

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