(造价)浅谈工程项目内部成本

南昌大学

NANCHANG UNIVERSITY

自学考试本科论文

题目：浅谈工程项目内部成本控制及措施

学院：南昌大学系工程管理

专业：工程造价管理

准考证号：018414200258

学生姓名：周高翔

指导教师：

起讫日期：2015年8月—10月

内容摘要

建设工程项目施工成本控制贯穿于项目投标阶段至竣工阶段的全过程，它是企业全面成本管理的重要环节。施工成本控制可分为事先控制、事中控制（过程控制）和事后控制。在项目的施工过程中，需按动态控制原理对实际施工成本的发生过程进行有效控制。工程项目内部成本控制主要从原材料采购、施工定额实施和费用包干等方面入手，运用组织的、经济的、技术的和合同的措施，把施工成本控制在计划范围内。

关键词：项目；费用；成本控制

Abstracts

Construction project construction cost control throughout the whole process of the project bidding phase to the completion stage, it is an important part of enterprise comprehensive cost management. Construction cost control can be divided into pre control, control (process control), and afterwards control. In the construction process of the project, according to the principle of dynamic control to the actual construction cost of the process of effective control. The internal cost control of the project mainly from raw materials procurement, construction to impose quotas and responsibility for the costs, such as of use of organizational, economic, technical and contract measures, the construction cost control in the project scope.

Key words: Project ; Cost ; Cost control

目录

内容摘要： (2)

ABSTRACT： (3)

引言 (5)

一、成本管理的含义 (5)

二、工程项目内部控制的主要内容 (5)

（一）项目部 (6)

（二）建立严密有效的项目成本内控体系 (6)

（三）项目成本控制重在落实 (6)

（四）技术 (7)

（五）管理 (7)

（六）资金 (7)

三、工程项目的成本控制原则 (8)

（一）精算费用 (8)

（二）工期预算 (8)

（三）人力成本管理 (9)

四、施工工程项目内部控制的主要措施 (9)

（一）组织措施 (9)

（二）技术措施 (9)

（三）经济措施 (10)

（四）内部控制制度 (10)

参考文献 (12)

浅谈工程项目内部成本控制及措施

引言

项目是施工企业效益的源泉。随着市场竞争越来越激烈，项目的利润空间也越来越小。如何加强项目的成本控制，有效降低工程成本，提高企业的经济效益，已成为企业目前非常紧迫的任务。成本管理的水平，已成为施工企业的核心竞争力。

施工企业的项目的成本管理，主要分为两个方面。一是对业主要认真履行和业主的施工合同，完成合同规定的工作内容，在此基础上通过变更、索赔等手段，增加合同收益；二是严格进行物资设备费用管理和劳务分包费用的管理，降低物资消耗，节约费用支出。

下面以双通项目为例，谈谈对项目成本管理的个人理解，供大家参考。

一、成本管理的含义

施工成本管理是工程项目管理中非常重要的组成部分，通过施工成本预测、施工成本计划、施工成本控制、施工成本核算、施工成本分析和施工成本考核，使工程项目的施工成本费用控制在合理的水平上。而施工成本控制则是施工成本管理中的重要一环，也是施工成本管理的难点所在。对于一个全面实施的工程项目来讲，本身就是一个复杂的系统工程，影响工程成本的因素复杂多变，这就要求我们在施工过程中，对影响施工成本的各种因素加强管理，并采取各种有效措施，将施工中实际发生的各种消耗和支出严格控制在成本计划范围内，随时揭示并及时反馈，严格审查各项费用是否符合标准，计算实际成本和计划成本之间的差异并进行分析，消除施工中的损失浪费现象，发现和总结先进经验。本文将结合实际，对工程项目内部施工成本控制的措施和手段作一些肤浅的探讨。

工程项目成本内部控制，是指项目部在确保工程质量和进度的前提下，为了获取最大的效益，按计划全程控制投入，尽可能地降低成本，堵塞漏洞，减少浪费而制定和实施的制度、措施及手段。

二、工程项目内部控制的主要内容

（一）项目部

项目部是成本控制中心，其成本核算对象是项目部的各个单位工程成本。项

目成本控制的步骤包括成本预测、实施、核算、分析和考核，整理成本资料与编制成本报告。成本控制应按下列程序进行：企业财务部会同项目经理部共同确定项目成本计划；项目经理部编制目标成本；项目经理部实施目标成本；企业财务部会同工程财务部、物资部、生产管理部共同审定项目成本报告，监督目标成本的实施情况；项目经理部会同生产管理、合同预算、工程财务等部门对反馈的工程信息进行分析考核，具体程序如下：项目部在承揽工程后，根据工程特点和施工组织设计，编制人工、材料、机械的成本计划，对该工程进行成本预测，并将成本计划报预算部审验备案；项目部根据计划成本，按成本项目制定出目标成本，财务部门会同生产管理部以计划成本和目标成本为依据对成本实施控制。

（二）建立严密有效的项目成本内控体系

企业内部控制体系，具体应包括3个相对独立的控制层次。

第一个层次是在项目部全过程中融入相互牵制、相互制约的制度，建立以防为主的监控防线。

第二个层次是有关人员在从事业务时，必须明确业务处理权限和应承担的责任，对一般业务或直接接触客户的业务，均要经过复核，重要业务实行各职能部门签认制，专业岗位应配备责任心强、工作能力全面的人员任职，并纳入程序化、规范化管理，将监督的过程和结算定期直接反馈给财务部门的负责人。

第三个层次是以现有的稽核、审计、纪检部门为基础，成立一个由公司直接领导并独立于被审计项目部的审计小组。审计小组通过内部常规稽核、项目审计、落实举报、监督审查会计报表等手段，对项目部实施内部控制，建立有效的以“查”为主的监督防线。

以上3个层次构筑的内部控制体系对项目发生的经济业务进行防、堵、查递进式的监督控制，对于及时发现问题、防范和化解项目部的经营风险和会计风险，将具有重要的作用。

（三）项目成本控制重在落实

项目成本控制贯穿于工程项目施工的全过程，要逐项循序地进行落实，责任到人，按照制度和有关章程办理，努力抓出实效。在项目成本控制过程中主要注重以下内容：

掌握工程基本情况。决策层及管理层要通过调查了解该项工程的标书编制情

况。掌握定额费用、取费标准、中标价、主要工程量、施工现场周围环境、进入现场施工队伍的技术状况、人员素质、设备性能、工程工期，以及要求的开工竣工时间、工程施工的难易程度，制定出科学的施工方案和有效的施工措施。

分解成本控制指标，高度重视主要成本项目。工程直接材料在直接成本中一般要占60%以上，所以，应高度重视该项目的成本控制，它是降低成本潜力最大的成本控制项目。主要从三个方面进行控制：一是原材料的采购，应成立原材料采购组，进行公开招标，确保原材料质优价廉。工程项目中消耗最多的原材料一般是水泥和钢材，也是最常规的建筑材料，尽管市场价格波动较大，但也应充分掌握市场价格信息避免出现不必要的价差损失；二是加强施工计划的准确性，在保证施工进度的前提下尽量减少原材料的库存量；三是加强定额管理，在原材料消耗定额的控制下细化原材料的领用手续。

控制机械使用费。合理确定机械台班定额，把单车单机核算落实到机型和操作者个人，做到事前测算、事中控制、事后考核，提高机械使用效率，争取超额完成台班定额工作量，同时，在维持机械设备良好性能的前提下，注意控制机械设备的维护成本。

控制人工费成本和现场经费。一方面抓好人员编制，定岗定员，工程项目组织结构要精干、高效，尽量缩小中标人工费与实际工资标准的差距；另一方面注意间接费用的控制，保持一支笔审批经费制度，特别控制招待费、差旅费、办公费、电话费的开支，对低值易耗品的消耗实行费用包干。

（四）技术

技术系统是项目成本管理主控因素的核心，施工活动的关键是技术性活动，确定科学、合理的施工方案与施工工艺是技术系统的重要内容。

（五）管理

项目管理，人是第一要素，工程项目管理的第一责任人项目经理必须具备较高的综合素质，较全面的施工技术知识，较高的组织领导工作能力，组织领导工作能力高低的关键就在于能否充分调动广大参与者的积极性。

（六）资金

资金是项目管理系统的关键部分，工程施工是一种生产活动过程，同时也是

经济活动过程。工程施工要投入人工、机械、材料及资金。投入太多会造成浪费，投入不足又会影响施工进度与工程质量，管理者全盘计划与生产要素的投入是相伴发生的，是一个投入和产出的系统。

三、工程项目的成本控制原则

工程项目的利润主要来源于两个方面：一是降低管理成本；二是缩短施工工期。而施工过程各种可预见或不可预见的风险始终伴随，例如建设资金到位滞后于施工进度、材料供应跟不上、物价上涨、宏观经济政策偏紧以及各种招接待费用的发生等等。这些都将增加管理成本或延长工期。笔者认为，要做到有效规避风险，需要精打细算。

（一）精算费用

项目部是一个相对独立，一定程度上自负盈亏的经营实体。每个项目部组建初期，除公司要为其编制相应的工程及财务预算外，各项目部应该在项目经理的组织及亲自参与下，结合经验和当时当地实际，既考虑既定定额又充分结合市场，要为各种不可预见的支出安排资金，制定项目部自己的各项预算。严格控制预算外支出。做到事前胸中有数，事中控制到位，事后算账有据。彻底改变秋后算账，拆东补西的局面。项目部的预算编制应当在公司的预算编制以内。当超出时，应作适当调整。

（二）工期计算

俗话说：“思则常备，有备无患”。一般的，各种影响工期的因素是不可控的，尽管一些仍然可以预见，例如宏观经济政策偏紧会导致资金难以到位，但我们却在这种风险面前无能为。精算工期，主要是为了提高预见性，以便在各种风险真正发生时，好作其他打算，找其他出路，不至于被动无则。对工期的估计，一定要考虑三种情况：一是理想状态下的工期。即我们设想未来不会发生任何风险时的工期有多长，比承诺的工期能提前多少；二是正常状态下的工期。即根据正常预测，在施工过程中最有可能发生的风险，通过采用相应的措施和对策进行挽救后的工期有多长，此时的成本预计是多少；三是在最糟糕的状态下的工期。即各种正常的和非正常的风险都发生时给工期造成的影响，要根据实际情况估计每种风险并确定权重进行排序，然后再算工期及成本。最后要做的是，立足于最差，

期望于最好，确保正常。

（三）人力成本管理

什么是企业的核心竞争力？有人说是人才，有人说是技术，也有人说是创新。其实这些都只是构成核心竞争力的必要要素，而不直接表现为竞争力。一流的企业用三流的人干二流的事赚一流的钱，三流的企业用一流的人干二流的事赚三流的钱。资源的组织方式不同造成了竞争力的差异。显然，组织力才是一个企业的核心竞争力。即在最合适的时间空间创造性地将各种资源组织起来以达到最低的投入创造最大的效益的目的。追求一加一大于二，而不是五加五小于十。它直接表现为“独特的胜人一筹的技术、管理模式和经营技巧”。当然这个过程中人的因素是最关键的。施工项目作为企业价值的源泉、成本的中心，除了要加强预算控制外，合理组织，精心构建项目部便成为控制成本提高利润率的关键。我们的原则应该是“零边际生产率”，即有多少事上多少人进多少料。根据经验和实际情况，以工程规模确定项目部人员编制，项目部人员编以功能完整、运转高效为原则，减少管理层级，充实一线力量，减少专职管理人员，实行一级管理、分工（专业或项目）负责。做到事事有人做、人人有事做且工作量饱满。要根据施工进展对作业人员实行动态管理，适时安排人员进退常要根据工程进度按排材料机械采购、租赁、使用和保养，保证材料机械的利用率，避免浪费，保证材料机械运转一次到位，减少中转，节省成本。

四、施工工程项目内部控制的主要措施

（一）组织措施

项目经理是项目成本管理的第一责任人，全面组织项目的成本管理工作。应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施，工程技术部是整个工程项目施工技术和进度的负责部门，应在保证质量、按期完成任务的前提下，尽可能采用先进技术，以降低工程成本；经营部负责合同实施和合同管理工作，负责工程进度款的申报和催款工作，处理施工赔偿问题；财务部负责工程项目财务工作，及时分析项目的财务收支情况，合理调度资金。

（二）技术措施

一是制订先进的、经济合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低

成本的目的。二是在施工过程中，努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。三是严把质量关，杜绝返工现象，缩短验收时间，节省费用开支。

（三）经济措施

一是加强人工费控制管理，充分利用施工定额进行成本控制管理。改进劳动组织方式合理使用安排劳动力，减少因窝工浪费而增加人工费用，从而使人工费得到有效控制。二是加强材料费控制管理。材料采购应选用公司“合格供应商名录”中的供应商，并制定科学的招标方法，通过“货比三家”定价、签订供货合同等方式，确保材料质量，降低材料价格。要严格按计划和进度进货，严把数量关、质量关，在材料的发放上严格执行限额领料制度，设计变更要及时做好材料计划供应和调整工作，库存材料要做到日清月结，定期清查盘点，帐物相符，保持库存真实性。材料使用制定“节奖超罚”的措施和考核办法，鼓励节约用料，杜绝浪费和外流。三是加强机械费控制管理。不断提高机械设备的完好率，提高机械设备的工作效率，防止事故发生。节约机械费用有以下措施：1)合理选择施工机械；

2)做好协调组织工作，合理使用施工机械设备，最大限度地发挥机械利用效率；

3)做好机械设备维修保养工作，使机械设备经常保持良好状态。

（四）内部控制制度

内部控制制度要求项目经理作为项目施工的组织者，项目目标全面实现的第一责任人，因此项目经理当然也是项目成本控制的第一责任人。

成本控制原理告诉我们：实现项目成本控制要从确定目标开始，实现于项目实施的全过程，因此及时反馈项目内部信息就成为成本控制过程的关键。项目内部成本发生的信息是通过项目核算实现的。因此，也可以说项目核算是项目成本控制的重要手段，但是成本控制又不是消极反映成本支出的概况，它是一个控制影响成本诸因素的管理，成本控制不是孤立的职能，不单单是成本核算责任人的任务，而是全体参与者共同的任务。实现项目成本控制主要应在以下方面下功夫：建立健全成本责任制，完善成本控制运行机制。成本控制与经济责任制相互补充，是建立健全企业内部经济责任制的主要条件，而企业内部经济责任制，又是保证成本控制有效实施的重要保证。在施工生产过程中，为了有效控制施工费用的支出，防止损失和浪费，对施工各项费用应分别建立有效的控制制度；提高

全员成本意识，以效益引导分配是落实成本责任、提高全员成本意识的重要手段。

实行对企业成本影响因素的全过程控制。项目部应对项目目标成本进行分解，落实项目各级人员的成本责任和奖罚办法，并与项目各级人员签订成本目标责任合同，提高项目各级人员的成本意识，以动员全员参与项目的成本控制；加强劳动工资管理，特别是加强劳务队伍的管理；加强物资管理，降低材料消耗；加强设备管理，提高完好率、利用率和装备效益；加强质量管理；合理设置项目管理机构；加强项目成本核算，及时进行成本分析，落实成本改进措施，使各项成本控制在目标成本以内，为企业创造更多的效益。

工程项目成本控制是现代企业制度的重要组成部分，只有搞好工程项目成本控制才能完善现代企业制度，使成本控制管理科学化。

参考文献

[1]《建设工程项目管理规范》编写委员会:建设工程项目管理规范实施手册．中国建筑工业出版社出版

[2]张俐:关于施工企业工程项目成本控制的思考．新疆电力,2006年第2期

[3]李星慧:建筑施工企业项目成本控制分析．铁道工程学报,2006年6月

[4]于国灿:浅谈工程项目成本控制.财务与会计,2006年7月

[5]刘升福丁向前:工程项目成本控制的程序、关键、原则及途径．建设机械技术与管理,2006年第19期

[6]同济大学经济管理学院，天津大学管理学院合编:建筑施工组织学．中国建筑工业出版社，20010年7月

[7]毛义华.建筑工程项目管理.北京.中央广播电视大学出版社.2010年1月

[8]丁士昭等.建设工程施工管理.北京.中国建筑工业出版社.2011年3月