企业员工互动式管理流程(doc页)

企业员工连动式管理流程设计

工作效率、工作品质、规章制度、安全卫生、团队合作、创新改善、考勤、资源浪费

工作技能、工作品质工作效率、工作品质创新改善

（企业人员连动式管理流程设计图）国际管理大师安德鲁·卡内基说：“带走我的员工，留下我的工厂，不久以后工厂会布满尘土；拿走我的工厂，留下我的员工，不久以后我还会有一座新更好的工厂”。这句话充分说明了以人为本的重要性，也说明了人员管理在企业管理流程中的重要地位。所谓的人员管理就是在监督工作效率和工作品质的过程中，逐步使企业员工在引导性思维的启发下，主动的发现、分析、解决问题，最终改善流程，创新产品的控制。

以上是我通过两年的工作经验和后期的管理技能再培训所总结的“人员管理流程图”，这个流程图控制实施者是企业的中层管理人员，主要针对目标是一线员工。它分三个阶段来实施，第一个阶段是新员工到熟练工作者的转变，第二个阶段是熟练工作者到技术专家的价值提升，第三个阶段是技术专家到企业典范的忠诚员工的培养。整个流程由上面的连坐式绩效考核体系和下面的企业权利架构辅助支撑，以实现四大目标；1，促进团队合作，缩短员工掌握专业技能的时间。2，启发员工改善工作流程，实现产品创新。3，增强员工对企业的忠诚度。4，明确基层主管考核目标，节约考核成本。

在说明具体流程之前，我想先说明一下在我心目中管理者所拥有的企业权利，以及企业在人员管理中可能会遇到的问题。目前的企业内的权利分为四类：合法权（组织制定，有处罚监督的权利）、报酬权（金钱引诱）、专家权（掌握专业技能）、典范权（靠个人魅力影响群体进步），前两种是企业能给管理者的，但最为有效的是后两种，拥有专业技术的同时又具有企业忠诚度，可以从节约成本，提高效率的角度为企业考虑，做到尽职尽责，那么这种人再给予一定的合法权和报酬权，就具有了典范权，能够靠个人魅力影响带动其他人,他们也是形成企业文化所必须的。根据本人实际工作中的经验和对现有企业人员管理问题案例的分析，目前，企业可能会发生在人员管理上的问题分为五类：①企业技术专精人才的流失；②员工专业技术的掌握速度缓慢；③技术专家缺乏责任心和危机感，无心改善流程，创新技术；④员工缺乏团队合作精神；⑤人员的考核目标不明确；

⑥人员考核成本花费过高。带着以上这几个问题的思考，我将把企业人员管理流程设计图，分成三个目标，进行详细的说明。

（一）初级目标：通过严格监督让新员工迅速的掌握基本技能，成为熟练工作者。这一目标的完成必须具备两个点：A，员工了解公司产品（这里产品的定义，包括以服务为主，付出脑力和体力的劳动力产品），B，能按公司标准的工作效率和工作品质，完成任务。实现此标准时，容易出现新员工学习速度缓慢，产品品质低下问题。这种情况在制造型和服务型企业都有出现，时下企业的做法是在试用期时间段集中给新员工灌输企业思想，介绍公司产品，由熟练工作者传授基本技能，这样做的原因是试用期低薪酬，没牵合同，考核不通过，可以随时

炒掉。但如果没有作好人员管理和标准的考核，一旦过了试用期，产品品质低下

工的相互学习是一个局部，如果作为管理者每刻都只关注员工的细节，那就会发生救火现象严重的局面。管理的计划、组织、指挥、协调、控制，是对整个工作流程的管理，当工作效率、工作品质、规章制度、安全卫生、创新改善、考勤都完成的情况下，他才能注意到每个员工的具体表现。所以在兼顾全局的情况下，可以采用连坐式绩效考核管理，具体办法如下：a，把新老员工的绩效考核放在一起，与薪金挂钩，采用进一退二的做法进行整体考核；b，下放新员工的日、周考核权给老员工。c，强调企业重视度，加强人员监督。

（二）中级目标：通过督促、激励，使熟练工作者达到技术专精，成为工作团队里面的技术专家。实现此一目标会有两个特征：1。熟练员工在保证原有工作品质的前提下，效率有明显的提高；2。在自己熟悉的工作流程中，善于发现问题，并使解决的问题成为自己提高效率，改善品质的专有技术。通常在企业的这个过程中，时间成本浪费非常严重，而且也是人员流失最频繁的，以下图表是

业主管对人员培养不够重视。③管理者的权利没有部分下放。④企业不重视自身文化的建设。

对于以上问题可采用连坐式督促考核管理，具体的督促、激励办法如下：1，下放熟练工作者的考核权给技术专家。2，以报酬权为支持，促进技术专精人才发现问题，改善流程，创新产品，使之成为企业的文化风气。3，组成学习团队，实行双向连坐考核，促进团队互助，缩短熟练工的专业技术学习时间。4，实行准干部提拔制，减少技术专家的情绪问题。

以上的两个过程，是大部分的企业人员管理的习惯流程，我自己也有过这方面的经历，在这里，我就谈谈连坐式绩效考核管理在以前我们公司的实施效果，当然，这个过程少不了高层的支持。1999年，我在某科技公司做技术部经理，我们的部门负责客户电脑方面的维护工作，工作时间是9小时，而我的职能就是分配工作，和技术指导。当时的技术部门带我，一共有8个人，由于外地分公司发展得很好，技术部门就调走了四个技术熟练工。随后的一个月，旺季到来了，维护力量不足，公司决定就在当地招6个新手，大概经过半个月的培训，他们上岗工作，随后问题也就来了，以前8个人，大概的维护量是每人每天5个客户，现在增加到10个人，老手一天同样是5个，很轻松，到时间下班，而新手几乎明天都要加班，还忙个半死，维护质量底，客户投诉明显增多，我思考过后发现问题出在以下几点：①我们公司的技术员的工资是固定的，奖金主要是看销售业绩和维护质量，所以教新人，他们认为没这个必要；②新手明天都忙个半死，也没心思去学技术。针对以上问题，我采用了连坐式的考核制度：1。把两个新手和一个老手组合在一起，形成一个团队，把工资分为基本工资+浮动工资+奖金，用浮动工资的差额造成团队之间的竞争。2。把因维护质量扣掉的新手奖金，给团队的技术老手，作为培训奖金，再次同样的问题出现，连带受过。3。下放日，周的绩效考核权给老手，实行随时考核。之后的两个月里，有三点明显的效果：1，新员工迅速掌握维护技能。2。工作效率和品质有显著的改善。3。员工之间沟通活跃，团队意识逐步实现。

（三）最终目标：技术专家到企业典范的转变。所谓典范，首先他必须是一个忠诚的企业服务者，而不是一部劳动机器，他能够站在企业的角度去思考，发现问题，并最终说出来。其次，他必须是一个技术专家，比别人更善于研究问题。在研究细节方面，他能够按照省功原理改善操作的动作，按站标准步骤严格要求，用科学的方法提高工艺流程的规范化；在工作方面，他能量化每一个细节，按时间、货币、单位数量换算出来的价值成本（时间度量——>流程设计、各项成本单价记录——>划分原则、公司的收入+产能分析+劳动里的利用或机器的负荷——>改善创新）。最后，他必须是一个影响者，能把自己的已改良的技术交给团队成员影响一大批人自我触动的实现技术和思想上进步，从而减少企业的激励成本和时间成本、考核成本的浪费。要使技术专家向企业典范转变，我认为可以常用的方法：1，提供升迁途径。2，资金奖励。3，培训机会给予。4，给适当的股份。5，企业权利给予。6，企业文化的熏陶。

以上是我个人的一点拙见，本人从事管理工作接近两年，主要是销售、服务性的行业，在后期的管理培训中，我发现销售性的行业和生产型的行业其以人为

本的做法是不变的，管理的模式也大同小意，简化的管理流程是提高效率，增强竞争的唯一途径，而且无论是销售类，服务类，还是生产类企业，其实也就是一个企业整体运作模式的体现，只有整合起来的企业资源，才具有一定的市场竞争力。