智慧工厂(工业4.0)

精益生产方式中的生产计划与控制

Part six 精益生产方式中的生产计划与控制 推进式控制系统与拉动式控制系统 第一种 推进式（PUSH ）控制系统 [] 图6-1推动式生产系统 信息流 物流 工作点

信息流 物流 第二种 拉动式（PULL ）控制系统 指令信息流 6-2 拉动式生产系统 Note:

6.2 精益生产中计划的特点 精益生产计划中最独特之处是，只向最后一道工序以外的各个工序出示每月大致的生产品种和数量计划，作为其安排作业的一个参考基准，而真正作为生产指令的投产顺序计划只下达到最后一道工序（如总组装线）。 图6-3 后工序按看板生产 推进式与拉动式系统对生产管理指标的追求 原料库存周转率=上月末库存金额/本月使用总额 成品库存周转率=上月末库存金额/本月出货总额 推进式（PUSH ）生产系统 库存太 多，受不 准 时 库存 超 产 单位生产时间

拉动式（PULL ）生产系统 生产计划种类 1．长期计划：即年度计划或3年计划等，其主要作用为年度财务预算、固定资产（设备等）、不动产（厂房等）的投入、预定新开发新产品类别及预定淘汰目前在生产产品类别，生产布局规划等等提供依据。长期计划的内容主要是预测各大类产品系列在市场要销售的数量，见图6-5。 图6-5 长期计划 2．中期计划：即未来数月的生产计划如季度计划以及月度计划等，评价在未来数月里，生产能力是否不够或有富余、供应商及采购部门能否对应、各部门人员是否不足（或富余）等等。 3．短期计划即当月计划、周计划、即日计划等。主要作用根据市场需求，制定企业最终产品的生产计划（在精益生产方式里称之为主生产计划），

厂内物流与精益生产

厂内物流整合与精益生产推进路径之研究 作者：不详浏览：651 整理：2005-10-06 21:29:55 关键词：厂内物流精 益生产 １前言 在当今快速多变、竞争日趋激烈的市场环境中，为了生存与发展，越来越多的企业采用了多品种小批量的生产方式。由于多品种小批量生产具有产品种类 多、生产过程变动性大、设备复杂、外界条件不确定、生产的实施与控制动态化 等特征，制造业企业在组织多品种小批量生产时，必须改变传统的生产运作管理方式，采用与之相适应的现代生产管理方法１。理论与实践证明，″改变世界的机器″之精益生产方式是解决这一问题的有效路径。 从手工作坊生产到福特的大量生产再到丰田的精益生产乃至于大量定制生 产的历史实践表明，人类生产方式的转型均伴随着物流系统的改进。精益生产的实施是一项系统工程，其中尤其以厂内物流系统的运作管理为重中之重。同样， 我国企业在推行精益生产的过程中，不可避免的会遇到原有物流系统条块分割、 效率低下而造成的阻力。如何改进厂内物流系统，提高其运作管理效率对于精益生产的实施具有举足轻重的意义。 ２厂内物流 ２．１定义 制造企业物流可分为采购物流、厂内物流、销售物流、退货物流、废弃物回 收物流２。物流中心、工厂将所采购的物料入库、保管、出库乃至于将其生 产的产品（商品）运到物流中心、厂内或其他工厂的仓库等一系列的产品流动， 包括在物流中心和工厂仓库进行运输包装、流通加工等称为厂内物流。 ２．２特点 １经济性物流是“第三利润源”，肩负着降低物流成本和提高服务水平两大使命，正确处理和协调两者的关系是企业物流管理的重要内容。对厂内物流的认识，不能仅停留于″对其他活动的支持保障″的高度；解决物流的问题， 也并不主要是为搞现代化，更重要的是通过物流管理和物流的一系列活动降低成本。厂内物流是制造企业“降低成本的宝库”； ２配合性厂内物流不等于生产工艺流程，但产品的设计与制造特性却决定它必须服从和服务于生产工艺流程的需要，并以之为核心交织在生产工艺流程之中，配合生产管理统一运作； ３动态性当企业生产正常进行时，厂内物流随着生产节拍而准时、均衡地由原材料提供者向产成品方向动态地移动； ４复杂性生产企业的产品向多品种、小批量、多批次、短周期方向 发展的特性导致了生产的复杂度和多变性，要求厂内物流系统必须具有高效率和

工厂精益生产管理的七大浪费及七大对策

工厂精益生产管理的七大浪费及七大对策 我们先来谈谈什么是精益生产七大浪费？所谓精益生产浪费就是对优质的产品与良好的服务不增加价值的生产活动或管理流程，浪费所增加的是企业的成本、时间、效率及效益。 精益生产的七大浪费 1 制造过剩的浪费

精益生产七大浪费之过量生产是大量制造方式用于对应不确定性的方法，由于各工序制造能力不同，而大量制造中设备又被要求不可以停止，因此，前工序的制造速度比后工序快，制造的速度比销售速度快，因此常常伴随着大量的库存发生。 在大量制造的系统中，在一个不确定的世界里，由于各种波动不断产生，过量生产可以缓冲或避免生产领域受到需求波动全面影响，不至于造成整个系统的混乱。 传统方法通过对库存的投入来补偿这种矛盾而不是去提高响应实际问题的能力。 整个制造过程中库存材料的成本异常巨大，尽管它难以量化。 2 等待的浪费 等待时间或排队时间是大批量生产产生的另一个问题。 加工批量太大是造成等待的原因之一。允许大批量生产和建立起排队供应的系统是对原始顺序中可能会出现的干扰担心。 频繁交换品种可以减小批量，但通常人们认为频繁的交换品种会造成模具交换时间过长，而这样会形成巨大的浪费，所以可以通过加大批量降低制造成本。 这和人们的思维方式有关而不是和技术系统有关。 3 搬运的浪费 运输作为消除地域误差的手段似乎在系统上创造着价值，但站在客户的角度上看，运输并没有给我们带来什么。

消费者关心的这会产生什么样的反应和会带来什么样的品质问题，而不是运输本身。 通过材料、搬运设备、间接劳力、和命令与控制系统来知道何时何地移动何物和怎样预防丢失和损坏，这些确实都需要成本。 4 库存的浪费 存货为防止异常发生而起着缓冲和平衡外部环境的被动作用，但由于库存并不被立即使用而仅仅是等待。 传统的计算方法把库存作为企业当前的一部分资产，但实际上只有他们卖出后才能成为资产，并且企业花了大量的金钱仅仅为了照顾他们直到消费者将他们买走为止。 5 加工的浪费 加工的浪费可能是生产工艺中本身就存在的缺陷。 他们的存在实际上是可以预测并通过不断的改善而逐渐进行消除的。 使用先进的工艺手段和工装可以有效地限制和消除这些浪费。

什么是智能制造,什么是智慧工厂

智能制造 什么是智能制造 智能制造，源于人工能的研究。一般认为能是知识和力的总和，前者是智能的基础，后者是 指获取和运用知识求解的能力。智能制造应当包含能制造技术和，能制造系统不仅能够在实 践中不断地充实知识库，而且还具有自学习功能，还有搜集与理解环境信息和自身的信息， 并进行分析判断和规划自身行为的能力。 一、智能制造的制造原理 从智能制造系统的本质特征出发，在分布式制造网络环境中，根据分布式集成的基本思想， 应用分布式人工智能中多Agent系统的理论与方法，实现制造单元的柔性智能化与基于网络 的制造系统柔性智能化集成。根据分布系统的同构特征，在智能制造系统的一种局域实现形 式基础上，实际也反映了基于Internet的全球制造网络环境下智能制造系统的实现模式。 关注微信公众号“找方案”，即可阅读并下载各行业IT解决方案。 二、智能制造系统 智能制造系统是一种由智能机器和人类专家共同组成的人机一体化系统，它突出了在制造诸 环节中，以一种高度柔性与集成的方式，借助计算机模拟的人类专家的智能活动，进行分析、判断、推理、构思和决策，取代或延伸制造环境中人的部分脑力劳动，同时，收集、存储、 完善、共享、继承和发展人类专家的制造智能。由于这种制造模式，突出了知识在制造活动 中的价值地位，而知识经济又是继工业经济后的主体经济形式，所以智能制造就成为影响未 来经济发展过程的制造业的重要生产模式。智能制造系统是智能技术集成应用的环境，也是 智能制造模式展现的载体。 一般而言，在概念上认为是一个复杂的相互关联的子系统的整体集成，从制造系统的功能角度，可将智能制造系统细分为设计、计划、生产和系统活动四个子系统。在设计子系统中， 智能制定突出了产品的概念设计过程中消费需求的影响；功能设计关注了产品可制造性、可 装配性和可维护及保障性。另外，模拟测试也广泛应用智能技术。在计划子系统中，数据库 构造将从简单信息型发展到知识密集型。在排序和管理中，模糊推理等多类的将集成应用； 智能制造的生产系统将是自治或半自治系统。在监测生产过程、生产状态获取和故障诊断、 检验装配中，将广泛应用智能技术；从系统活动角度，神经网络技术在系统控制中已开始应

在工厂推行精益生产

在工厂推行精益生产 Company number：【WTUT-WT88Y-W8BBGB-BWYTT-19998】

在工厂推行精益生产，进行精益改善活动，主要体现在具体的工程改善上，主要以跨部门的团队形式展开，一般由在IE工程师、精益工程师或制造部门主管负责的精益改善活动。主要改善对象是针对某种特定的产品，以及针对生产模式来实施的工程改善。工厂推行精益生产，个 人觉得可以将精益生产改善活动分为三个层次： 1、初级层次，是基于工程改善实施的精益生产，主要目标是生产线的改善。主导着为IE与制造 2、中级层次，以VSM改善为主轴实施的精益生产，主要目标是以对象产品的价值流改善为基础来推进，也同时包含工程改善 3、经营、战略层次的精益改善，从战略和经营的全盘角度实施的精益活动。这时候主要以公司的战略部署来进行。 实施精益生产改善的工厂，一般可以按照以下步骤： 一、成立改善小组： 成员选择时可以是制造、品质、技术、计划（生产管理）部门的担当。很多时候，组织结构没有这么明确分工的工厂，只需根据产品改善需要选择几个“志同道合”的同事就行。或者，直接由主管、工程师牵头。 二、现状分析： 对于对象产品的现状分析，可以着眼于Layout、物流、工程浪费、WIP、工程瓶颈、品质损失关键点、人机配合、线平衡率等方面来着手调查；先绘制出工艺流程图和Layout，测量出各个工程的ST，然后进行线平衡分析（做工程改善主要靠细致、深入的工程观察）。现状分析的要求就是：务必细致、深入的观察生产线，观察每一个工程的作业和动作，从中寻找浪费和可改善点。曾经很多次，要求部下固定在生产线的某一点，连续不断的观察生产线的某一段,每次半个小时到一个小时不等,然后详细描述观察到的问题点,确认每次观察是否都有新的发现，以提高观察、发现问题的能力（比如说观察圈，在丰田就有类似的“观察圈”）。 一般来说，观察生产时要以动素为单位来观察，越细致越好，同一工程连续观察10个循环，根据动作的类别，找出其中的浪费和可改善点，然后记下来。这样一来，整个工程的问题点就

精益生产的优势及意义

精益生产的优势及意义 与大量生产方式相比，日本所采用的精益生产方式的优越性主要表现在以下几个方面： 1、所需人力资源--无论是在产品开发、生产系统，还是工厂的其他部门，与大量生产方式下的工厂相比，最低能减至1/2； 2、新产品开发周期—最低可减至l／2或2/3； 3、生产过程的在制品库存—最低可减至大量生产方式下一般水平的1／10； 4、工厂占用空间—最低可减至采用大量生产方式下的1/2； 5、成品库存—最低可减至大量生产方式下平均库存水平的1/4； 精益生产方式是彻底地追求生产的合理性、高效性，能够灵活地生产适应各种需求的高质量产品的生产技术和管理技术，其基本原理和诸多方法，对制造业具有积极的意义。精益生产的核心，即关于生产计划和控制以及库存管理的基本思想，对丰富和发展现代生产管理理论也具有重要的作用。 精益生产的支柱与终极目标 “零浪费”为精益生产终极目标，具体表现在PICQMDS七个方面，目标细述为： (1)“零”转产工时浪费(Products?多品种混流生产) 将加工工序的品种切换与装配线的转产时间浪费降为“零”或接近为“零”。

(2)“零”库存(Inventory?消减库存) 将加工与装配相连接流水化，消除中间库存，变市场预估生产为接单同步生产，将产品库存降为零。 (3)“零”浪费(Cost?全面成本控制) 消除多余制造、搬运、等待的浪费，实现零浪费。 (4)“零”不良(Quality?高品质) 不良不是在检查位检出，而应该在产生的源头消除它，追求零不良。 (5)“零”故障(Maintenance?提高运转率) 消除机械设备的故障停机，实现零故障。 (6)“零”停滞(Delivery?快速反应、短交期) 最大限度地压缩前置时间(Lead time)。为此要消除中间停滞，实现“零”停滞。 (7)“零”灾害(Safety?安全第一) 精益生产之管理工具—Kanban Kanban作为精益生产的一种核心

工厂车间必读精益生产现场落地式管制1.doc

工厂车间必读精益生产现场落地式管理 1 工厂车间必读: 精益生产现场落地式管理 何谓现场 ·现场包含“现”与“场”两个因素 ·“现”就是现在，现时的意思,强调的是时间性 ·“场”就是场所，地点的意思，强调的是区域性 ·“现”与“场”结合在一起,就是赋予了一定时间的特定区域 ·对于制造型企业来说,现场就是生产车间 走进现场 (1）现场的“三忙”现象： 忙乱:表面上看每个人都很忙,其实，尽在做多余的事情，或者所做的是无功效（瞎忙) 盲目:由于太忙,人们总是机械地做事，没有工作方向，效率不高 迷茫:长期盲目的工作导致人们思想麻木，意识迷茫,整天不知自己在干什么，干什么都是糊里糊涂

（２）现场最关注的是产量: 分析现状----找出瓶颈--－采取措施----解决问题--－－提高产量（显示能力）(３）现场的功能:输出产品。 (4)现场管理的核心要素:４Ｍ１E ·人员(Man):数量,岗位，技能，资格等 ·机器(Machｉne)：检查，验收,保养,维护,校准 ·材料(Mａteriaｌ):纳期,品质，成本 ·方法（Mｅthｏd)：生产流程,工艺,作业技术，操作标准 ·环境（Enviroｎment）:5S，安全的作业环境 现场管理的金科玉律 当问题(异常)发生时，要先去现场 检查现物(有关的物件)现象(表现出的特征) 当场采取暂行处理措施 发掘真正的原因并将它排除 标准化以防止再次发生 生产活动的６条基本原则 (1）后工程是客户 ·作业的好坏由后工程的评价来定

·不接受不合格，不制造不合格,不传递不合格 （2）必达生产计划 ·年计划、月计划、每日、每小时按计划生产--－-生产计划的保证 （3)彻底排除浪费 ·浪费是指：不做也可以的事，没有也可以的物 （４）作业的标准化 ·有标准作业书,作业基准书，不是标准化 ·标准化是作出规定，遵守而且改善这个规定,不停地进行改善--－遵守－--再改善的活动才可称为标准化 (5)有附加价值的工作 ·管理的目的是谋求更大的附加价值（利润） ·现场要有大局观，辨别生产瓶颈，采取最优对策 （6）积极应对变化 ·基本要求---－--决定标准书等作业的基本,养成遵守的习惯 ·先观察--－－－－事前收集情报,采取下一步措施 ·掌握实力--－---提高技能和扩大实力,提高设备稼动率等 现场的日常工作

精益生产和工厂常见的八大浪费

《精益生产之JIT实务》培训讲义（节选）【课程目录】 第一讲推行JIT的必要性 1．厂里最常见的八大浪费 2. JIT简介 第二讲新经理上任秘籍 1．进式控制系统与拉动式控制系统 2．JIT生产计划 第三讲优秀部门经理角色认知 1．看板的机能和使用规则 2．看板的种类 3．看板组织生产过程 第四讲如何与上司正确相处 1.“一个流”生产概述 2.“一个流”生产的八大要素 3. 缩短作业切换时间 第五讲如何带领部属(上) 1. 实施柔性化生产所采取的措施 2. 弹性的作业人数 第六讲如何带领部属（中） 1. 进行生产均衡化的原因 2. 生产均衡化的好处 3. 生产均衡化在企业里的运用 第七讲如何带领部属(下) 1. 准时制采购的目的 2. 准时制采购的特点 3．供应商的选择与评鉴

第八讲权力与威信 1. 传统品质管理与JIT的品质管理 2. JIT生产的要求 3. 关于设备的保养 第九讲如何做优秀的教练 1. 适合推行JIT生产方式的国内企业 2. 推行JIT生产方式的要点 第十讲冲突处理 1. 嘉陵股份有限公司JIT生产方式 2. 东莞某外资企业推行JIT案例 广东某涂料企业JIT不完全推行案例 【内容摘要】 第1讲推行JIT的必要性 【本讲重点】 工厂中常见的八大浪费 什么是JIT生产方式 工厂中常见的八大浪费 浪费的定义 在JIT生产方式中，浪费的含义与社会上通常所说的浪费有所区别。对于JIT来讲，凡是超出增加产品价值所绝对必须的最少量的物料、设备、人力、场地和时间的部分都是浪费。因此，JIT生产方式所讲的浪费不仅仅是指不增加价值的活动，还包括所用资源超过“绝对最少”界限的活动。 各种各样的浪费现象在很多尚未实行5Ｓ活动的企业中普遍存在，如表1－1所示。为了杜绝工厂中的浪费现象，首先需要发现不合理的地方，然后才是想办法解决问题，这就需要推行5Ｓ、JIT等较为先进的管理方法。 表1－1

生产工厂实践研究.doc

精益生产工厂实践研究1 精益生产工厂实践研究 摘要 在我国经济发展过程中，工业占有相当大的比重，其中制造业的发展更是对经济发展起着重要的作用。但是当前我国生产制造业的发展存在着生产管理方式粗放，生产效率低下，投入大，回报小，创新意识不强等问题，导致我国制造业发展水平原地踏步，停滞不前。我公司的工厂生产也存在这样的问题，为了提高生产效率，增加公司的盈利水平并增强市场竞争力，我公司决定向精益生产的方向变革，并且以改善车间为线索，通过改善实现目标项目：SPA生产线的完成。本论文首先介绍了SPA生产线项目的背景，接着介绍了项目的现状和相关的改善活动，然后详细阐述了一系列改善活动所要达成的目标，最后对这个项目的改善前景进行了详细的阐释。使人们对我公司的的项目改善活动有一个基本的了解。 一、SPA生产线项目背景介绍 SPA生产线是我公司于2008年收购的一家日本断路器制造企业，后来经过搬迁到中国。这条生产线主要应用于医疗设备和大型计算机控制器等设备上，主要是为了达成设备的过载保护。随着制造业生产水平的不断提高，越来越多的先进技术和先进理念被引入到生产过程中，各个公司的SPA生产线的生产能力和水平也在日益增强，传统的生产技术和生产理念已不能满足时代发展的需求，这就要求我公司对SPA生产线进行充分的改善，利用精益生产的相关理论对车间项目的实践进行改善，以求顺利达到生产目标，提高盈利水平，在市场竞争中占据主导地位。

二、SPA生产线的现状分析 我公司的SPA生产线目前来看，还处于比较传统的生产模式之中，在激烈的市场竞争中扮演一个跟随者的角色。这主要表现在生产线的生产管理模式落后，效率低下，经济效益徘徊不前等方面。从目前的情况来看，我公司的SPA 生产线存在着许多漏洞，这与当前高水平，高效率发展方向不相符合，会严重影响将来的生存和发展。比较突出的问题有：公司的劳动力成本逐年增加；SPA生产线的产品结构十分复杂且种类繁多，管理难度大；相应的管理和生产跟不上公司快速扩张的发展需求等。 三、SPA生产线的改善活动 鉴于SPA生产线目前存在的各项问题，我公司打算利用精益生产的理论对它进行改善。在该项目中，通过利用精益生产的路径分析、七大浪费和P-Q 分析以及VSM图等工具来制定和确立符合实际情况且行之有效的项目改善活动。例如，在精益生产理论的指导下，通过对实际生产情况的分析，我们决定在车间的生产实践中改变工人的站位布局，工人并排站立在车间前道的两侧；对车间的生产动作进行更加细化的分工；改善车间生产中不合理的生产工序等。这些改善活动从根本上改变了粗放的生产管理模式，符合精益生产用更少的空间和人力投入创造出更大价值的的高生产效率的要求。 四、通过改善所要达成的目标 1.将PPH即生产效率由5.2提升到5.7 通过对订单、设备和人力资源的的详细分析和全面把握，在精益生产的理论指导下重新的组织调度生产，在已有的生产条件下，尽可能的完善生产结构和生产过程，提高生产效率。除此之外，在充分利用原有资源的基础上，还应该努力引进先进的生产设备和管理经营理念，再加上大量先进人才的涌入，多

如何推行精益管理

精益生产不仅仅是很多的手法和工具，更重要的是一种思想传承，就像顾问说的那样，建立精益生产的DNA。 “精益生产”是一套系统完整、逻辑清晰的管理模式。它起源、应用于制造业，今天已经延伸应用到各行各业，比如：精益物流、精益供应链管理、精益销售、精益办公、精益医疗、精益服务等等。 精益生产不仅仅是很多的手法和工具，更重要的是一种思想传承，就像顾问说的那样，建立精益生产的DNA。那么，如何有效的推进精益生产？精益生产在推行过程中，应注意些什么问题而预防推行失败呢?!下面总结一些国内推行的问题，给各位提供一些借鉴和帮助。推行成功的企业都是一样的，推行不成功的企业，各有各的不幸。 1、企业管理基础太差，草草上马。 企业连最起码的5S或6S都没做好，现场管理混乱；中基层管理人员素质差，管理凭借经验，做事凭感觉；过程质量控制无效，只有处罚…… 如此的企业加入精益推行行列，肯定是吃败仗。做精益生产推行的企业，首先要求企业自身做好基本的现场管理、具有一定改善基础的能力。切忌，不明自己，草率上马。 2、导入精益生产前没有端正思想，导入前的期望与导入后的结果产生落差。 “冰冻三尺非一日之寒”，在中国推行精益生产需要有一个“汉化”的过程。日本丰田之所以在全球很出名，其生产制造模式使许多人膜拜和学习，这是经过60多年来不断持续改善和沉淀的结果。急功近利、急于求成的思想也使许多企业在精益管理推行中夭折。企业管理者想快速把企业做好、做赚钱，思路本身是对的，选择精益管理也是非常正确的。但是，冲着“利”去，容易让企业管理者在推行过程中被个体效率诱惑而忽视了整体效率；只看到短期利益而忽视了长期利益；只看到企业的利益而忽视员工利益的共同成长与社会责任。要明白精益不是神话，罗马不是一天建成的，对精益生产的导入与推行要有打持久战的打算，急切冒进的推进精益是不切实际的。要循序渐进地让大家了解精益变革对公司及个人带来的好处，减少激进式推进带来的阻力。 3、对咨询顾问或咨询公司依赖思想严重，期望过高。 许多企业，对精益有很高的热情，推行时将一腔热血都寄托在顾问身上。这时的角色定位要明确，“内因起决定作用，外因起辅助作用”，顾问是外因，企业的管理层是内因。顾问会受到以前的工作背景、行业背景、辅导经历、擅长领域、项目团队构成、企业诊断后的认知、甚至是项目的个人利益等诸多因素的影响，导致提供出来的解决方案与企业当前条件下现实可行性之间存在一定的偏差。因此，最了解企业实际情况的永远是企业自身。引进顾问，要认识到顾问以引导传授管理专业知识为主，需要公司内部自己发动全员参与学习，并配合准时完成顾问安排的工作，在顾问辅导时要踊跃主动提出问题与心得。要了解顾问更多只是扮演催化角色（教练），落实需要内部热忱参与，使积极推动变革的人成为企业发展需要的人才。要清楚公司的管理人员才是解决方案的最终决策者，顾问只是医生，只管诊断开药并提供保健建议，企业自身身体的强健还需有问题时按时吃药，平时加强身体锻炼。、

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精益生产的改善 u首先需要评估精益生产的现状与精益的程度,明确工厂实施精益应实现的目标、车间实施精益应实现的目标以及员工实施精益应实现的目标。

精益生产改善的步骤： 1.建立目标价值流-纵观全局; 2.局部改善-创建连续流; 3.流动改善-让物流流动起来; 4.统改善-创建均衡拉动系统。

一、工厂的精益生产评估 1、价值流方面 目前和未来状态价值流图已完成，对于所有产品都有价值流实施改进计划. 产品族用过程图及其它类似方法定义。 2、5S 方面 5S 所有项目是否被实施，5S 已成为日常行为，全面目视化控制，优良的安全等级，有场地组织和标示，所有工具检具已标准化. 工作区域和机器干净整洁，现场存放控制只有必须的物品，清除不必要项目已实施完成。 3、可视化控制方面 生产/质量及运作作为日常内容在信息板交流，信息每天更新，目视化易于理解，全面的可视化操作指南，异常情况目视化控制 andons.管理层评审单元实施情况，中心信息系统已建立并每周更新，工作指南辅以图形。

一、工厂的精益生产评估 4、TPM方面 TPM 方法已实施，TPM 培训按常规进行，工人/单元组长具有设备的主人感，OEE >85%，计划性维护>90%，预测性工具被使用，可视板用于PM计划，PM计划准时率误差不超过5%，工人进行日常清洁和检查，工人PM’s 完成率100%，设备校验率100% 无泄漏。 5、设置/换模方面 “零”设置(< 3 min.)，所有设置均为内部设置，工具/检具成套存放且标准化，设置熟练并文件化，有正式的缩短设置计划，快速拆卸/安装/系列化，有防错措施。 6、标准化作业方面 所有工位张贴区域信息板的标准作业表、标准节拍、标准手持WIP,操作顺序和手工/自动时间，所有工序时间低于节拍时间，工序循环时间差距不超过20%. 零O.T(加班时间)，.灵活的方法以应付自然生成的瓶颈，解决CT>TT的工序. 若瓶颈工序显著，采用缓冲弥补。

精益生产经理岗位职责

精益生产经理岗位职责 1、精益生产经理岗位职责 1、协助管理层制订工厂精益生产的长期和短期规划； 2、负责精益生产工具的培训和推广应用； 3、负责推进公司现场基础管理工作的建立与完善； 4、负责精益生产、5S等先进生产管理的组织和实施； 5、负责导入精益管理方法与理念，推动设施布局、工艺创新，促进TPS（拉动式生产与看板管理）在制造系统建立； 6、负责精益生产的持续改进，解决现场工艺问题，落实成本节约措施。 2、精益生产经理岗位职责 1在工厂发展战略的指导下，制定精益生产/持续改进战略与目标、主要部署与实施计划。 2监督工厂内的精益生产/持续改进活动，并及时纠正或调整与精益生产目标/计划不一致的行动。 3协同工厂管理层及嘉士伯中国供应链精益生产团队，识别在精益生产中的阻碍因素并予以排除。 4主导高价值项目的合理性选择与优化。 5管理和辅导精益生产团队成员，为其提供绩效回顾与评估。 6与工厂管理层保持积极沟通，确保其知晓精益生产的进程。 7确保优秀的经验能在厂内得到分享与普遍应用。 8主导团队成员的投入管理。 3、精益生产经理岗位职责 1.协助公司质量部门进行体系改善及开展六西格码管理工作；

2.在整个企业内进行精益培训，提升关键流程的运作效率和有效性； 3.扮演整个企业的内部改善顾问； 4.主导推进精益生产项目和所有持续改善工作； 5.对车间管理进行监管，包括标准化工作、5S和可视化管理，如果需要的话，为企业提供必要的建议； 6、配合制造总监组织建立稳定生产合格品的生产系统，确保预期的产量，制定生产计划及目标，满足现有与预计销售订购的要求。 4、精益生产经理岗位职责 1、负责华东地区所有分拣中心的精益改善、IE手法融入、Sixsigma运用与评判标准建立； 2、针对现场作业能深入调研、精益“产品研制”、方案撰写落实； 3、方案产品能对接培训体系； 4、能建立维护标准制定并联动其他部门实施考核； 5、负责华东地区所有分拣中心的场地设计（CAD）； 6、负责场地设计落实后的项目跟进与排异； 7、负责跨部门会议沟通与接收执行上级领导其他工作任务安排。 5、精益生产经理岗位职责 1、参与制定并组织实施精益生产推进计划； 2、提供项目实施所需的精益工具和方法支持，推进全员改善，消除浪费，提升产品质量、提高生产效率； 3、组织、带领车间按计划推荐精益生产，持续稳固精益生产推进成果并实现部门职能化； 4、审核和监督各部门精益生产的实施情况，并就改善措施给出专业建议和方案，对公司精益生产体系的运营实时跟踪和反馈 5、结合产品的加工方式和生产组织方式，系统的提升制造和工艺保障能力

精益生产管理的11种方法

精益生产管理的11种方法 精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好结果的一种生产管理方式。与传统的大生产方式不同，其特色是“多品种”，“小批量”。 一、精益生产管理包含的方法有以下11种： 1、5S与目视控制 “5S”是整理(Seiri) 、整顿(Seiton) 、清扫(Seiso) 、清洁(Seikeetsu)和素养(Shitsuke)这5个词的缩写“5S”，起源于日本。5S是创建和保持组织化，整洁和高效工作场地的过程和方法，可以教育、启发和养成良好“人性”习惯，目视管理可以在瞬间识别正常和异常状态，又能快速、正确的传递讯息。 2、准时化生产(JIT) 准时生产方式是起源于日本丰田汽车公司，其基本思想是“只在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”。这种生产方式的核心是追求一种无库存的生产系统，或使库存达到最小的生产系统。 3、看板管理（Kanban）

Kanban是个日语名词，表示一种挂在或贴在容器上或一批零件上的标签或卡片，或流水线上各种颜色的信号灯、电视图象等。看板是可以作为交流厂内生产管理信息的手段。看板卡片包含相当多的信息并且可以反复使用。常用的看板有两种：生产看板和运送看板。 4、零库存管理 工厂的库存管理是供应链的一环，也是最基本的一环。就制造业而言，加强库存管理，可缩短并逐步消除原材料、半成品、成品的滞留时间，减少无效作业和等待时间，防止缺货，提高客户对“ 质量、成本、交期” 三大要素的满意度。 5、全面生产维护（TPM） TPM起源于日本，是以全员参与的方式，创建设计优良的设备系统，提高现有设备的利用率，实现安全性和高质量，防止故障发生，从而使企业达到降低成本和全面生产效率的提高。 6、运用价值流图来识别浪费 生产过程中到处充斥着惊人的浪费现象，价值流图(Value Stream Mapping)是实施精益系统、消除过程浪费的基础与关键点。 7、生产线平衡设计 由于流水线布局不合理导致生产工人无谓地移动，从而降低生产效率；由于动作安排不合理、工艺路线不合理，导致工人三番五次地拿起或放下工件。

在工厂推行精益生产

在工厂推行精益生产，进行精益改善活动，主要体现在具体的工程改善上，主要以跨部门的团队形式展开，一般由在IE工程师、精益工程师或制造部门主管负责的精益改善活动。主要改善对象是针对某种特定的产品，以及针对生产模式来实施的工程改善。工厂推行精益生产，个人觉 得可以将精益生产改善活动分为三个层次： 1、初级层次，是基于工程改善实施的精益生产，主要目标是生产线的改善。主导着为IE与制造 2、中级层次，以VSM改善为主轴实施的精益生产，主要目标是以对象产品的价值流改善为基础来推进，也同时包含工程改善 3、经营、战略层次的精益改善，从战略和经营的全盘角度实施的精益活动。这时候主要以公司的战略部署来进行。 实施精益生产改善的工厂，一般可以按照以下步骤： 一、成立改善小组： 成员选择时可以是制造、品质、技术、计划（生产管理）部门的担当。很多时候，组织结构没有这么明确分工的工厂，只需根据产品改善需要选择几个“志同道合”的同事就行。或者，直接由主管、工程师牵头。 二、现状分析： 对于对象产品的现状分析，可以着眼于Layout、物流、工程浪费、WIP、工程瓶颈、品质损失关键点、人机配合、线平衡率等方面来着手调查；先绘制出工艺流程图和Layout，测量出各个工程的ST，然后进行线平衡分析（做工程改善主要靠细致、深入的工程观察）。现状分析的要求就是：务必细致、深入的观察生产线，观察每一个工程的作业和动作，从中寻找浪费和可改善点。曾经很多次，要求部下固定在生产线的某一点，连续不断的观察生产线的某一段,每次半个小时到一个小时不等,然后详细描述观察到的问题点,确认每次观察是否都有新的发现，以提高观察、发现问题的能力（比如说观察圈，在丰田就有类似的“观察圈”）。 一般来说，观察生产时要以动素为单位来观察，越细致越好，同一工程连续观察10个循环，根据动作的类别，找出其中的浪费和可改善点，然后记下来。这样一来，整个工程的问题点就会有很细致的把握。一般来讲，通过对工程细致的观察，就可以做出改善方案了。我在做现场改善的时候，通常总是到现场连续做一到两个小时的细致观察（工艺流程不多，一段都在15-35个工序），

工业4.0时代之智慧工厂解决方案

工业4.0时代之智慧工厂解决方案 作者：南京沃旭通讯科技有限公司一、智慧工厂 智慧工厂发展必然经过三个阶段： 初级阶段：运营效率提升 这个阶段的效果最为明显，只是通过有效的感知和网络的手段，快速发现并解决目前的典型瓶颈，实现效率的快速提升。最为典型的是离散制造企业的找料问题，由于管理等诸多原因，料与库的不对应，另外一方面，料/半成品的高度相似，必须对数字逐一对比，效率极低。 中级阶段：数据挖掘，实时决策 在这个阶段，需要根据前一段的数据，进行有效的数据挖掘，发现其中效率的局限因素，实现个体/群体的数据挖据，现场实时决策以达到效率的提升。高级阶段：先进智能化 各个子系统之间能够通过感知和网络，和上一个阶段的数据挖掘的结果，此阶段各个系统能够通过机器学习，自己形成决策，将极大降低残次品的几率，降低产线停机维护的次数，但在此模式下，还需要增加的环境的感知能力。

1. 初级阶段-效率提升 在初级阶段，可以通过感知网络的等基础手段，达到两个方面的目标，一个是效率提升，另外一个是安全保障。 1.1 效率提升 ●资源利用率 资源的利用率体现在两个方面 1）更少的库存满足正常的交货，由于库存更为精准，通过数据分析，可以有效缩短库存周期和库存的数量，从而提升自己的利用率，降低库存。 2）机器的利用率，将企业的生产设备的利用率达到最高，提升产出量，有效降低产品的成本，提升产品竞争优势。 ●员工生产力 1）提升员工绩效管理，通过定位等方法，分析每个人每天在工位上工作的时长，对于存在的懒散的问题，进行有效管理；

2）通过横向对比，发现一些绩效优秀的员工，通过对比与培训，提升绩效较差的员工，实现员工整体生产能力的提升。特别对于一个生产线，若有5个工序，每个工序提升10% 的效率，系统提升的效率不是10%，而是1.1 的5次方，提升达到60% 。 ●运营成本 运营成本主要是通过前面两项效率的提升，最终实现运营成本的降低，运营效率上升。 1.2 安全保障 安全保障主要有下面的四个： ●正确区域工作 在应该工作的位置工作，避免因为相似度大，进入错误的工作区； ●安全区域 非安全区域以及在一些危险区域的保障等，降低对工人带来伤害的风险。 ●协同保障 协同保障主要是人与机器的协同安全，比如，人与机器人，人与叉车等车辆等的保障，避免因为在协同工作的时候，产生对人的伤害。 ●快速救援 当出现紧急情况下，能实时快速救援，比较典型的是工人遇到安全情况的时候，或整个工厂遇到火灾或事故的时候，便于快速救援，降低伤害机会。 2. 中级阶段-智能优化

在工厂推行精益生产

螁在工厂推行精益生产，进行精益改善活动，主要体现在具体的工程改善上，主要以跨部门的团队形式展开，一般由在IE工程师、精益工程师或制造部门主管负责的精益改善活动。主要改善对象是针对某种特定的产品，以及针对生产模式来实施的工程改善。工厂推行精益生产，个人 觉得可以将精益生产改善活动分为三个层次： 螀1、初级层次，是基于工程改善实施的精益生产，主要目标是生产线的改善。主导着为IE与制造 蒇2、中级层次，以VSM改善为主轴实施的精益生产，主要目标是以对象产品的价值流改善为基础来推进，也同时包含工程改善 螂3、经营、战略层次的精益改善，从战略和经营的全盘角度实施的精益活动。这时候主要以公司的战略部署来进行。 薃实施精益生产改善的工厂，一般可以按照以下步骤： 葿一、成立改善小组： 薇成员选择时可以是制造、品质、技术、计划（生产管理）部门的担当。很多时候，组织结构没有这么明确分工的工厂，只需根据产品改善需要选择几个“志同道合”的同事就行。或者，直接由主管、工程师牵头。 膃二、现状分析：

羁对于对象产品的现状分析，可以着眼于Layout、物流、工程浪费、WIP、工程瓶颈、品质损失关键点、人机配合、线平衡率等方面来着手调查；先绘制出工艺流程图和Layout，测量出各个工程的ST，然后进行线平衡分析（做工程改善主要靠细致、深入的工程观察）。现状分析的要求就是：务必细致、深入的观察生产线，观察每一个工程的作业和动作，从中寻找浪费和可改善点。曾经很多次，要求部下固定在生产线的某一点，连续不断的观察生产线的某一段,每次半个小时到一个小时不等,然后详细描述观察到的问题点,确认每次观察是否都有新的发现，以提高观察、发现问题的能力（比如说观察圈，在丰田就有类似的“观察圈”）。 芈一般来说，观察生产时要以动素为单位来观察，越细致越好，同一工程连续观察10个循环，根据动作的类别，找出其中的浪费和可改善点，然后记下来。这样一来，整个工程的问题点就会有很细致的把握。一般来讲，通过对工程细致的观察，就可以做出改善方案了。我在做现场改善的时候，通常总是到现场连续做一到两个小时的细致观察（工艺流程不多，一段都在15-35个工序），然后直接在白板上或纸上描出Layout、工程浪费点及可改善提案，改善方案已经大致定型（这时候可以采用“头脑风暴”方式进行。），然后才是安排人测ST，做动作分析，程序分析等为已经定型的方案做书面的分析资料，用来说服其他相关部门。 蚆听到很多IE抱怨在说改善根本做不下去，没人听IE的，其实往往我们忽略了一个本质的东西就是，因为我们没有将问题的本质暴露出来，导致根本说服不了别人。所以在做改善的时候一定要以事实和实际的数据去说服别人。 蚄在分析过程中，IE手法是比较好的方法，如果没有IE手法的基础，很难在观察生产线时发现问题。具体用到的手法，通常也就是以下几种：动作分析、动作经济原则、人机联合分析、ECRS。运用这些手法时，一般以产品加工流为主轴，确保产品加工的连续性，紧紧围绕这个主题，应该不会出现什么问题。至于在这个前提下，如何设定标准工时、标准作业、工程标准在库、工作台、周转盒、供料方式、不良处理等等我个人认为这些都属于制造的基础工作，是最基础的工作，是改善的前提，事前需要详细了解，这里就不再赘述。

2-1. 104 干货：工厂精益生产管理的七大浪费及七大对策

干货：工厂精益生产管理的七大浪费及七大对策 精益生产浪费一直是众所周知的问题，但是很多人对这个问题都了解得不够透彻，首先我们先来谈谈什么是精益生产七大浪费？ 所谓的精益生产浪费，就是对优质的产品与良好的服务不增加价值的生产活动或管理流程，浪费所增加的是企业的成本、时间、效率及效益。 1、制造过剩的浪费 精益生产七大浪费之过量生产是大量制造方式用于对应不确定性的方法，由于各工序制造能力不同，而大量制造中设备又被要求不可以停止，因此，前工序的制造速度比后工序快，制造的速度比销售速度快，因此常常伴随着大量的库存发生。 在大量制造的系统中，在一个不确定的世界里，由于各种波动不断产生，过量生产可以缓冲或避免生产领域受到需求波动全面影响，不至于造成整个系统的混乱。 传统方法通过对库存的投入来补偿这种矛盾而不是去提高响应实际问题的能力。 整个制造过程中库存材料的成本异常巨大，尽管它难以量化。 2、等待的浪费 等待时间或排队时间是大批量生产产生的另一个问题。 加工批量太大是造成等待的原因之一。允许大批量生产和建立起排队供应的系统是对原始顺序中可能会出现的干扰担心。 频繁交换品种可以减小批量，但通常人们认为频繁的交换品种会造成模具交换时间过长，而这样会形成巨大的浪费，所以可以通过加大批量降低制造成本。 这和人们的思维方式有关而不是和技术系统有关。 3、搬运的浪费 运输作为消除地域误差的手段似乎在系统上创造着价值，但站在客户的角度上看，运输并没有给我们带来什么。 消费者关心的这会产生什么样的反应和会带来什么样的品质问题，而不是运输本身。

通过材料、搬运设备、间接劳力、和命令与控制系统来知道何时何地移动何物和怎样预防丢失和损坏，这些确实都需要成本。 4、库存的浪费 存货为防止异常发生而起着缓冲和平衡外部环境的被动作用，但由于库存并不被立即使用而仅仅是等待。 传统的计算方法把库存作为企业当前的一部分资产，但实际上只有他们卖出后才能成为资产，并且企业花了大量的金钱仅仅为了照顾他们直到消费者将他们买走为止。 5、加工的浪费 加工的浪费可能是生产工艺中本身就存在的缺陷。 他们的存在实际上是可以预测并通过不断的改善而逐渐进行消除的。 使用先进的工艺手段和工装可以有效地限制和消除这些浪费。 6、动作的浪费 工人是工作过程的专家，应该帮助他们不断改进工作模式，这样他们可以更聪明，而不是更辛苦地工作。 在工作过程中，工作效率学和行为经济学已经被使用了二十年，在重复的生产过程中，对于可避免的、组合、重新安排和重新排列动作的进行详细的分析以消除紧张和不必要的动作可以产生效率。 7、不良品的浪费 过程中产生不良品即是浪费，又是过程中的一个极其危险的情况。 必须努力改变设计阶段的工作状况，考虑采取一些防范措施以确保不良品尽可能少，有些工作可以通过误动作防止方法消除不良品。 精益生产浪费的七大对策 对策一：等待的浪费 等待就是闲着没事，等着下一个动作的来临，这种浪费是无庸置疑的。造成等待的原因

2-1. 83 工厂企业进行精益生产方式转变的四大要点

工厂企业进行精益生产方式转变的四大要点 传统的生产管理模式，给工厂企业的发展带来诸多阻碍，只有落实精益管理才是突破发展瓶颈的正确方向。但应该如何通过开展精益生产管理，实现进行“多品种、小批量’的精益生产方式转变，是目前许多工厂企业都面临着的问题。 首先，我们要对“以产品为中心”组织生产转变为“以零件为中心”组织生产。 所谓“以产品为中心”组织生产，是指在蹩个企业生产过程中，各生产阶段之间的“物流”和“信息流”都是以“产品为单位”流动和传递的；各生产阶段内的“物流”和“信息流”则是以“零件为单位”流动和传递的。 “以产品为中心”组织生产，使传统生产管理模式产生如下弊端：一是生产计划与作业计划相脱节，计划、控制力弱。二是各个零部件都以自己的生产能力、生产速度进行生产使库存大量增加。三是生产缺乏柔性，对市场反应能力低。 现代生产管理要求“以零件为中心”组织生产。所谓“以零件为中心”组织生产，是指在整个生产过程中，从工艺设计、计划编制、生产组织实施等各个环节，都以零件为单位组织安排。它不仅在生产阶段内部“物流”和“信息流”的传递是以零件为单位，而且在各阶段之间的“物流”和“信息流”也是如此。 “以零件为中心”组织生产的优点是：由于以“零件为中心”的生产方式在各生产阶段内部和各生产阶段之间，“物流”和“信息流”的单位是统一的，即以零件为单位，可使生产计划与生产作业计划成为“一揽子”计划。 它克服了“以产品为中心”方式由于其单位口径不一致造成的“物流”和“信息流”的割裂和脱节，使生产计划与生产作业计划之间的信息传递无障碍，从而使各生产阶段之间及其内部的“物流”和“信息流”都能受控于统一的控制中心，即整个生产过程受到严格、有序的控制。 其次要将由管理工作的非制度化、非程序化、非标准化转变为管理工作的制度化、程序化和标准化。生产管理的制度化、程序化和标准化是科学管理的基础。 精益生产管理要求企业在管理实践中，将经常性的重复出现的工作和偶然发生的事件区分开。对于经常性的重复出现的管理工作，完全按照各种规章制度、作业标准、条例等执行，一切都做到有据可依，有章可循，按制度办事，按作业标准操作，按程序管理。