重庆企业成功实施精益六西格玛培训与咨询的经验总结

一、重庆企业成功实施精益六西格玛培训与咨询的建议分享

①企业领导者必须致力于实施精益六西格玛。领导者是否投入要看其参与程度大不大，并且能否持之以恒；

②把精益六西格玛和绩效评估以及奖励联系起来；

③把精益六西格玛培训和晋升标准联系起来；

④始终专注于精益六西格玛的实施，而不是新鲜劲儿一过就放弃；

⑤把在精益六西格玛上的花费看作投资，而不是成本。这份投资带给你的回报将和其他投资带来的回报大不相同；

⑥把精益六西格玛纳入领导力开发和成功规划；

⑦让企业领导层形成以客户为导向的目标(如缩短从订购到交付的跨度)；

⑧把精益六西格玛与适用于各领域的互补性举措、约束理论等结合。

二、重庆企业成功实施精益六西格玛培训与咨询的经验总结

1、关注系统

精益六西格玛管理咨询的力量在于整个系统，精益六西格玛管理咨询不是精益和六西格玛简单相加，而是要把精益和六西格玛有机接合起来，处理整个系统的问题，对于系统中不同过程或同一过程的不同阶段的问题，精益和六西格玛相互补充，例如，当过程处于起始状态，问题较为简单，可以直接用精益生产的方法和工具解决，但随着过程的发展，当问题处于复杂状态时，就要用六西格玛的方法解决。所以在实施中要关注于整个系统，用系统的思维方式、综合考虑、恰当选用精益六西格玛管理咨询的方法或工具。

2、重视文化建设

不论是精益生产还是六西格玛管理，文化对其成功都起到了重要的作用。同样，实施精益六西格玛管理咨询也离不开文化建设。通过文化建设，使公司每一个员工形成一种做事的习惯，自觉地按精益六西格玛管理咨询的方式去做事情。精益六西格玛管理咨询的文化是持续改进、追求完美、全员参与的文化。只有追求完美，持续地对过程进行改进，才能不断超越现状，取得更大的绩效，而现代的组织管理是一个非常复杂的系统，个人或一部分人的力量是有限的，只有靠全员参与，才能最大地发挥出团队的能力。

3、流程管理为中心

精益生产和六西格玛管理都是以流程为中心的管理方式，因此精益六西格玛管理咨询管理也必须以流程为中心，摆脱以组织功能为出发点的思考方式。只有以流程为中心才能真正发现在整个价值流中哪些是产生价值的，哪些是浪费，进行高效的管理。

4、领导的支持

精益六西格玛管理咨询需要处理整个系统的问题，同时要分析和解决的问题也更复杂，需要与不同的部门进行沟通，需要得到更多资源的支持，所以没有领导的支持是不可能成功的。领导的支持应该是实实在在的支持，而不是仅仅有口头上的承诺，所以这就要求领导也要参与到精益六西格玛管理咨询管理变革中去，只有参与其中，才能发现问题，有力地推动精益六西格玛管理咨询。

5、正确使用方法和工具

在利用精益六西格玛管理咨询方法对系统分析之后，针对具体某一点的问题，可能仅仅用到的精益生产或者六西格玛的方法或工具，也可能需要把两个管理模式中的方法和工具结合起来使用。例如对于简单问题，就应该用Kaizen的策略，用精益生产的方法和工具直接解决，如果还用六西格玛的方法和工具，必然降低过程的速度。而对于复杂的问题，如果不用六西格玛的方法和工具，就不能发现真正的原因，不能有效解决问题：还有一些复杂问题需要同时利用精益的和六西格玛的方法和工具来解决，才能达到其目的。因此，精益六西格玛管理咨询管理要实现精益生产速度和六西格玛的过程稳健性，必须确定问题的种类，针对具体问题选用恰当的处理方法和工具。

三、张驰咨询16年来专注为全国各地各行各业提供六西格玛咨询整体解决方案！

客户范围覆盖了航天、陶瓷、汽车、电力、电网、烟草、机械、电子、化工、家电、电源、能源、钢铁、航空、建筑、学校、医院、银行、保险、通信、林业、服饰、电器、印刷、铝型材等；企业性质覆盖国企、民企、外资等各个行业；（客户均来自于全国各地，其中包含了知名上市公司及世界500强企业，且连续10多年实现客户续约率90%以上；例如：张驰咨询与中国航天自2005年合作至今，长达10余年！）

文章来源：张驰咨询

原创』锂电池行业精益六西格玛推行经验

锂电池行业精益六西格玛推行经验近几年来，随着智能手机为代表的数码消费电子产品、储能电站、电动汽车的高速发展，锂离子电池行业也迎来了迅猛的发展，很多锂电池生产厂家乘风而起，迅速发展壮大。但行业的快速发展是机遇也是挑战，只有快速迎合市场不断变化的消费需求的公司才能不断赢得市场份额，而质量、成本、交期跟不上节奏的企业却举步维艰。总体来说，动力电池对产品的质量安全、产品的一致性、后续的维护成本”有更高的要求，其产品质量需要更好的保证。消费电子的配套电池以手机、平板、电脑为主，其发展趋势是铝壳电池快速萎缩、聚合物电池高速发展，产品向明星机、旗舰机”的方向发展，客户集中度也越来越高，手机市场份额基本集中在苹果、三星、华为、小米、Vivo、OPPO等大客户手中，这样的局面导致电池的质量尤其重要，没有过硬的产品质量很难打入一线的客户供应链，即使进入了一线供应商，但如果质量出问题将导致严重的后果。比如说，一两起电池鼓壳、漏液、起火、爆炸等严重质量问题都可能导致客户的流失甚至索赔的后果，而外观的凸点、黑点、划痕、偏厚等质量缺陷也会带来极大的客户投诉。总而言之终端产品对电池的要求就是更安全、更高容量、更快速充电、更小更轻更薄所以电池生产企业必须有更好的质量管控、质量保证系统。六西格玛是基于数据的决策方法，强调用数据说话，而不是凭直觉、凭经验行事。量化是六西格玛的基础，量化的指标客观地反映我们的现状，从而引起人们的注意。六西格玛通过对真实数据进行科学分析来发现问题的症结所在。 DOE、SPC、MSA、FMEA、DFMEA、PFMEA、QFD、MINITAB 等六西格玛常用改善工具: 一、产品质量控制的几个阶段品质是设计制造出来的，不是检验出来的，好的品质首先要有好的设计团队，设计出来的产品要经过DFM（Design for Manufacturing ，即面向制造的设计）。在DFM这个阶段，产品设计需要满足产品制造的要求，具有良好的可制造性，使得产品以最低的成本、最短的时间、最高的质量制造出来。每一款电池，从客户需求VOC出发，必须经过QFD质量功能展开，把顾客或市场的要求转化为设计要求、零部件特性、工艺要求、生产要求。这样正负极材料体系、隔膜品种、导电剂、电解液、极耳、外壳等材料及规格和制造工艺、参数的选择、工装夹具的设计必须在满足客户要求的情况下，选择更适合本公司制造的方法、材料、工艺、工装夹具。而过程能力指数CPK能否达到设计团队的要求，这一点非常重要。设计团队在设计的时候，要通过DFMEA（设计失效模式分析）,设计团队要同公司跨团队讨论产品有哪种失效模式，从电池的一致性、可靠性、工作性能方面考虑来加强产品的设计。同时当设计团队在设计的时候，与供应商也要讨论DFMEA,因为产品不是设计团队设计出来，供应商过程能力就能达到，设计出来的公差或者余量要供应商过程能力能够达到，设计才能实现。当DFMEA确定下来以后，我们公司的团队及供应商的能力都能达到设计要求，过程能力都没有问题。

呼叫中心的精益六西格玛的改善案例

呼叫中心的精益六西格玛的改善案例案例背景：某技术支持型的呼叫中心首次来电解决率（First Call Resolution FCR）持续较低，最近三个月的平均水平为85%，现在希望用三个月的时间将这个指标提升到87%以上。根据项目要求时间和资源投入，该项目界定为黄带。 1 Define界定问题因为FCR的指标是首次来电解决率，所以流程范围可以界定为该中心的技术咨询流程（非事务性），根据这个范围，绘制咨询流程的细化流程图如图1：

图1技术支持咨询流程图（细化流程）上述的流程图描述得比较详尽，对于客户电话接入后问题咨询，CSR应该首先进行问题确认，如果之前曾有过同类问题，则应该在信息记录中进行标注，这样做的目的是为了能将重复来电的问题进行归类，此后流程要求CSR应该查询知识库进行回答，如果确认知识库中没有该问题答案，才能根据自己的经验进行方案提供，但是也需要进行标注，发给二线也就是后台支持人员进行知识库内容的添加。从流程设计上看，基本上可以满足将重复问题筛选出来的目的。 2 测量与分析实际流程执行的情况可以在现场听取录音或远程监控的方式来获取。通过听取大约20个电话，项目责任人发现现场CSR执行情况不是很一致。图2是流程审核表，可以用于固定周期的流程审核或日常发现流程执行的问题。图2 流程审核结果发现的问题汇总如下：对于知识库中没有答案，服务代表按照流程应该凭经验给用户方案。这就使提供的方案没有可靠的依据，是产生再次来电的隐患。某些CSR不是所有电话都查询知识库，为了追求高话量，很多时候不查询而直接提供答案。对于在线解决不了的问题，升级流程不够明晰，员工不清楚何种情况才能升级。结合数据分析，查看三个月之内员工的FCR数据分布，用频数图绘制（如图3），FCR均值为85.1%，而目标值为87%，需要将均值提升两个百分点，最高的柱子在83.6%-85%之间，说明大部分的员工都无法达到87%的目标值，标准差为3.3%，不是差异很大，属于集中分布，但不能达到目标要求的情况，所以流程问题比员工问题更突出。

精益生产与六西格玛的联系

精益生产与六西格玛的联系 1.精益生产与精益六西格玛的联系精益思想是一个管理系统,包括从接订单到产品设计,生产,供应链管理,将货送到客户手上,以及把货款收回来的整个商业流程。其精髓是发现问题,解决问题;浪费是一种问题,因此如何消除浪费是精益的重点之一。六西格玛应用统计的方法,来分析过程中每个工序可能的变异,并找出产生这些变差的原因。希望经过改正后,能将变异的范围减到最小,把作业的程序变成一个标准化,提高产品或服务的一次合格率,也是体现消除浪费的一种具体措施。因此六西格玛是精益工具箱中一个重要的解决问题的方法。六西格玛与精益之间的关系,六西格玛是一个解决问题的好工具,而精益系统的着眼点是公司营运的全面,因此两者可以互补相得益彰。精益六西格玛管理的目的是通过整合精益生产与六西格玛管理,吸收两种生产模式的优点,弥补单个生产模式的不足,达到更佳的管理效果。根据精益六西格玛解决具体问题的复杂程度和所用工具,我们把精益六西格玛活动分为精益改善活动和精益六西格玛项目活动,其中精益改善活动全部采用精益生产的理论和方法,它解决的问题主要是简单的问题。精益六西格玛项目活动主要针对复杂问题,需要把精益生产和六西格玛的哲理、方法和工具结合起来。通过实施精益六西格玛,组织流程可以在以下方面获得收益: (1)减小业务流程的变异,提高过程的能力和稳定性,提高过程或产品的稳健性; (2)减少制品数量,减少库存,降低成本; (3)缩短生产节拍,生产准备时间,能准确快速理解和响应顾客需求;

(4)改善设施布置,减小生产占用空间,从而有效利用资源; (5)提高顾客满意度,提高市场占有率。 2.六西格玛的综合框架、基础要素和管理特点 (1)综合框架的核心是一种形式化的改进方法,包含五个步骤:定义、测量、分析、改进、控制。 (2)实施六西格玛必须具备的基础要素主要有:①建立数据采集系统。六西格玛是数据运行的过程,只有数据才能描述过程,揭示波动规律,才能抓住问题本质。因此,实施六西格玛活动的企业必须建立数据库,制定相应的数据收集制度,以及进行数据准确性验证的测量分析程序。 ②规范清晰流程。六西格玛关注过程。六西格玛离开了流程无异于鱼儿离开了水,所以在企业内无论是生产过程还是管理过程都要规范详细的流程图,这是六西格玛活动的载体。③确定关键质量特性指标。六西格玛的创意之一就是产生了一些新的评价指标,比如企业内所有活动的质量都可以用“σ”水平尺度来衡量。针对顾客关注、影响效益的关键质量特性及过程特性,建立评价指标,如流通合格率、RTY、劣质成本COPQ等都是六西格玛常用的有效关键指标。④熟悉基本工具方法。六西格玛项目方法可以有效地将问题抽丝剥茧,营造出六西格玛漏斗效应,逐步将各个影响结果的原因,针对其影响力之深浅,予以排序,找出最显著的因子并加以严格控制。在六西格玛的改进过程中,必须采用并灵活应用大量的统计工具,否则难以形成漏斗效应。 ⑤掌握应用软件技术。MINITAB软件是六西格玛实现的重要工具。经过数据的分类和分析,用MINITAB软件对数据进行加工,可方便的获得分析结果,使工作事半功倍。 (3)六西格玛管理模式的特点主要有:①比以往更广泛的业绩改进视角,强调从顾客的关键要求以及企业经营战略焦点出发,寻求业绩突破的机会,为顾客和企业创造更大的价值;②强调对业绩和过程的度量,通过度量,提出挑战性的目标和水平对比的平台;③提供了业绩改进方法,针对不同的目的与应用领域,这种专业化的改进过程包括:六西格玛产品服务过程,改进DMAIC 流程,六西格玛设计DF-SS流程等。 (4)通过确定和实施六西格玛项目,完成过程改进项目。每一个项目的完成时间在3-6个月。 (5)明确规定成功的标准及度量方法,以及对项目完成员工的奖励。 (6)组织文化的变革是其重要的组成部分。 3.成功导入和实施六西格玛管理的“秘诀” (1)“高层领导的承诺是关键”。一个管理方式和管理模式,无论是自上而下的推动,还是自下而上的推动,企业高层领导的承诺和参与是成功导入和实施六西格玛管理的关键所在。 (2)“培训”。在导入阶段,只有通过对领导和员工的培训,才能使大家了解什么是六西格玛,尤其是正确认识六西格玛的文化理念和哲学内涵;在项目实施阶段,只有通过培训,才能掌握六西格玛管理尤其在改进的DMAIC各个阶段,即从定义D、测量M、分析A、改进I到控

精益六西格玛简介

精益六西格玛简介质量是促进国防科技工业持续健康发展的重要推动力，也是确保武器装备研制生产和发展的关键。为了在降低成本、提高速度的同时提供高质量、高可靠性的产品，越来越多的管理者开始关注“精益的速度”与“六西格玛的质量”的融合问题—精益六西格码，这种新的管理方法可以使企业兼顾速度、成本与质量，这一点是以往任何一种管理方法都不能做到的。精益六西格玛在国外的研究和应用使得在军工领域进行推广应用具有重要的价值。一、精益六西格玛管理 1. 精益生产精益（Lean Production，LP）的思想起源于本世纪40年代后期第二次世界大战以后，日本丰田汽车公司。丰田汽车公司经理大野耐一在福特汽车公司先进管理方法的基础上，进一步发展了其理念，在组织、管理和用户的关系、供应链、产品开发和生产运作等方面，使工作效率和利润率都得到大幅度的提高-即以越来越少的投入获得越来越多的产出。自从1996 年沃麦克和琼斯的《精益思维》一书出版以来，许多组织采用精益方法取得了不同程度的成功。精益生产的基本思想是消除浪费，降低成本。精益思想的关键出发点是价值，它将浪费定义为：“如果不增加价值就是浪费”，并且将浪费归结为七种，即：过剩生产浪费、过度库存浪费、不必要的材料运输浪费、不必要的动作浪费（寻找零件等）、下一道工序前的等待浪费、由于工装或产品设计问题使零件多次加工处理的浪费、产品缺陷浪费。 2. 六西格玛管理六西格玛管理（Six Sigma）最初的起源是Motorola公司。而真正把六西格玛这一高度有效的质量战略变成管理哲学和实践，从而形成一种企业文化的是在杰克?韦尔奇领导下的通用电气公司。六西格玛是一套系统的业务改进方法体系，旨在对组织业务过程进行突破性的持续改进，实现顾客和其他相关方满意。它通过系统地、集成地采用业务改进过程，实现无缺陷的六西格玛过程设计（Design for Six Sigma，DFSS），并对现有过程进行定义（Define）、度量（Measure）、分析（Analyze）、改进（Improve）、控制（Control），简称DMAIC流程，消除过程缺陷和无价值作业，从而提高质量和服务、降低成本、缩短周期时间，达到顾客完全满意，增强企业竞争力。 3. 精益六西格玛精益六西格玛（Lean Six Sigma，LSS）将全面质量管理的统计工具和过程改进方法集成在一起，结合了精益（致力于消除非增值活动以及改进寿命周期）和六西格玛（降低过程变异和提供高质量的可重复加工过程）两者优点的持续改进方法。精益六西格玛管理的目的是通过整合精益生产与六西格玛管理，吸收两种生产模式的优

精益六西格玛绿带黑带培训认证简介.

中管理协会成立于一九七九年,是经民政部批准登记注册的全国性法人社团组织, 六、课程大纲: 周期主要内容时间周期主要内容时间第一周绿带黑带?LSS(精益六西格玛概论 ?LSS项目管理 ?QC Tools(质量工具 ?团队建设 ?水平对比及财务收益分析 ?FMEA(失效模式与效果分析 ?Process Mapping(流程分析&CE矩阵 ?统计基础 ?统计软件介绍 ?项目选项辅导 5天第

二周绿带黑带 ?假设检验介绍 ?方差分析 ?七大浪费 ?SPC(统计过程控制 ?快速换模 ?VSM(价值流图析 ?不良成本分析 ?5S与目视化 ?报告书写与呈现技巧 ?数据输入与操作处理Minitab ?项目辅导 5天第三周

黑带?新QC七大手法 ?工程能力研究 ?MSA(测量系统分析 ?假设检验进阶 ?独立性检验 ?非参数检验 ?标准作业 ?相关及回归分析 ?部分因子试验 ?防错与防呆 ?项目辅导 5天第四周黑带 ?QFD(质量功能展开 ?APQP(产品质量先期策划

?特殊控制图 ?控制计划 ?DOE(实验设计介绍 ?单因子试验 ?二阶全因子试验 ?TPM(全员生产维持 ?响应曲面法 ?看板及拉动式生产 ?项目辅导 5天七、报名方式:咨询热线:0755-******** 26751127 蒋老师 1. 填写好报名表传真或邮件至深圳市谋事精益信息咨询有限公司招生办(传真:0755-********,邮箱:service@https://www.360docs.net/doc/856280816.html,,接到报名表我们会发出正式确认函。 2. 完成培训费用的支付,支付方式:现金、支票、转账。若转账请将转账回执单传真至招生办,同时请将发票抬头名称提交给招生办,以便准确开具发票。 3. 培训证及教材开课时统一发放。

精益六西格玛管理之目的、过程、方法.1.doc

精益六西格玛管理之目的、过程、方法.1 精益六西格玛管理之目的、过程、方法 ——读《精益六西格玛管理实践》有感 2006 第十一期《哈佛商业评论》中有数据提到：“中国企业的劳动生产率是美国的 4.38%，日本的4%，德国的5%。”这印证了中国企业依旧处在劳动密集，低附加值创造阶段的现实。随着市场经济的发展，竞争的压力及日益恶劣的生存环境，企业管理者大都急于寻求提升企业竞争力以至业绩提升的途径与方法。被Motorola ，GE 等欧美企业实践并取得巨额财务成效的6 Sigma；以及被丰田创造，Dell 等企业实践并取得成功的精益生产开始进入中国企业经理人的视野。而现如今，把精益生产和六西格玛相结合已经成为质量提升的一种确定方法，并被美国及其他诸多国家的一线厂商所采用。所有采用LSS 的机构都采用了标准的DMAIC （或是DMADV ）和统计过程控制（SPC ）方式重建现有流程以达到改善质量的目的。在这样一个大环境背景下读《精益六西格玛管理实践》（以下简称《实践》）这本书的确是受益匪浅。《实践》一书图文并茂的介绍了实施LSS 的战略意义，相适应的组织架构，以及用大量的实例说明了实施过程中的各项要点难点。《实践》是一本相当好的初学者的入门指导书，也是一本中高级管理人员可以随时查阅的工具书。但是，从追本溯源的思想出发，《实践》一书对LSS 管理的最终目的，实施过程中最重要的决定因素，以及如

何将LSS 的思想融入到企业的血液中去等问题没有明确的讨论或者是没有更重点地强调。上海交通大学安泰经济与管理学院的执行院长徐飞教授曾教导我们：“对任何事物的研究都要从其本源出发”。这一思想也正好谙合了传统思想中的五问为什么原则。我们到底为什么要实施LSS ？真的就只是为了减少MUDA 和控制提高产品质量吗？那么减少MUDA 和控制提高质量又是为了什么呢？为了加速存货和资金流转，降低成本，减少交货时间？那这么做的意义又何在呢？最终，我们得出结论，这一切的努力都是为了提高客户满意度，增加企业的盈利能力。因此，我们实施LSS 项目的出发点就不再是表面上的减少VSM 中不产生附加值部分或是简单的进行质量统计分析了，我们应该更深入的研究企业的战略方向，将LSS 项目的实施与企业战略相结合，以避免项目实施的结果流于形式或产生了“为了六西格玛，所以六西格玛”的形式过程。正如前丰田社长渡边捷昭所说：“丰田公司内部并不是提倡用数字和条条框框进行管理的。因为，丰田毕竟是从日本发展起来的，管理过程中的量化流程是西方的东西，我们更强调一种思维，即持续研究和创新的思维。”只有我们将这种 Lean Thinking的思想和企业的战略目标相结合，满足客户需求，增强企业竞争力，LSS 的项目才能又快又好的持续推进下去。在LSS 项目实施过程中什么才是最关键的因素呢？人。是的，任何项目中人都是最重要的，《实践》的第四章就是强调要

(六西格玛管理)精益六西格玛简介

（六西格玛管理）精益六西格玛简介

精益六西格玛简介质量是促进国防科技工业持续健康发展的重要推动力，也是确保武器装备研制生产和发展的关键。为了于降低成本、提高速度的同时提供高质量、高可靠性的产品，越来越多的管理者开始关注“精益的速度”和“六西格玛的质量”的融合问题—精益六西格码，这种新的管理方法能够使企业兼顾速度、成本和质量，这壹点是以往任何壹种管理方法均不能做到的。精益六西格玛于国内外的研究和应用使得于军工领域进行推广应用具有重要的价值。壹、精益六西格玛管理 1.精益生产精益（LeanProduction，LP）的思想起源于本世纪40年代后期第二次世界大战以后，日本丰田汽车公司。丰田汽车公司经理大野耐壹于福特汽车公司先进管理方法的基础上，进壹步发展了其理念，于组织、管理和用户的关系、供应链、产品开发和生产运作等方面，使工作效率和利润率均得到大幅度的提高-即以越来越少的投入获得越来越多的产出。自从1996年沃麦克和琼斯的《精益思维》壹书出版以来，许多组织采用精益方法取得了不同程度的成功。精益生产的基本思想是消除浪费，降低成本。精益思想的关键出发点是价值，它将浪费定义为：“如果不增加价值就是浪费”，且且将浪费归结为七种，即：过剩生产浪费、过度库存浪费、不必要的材料运输浪费、不必要的动作浪费（寻找零件等）、下壹道工序前的等待浪费、由于工装或产品设计问题使零件多次加工处理的浪费、产品缺陷浪费。 2.六西格玛管理六西格玛管理（SixSigma）最初的起源是Motorola公司。而真正把六西格玛这壹高度有效的质量战略变成管理哲学和实践，从而形成壹种企业文化的是于杰克?韦尔奇领导下的通用电气公司。

2018年企业开展精益六西格玛改进项目的套路

2018年企业开展精益六西格玛改进项目的套路精益六西格玛是精益生产与六西格玛管理的结合，两者相结合可以产生不同寻常的能量，这是因为六西格玛可以减少流程波动并实现流程的稳定，精益能够消除浪费并提高流程效率。精益六西格玛通过充分吸收对方的优点，弥补各自的不足，以达到更佳的综合管理效果。开展精益六西格玛项目得有一定的套路，否则容易走样，达不到项目预期的目的。必须遵循DMAIC 五步法来推进项目，并且可以运用项目管理的要素(The Foundamentalsof Project Management 对项目进行控制。项目的实施步骤及常用工具： 1、定义阶段透视分析顾客真正需求，确定CTQ(Critical-To-Quality, CTQ )-Y。在此阶段要完成问题陈述，充分利用顾客信息系统数据及其它有用数据，挖掘出客户需求，确定具有一定挑战性，但通过努力基本上可以实现的改进目标。常用工具：SIPOC分析、FMEA(Failure Mode&Effect Analysis, FMEA)分析、COPQ(Cost Of Poor Quality, COPQ)分析、Kano分析、QFD、头脑风暴、项目管理、鱼刺图、亲和图、流程图等。 2、测量阶段分析流程(Y)目前的实际状况，并制定相应的“Y"数据收集及分析计划。通过测量来分析、识别、记录那些与顾客有关的过程业绩及产品过程参数，对客户需求进行分类和量化。常用工具：流程图、因果图，散布图、直方图、排列图(帕拉图)、标杆方法、调查表、过程能力分析、测量系统分析MSE (Measurement System Evaluation, MSE)等。 3、分析阶段追根索源找到问题的关键因素“Xs”，测量“X”对结果的影响及影响程度。在这一阶段要对数据归类分析，找出根本原因(Root Cause)，确定关键因素及与目标间存在的差距。常用工具：鱼刺图、排列图、头脑风暴法、因果矩阵、假设检验、FMEA分析、回归分析、多变量分析、方差分析等。

六西格玛咨询公司DMAIC的流程、作用、应用和案例(详细版)

六西格玛咨询公司DMAIC的流程、作用、应用和案例（详细版）目录：一、什么是六西格玛DMAIC？二、六西格玛DMAIC的流程三、六西格玛DMAIC的作用四、六西格玛DMAIC方法应用五、六西格玛DMAIC在电子行业的应用案例分享一、什么是六西格玛DMAIC？ DMAIC是六西格玛管理中流程改善的重要工具，6西格玛管理不仅是理念，同时也是一套业绩突破的方法。它将理念变为行动，将目标变为现实。这套方法就是6西格玛改进方法DMAIC。DMAIC是指定义（Define）、测量（Measure）、分析（Analyze）、改进（Improve）、控制（Control）五个阶段构成的过程改进方法。 DMAIC主要用于流程的改进、优化和维护业务流程与设计的一种基于数据的改进循环，包括制造过程、服务过程以及工作过程等等。。DMAIC的每个阶段由若干个工作步骤构成，每个阶段都由一系列工具方法支持该阶段目标的实现。20世纪90年代许多世界级公司开始了6sigma管理的实践，各个企业在实施 6sigma过程中都有自己的操作方法。二、六西格玛DMAIC的流程

流程改进是在保持工作流程基本结构不变的前提下，发现和确认那些产生问题的关键因素，并找到一种最有效的问题解决方法，从根本上解决企业或组织绩效不佳的问题。在众多已经实施六西格玛管理的企业和组织中，每一个企业都有一套自己的操作方法。各种实施操作的方法大同小异，但目标是一致的：实现六西格玛质量水准，使顾客完全满意。实施六西格玛管理的DMAIC模型，即:定义(Define)、评估(Measure)、分析(Analyze)、改进(Improve)、控制(Control)。据天行健咨询介绍DMAIC模型现在被广泛认可，已经成为实施六西格玛管理的企业最常用的流程改进模型。在实施六西格玛管理的过程中，DMAIC 模型紧紧围绕公司目标有步骤地进行。为了达到公司目标、这一模型往往循环使用，所以这一模型流程又被称为五步循环法。 D(Define)——定义界定阶段(define)，从整体上是6SIGMA项目DMAIC过程的第一个步骤，要为项目正式启动做好工作。团队必须明确一些问题:我们正在做什么工作?为什么要解决这个特别的问题?顾客是谁?顾客的需求是什么?原来工作是怎样做的?所花费的成本是多少?实施改进的益处是什么?等等。该阶段目的：定义一个有意义、可测量并且定义完整的项目。该阶段需要完成一份清楚又简洁的问题陈述和做此项目的理由，需要描述清楚项目的目的和经济效益目标并且定义完整项目的范围，该完成的任务及进度表。 M(Measure)——测量测量是进行精益六西格玛的要点。假如你不收集数据，你可能会被迫终结许多项目，即使进行下去也无法获得成功。将数据与知识和经验相结合能够推动真正的改进活动。测量阶d段目的：理解流程并采集数据以量化其目前的表现好坏。测量阶段该完成的任务包括:细节的现状流程图，测量系统分析，收集反映目前表现的数据——每百万失误率及西格玛水平以及利用失效方式和后果分析去理解失效原因及预防。 A(Analyze)——分析分析是通过数据分析，确定影响培训流程输出的关键因素，即确定培训过程的关键影响因素。主要方法有：鱼骨图、柏拉图、回归分析、因子分析等。分析阶段的目的：是识别根本原因，为潜在的解决方案提供基础。分析阶段该完成的任务包括:利用鱼骨图建立关于原因的理论，通过统计检验的方法验证原因理论以及找出影响流程绩效的关键少数流程参数。 I(Improve)——改进寻找优化培训流程并消除或减少关键输入因素影响的方案，使流程的缺陷或变异降低到最小程度。主要方法有：流程再造等。

精益六西格玛

先进制造模式——精益6西格玛摘要：介绍了精益生产和六西格玛管理的本质和特点, 从文化、战略、运作模式、过程改进方式、员工培训、关注对象等多方面对两种管理模式进行了对比, 分析了它们的相同点和不同点。通过对比分析,指出了各自的优势与不足,剖析了二者整合的优势———其本质都旨在实现持续改进的管理模式,可以进行优势互补。在此基础上,给出了精益生产和6西格玛管理法的整合路线。精益6西格玛作为精益生产和6西格玛的有效结合,最终会获得竞争对手难以模仿的竞争优势。关键词：精益生产六西格玛精益六西格玛引言：随着市场竞争的日趋激烈,面对不断变化的顾客需求,企业面临着越来越大的竞争压力。企业要不断地改进管理方式、提高产品质量、加快生产流程,提高顾客的满意度、忠诚度,才能保持一定的竞争优势并不断增加收益。因此精益生产和六西格玛先进的管理方式有效结合对于企业的重要性越来越突出。 20世纪50年代,日本丰田汽车生产管理专家[1]大野耐一认为,自行发展了所谓的丰田生产方式,强调降低库存,使用具高度弹性的机器设备,制造出适量的多样化产品。日后,欧美国家将这种生产方式称之为精益生产(LeanProduction)。精益生产方式追求低成本、零缺陷、产品的多样化,希望通过较少的资源,追求完美的境界,以创造企业最高的利润。精益生产让丰田汽车得以缩减浪费、降低成本,并且大幅改进资源运用和周期。时至今日,全球的各行各业,已有许多公司采用精益方式,并展现出傲人的经营成效。六西格玛管理 20世纪 80年代产生于摩托罗拉公司, 目的是利用一致的数据驱动方法来解决商业问题。 90年代中后期, 通用电气公司实施六西格玛管理法并取得辉煌业绩, 六西格玛从一个解决问题的技术演化为一个持续改进的质量战略, 最终成为一个高度成熟的质量哲理。六西格玛管理通过持续改进产品、服务和过程的质量 , 实现客户满意 , 它通过系统地、集成地采用质量改进流程, 实现无缺陷的过程设计, 并对现有过程进行过程定义、测量、分析、改进和评价, 消除过程缺陷和变异 , 从而提高质量和服务 , 降低成本, 缩短运转周期, 达到客户完全满意 , 增强企业竞争力。[2]一．国内外现状分析精益六西格玛由精益生产与六西格玛管理工具整合而成,该整合研究开始于上世纪90年代中期,90年代末期形成完整的精益六西格玛理论并逐渐被西方及日本企业广泛采用。据TBM公司资料,到2008年1月,美国有约70%的制造加工企业应用了该先进的质量管理工具,而在美国的世界500强企业中应用该管理工具的高达80%以上;精益六西格玛咨询培训公司在美国从2000年到现在有上千家,但在中国仅有于2004年底才开始在

精益六西格玛管理(Lean Six Sigma)的五个基本概念『原创』

精益六西格玛管理(Lean Six Sigma)的五个基本概念『原创』精益六西格玛是关于改进对客户重要关键质量特性(CTQ) 。Y是需要改进的关键质量特性的测量，项目的任务是找出引起负面变异的X并进行、进。模型如下图: 这个方程用来阐述项目完成的内容。如果Y是X的应变量，那么确定X有足够的精度，首先改进这些X然后控制它们。一旦X得到控制，那么Y就会被控制住。基本概念一:总质量成本美国质量协会采用以下四类来区分不良品质成本:预防、评价、内部故障、外部故障。大部分公司只抓住最明显的成本如不良品，返工，典型浪费，退货等等，而忽略掉一些不良品质的隐形成本如过多库存，处理投诉，过多流失率等等。基本概念二:变异所有产品和服务在设计之初都具有良好意愿，但随着时间的推移，变得缺乏对什么样的变量会导致产品或服务不满足客户需求的认知。过程中太多的变异使得产品或服务变得低效，不仅侵蚀了利润，也减少了客户的忠诚度。这些长期日积月累的变异的根本原因必须被消除。基本概念三:标准偏差和六西格玛 “西格玛原为希腊字母σ，又称为Sigma。其含义为“标准偏差”，在统计学上用来表示数据的分散程度。一个过程输出的标准偏差告诉你产品中有多少变异。服从正态分布的过程是对称的，结果在均值(中间)两侧的3个标准偏差之内达到99.7%。一个“六西格玛”过程是指客户规格与过程的平均值相距6个标准偏差的距离。在实际过程中通常的结果是每百万次只有3.4或更少的产生缺陷的机会。不幸的是，许多过程水平仅2-3西格玛。

基本概念四:价值精益价值流管理通过以适时、合理的价格向客户提供所需要的产品和服务，来定义产品和过程能力的价值。一个将材料和信息转换或定形以满足客户需求的活动是增值活动。反之，哪些花费时间和资源，但没有为客户的要求增加价值的活动为非增值活动，称之为浪费，常见的8大浪费为:生产过剩、等待、运输、不良过程设计、库存、动作、缺陷及未充分使用的人力量资源和创造性。基本概念五:拉动材料在消耗处已准备。当材料被消耗掉时，向过程中的上一个步骤发送需求信号而拉动上游过程来对消耗的材料进行补充。文章来源：https://www.360docs.net/doc/856280816.html,/jingyiliuxigema/738.html

公司如何选择精益六西格玛推行方式与合作伙伴

公司如何选择精益六西格玛推行方式与合作伙伴当企业确定实施精益六西格玛.并且确定精益六西格玛的企业定位及推行规划后，必须面临的事是确定推行方式。良好的开端是成功的一半，精益六西格玛的推行需要快速决策，尽快执行有效的推行方式对企业精益六西格玛的成功实施关系重大。 1、选择推行方式与合作伙伴的目的选择精益六西格玛推行方式的目的:为推行精益六西格玛确定适当的方式，即确定由谁、以何种方式展开精益六西格玛。选择精益六西格玛合作伙伴的目的:在确定选择借外力推行精益六西格玛的推行方式后，选择和评价合适的精益六西格玛咨询服务商。合作伙伴的选择对实施企业能否成功推行十分重要。 2、选择推行方式与合作伙伴时面临的基本问题本阶段，企业可能面临以下问题: ①有哪几种推行精益六西格玛的方式? ②以何种方式实施精益六西格玛成功率高，实施成本低? ③企业能否只凭借自身力量来推进精益六西格玛? ④如果自己推行，该如何展开呢? ⑤别的企业是如何确定推行方式的? ⑥各种推行方式的优劣如何? ⑦如果选择精益六西格玛咨询机构，该如何选择? ⑧别的企业是如何选择咨询机构的?得失如何? 3、选择推行方式与合作伙伴的基本流程企业在实际选择精益六西格玛推行方式时的选择有两种:企业内部自行推行和借外力的推行。企业内部自行推进的选择也有两种: ①从市场招聘或通过猎头获得已推进精益六西格玛企业如通用电气、三星、西门子等公司的MBB。由这些人负责组建推进小组，起草文件，进行规划和推行； ②企业买回精益六西格玛方面的书籍，自学或组织集中学习，边学习边研讨摸索、实践精益六西格玛。借助外力推进精益六西格玛方面有较多选择: ①分阶段选派企业精英人员参加BB/GB公开课培训班，然后由这些种子在企业里边做项目边充当培训师，将所学知识进行普及； ②请咨询专家入厂进行内训，然后自己做项目； ③与一位咨询师进行长期合作，以长期驻厂服务方式合作推进精益六西格玛； ④请外部咨询机构进行全面精益六西格玛项目咨询服务。请外部咨询机构进行项目咨询模式下又分完全外包模式即不以BB/GB培训为主，而以解决

精益六西格玛黑带课程大纲(详解版)

精益六西格玛黑带课程大纲课程大纲一.精益六西格玛的概念、战略及实施 1.质量管理发展史（如戴明、朱兰、休哈特、石川馨、田口等） 2.精益六西格玛的理念、目标和含义 3.六西格玛角色和责任 4.为什么推行精益六西格玛 5.如何推行精益六西格玛 6..六西格玛与企业经营绩效的关系 7.风险分析与SWOT分析 8.六西格玛方法论二.六西格玛方法和工具——Define定义阶段 Define阶段步骤1——项目选定 ——商业机会分析 ——顾客定义 ——VOC-CTQ导出 ——项目选择 - 选择介绍 - 选择顺序介绍 - 项目选择领域 Define阶段步骤2——项目定义 ——商业案情 ——问题描述 ——项目范围 ——顾客及CTQ ——Y及缺陷定义 ——现状及目标 ——战略联系 ——预期效果 ——团队组织 ——项目日程 Define阶段步骤3——项目承认 ——建立团队章程,项目审批登记注册

Define阶段步骤4——基本统计 ——Data的种类 ——统计的基础 ——流程的散布 ——Graphical Presentation ——正态分布 ——统计量的陈述方法 ——Data Mining 三.六西格玛方法和工具——Measure测量阶段 Measure阶段工具1——Y值确认 ——Y’s的导出 ——CTQ与Y的关系 ——代表指标Y的决定 ——Y的测量方法 Measure阶段工具2——测量系统分析（MSA）——MSA 概要 ——测量系统评价 ——计量型数据 Gage R&R ——记数型数据 Gage R&R ——MSA 练习 Measure阶段工具3——过程能力研究（CPK PPK) ——流程能力介绍 ——计数型流程能力 ——计量型流程能力 ——流程能力指数 ——短期/长期流程能力分析 ——流程能力练习 Measure阶段工具4——统计过程控制（SPC) ——SPC的概要 ——SPC的必要性 ——Data 收集及分析方法 ——Data的GRAPH化 ——Data种类别管理图制作 ——SPC 使用例子 ——管理图使用方法 ——Sub grouping

精益六西格玛管理之目的、过程、方法.

精益六西格玛管理之目的、过程、方法 ——读《精益六西格玛管理实践》有感 2006 第十一期《哈佛商业评论》中有数据提到：“中国企业的劳动生产率是美国的 4.38%，日本的4%，德国的5%。”这印证了中国企业依旧处在劳动密集，低附加值创造阶段的现实。随着市场经济的发展，竞争的压力及日益恶劣的生存环境，企业管理者大都急于寻求提升企业竞争力以至业绩提升的途径与方法。被Motorola ， GE 等欧美企业实践并取得巨额财务成效的6 Sigma；以及被丰田创造，Dell 等企业实践并取得成功的精益生产开始进入中国企业经理人的视野。而现如今，把精益生产和六西格玛相结合已经成为质量提升的一种确定方法，并被美国及其他诸多国家的一线厂商所采用。所有采用LSS 的机构都采用了标准的DMAIC （或是DMADV ）和统计过程控制（SPC ）方式重建现有流程以达到改善质量的目的。在这样一个大环境背景下读《精益六西格玛管理实践》（以下简称《实践》）这本书的确是受益匪浅。《实践》一书图文并茂的介绍了实施LSS 的战略意义，相适应的组织架构，以及用大量的实例说明了实施过程中的各项要点难点。《实践》是一本相当好的初学者的入门指导书，也是一本中高级管理人员可以随时查阅的工具书。但是，从追本溯源的思想出发，《实践》一书对LSS 管理的最终目的，实施过程中最重要的决定因素，以及如何将LSS 的思想融入到企业的血液中去等问题没有明确的讨论或者是没有更重点地强调。上海交通大学安泰经济与管理学院的执行院长徐飞教授曾教导我们：“对任何事物的研究都要从其本源出发”。这一思想也正好谙合了传统思想中的五问为什么原则。我们到底为什么要实施LSS ？真的就只是为了减少MUDA 和控制提高产品质量吗？那么减少MUDA 和控制提高质量又是为了什么呢？为了加速存货和资金流转，降低成本，减少交货时间？那这么做的意义又何在呢？最终，我们得出结论，这一切的努力都是为了提高客户满意度，增加企业的盈利能力。因此，我们实

流程优化+精益六西格玛管理调研诊断报告(参照)

深圳市兴博质量技术管理顾问有限公司
Realize your imagination

01
调 02 研 03 报 04
告
目 05 录 06
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Realize your imagination
客户基本情况调研发现问题改善实施思路改善实施计划项目价值收益项目工作指标辅导咨询方式报告相关附件
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客户基本情况
Realize your imagination
深圳市XXX有限公司，是一家从事高端精密钣金产品，精密机加产品和电子装
配产品的专业整合制作商，公司产品从单一的生产冲压件逐渐发展成集冲压，钣金，机箱，机柜，机加工，五金模具，表面喷涂，丝印等等产品和工艺，客户主要是国际知名客户，涉及通讯设备，医疗设备，航空设备等高端产业。公司具有先进的六轴加工CNC，3次元等等生产和检测设备。
ISO9001 ISO14000 ISO13485 IECQ 认证 AS9100C ISO3834第4页

调研报告说明
Realize your imagination
? 兴博管理顾问盛老师对深圳市XXX有限公司2天的调研。 ? 本报告是在兴博盛老师对XXX的管理人员进行访谈、现场调查
的基础上，提炼出的管理状况分析及诊断意见。 ? 本报告旨在对XXX目前系统性管理存在的问题进行系统化、结
构化的分析和判断，为项目组下一步对公司进行管理辅导实施工作提供指引。 ? 我们的结论丝毫不影响XXX过往创造的成绩和在行业的地位，相反它是为了让XXX延续甚至于重新打造新辉煌的开始。 ? XXX发展到今天，有很多方面做的很好，但是为了XXX做得更好，因此以往XXX做的好和优秀的方面本报告不做反映。 ? 本报告遵循兴博管理咨询公司“为企业服务”的工作原则，我们的诊断意见不针对任何部门和个人，一切判断非最终结论。
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精益六西格玛管理项目选择流程

https://www.360docs.net/doc/856280816.html,/ 精益六西格玛管理项目选择流程精益六西格玛是一种方法，通过提高客户满意度、降低成本、提高质量、加快流程和改善资本投入，使股东价值实现最大化。如果企业中实施了其中的任何一种管理方法，不久就会发现需要另外一种管理方法来相互配合，所以将精益和六西格玛相互融合就能发挥最佳效果。因为，精益六西格玛能够更有效地直接降低成本，效果远胜于以往的任何改进方法，关键在于它同时兼顾了质量和速度两个因素。精益六西格玛的选项实际是一个很复杂的过程，往往很多企业在初期导入时，在这方面投入的时间和精力比较欠缺，那项目选择应遵循什么样的流程呢？一般说来，项目选择需要经历以下五个基本过程：（1）建立精益六西格玛项目的“仪表板” （2）识别改善区域和机会（3）整理改善机会并进行项目筛选（4）明确定义项目并完成项目计划书（5）确认项目并批准 1、建立精益六西格玛项目的“仪表板” 基于选项的方式和经营企业的体系，来量化关键经营指标和关键顾客要求，创建精益六西格玛项目的“仪表板”。仪表板上的数据反映出企业的各项关键经营指标和关键顾客要求达成情况，通过达成情况可清楚地发现有待改善的机会和问题，同时为后边确定改善基线提供了参考依据。这时有人可能会产生疑问，如果不能建立起这个“仪表板”就无法导入精益六西格玛了吗？一个企业或多或少的还是有自己一套考核、监控指标体系，只是粗与细之分罢了，因此，它不影响精益六西格玛的导入。随着精益六西格玛的推进，这个“仪表板”会越来越完善。如果不建立这个“仪表板”又会怎样呢？试想，当我们驾驶一辆汽车时没有仪表板，能及时知道什么时候需要加汽油？什么时候需要加机油？行驶速度是多少？等等，这些问题都是未知的，那这汽车肯定没法开。同样我们要选项就无法判断问题的大区域在哪？基准到底如何？是多少？谁都说不清！我们这里说的仪表板，通常更多关注的是战略目标指标、财务指标、客户需求指标、过程营运指标等。有了这些仪表板上的指标，我们要选择项目相对就容易多了。 https://www.360docs.net/doc/856280816.html,/ 2、识别项目的改善区域和机会根据“仪表板”指标并结合卓越模式评估，企业（或部门）经营指标、竞争对手分析及企业的SWOT、顾客心声等，找出差距方面来确定项目的大方向。

精益6西格玛管理咨询的实施路线与技术路线

精益6西格玛管理咨询的实施路线与技术路线六西格玛管理与精益生产具有很强的互补性。六西格玛管理是解决问题的方法论，有一个非常好的解决问题的框架。它以数据分析为基础，旨在通过消除过程变异、持续改进获得近乎完美的质量，进而获得顾客完全满意和顾客忠诚。六西格玛关注于质量和价值，其核心目的是增加价值，满足顾客。精益六西格玛的实施路线如下图所示：第一阶段：首先通过市场调研以及竞争对手分析，确定影响顾客价值和顾客需求的关键质量特性以及需要改进的领域。第二阶段：通过头脑风暴、因果分析以及失效模式与效应分析找到问题的原因，并利用QFD将关键顾客需求转化为产品特性措施以及生产工艺措施，找出影响TQC的关键因素，并确定因素水平。第三阶段：通过VE/VA或价值流分析不断地消除产品和生产过程中的非增值环节以及瓶颈，平衡物流。第四阶段：首先进行测量系统分析和多变异分析，在此基础上确定抽样方案，进行抽样与数据测量。第五阶段：通过试验设计，找出各个因素的最优水平进行优化，同时对产品和生产过程进行顾客参与模块化设计。通过不断的优化人、机、料、法、环 5M1E因素，减少它们的波动。在此基础上，通过看板管理、快速换模、单件流、防错法以及生产与物料控制，实行拉动生产。最后一个阶段是控制与标准化，通过设定标准作业程序，实行统计过程控制等方法优化流程、巩固改进成果，并通过全企业的经验推广与学习交流，把改进成果进一步扩大。

通过以上步骤周而复始不断推行，精益六西格玛最终可以帮助企业获得以下四方面的优势: 1、消除库存和浪费，降低成本； 2、消除过程波动，提高质量； 3、实现多品种小批量生产，增加企业柔性； 4、推行看板拉动生产，实现快速准时交货。实际上，目前许多企业在推进六西格玛的过程中已经将精益的一些思想和工具应用于六西格玛项目，不管名称是六西格玛或精益六西格玛，精益和六西格玛的结合是企业六西格玛管理应用于企业系统的业务流程改进的必然。企业中需要精益和六西格玛的结合来解决的项目很多，如: ?减少原材料和零部件采购成本； ?减少备品备件采购成本； ?缩短新产品开发周期； ?缩短产品线换型时间； ?减少在制品占用； ?提高设备利用率； ?改善设备布置； ?改善生产系统的物流。

精益六西格玛在服务行业的应用

精益六西格玛在服务行业的应用服务业精益六西格玛精益六西格玛最早起源并成功运用于众多制造型企业，但目前也越来越多的被服务业所采用，而且带来的帮助甚至大于制造企业，这和服务型企业的自身特点有较大关系。常规服务性企业有以下特点： 1、几乎所有服务的实现是靠人和系统来完成。越多人的参与，流程波动越大，可控性越差，而系统往往由于初期考虑不完善和环境的变化不能适应当前的需要。 2、服务业流程不可见。由于流程的不可见，就给问题的暴露和原因分析带来较大的困难。 3、客户直接参与服务过程。客户的参与程度越深，流程受到的干扰就越大（因为客户不专业、客户个体差异非常大），流程就越难控制和改进。 4、服务不能储存。制造业可以根据预测提前生产产品来应对市场的变化，而服务也只能根据预测来不断调整自身的服务能力，服务能力的不足和过剩都会给企业带来较大的影响。精益六西格玛方法论中有较多的方法和工具可很好的应对服务业的特点： 1、精益六西格玛特别强调客户声音的收集和分析，这可帮助企业清楚的了解客户的需求和抱怨。对于客户的需求，企业可提供更有针对性的服务；对于客户的抱怨，企业可及时解决相应的问题，从而提高客户的满意度。 2、精益六西格玛强调流程分析，有较多有效的流程分析工具帮助可视化流程，在流程分析的同时强调浪费分析和触点分析。浪费分析可帮助找出流程中存在问题的环节，从而找出更多的改善机会，尤其是对服务时效的缩短和人力成本的降低有较大的帮助；触点分析强调找出流程中和客户接触的环节，然后再思考如何量化该环节的表现和客户的满意度，从而找出改善机会。 3、精益六西格玛强调数据分析，通过大量的数据分析和挖掘找出问题的根本原因，从而量化改善机会。服务业通常有大量的数据，但没有很好的应用，精益六西格玛强有力的统计分析工具已经在较多企业内提供帮助。 4、精益六西格玛强调创新，通过各种创新工具的运用，帮助企业产生有突破性的解决方案，甚至是全新的服务模式和产品，从而使企业快速的成为行业的领先者。 5、精益六西格玛强调人员能力的提升和团队建设，已培养的人员不断实施项目来提升企业的管理能力，同时把所学知识应用在工作中给客户提供更好的服务。实施精益六西格玛给服务企业带来以下好处：