问题员工管理调查表

问题员工管理调查表(1)

I问题大小

1□同意你能用得起这些人吗？公司为他们支付的费用超过了他们在工资总额中应占的比例。要么改变他们，要么摆脱他们。

2□同意据经理们反映，这是他们最常遇见的三个问题。尽管这其实并不是最难对付的三个问题。

3□同意部分是因为问题员工误工所致，部分是因为公司内普遍的效率低下所致。

4□同意问题员工往往会一个接一个地犯一连串错误，其中包括安全生产违规。

这就是为什么要尽早采取整改措施，而不是等到另一起麻烦出现才开始行动的原因。

5□同意请仔细读题。问题员工不都是酒鬼，而酒鬼不都是问题员工。但是如果

你发现了一位问题员工，他十有八九可能是一个酗酒者，他的不良行为正是酗酒的症状。

6□同意旷工是更深层次问题的一个显著标志。千万不要以为员工只有一个缺勤问题。

7□同意没有资质和缺乏工作技能的员工只占到问题员工的少数。

Ⅱ经理的作用

8□同意其他的“困难任务”包括工作压力和工作期限、公司里的人事斗争、资源不充分等。注意，三个最困难的任务都与问题员工有关。

9□同意因为没能谨慎招聘员工，没能树立工作表现的榜样，没能和员工做充分的交流，没能认可成绩，以及没能做其他任何好的管理者都会做的积极的工作，

所以这些管理者要为失败负责。一个总抱怨问题员工太多的管理者往往就是问题之源。

10□同意摆一个优秀的经理的例子在员工的眼前，常常是让员工“养成习惯”

最简单和最佳的办法。研究表明，对工作有很高期望值的经理会令员工有更加出色的表现。倘若把新员工指派给普通的上司，他后来的表现也很可能乏善可陈。

11□不同意近墨者未必就黑，但这肯定是一种冒险。团队士气往往也会下降。新的员工会耳濡目染问题员工的不良行为。

12□同意有时这种任务会被讨论来讨论去，而且经理们也不知道如何稳妥地

处理此事，因此一些经理没能采取行动。问题接下来就很有可能扩大化。有时候，在一个单位里总会发现一位新经理接手前任留下的沉疴痼疾。

13□不同意受过问题员工管理技巧培训的经理会更有能力处理问题员工的情

况。他们感到越有资质，就越自信，也往往能干得越好。据研究发现，管理发展是为了减少问题员工所产生的费用而进行的一项投资。

14□不同意无论经理多么优秀，总会有一些人无动于衷。对于那些不够聪明不能从优秀经理那里受益的员工来说，训诫程序是一种有效的体制。

Ⅲ□积极预防措施

15□同意有时公司雇用了个不错的员工，可后来变糟糕了，但更经常发生的

事情是新雇员从跨入大门时就成了麻烦。对经理进行面试和选人的培训、多轮面试和多位面试官以及正式的评估程序方法都会提高雇用成功员工而非问题员工的几率。这些工作需要付出大量劳动，但也免去了更多辛苦。它们比拼命摆脱问题员工要愉快舒心得多。然而，事实上大多数公司仍然是花在选人上的时间较少，用来纠正问题员工的时间较多。

16□同意如果员工的流动性增强、工作期间缩短，就必须让员工了解雇主的

期望与公司的文化。那些没能处理好这一环节的公司就会发现，从马路上雇来的这些陌生人的态度和信念很快就改变了公司的气氛，以致出现了一种根本无法管理的状况。在雇员刚进公司第一至第四周里，让他们集中熟悉情况，这比后来开除个别问题员工和纠正员工的品行要省钱得多。

17□不同意尽管应该把员工安排在与他的能力相当的职位上，但是把他们分

门别类永远固定在那里却是错误的。激励他人的一个最大的关键就是一直尽力展现他的才能并且帮助他增强能力。

18□同意当注意力主要集中于规定而非人的时候，就会有问题。公司应当首

先关注员工们获得帮助的真实需要，然后再诉诸纪律手段。在一些公司中，整个注意力都放在申诉的步骤、抱怨、颂扬和诸如此类的事情上，而此时整个公司的人际关系正在急转直下。

19□同意对于态度调查，最经常出现的一条意见是：“在这里，只有当你做

错事的时候，你才会听见管理者的建议。”自童年时起，绝大多数人都会受到各种鼓励，激励我们做正确的事。父母、老师、朋友对我们表现的认同或赞扬是一种有条件的期望。而当我们长大了，去工作了，这些认同或激励却一下子都不存在了。结果，工作中有了困惑、仇视、猜忌、偏执和麻烦。

20□不同意除了提高工作职位、增加人力资源价值之外，职业管理的策略也消除了大量沮丧的情绪，使员工们振奋起来。

21□同意经理们不可能依靠外部控制来有效管理或督促员工。员工必须被置身于

一个心境，在这里他们渴望表现良好。这就要求有情况介绍、培训的机会、积极的工作环境、良好的指导和一个健康环境应当具备的所有条件。据说对优秀表现的渴望就是自我教育的所有内容。

IV□谈话与评估

22□同意谈话并非灵丹妙药。在与心绪紊乱的员工交流两次仍没有效果之后，就

应把他们交给相关领域的专家。在一些管理问题员工的案例中，也许用下岗或者其他方法来警示员工能收到更好的效果。正确的决断能保证你不会在朽木身上浪费太多时间。若谈话没有效果，就请试试别的办法。

23□不同意这就是那种需要具体情况具体分析的问题。是用严厉的还是温和的交

谈方式，部分取决于你交流对象的性格，也取决于当时情况的需要以及此前已经有过的交流。一个比较合适的选择就是先温柔些，但在后来某个必要的时候，你仍然要表现出强硬的一面。交流是一种实用的艺术。

24□同意改变临时奖金或工资一般来说是比一次又一次地劝说更为有效的办法。

对员工来说，失去一次提薪的机会要比一个代词更管用；未被邀请参加一个聚会要比一个动词更有效果；撤销停薪处罚要比一箩筐鼓励更生动。语言从来不能替代行动。

25□同意这种提问——倾听的方法，比“强买强卖”的说教方法更为有效。这种

方法的第一个好处就是能够更好地了解情况和控制谈话。第二点收获就是通过提出一系列的问题，经理让员工尽情发表意见，然后员工就能逐步发现解决他们问题的可行办法。在这点上这种方法要比强迫员工“买进”你的观点更好——这是他自己的办法，而不是你的办法。

26□不同意通常的情形是约90%的员工自我评定的等级等于或者低于他们的上司

为他们评定的等级。因为这个原因，越来越多的公司把自我评估作为表现评估的一种办法。当然上司仍会检查评估情况，与员工讨论此事，并最后拍板决定。自我评估的水平高于老板对他们评价的那10%的员工，其中平均半数是无意为之，他们需要去认清他们的表现所处的等级。那最后5%的人就是一直难以沟通的家伙。尽管如此，经理们还是对这种方式很满意的，因为这意味着对那95%的人而言，这种方法是成功的。

27□同意尽管公司花费一年到头的时间来解决这个问题，然而上司的评估常常是

无价值的（因此也缺乏合法正当性）。这并不意味着没有什么方法是大大优于通常的评定方式（例如，依标准评定、关键事件、仔细检查、自我评价）并值得去做的。然而绝大部分经理们，常常报告他们从那种旧式学校依然适用的主观评价方法中收获甚少乃至根本没有收获。

28□同意除了创建一个历史档案或收集一个案例外，就真的没有什么一般性的理

由来说明为什么表现评价当然是关注过去的一段时间。表现评价最主要的目的是让员工们了解现在的表现情况，从而可以订立计划使他们从这一点迈上一个台阶，并让他们知道什么是他们有责任达到的工作目标。一个经理不可能及时地控制退步，所以只能进步。评价体系往往是依墨守成规的记录框架运作的，而不是依如何树人和发展商业为参考结构运作的。

V□积极训诫

29□同意立足在现实的立场上，努力改变所有招人讨厌的特立独行者没有多少意

义。但许多经理或者本是因为自己的压力和沮丧所致而对本不值得改变或对工作并不相关的行为恼羞成怒。有效率的经理则一扫而过、容忍克制并谅解宽容。如

果有用的话，那就先向员工指出这些问题。但是如果没有什么起色，那最好把这问题忘了，除非分析表明这个问题将会带来惨重损失。

30□不同意管理者创建合作记录确实是为了帮助交流和内部掌握问题，在必要的

时候也可在以后的法律行动中使用。但是并没有理由不让员工知道为了作为证据材料而创建的这些记录。这种交流清楚地表明管理层是认真的。我们不赞同员工经允许可以看到这些记录。

31□同意如果消息是全面的，员工会认为他将被开除。发现包含有员工积极表现

一面的坏消息更能促成员工改掉不良行为。员工清楚地认识到在一些方面他通常是被信任的，但也仅仅是在提到表现中有限的一些方面。

32□不同意经理层中有个普遍的看法，认为人事执行官站在员工一边，给教训和

解雇员工带来了不必要的困难。他们所面临的不是来自人事专家的阻力，而是如何处理这些问题的法律上和政策上的要求。人事部门几乎总是帮助经理们摆脱问题，但是必须按规章制度来做。

33不同意处罚也许能改变员工，但也未必。惩罚方式的问题是不能预知员工将来的行为。既然这样，最好还是先试试其他方法。如果其他方法有效，他们就不会遭受惩罚带来的痛苦和否定。

34□同意一个员工能在一个允诺的时间里一直能达到满意的行为标准，就应当消

除其不良记录。把过去的恶行总戴在头上，继续拿不再被提起的绰号来标签，一点价值也没有。但是坚持要等到足够长的时间段后才这么做是有意义的。另外，经理报告说，遇到一位员工保持良好表现六个月后，又回到老样子，犯了老毛病。换言之，恢复名誉的关键点是改变行为的清楚证据，而不是暂时的顺从。

35□同意就像每条基本规定一样，不能太强硬、太急躁，也不能被应用在所有的

案例中。但是，如果一而再、再而三地不能达到期望的工作和个人的标准，那么经理们对此人丧失信心的可能性就越来越大。应该给40次提升的机会，一次机会很可能是不够的说法是值得怀疑的。对优秀的公司而言，通常最好不要把解决问题的时间拖得太长。

Ⅵ□特殊问题

36□同意这些是情绪紊乱和心理疾病最常见的症状。经理不必具备鉴别这些症状的专业能力，或者了解引发它们的动因是什么，但是作为员工的上司，必须知道

他们所面临的状况已绝对不是一个员工简单地闹一闹情绪。在这时，上司要做的工作就是把这种员工交给一个专家来处理。

37□同意处理工作表现的问题比较容易是因为上司对工作的了解以及有客观的工

作标准。还因为工作表现问题可以通过观察行为来判断。个人问题常常是由于心理上，包括了上司所不能了解的外部原因。要了解这些原因，要求一整套咨询和交际的技巧，而这也超出了上司的能力。要成功地解决个人问题就要求经理对员工的背景、个性和动机有尽可能多的了解。

38□不同意这是控制出勤率最佳办法的四个要素：明确规定、持续的惩罚、准确

的考勤记录和挑出高频率的违纪者。运用由这个四要素组成的缺勤率控制计划会比其他办法有更高的成功几率。

39□不同意这是常见的一种错误的想法。酗酒者通常会有较高的缺勤率记录，但

他们的旷工散布于整个星期的五个工作日中。这样的旷工通常都是早退，只工作了半天，就找个借口跑了（这与迟到相反）。

40□同意滥用成瘾性药物的员工被一种强大力量钳制住了，他不会对谈话或其他

弱一些的办法有新反应。失业的威胁是惟一具有足够威力迫使他们就范的办法。对滥用药物者配偶的一个调查显示，在他们自己所有的努力失败之后，上司却有能力让员工恢复正常。

41□同意员工的工作技能会因吸食毒品而下降，同时追求成就的动力也会因毒品

而降低。因此，许多吸毒者刻意寻找低于他们能力的工作。从他们的角度看，这样做就保证了他们能在一个对他要求不那么高的岗位上工作，他还能赚到钱。结果，经济上的保障允许他们维持自己的不良癖好。

42□同意不是所有的事故受害者都有精神或情绪问题，但他们中间有这些问题的

人占了很高的比例。有工伤事故记录者很有可能会再出意外。这是一种自残的表现，也使他们即便不用工作也能继续生活——他们在受伤之后还是从老板那领薪水。这种行为已被领域内的专家认定为一种心理疾病。

Ⅶ□纪律处分

43□同意如果只有个别员工要依书面政策来管理，那么这些政策就没有多少存在的价值了。管理问题员工的底线就是员工必须知道到哪里有条底线！为少数的违

纪者而准备的政策也让其他所有的人知道了应该怎样照章办事。这和路边的路标的作用是一样的。

44□不同意如果规定手册涵盖了所有情形，就会比大英百科全书还厚。太多东西

要记住就意味什么也记不住。在实践中，贯彻少数可执行的规定要比执行大量会被忽略的规定对公司和员工的帮助要大。

45□不同意虽然一项规定因没有必要，在过去没被执行过，但只要公司想用它来

对付违规者它就会有效力。然而，如果一项规定在需要它的情况中没有用上，那么这个规定的所有意图和目标就会不复存在。当一项规定已不复存在，而管理层又想起来执行它，那么最好通知全体员工那项规定重新生效并会在将来使用。

46□不同意过去，正式纪律处分程序常常会通过一整套复杂、多层次、多渠道的

方法在公司和员工之间建立准法律制度。而现在的要求则是纪律处分程序以及整个纪律体系要尽可能的简单。当然这也不排斥逐级的正当审查程序。在严重违纪的情况中，某些制度超出新员工对情况的了解，根本无需警告。在每个案例中，惩罚的执行都必须与相应的配套措施相协调。

47□同意工作表现合同可以消除很多模棱两可的情况。一旦员工签署这个工作表

现合同，就有明确的证据表明上司与员工的确就这些条款进行过交流，也表明员工同意对自己提出的条件。当事情以这种方式固定下来时，大量模糊不清的行为就不会再出现了。

48□不同意就一般规定而言，处罚的轻重应当与员工违反具体纪律规定的行为相

符。违反了其他规定不应当影响现在施加的处罚。但是，如果公司政策具体考虑到了纪律处分的积极方式，多次违反规定就应该考虑更严厉的处罚，而且这种方式必须为员工所知晓，这样更为严厉的处罚也是可容许的。

49不同意纪律处分在管理者工作中有积极意义的一面，处分员工就是为了让他们能遵守正确而真实的方式。这些正确的方式是通过培训、交流和谈话以及举例教育而圆满获得的。但是如果需要采取更为严厉的措施，最终目标是帮助员工符合恰当的表现标准，这仍然是积极的。

Ⅷ□解雇

50□不同意经理们常常以这样的思路来证明不面临解雇的难题是有道理的。事实是他们正使一种环境一成不变，而这个环境令落后的员工成为失败者。他们正毁

灭员工的家庭生活、自尊心、阻止他（她）迁移到别处过上更好的生活。几乎不能想像有什么比这更不人道、更没有爱心的管理态度了。

51□同意尽管只有个别人乐于被解雇，然而解雇确实使他们重新评价现在的生活，

并迈向一个新的生活阶段。证据表明，绝大多数因解雇而受益。在被解雇一年后，约80%的人报告说这是发生在自己身上的最好的一件事。

52□同意有一个阶段管理者已经做了一切能改变员工的事情。超过了这阶段，就

应毫无迟延地摆脱那些既不能好好工作也不能与团队中其他成员和谐相处的家伙。这个时候拖拉就损害团队士气、延续情绪和破坏标准。

53□不同意拖延停工或解雇令表现不良者煽动其他员工或实施报复,即将被严惩的家伙知道惩罚的来临。一旦做出决定，主动行动。

54□同意这一个法律中的一般原则就称为雇用自由原则。雇用员工是基于雇主自

己的意愿，雇主也可以以任何原因而决定不再雇用员工。这一原因主要的例外就是雇用合同或者集体合同，以及为法院判例（歧视类的案例）所确定的准则。近几年来法庭开始关注“不正当解雇”和其他雇主所用的恶劣方式。因此，这个原则也受到一种“侵蚀”。尽管如此，做一般性规定，雇用自由原则仍然意味着雇主应当放心地强调员工必须达到表现和行为的标准，否则就可以解雇。

55□同意一个特别的情况就是当违纪行为很严重，比如出现偷窃、人身伤害、恶

劣的反抗时，在任何一个指定案子中，法庭都会支持雇用自由原则（请见上一个答案）而不需材料证明或经正当程序。而对于一些普通的违纪行为，证据规定和正当程序依然是必要的。

56□同意在法庭上很少出现完美的案件，申诉的员工和公司会在他们的辩论中有

一些瑕疵。法庭通常要寻找雇主一方提出对待员工公平、客观和一贯的证据。考虑到如何在一个特定的案子巩固自己的立场，经理就要注意在实际中是否做到了上述三项要求。

问题员工管理

行动计划书V□克莱顿·谢尔曼博士

说明

下文所列是管理问题员工可能实施的诸多行动。请为你正着手处理的棘手情况订立一份行动计划书。为了解你此前已对员工实施过什么措施，请首先在已实施这栏标记出已对员工实施过的行动。

接着，回过头来通读行动建议的清单，并在拟采取栏内为需要去做而未做的行动做标记（你可以等到这些行动完成后，再在已做这栏做标记）。

最后，填写完成在行动计划书最后的“拟采取行动归纳表”。这将有助于你循序渐进地解决问题并订立出一个日程安排表。

员工

１□具体和详实地描述问题：开始/结束时他们做了什么？□□

２□收集数据以确定问题的特征和范围。□□

３□计算问题员工行为的花费和影响，真正确保进一步的管理行动是否足够必要。□□

４□与员工进行交流以便在员工讨论中获得他/她各方面的情况，这更主要是收集事实材料。□□

５□决定：这是一个问题员工还是只是一个有麻烦的员工？他/她本身就是问题，还是他只是遇到问题？□□

６□其他：

定位与培训拟采取已实施

□□

７□决定：这个员工有没有智力和能力胜任这个工作？如果不能，给员工换个工作，重新分配现在的工作或是解雇。□□

８□员工是不是在最新的定位和工作培训之后又回到了老样子？如果这主要是一个态度和个性问题，就不必太相信教化的作用。□□

９□如果员工拥有智力和才能，但不具备实用性的最新技术，那就在工作中提供更多的实践机会，或许这可以作为朋友式管理制度化的一部分。□□

10□如果工作改变了，提供新技术培训。□□

11□其他：

谈话与交流拟采取已实施

□□

12□加到档案中：记录实际情况和所有采取的步骤，保持记录清晰，没有无支持的意见和判断。审查员工记录早期的材料，能证明目前的情况。□□

13□决定：你真的想去挽救员工还是要摆脱他/她？你与有能力帮助的员工有没有足够的联系？

□□14□进行“一点即透”的谈话：一个简短的口头反馈就能回顾事实，表达出自己的不满和对员工纠正问题的信心。□□15□举行一个正式的工作评估会议，对于你所试图达到目的须了然于胸。□□16□与员工订立并签署一个书面的工作表现合同，包括工作目标、因地制宜的具体行动计划、表现标准、中期审查和最终完成的日期。□□17□决定：你与这个家伙之间是否存在性格上的冲突使你们不可能沟通？调动也许是最好的办法，但是如果没有理由相信在另一个上司那儿情况会好转，就不要调动。□□18□实施压力谈话：“要么进步要么滚蛋”式的

谈话。如果你非常自信并相信员工是可挽救的话，就用这个办法吧！因为这个办法中包括了最后的警告，就请在行动之前复习一下解雇程序。这样你可以对员工

无动于衷的情况有所准备。□□19□其他：

移送拟采取已实施

□□20□有以下情况时，请不要再劝说员工，要么采取进一步的直接措施，要么

将员工移送其他专业部门处理：①对一个焦躁不安和心绪紊乱的员工，在经过两次劝说后，收效甚微甚至没有改变；②对一个情绪稳定的员工在经过三到四次劝

说后，没有成效的。□□21□把员工交给人事部门或是员工援助计划主管。□□22□把员工交给专家（大夫、心理医生、治疗中心）。□□23□把员工交给其他管理者，通常是更高级别的管理者。□□24□其他：

运用报酬制度拟采取已实施

□□25□排除合格表现在管理上的和环境上的障碍（现实中，缺乏充足资源、管理者的支持、时间不充裕、公司氛围等因素）。□□26□排除任何现存的会阻碍

积极表现的处罚（比如，糟糕的团队标准、做同样的工作、新的薪水要少于以往的小时计工资加上加班工资的总额）。□□27□排除任何现存的对不良行为的认可，鼓励或报酬（比如，对旷工的罚款，只有当员工做坏事时才认识他）。□□28□对好的行为给予额外的认可、鼓励或报酬（比如，“好棒”、激励或对特别表现给予特别奖励）。□□29□减少员工现在工作的工资，削减表现奖金，降低职务级别，或令其（带薪或无薪）停职。□□30□其他：

工作调动和重组拟采取已实施

□□31□重新安排员工现在的工作，提高或降低工作难度使其与他的能力相适应。如果不做现在的工作，他或她有能力干其他的活儿吗？□□32□把员工调到其他部门去或者让他干别的工作。如果仅仅是打算把问题抛给别的上司，就不要这么做。如果调动能改变“方枘圆凿”里的情况，才是恰当的。□□33□降职。通常可依公司内部正常的工作程序做出这类决定。当决定者拥有职权并愿望良好时，这个决定就是恰当、可行的。□□34□其他：

纪律处分程序拟采取已实施

□□35□激活公司的处分和警告制度。让公司内部的政策告诉所有员工什么是公

司所期待的，在目前的工作表现中什么是错误的，员工应当怎样去进步，何时取得进步和如果没有那么做的结果。

□□36□基于累进式纪律处分的要求，必须对员工提出妥当的后续警告（口头或书面的）。□□37□给予时间、手段和支持让员工有充分进步的机会。□□38□给员工设定一定观察期，在这个观察期，任何进一步的违纪往往会导致解雇。□□39□对违纪员工留职察看，以此让管理层有时间根据实际情况做出决断。留职察看通常也是一种纪律处分方法。□□40□对于严重的渎职行为（不论是作为或不作为），就不必循序渐进了，应该直接进入解雇程序。□□41□其他：

解雇程序拟采取已实施

□□42□与人事部门和法律顾问一道审查整个情况。这个审查也许并不导致解雇，但是当经理已经做完了他能想到的所有事情后，这种“旁观者清”审查就特别合适了。□□43□与各级执行官一同审查情况。□□44□发出最后警告。这不是在每一个案例中都必须的。□□45□决定：是否需要提供解雇后的新职介绍，或是给予比最低解雇工资和津贴高的安置费？□□46□给员工自愿辞职的选择机会。□□47□解雇员工。□□48□实现估计解雇员工可能对工作团队产生的不良影响。要为此做好准备，考虑是否有必要采取“损失控制”措施。□□49□反思一下做错了什么，以避免下次出现同样的问题。□□50□其他：

拟采取行动归纳表你现在已经选择了许多的行动。请把这些行动内容按顺序填到下面的行动计划书里，这会对你的工作有所帮助。行动#拟采取的具体行动实施记录始期终期