决策制定时需要考虑的要素

决策制定时需要考虑的要素
决策制定时需要考虑的要素

决策制定时需要考虑的要素

我们很少会在真空条件下做出决策。在所有的可能性中,某些事情给我们提供了经验教训,帮助我们每个人制定决策。

这些售楼处设计经验和教训首先来自制定决策的经验,无论是在什么环境下,我们也可能学会决策制定,通过观察以及向其他人学习,比如家长、老师、同事和朋友,都对教会我们如何制定决定有着强烈的影响。

直觉是另一种以经验为基础的决策制定方式。直觉思维非常迅速、简单且源于直觉。令人遗憾的是,当以很少的经验或证据做出决定时,直觉经常是不可靠和不正确的。我们不是通过直觉学会售楼处设计的。关于售楼处设计项目或者其他重大的问题和情况,我们也不能、更不应该根据直觉做出决定。

这里有几个详细的策略,帮助你在商业情境中作出决定。很多决定都是通过反复试验做出的。各种策略更加复杂,但却为复杂问题提供了良好的结果;这些策略是假设分析和成本效益分析。当要做出一个重要决策时,这些决策中的一个可能会对售楼处设计起到帮助作用。

反复纠错试验

许多决策的确是在反复试验的基础制定的。根据字典的解释,反复试验是指“通过找出一种或多种方法或解释,并记录和消除错误或失败原因,发现达到预期结果的方法,或者找到正确的解决方案。这的确是可操作的。但对于绝大部分人来说,反复纠错实验的决策制定法比其他过程的时间都要长。

售楼处设计的解决方案的确是反复试验的结果。通过使用规划过程中获得的信息,设计师开始尝试寻找一种可行的地板平面图。当计划看似不可行时,设计师尝试修改计划中的某些部分,直到找到可行的解决方案。只有收集并分析了合理的规划信息,才能有效地帮助售楼处设计师直接找到可行的解决方案。

应用反复试验来制定商业决策成本臣大。例如,一家售楼处设计公司的所有者放弃了营销计划,只想单纯地通过和报纸上登广告来获得新客户。她尝试了广告,希望快速得到结果,但什么也没有发生。于是她又尝试在杂志上登广告。但依然什么也没有发生。她听同事说,直接发送邮件可以得到新业务。没有研究这种办法如何运作,她就写了一封邮件,分发了小册子。再一次,结果不入预期的号。反复试验没有起作用,是因为整个营销工作没有采用研究和规划的方法。

售楼处设计师在批判性思维和问题解决的过程中,将会遇到很多问题;对于这些问题来说,反复试验决策制定法,不是找到解决方案的最好方法。下述的技巧在许多情况下会更有效。

假设分析

假设我们在这个售楼处设计项目中使用固定工资,而不是按小时计费会怎样?一家小型售楼处设计公司的经理山姆对他的项目经理说。假设我们重新把工作重心放到小型售楼处项目上,会怎样?另一位经理这样考虑到,通过改变决策中的一个组成部分,挑战决策,可以带来一些有趣的结果。频率最高的是,成分是一个数值,例如在开放式评论中提到的;不过,可以用于任何情景分析,例如后一个范例。这种制定决策的策略被称为假设分析。

特别要说明一点,假设分析是一种对情况进行提问制定决策的技巧。提问力求找到比原始条件更好的替换方案。与放弃推进一个没有考虑周全的决策相比,这种类型分析的风险较小。通过提出合适的问题,这种方式鼓励设计师全面地思考情况或问题。

这种类型的分析有时也被称为灵敏性分析,或者情景头脑风暴。这种方法对于全面思考问题或假设情景很有帮助。例如假设州政府要求设计师收取售楼处设计服务的销售税,会怎样?另一个例子可能是假设我们在接下来的一年营销花费了50%的预期利润,会怎样?正如你所看到的,各种各样的情景、数据或信息都可以运用假设分析提问。

当使用场景或情景时,毫无疑问头脑风暴是最好的,这意味着提出所有合理的想法及信息,但依然关注最初的前提。在决策点到达之前,就要提出问题。当然,目标是在实际实施某些没有研究或调查的方案之前,为预先提出的问题找到积极的解决方案。

假设分析包括数据分析制造商和电子表格软件推广的数字信息。通过改变个人数字信息的组成成分,一个人可以算出可能的结果,不用花费金钱、更不用花时间进行分析。之后就可以做出最佳选项的决策。

成本效益分析

用于售楼处设计经济数据决策的决策制定策略是成本效益分析。根据《商业道德与社会百科全书》上的解释,成本效益分析(CBA)是一种理性选择框架,用于确定决策者可实的最佳选择或收益最多的选择。在某种意义上,这种方式类似于列出各种决策正反面的技巧;但是,在这种情况下,你的选项中包含了成本的因素。

成本效益分析不仅限于经济数据分析,尽管它是经济数据分析的典型用法。

一名经理收集了售楼处设计项目问题成本的信息,尝试确定可能存在的效益。观念上来说,利益的价值取决于可量化的术语。在这种情况下,利益是可能结果中的任何积极因素。在很多情况下,与问题有关的费用是一次性付费。效益通常是更加长久的经济效益。另外,当购买或聘用决策被当作一种问题进行考虑时,时间因素就要被包含在数据中。这是考虑回收期的因素,又称为收支平衡点。

为了便于讨论,让我们看一下这个例子。也许售楼处设计团队的工作量迅速增长,所以老板考虑雇用一名新员工。成本效益分析说明,展示了雇用一名新员工大概的成本和经济利益。这个说明让你了解到成本效益分析报告是什么样子。经理会收集成本信息,包括这些类型的项目:

潜在成本(或者问题)

新员工每月要发的工资成本

每月的雇员收益成本

雇员可能需要的新家具或空间成本

老板和其他雇员的培训时间成本

老板在雇用过程中失去的时间

雇用新员工的收益

减轻现有员工完成工作的压力

接待更多客户和项目的能力

新员工可能熟悉新专业的潜在能力

新员工可能把他或她过去的客户带到售楼处设计公司

新员工的声誉可能会提高公司的声望

大型售楼处设计公司与小型售楼处设计公司相比,会更加频繁地使用成本效益分析,并查看经济成本,以及建筑技术和产品的收益。在考虑购买办公设备或者雇用员工,以及为一个新项目制定决策时,运用这种方法可以让售楼处设计公司得到收益。当考虑的产品类似但成本不同时,它可以用于公司售楼处设计和制定中。一个例子是,评估预先购买产品的成本和收益,或者等到后来购买产品。当产品未来的价格可以被预测时,成本和收益相对容易决定。

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构成团队有5个重要要素5P

"团队有几个重要的构成要素,总结为5P.团队的定位包含两层意思:△团队的定位,团队在企业中处于什么位置,由谁选择和决定团队的成员,团队最终应对谁负责,团队采取什么方式激励下属△个体的定位,作为成员在团队中扮演什么角色是订计划还是具体实施或评估◇问题解决型团队◇自我管理型团队◇多功能型团队问题解决型团队问题解决型团队的核心点是提高生产质量、提高生产效率、改善企业工作环境等。 团队有几个重要的构成要素,总结为5 P 1.目标(Purpose) 团队应该有一个既定的目标,为团队成员导航,知道要向何处去,没有目标这个团队就没有存在的价值。 小知识自然界中有一种昆虫很喜欢吃三叶草(也叫鸡公叶),这种昆虫在吃食物的时候都是成群结队的,第一个趴在第二个的身上,第二个趴在第三个的身上,由一只昆虫带队去寻找食物,这些昆虫连接起来就像一节一节的火车车箱。管理学家做了一个实验,把这些像火车车箱一样的昆虫连在一起,组成一个圆圈,然后在圆圈中放了它们喜欢吃的三叶草。结果它们爬得精疲力竭也吃不到这些草。这个例子说明在团队中失去目标后,团队成员就不知道上何处去,最后的结果可能是饿死,这个团队存在的价值可能就要打折扣。团队的目标必须跟组织的目标一致,此外还可以把大目标分成小目标具体分到各个团队成员身上,大家合力实现这个共同的目标。同时,目标还应该有效地向大众传播,让团队内外的成员都知道这些目标,有时甚至可以把目标贴在团队成员的办公桌上、会议室里,以此激励所有的人为这个目标去工作。

2.人(People) 人是构成团队最核心的力量。3个(包含3个)以上的人就可以构成团队。 目标是通过人员具体实现的,所以人员的选择是团队中非常重要的一个部分。在一个团队中可能需要有人出主意,有人定计划,有人实施,有人协调不同的人一起去工作,还有人去监督团队工作的进展,评价团队最终的贡献。不同的人通过分工来共同完成团队的目标,在人员选择方面要考虑人员的能力如何,技能是否互补,人员的经验如何。 3.团队的定位(Place) 团队的定位包含两层意思: △团队的定位,团队在企业中处于什么位置,由谁选择和决定团队的成员,团队最终应对谁负责,团队采取什么方式激励下属 △个体的定位,作为成员在团队中扮演什么角色是订计划还是具体实施或评估 4.权限(Power) 团队当中领导人的权利大小跟团队的发展阶段相关,一般来说,团队越成熟领导者所拥有的权利相应越小,在团队发展的初期阶段领导权是相对比较集中。 团队权限关系的两个方面: (1)整个团队在组织中拥有什么样的决定权比方说财务决定权、人事决定权、信息决定权。 (2)组织的基本特征。比方说组织的规模多大,团队的数量是否足够多,组织对于团队的授权有多大,它的业务是什么类型。

决策的五个要素

决策的五个要素 1、要确实了解问题的性质,如果问题是经常性的,那就只能通过一项建立规则或原则的决策解决。 2、要确实找出解决问题时必须满足的界限,换言之,应找出问题的“边界条件”。 3、仔细思考解决问题的正确方案是什么,以及这些方案必须满足哪些条件,然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项,以期该决策能被接受。 4、决策方案要同时兼顾执行措施,让决策变成可以被贯彻的行动。 5、在执行过程中重视反馈,以印证决策的正确性及有效性。 了解问题的性质 有效的决策人首先需要辨明问题的性质:是一再发生的经常性问题呢,还是偶然的例外?换言之,某一问题是否为另一个一再发生的问题的原因?或是否确属特殊事件,需以特殊方法解决?倘若是经常性的老毛病,就应该建立原理原则来根治;而偶然发生的例外,则应该按情况做个别的处置。 按问题的发生情况来说,细究起来,不只有“经常”和“例外”两类,一般可以分成四类。 第一类,是真正经常性的问题。发生的个别问题,只是一种表面现象。 第二类问题虽然是在某一特殊情况下偶然发生,但在实质上仍然是一项经常性问题。 第三类问题,才是真正偶然的特殊事件。 真正偶然性的例外事件实在少之又少。但是,一旦发生时,我们必须自问:这究竟是一次“真正的偶发事件”,还是另一种“经常事件”的首次出现?这也就是我们要介绍的第四类问题:首次出现的“经常事件”。 除了上述第三类“真正偶发的特殊事件”之外,其余三类均需要一种“经常性的解决方法”。换言之,需要制订一种规则、一种政策或一种原则。一旦有了正确的原则,一切类似问题的解决就将易如反掌。换句话说,问题再度发生时,即可根据原则去处理了。只有第三类“真正偶发的特殊事件”才必须个别对付,没有原理原则可循。 有效的决策人常需要花费不少时间来确定问题的属性。如果类别错了,其决策必为错误的决策。 我们常犯的错误,便是误将“经常问题”视为一连串的“偶发问题”。换言之,没有了解问题症结所在的基础,其结果自然是失败与无效。

决策的五个要素

决策的五个要素,有: 1、要确实,了解问题的性质。(如果,问题是经常性的,那就只能通过一项建立规则或原则的决策解决。) 2、要确实,找出解决问题时,必须满足的界限。(即:“边界条件”) 3、仔细思考,解决问题的正确方案,以期该决策能被接受。 4、决策方案要同时兼顾执行措施,让决策变成可以被贯彻的行动。 5、在执行过程中重视反馈,以印证:决策的正确性及有效性。 了解问题的性质 有效的决策,首先,需要辨明问题的性质。是一再发生的经常性问题呢,还是偶然的例外。换言之:某一问题是否为另一个一再发生的问题的原因?或是否确属特殊事件,需以特殊方法解决?等等。 倘若,是经常性的老毛病,就应该建立原理原则来根治。而,偶然发生的例外,则应该,按实际情况做出个别的处置。 考虑边界条件 决策的第二个要素,在于确实了解,决策的目标是什么?换言之,最低限度应该达成什么目的?应该满足什么条件?(即:边界条件) 边界条件说明得越清楚和越精细,则据此做出的决策越有效,越能解决需解决的问题。反过来说,边界条件不够明确,则所做的决策,肯定是一项无效的决策。我们对边界条件,必须要保持清醒的认识,这能提醒我们的决策行为。 研究“正确”的决策是什么 决策的第三个要素,是研究“正确”的决策是什么,而不是研究“能为人接受”的决策是什么。如果,老是要考虑如何才能被他人接受,又怕他人会反对。那么,浪费了时间,也不会有任何结果。所以,你得有自己有效正确的答案。 化决策为行动 决策的第四个要素,是化决策为行动。打从决策开始,我们就应该将行动的承诺,纳入

到决策中。否则,便是纸上谈兵。事实上,一项决策如果没有列举一条一条的行动步骤,并指派为某某人的工作和责任,那便不能算是一项决策。 若要化决策为行动,首先,必须回答下面几个问题:谁应该了解这项决策?应该采取什么行动?谁采取行动?行动应如何进行,才能使执行的人有所遵循?还要记住:决策行动还必须要与执行人员的工作能力,相适应。 建立一项信息反馈制度 决策的最后一个要素,是应在决策中,建立一项信息反馈制度,以便经常对决策所预期的成果,做出实际的印证。决策是人做的,人难免会犯错误。再了不起的决策,也不可能永远正确。即使,是当时最有效的决策,总有一天,也是会被淘汰的。 若想了解,以前做出的决策,是否仍然有效,或者是否已经过时。只有,亲自检查才最为可靠。

谁指出构成组织的基本要素有四

谁指出构成组织的基本 要素有四 Company Document number:WUUT-WUUY-WBBGB-BWYTT-1982GT

●谁指出构成组织的基本要素有四,包括社会结构、人员、目标、科技,後经学者的 修正再加入环境因素: ●将个人分派到不同类别的工作、职务、学校;根据性向测验结果,可以据以分派入 伍的军人到不同工作的岗位,是属於:分类决定 ●组织类型 一.以组织的社会功能区分 by Parsons帕森士 (1)生产组织 :从事经济与劳动性生产以供社会消费 Ex 企业.饭店 (2)政治组织 :营造与分配权力以达社会价值期望 Ex 政府机关 (3)整合组织 :协调冲突.促进合作以达团体期望 Ex 政党.法院 (4)模式维持组织:藉由教育文化及表意活动来维持社会持续 Ex 学校.教会 二.以组织的主要受益者区分 by Blau布劳 & Scott史考特 (1)互利组织:谋求成员本身利益 Ex工会.政党 (2)企业组织:谋求组织所有权者之利益 Ex工厂.商店 (3)公益组织:谋求社会全民利益 Ex军事.警察.消防机关 (4)服务组织:谋求组织直接服务对象之利益 Ex学校.医院.监狱 三.以长官运用权力与部署顺从方式区分 by Etzioni艾奇厄尼张德锐2006 (1)强制型:以强制权力(镇压威胁)来控制部署,部署则表现疏离行为 Ex监狱.拘留所 (2)功利型:藉功利权力(物质报酬)来控制部署,部署则表现计利行为 Ex公司.工厂 (3)规范型:藉规范权力(名誉地位)来控制部署,部署则表现承诺行为 Ex学校.教会 四.依选择权有无区分 by Carlson (1)类型一:组织与顾客均有选择权又称[野生型组织] Ex大学 (2)类型二:组织无法选择顾客,但是顾客可选择组织 Ex国民中小学补校 (3)类型三:组织有权选择顾客,但顾客无权选择组织 Ex军队.监狱 (4)类型四:组织与顾客均无选择权又称[养护型组织] Ex义务教育 ★谢恩Schein提出组织三个层次 (1)基本假定basic assumption = 文化精髓essence = 潜藏信念trait belief 组织成员对其周遭人.事.物及组织本身所持有的一种潜藏信念最内隐的一个层次 (2)价值观 espoused values 对基本假定的反映,提供全体员工共同努力的准绳,常见的口号或信条均是。好比 : 顾客至上以客为尊品质第一 (3)器物及创造物artifacts and creations 这是指语言.典礼.制度.行为.仪式等有形文化最可见与最外显的一个层次 ★戴文坡(Daverport, 2000)曾提出有关知识管理的十项原则:

教学设计过程中基本要素

从教学设计过程的一般模式上可以看出,教学设计过程包括很多环节,涉及到诸多要素,其中目标、学生、策略和评价是构成教学设计的四大基本要素。 教学设计要以目标为核心 在教学设计理论与方法中,设计的目的是为了优化实现预期的目标,因此教师在具体实施教学前必须明确“要到哪里去”的问题。师生的活动、教学资源和媒体的设计与选择、教学策略的确定及其应用,均要围绕实现教学目标来进行,又都要受到教学目标的制约。 教学设计要以学生为导向 在教学过程中,学生处于学习的主体地位,教学目标的完成情况通过学生的学习效果及其行为和情感变化反映出来,学习最终是由学生自己完成的。因此教学设计特别重视对学生的分析,在分析学习者一般学习规律的基础上,了解学生需求、初始能力、接受能力、个别差异等,对学习的外部环境与刺激及其内部学习过程发生和进行的智力与非智力因素加以统筹分析,以便更有针对性地对学生进行因材施教,促进学生更好地学习。 教学设计要以策略为重点 教学策略是指在具体条件下,为实现预期目标所采用的途径和方法,也就是在明确“要到哪里去”后,解决“怎么到哪里去”的问题。教学策略包括教学组织策略、教学内容传递策略和教学资源管理策略三类。教学组织形式、教学结构程序策划、教学媒体材料设计与开发等,均属于教学策略的范畴。在教学设计视野中,教学策略是教学过程的综合解决方案,是保证教学目标实现的有效途径和方法,必须作为教学设计的重点。 教学设计要以反馈评价为调控 反馈评价是系统科学的重要方法。“流水不腐,户枢不蠹”,一个系统只有不断地更新完善,才能保持持久的生命力。教学评价就是将学生的反应输出状态与预期目标相比较,看看“有没有到那里去”。它通过确立评价指标体系,利用科学方法对收集到的教学反馈信息进行分析与处理,从而获得对教学设计方案和实施过程进行修改的信息,以

第49讲_组织结构的构成要素,纵横向分工结构(1)

第四章战略实施 本章考情分析 本章属于次重点章。 本章涉及的内容包括:(1)组织结构的构成要素;(2)纵向分工结构与横向分工结构的基本类型及其基本协调机制;(3)组织结构与战略的关系;(4)组织的战略类型;(5)企业文化的类型、文化与绩效、战略稳定性与文化适应性;(6)战略失效与战略控制以及战略控制的方法;(7)战略管理中的权力与利益相关者;(8)信息技术在战略管理中的作用。 题型题量分析 本章考试的题型一般为客观题和简答题,但对本章一些基础知识的理解是解决综合题的必要前提,近3年平均分值为9分左右。 2019年考生需要重点关注以下六个方面内容考主观题:横向分工结构的八种基本类型;组织的战略类型;战略稳定性与文化适应性;平衡计分卡;信息技术与组织变革;大数据时代企业战略转型。 本章教材主要变化 2019年教材本章内容与2018年教材相比,主要变化有: ①新增【案例4.1】、【案例4.6】、【案例4.17】、【案例4.20】、【案例4.23】5个案例,案例序号重新排序; ②部分文字表述修改。 第一节公司战略与组织结构 一、组织结构的构成要素(★) 组织结构是组织为实现共同目标而进行的各种分工和协调的系统。它可以平衡企业组织内专业化与整合两个方面的要求,运用集权和分权的手段对企业生产经营活动进行组织和控制。因此,组织结构的基本构成要素是分工与整合。 (一)分工 分工是指企业为创造价值而对其人员和资源分配的方式。将组织中的任务切割成较小的部分以完成组织工作,此过程即为专业化分工。组织工作经过专业化分工以后,工作的完成是经过片段的组合,每位员工不需要完成整个工作的全部步骤,只需要从事专精的小部分,不必每样工作都精通,如此每位员工均从事其最专业的部分,有助于提升工作效率。一般来讲,企业组织内部不同职能或事业部的数目越多,而且越专业化,企业的分工程度就越高。 1.纵向分工。管理层次的构成及管理者所管理的人数,即为纵向分工。纵向分工是企业的经营分工,在这条线上决定绩效的分配、权力的分配,所以常常又称之为职权线。 2.横向分工。横向分工是企业资源的分工,也就是说公司所有的资源都在这条线上进行专业分配,保障业务部门能够获得支持,所以横向分工是职能线。横向分工最重要的是专业化分工以及专业化水平,同时为了能够确保资源的有效使用,横向分工一定要尽可能简单,尽可能精简,能够减少就不增加,能够合并就合并。 【相关链接】专业化程度或称作专业化分工 专业化程度是描述组织中把工作任务划分成若干步骤来完成的细化程度。20世纪初,亨利福特通过建立汽车生产线而富甲天下,享誉全球。他的做法是给公司每一位员工分配特定的、重复性的工作。例如,有的员工只负责装配汽车的右前轮,有的则只负责安装右前门。通过把工作分化成较小的、标准化的任务,使工人能够反复地进行同一项操作。福特利用技能相对有限的员工,每10秒钟就能生产出一辆汽车。福特的经验表明,让

教学过程的基本规律

教学过程的基本规律 教学过程的基本规律主要有以下四个:教学双边交互影响辩证统一的规律;学生的发展依存于知识传授的规律;间接经验和直接经验相互作用的规律;教学效果取决于教学系统的和谐优化的规律。 (一)教学双边交互影响辩证统一的规律 教与学的矛盾是教学过程的主要矛盾,教学双边相互依存、相互影响,构成教学过程的复杂关系。教学双边关系中的教师和学生,都是教学过程中的能动性因素,二者的交互影响和辩证统一是非常值得深入探讨的课题。 1.教与学的逻辑关系。教与学作为教学过程中两项主要活动,其间的逻辑关系至少有四种:(1)教等于学。指教师教多少,学生也学多少,也就是人们常说的“名师出高徒”的关系。(2)学多于教。指学生所学多于教师所教,即所谓“青出于蓝而胜于蓝”。(3)教大于学。指学生对于教师所教的东西无法全部吸收,只能学到部分内容。至于每个学生究竟能学到多少,则取决于学生个人的能力和努力程度。(4)有教无学。指学生对教师的教授内容全然不知,没有学到教师计划要教的东西,但不排除学生也可能从教师的特定教学中,学到教师没有预期的东西。从上述可见,教与学之间并不必然存在“正比例”的逻辑关系,但却必然存在着某种逻辑关系,只是或者表现为“正效应”,或者表现为“零效应”,或者表现为“负效应”罢了。 2.教师在教学活动中起主导作用。在教与学的矛盾关系中,教师的教是矛盾的主要方面,支配着学生的学,教师在教学中应当起主导作用。正如列宁指出的:“学校真正的性质和方向,并不由地方组织的良好愿望所决定,不由学生‘委员会’的决议所决定,也不由教学大纲等等所决定,而是由教学人员来决定。”教师在教学中起主导作用有其必然性,这是因为教师的职责就在于要根据国家的教育目的、教学计划和教学大纲,有目的有计划地通过“传道、授业、解惑”,将学生培养成为全面发展的有用人才。同时,教师“闻道在先、术业专攻”,受过专业教育的培养和训练,具有较高的思想政治觉悟、丰富的广博的知识和生活经验,并掌握了教育、教学规律。因此,教师有责任、也有能力主导教学过程,对成长中的青少年的身心健康发展负起责任。当然,教学过程中教师主导作用的发挥程度,还有赖于教师本身素养水平的不断提高,所谓“欲人明者必自明,博学详说之功,其可不自勉乎!”教人者只有学高身正,才能为人师表。 3.学生的主体地位不容忽视。学生是学习活动的主人,教学过程中教师的教只有以学

有效决策的七要素

效率(efficiency) 和有效性(effectiveness) 是两个不同的概念,效率讲的是把事情“做好”,而有效性讲的是要“做对”的事情。对一个决策者说来,“做对的事情”比“把事情做对”更加重要。 我们平时讲“决策”,多数情况下只是指做出某个决定。彼得? 杜拉克讲的“决策”,范围比我们平时意义上理解的要宽泛得多。 根据杜拉克对“决策”的研究,决策包含了以下七个要素: 1 . 判断决策是否必要管理者做决策,就好像 外科医生决定是否要对病人进行手术一 样。外科医生在决定动手术前,都会非常慎重,因为他们知道,外科 手术不可能没有风险,所以必须避免那些不必要的手术。在决定患者是否需要手术时,外科医生大都遵照几条古老而有效的规则:1. 如果疾病能够自动痊愈,而且不会对患者产生什么风险和巨大的疼痛,动手术是没有必要的,而只需定期检查。2. 如果病情恶化或者有生命危险,而医生又可以对这种病采取一些措施,那么他就应 该马上给病人动手术,不仅要快,而且还要彻底。在这种情况下,尽

管手术存在风险,却是必要的。3. 第三种情况介于以上两者之间,可能是最常见的一种情况:病情既没有恶化也不会危及生命,但是也不会自动痊愈,而且相当严重。这时外科医生就要在机会和风险之间进行权衡。在这个时刻,他必须做出一个决策。正是这种决策才把一流的外科医生和平庸之辈区分开来。这种外科医生使用的基本原理同样可以应用到决策上来。 2 . 对问题进行分类如果一开始对问题的分类错了,最后的决策也会是错误的。管理者遇到的问题一般可以分为四种基本类型:1. 无论是在企业内部还是在整个行业中都比较普遍的事件;2. 对于某个企业具有特殊性,但对于整个行业具有普遍性的事件;3.完全特殊的事件;4.看上去是特殊事件,但实际上只不过是一个首次出现的普通事件。除了完全特殊的事件之外,其它类型的问题都分别有其普遍性的解决方法。 完全特殊的问题非常罕见。事实上一个组织所遇到的大部分问题都是别人已经解决过的。所以,卓有成效的决策者要认真分析问题,判断它究竟是普遍性问题还是特殊问题。如果问题是普遍性的,就

组织结构设计的五大要素和八大原则

问题背后的问题——组织结构变革设计 来源:网络 当企业出现经营业绩逐渐下滑、产品质量迟迟不能提高、浪费和消耗严重、新的管理措施总是难以实施、管理效率下降、员工不满情绪增加等等诸多问题的时候,企业家们首先想到的是什么?常见的思考方式会认为,这些可能是人员素质问题、激励措施问题、绩效考核问题或者是制度不完善,更进一步的,或许还会认为是企业战略不清晰、是企业执行力不够或者是企业文化需要重塑?于是,企业往往会采取执行力培训、文化重塑、战略转型、绩效管理改革、薪资改革等等手段,甚至会解聘和更换员工。 这些措施本身毫无问题,但是却往往只能起到短暂的作用,甚至解聘和更换员工都无法彻底解决问题。那么,究竟是什么困扰着企业的发展?我们需要找到问题背后的问题。 一、问题背后的问题——组织结构不合适才是根源 当企业出现病症的时候,最容易被忽视但却可能是最根本的问题是,企业的组织结构不再适合企业的发展。 之所以容易被忽视,是因为在传统的管理理论中我们通常认为,有很多合理的组织结构模型可以供选择:例如职能制、矩阵式、事业部制、母子公司体制、超矩阵式等。所以在组织结构设计的时候,企业家们会自觉或不自觉的采取一种耳熟能详的或者公认的组织结构形式。尤其是当看到很多成功的企业也在采用类似的组织结构时,企业家们会更加安心。 但是完美的组织结构理论这一温情脉脉的面纱背后,冰冷的现实时刻在提醒我们,不存在一种普适的、绝对正确的组织结构。组织结构的本质是为了实现企业战略目标而进行的分工与协作的安排,它是让人们有效的一起工作的工具。因此,不同的战略、不同的时期、不同的环境必然需要配合不同的组织结构。 不同的战略:组织结构是战略实施的载体,战略不同组织结构必然随之调整。就像蜗牛与羚羊,蜗牛的战略是当危险来临就缩进硬壳里面,所以蜗牛需要背着房子到处走;羚羊的战略是当危险来临就要快速奔跑离开,所以羚羊就需要强健的四肢。如果让羚羊背上房子,又怎么能实施快速奔跑的战略呢? 不同的发展阶段:在企业发展的不同阶段,随着组织规模的扩大和能力的改变,组织结构也需要相应变革来适应组织的发展。在创业阶段,企业需要快速反应来保证生存,组织结构需要简单,围绕主要职能来设置部门,如果组织结构过于臃肿、部门过多,就会造成流程割裂、效率低下,企业的生存就会出现问题。当企业发展壮大,如果仍然粗略的设置组织结构,就会造成重要职能薄弱或缺失,企业就会缺乏相应的能力,企业的发展就会受到影响。就像人小的时候,如果穿过大的鞋,就会举步维艰,怎么也跑不快;当长大成人,如果再穿小时候的鞋,跑的过程中一定会受到束缚、疼痛难忍。

课堂教学的三大要素课堂教学的基本要素

课堂教学的三大要素课堂教学的基本要素 一、课堂教学的基本要素 一、课堂教学的基本要素教师、学生、教学信息、教学媒体。 教师既是教学过程的设计者,也是学习过程的指导者;学生是学习活动的主人;教学 信息是教学内容及相关要求的反映;教学媒体是教学信息的载体和学习的工具。 二、有效课堂教学的基本要素 有效课堂教学的基本要素是:良好的课堂教学氛围;素质全面的教师;学生在教学 中的良好状态;科学、合理的教学内容;恰当的教学模式、方法和手段. 三、有效课堂教学的基本评判标准

有效课堂教学的基本评判标准是:预设性目标与生成性目标的统一;学生群体的共性 发展与学生个体的差异性发展的统一;学生即时性发展与延时性发展的统一;学生发展与 教师专业发展的统一.。 (一)时间模式:15+30(即教师讲15分钟,学生活动30分钟)(二)组织形式:自学为主、师生合作、生生合作、探究讨论、小组参与。(三)表现形式:举手积极,声音洪亮;讨论热烈,辩论激烈;争问抢答,气氛活跃;多种角度,创新。 (四)五个特点:扎实、真实、充实、丰实、平实。 四、有效课堂教学的六大主要特征 有效课堂教学的六大主要特征是:能合理设计并充分实现课堂教 学目标;有适切的教学 策略;学生处于最佳投入状态;具有畅通的师生沟通渠道;具备良好的课堂管理方式;拥

有优化的教学环境. 五、有效课堂要把握的“六个度”: (一)是参与度-—学生主动,积极参与;(二)是亲合度-—师生平等,合作交流;(三) 是自由度-—课堂宽松,和谐自然;(四)是整合度-—知识、方法、能力目标;(五)是练 习度-—引领发现,体验实践;(六)是延展度-—着眼关注社会生活。 六、有效课堂教学要八注意: 目标——学科学习元素目标一定要实在; 主体——不是教师跟着学生走;探究——应选择适当内容;合作——应注意形式和效果的统一;结尾——是“问号”不是“句号”;活动——但不仅仅是课堂游戏;多媒体——是辅助不是装饰,也不是预演;评价——仅有一味赏识是不够的。

影响投资决策的因素分析

影响投资决策的因素分析 投资活动是企业财务活动的重要组成部分,有效的投资活动能达到企业资源的最佳配置和生产要素的最优组合,给企业带来最大利润。在投资市场中,投资机会很多,在众多的投资机会中要寻找一个好的投资项目,做出正确的投资决策,选择正确的投资策略,从而实现企业价值最大化目标,就要正确分析企业投资决策及其影响企、业投资决策的各种因素。 一、投资决策的含义 投资决策是指投资者按照自己的意图, 在调查分析研究的基础上, 对投资规模、投资方向、投资结构、投资分配以及投资项目的选择和布局等方面进行技术经济分析, 决定项目是否必要和可行的一种选择。 投资决策在很大程度上决定着投资活动的成败。投资决策是企业所有决策中最为关键、最为重要的决策,投资决策失误是企业最大的失误,一个重要的投资决策失误往往会使一个企业陷入困境,甚至破产。可见投资决策在投资活动中的必要性!随着我国市场经济的发展,市场竞争日益激烈,投资主体和投资渠道趋于多元化发展态势,如何优化配置资源,有效的利用资源,提高投资决策水平和效益,是当前工程项目经营发展中的突出问题。因此,能否做出正确的资本决策是工程项目经营发展的关键。 二、企业投资的存在问题 在激烈的市场竞争中,投资无疑是企业变革求生的重要手段之一,如果还是像以往那样循规蹈矩,无所作为,其结果必然是走投无路,山穷水尽。除在现状中提出的一些问题,目前,许多企业还存在如下问题,以下将针对这些问题进行逐一分析并找出其解决对策。 (一)管理方式不当,损失严重 企业投资方式陈旧,融资渠道单一,管理方式落后,监督措施不力,很难发现投资中出现的问题,即使勉强发现也不能及时处理,造成投资失误、投资重复、投资浪费、投资亏损。 (二)缺乏市场调研意识 市场调研是系统地收集、分析和报告信息的过程,它具有系统性和科学性。市场调研包括市场调查和营销分析,不仅要有可靠的实地调查数据,更重要的是要根据已有的真实材料进行分析。调查显示,中国企业普遍存在的问题中,一个重要方面就是不重视市场调研,缺乏对供需关系的研究,产品设计和制造不能完全针对市场。 (三)投资风险大 投资风险是客观存在的,不以人的意志为转移,任何一个企业进行投资都会面临各种各样的风险。企业的经营者对该企业如何经营而承担的风险,包括对内投资风险和对外投资风险。对内投资风险与其本身经营密切相关,对内投资一旦

教育教学案例一般都要具备以下几个基本要素

教育教学案例一般都要具备以下几个基本要素 ....: (1) 背景。案例事件发生的环境和条件。案例需要向读者交代故事发生的有关情况: 时 间、地点、人物、事情的起因等。背景介绍并不需要面面俱到,重要的是说明故事的发生是否有什么特别的原因或条件。 (2) 主题。案例主题是案例所要反映的核心理念和观点。案例必须要有主题。写案例首先要考虑这个案例所要反映的主题是什么,如是说明如何转变后进生,还是强调怎样启发学生思维, 或者是介绍如何组织小组讨论等等。 (3) 案例问题事件。是通过对原始材料进行筛选,通过情景与细节的描述,对案例问题产生、解决过程中的环境、人物活动的描述,有针对性地向读者交代特定的内容,是案例反映主题所包含的各种问题的事件。 (4)问题解决的效果。案例不仅要说明问题的产生、解决的过程,还要交待问题解决的结果。如教学的思路、教学的过程的描述,还要交代教学的结果——某种教学措施的即时效果 , 包括学生的反应和教师的感受等。让读者知道结果,将有助于加深其对整个教学过程的了解。 (5) 诠释与研究,对案例事件多角度的分析与受到的启示。作者对于案例所反映的主题和内容,包括教育教学的指导思想、过程、结果,以及利弊得失的看法和分析。诠释与研究是在案例事件基础上的议论,可有感而发,它能进一步揭示事件的意义和价值。 (6)有待继续讨论的问题。在案例的最后,几个可供思考、分析、讨论的典型问题。 案例背景 ..的撰写 撰写案例背景是为了向读者交代故事发生的有关情况,如:时间、地点、人物、事情的起因等。如关于一堂课的教学案例,就必须有说明这堂课是在什么背景下进行的,是经过准备的“公开课”还是平时的“家常课”,是有经验的优秀教师还是年青的新教师,是一所重点学校的学生还是普通学校的学生,等等。背景介绍并不需要面面俱到,重要的是说明故事的发生是否有什么特别的原因或条件。 背景可以从以下方面展开:首先,描写你遇到的难题,其次,提供一些基本情况,如学校类型、学生情况、教师情况等;第三,具体、明确地叙述对你的教学或学生学习产生重要作用的学生的文化、种族背景等。第四,介绍分析教学内容,对本节课包括的知识点及知识点在教材中的承接性和延续性进行分析;对教学目标的清晰准确的描述和分析,目标的提出应符合相应的课程标准或教学大纲,体现新课程理念,关注对学生学科学习能力、学科共通能力以及情感意识等多方面能力的培养;教学设计思路,及其依据如教学目标、学生特点、教学内容、教学条件等,教学流程,教学方法等。 案例事件 ..的撰写要求 1、凸显主题。教师撰写的每一个教学案例事件,都要能反映案例主题的某个案例问题。所以在撰写案例事件时,要是根据主题和问题对原始材料进行筛选,有针对性地向读者交代特定的内容。与案例主题和问题有关的环境、氛围、人物语言、行为和内心活动要着重写,还要将某种教学思想、教学方法、工作原则、活动构想蕴含其中。 比如撰写教师如何指导学生掌握学习方法的案例事件时,就要把学生怎么从“不会”到“会学”的转折过程,特别是学生如何“掌握”学习方法的关键性细节写清楚。而把“方法”的介绍一笔带过,对教学的其他方面也只简单的叙述,着重围绕如何使学生怎么从“不会”到“会学”这一关键问题,叙述处理过程,描述具体措施,在相似或不同的情况下,采取了什么不同处理方式为什么采取这种不同的处理方式等。 2、内容要真实。案例素材要反映活生生的教学实际。因此,撰写的教学案例必须是真实情景,不能虚构,不能杜撰。对于事件原貌,不允许进行夸张,更不允许歪曲。为了表达的需要,可以在尊重事实的前提下,适当增删一些细节、场景等:为了保护正当的隐私权,

决策分析习题集

决策理论与方法习题集 1.什么是决策分析?决策分析的的基本要素有哪些? 2. 决策分析应遵循哪些基本原则? 3. 决策分析有哪些基本的分类? 4.试述决策分析的步骤? 5.试述决策分析的定性方法与定量方法的区别与联系? 6.某企业连续8年每年年末支付一笔款项,第一年2万元,以后每年递增3000元,若年利 率为10% ,问全部支付款项的现值是多少? 7.某厂生产和销售一种产品,单价为15元,单位变动成本l0元,全月固定成本100 000 元,每月销售40 000件。由于某种原因其产品单价将降至13.50元;同时每月还将增加广告 费20 000元。 试计算:(l)该产品此时的盈亏平衡点。 (2)增加销售多少件产品能使利润比原来增加 5 % ? 8.购买某台设备需8万元,用该设备每年可获净收益1.26万元,该设备报废后无残值。 (l)若设备使用8年后报废,这项投资的内部收益率是多少? (2)若贴现率为10 %,问该设备至少可使用多少年才值得购买? 9.设投资方案A、B 现金流量如表2一14 所示,计算两方案的投资回收期 表2一14现金流量单位:元年份0 1 2 3 4 5 A B -100 000 -100 000 25 000 50 000 30 000 50 000 35 000 5 000 40 000 45 000 10.建一个生产某零配件的工厂,需要总投资200万元,使用年限10年,估计年可获利润40万元,如果目标收益率为15 %,试用内部收益率法分析该方案的可行性。 11.某公司获得一笔8万元的贷款,偿还期是4年,按年利率10%计复利,有四种还款方式: (l)每年年末偿还2万元本金和利息; (2)每年年末只偿还所欠利息,第四年末一次性偿还本金; (3)在四年中每年年末等额偿还; (4)第四年年末一次偿还本息。试计算各种还款方式所付出的总金额和求出哪种方式最划算? 12.某厂生产某种产品,为提高自动化程度,需购置一种新设备。新设备一旦投人使用,单位可变成本会降低,同时产量也会增加,但它会使固定成本增加。表2-15是新老方案数据,试对两方案进行决策分析。

构成团队的的五要素

构成团队的“5P”要素 团队的构成有几个重要的要素,总结为“5P”,分别为目标、人、定位、权限、计划。 1.目标(purpose) 团队应该有一个既定的目标,为团队成员导航,指引前进的方向。没有目标,这个团队就没有存在 的价值。 自然界中有一种昆虫很喜欢吃三叶草,这种昆虫在吃食物的时候就都是成群结队的,第一只趴在第二只的身上,第二只趴在第三只的身上……由于一只昆虫带队去寻找食物,这些昆虫连接起来就像一节一 节的火车车厢。 科学家做了一个实验,把这些火车车厢一样的昆虫连在一起,组成一个圆圈,然后在圆圈中放了它 们喜欢吃的三叶草。结果它们爬得精疲力竭也吃不到这些草。 这个例子说明团队失去目标,团队成员就不知道上何处去,最后的结果必然影响到团队存在的价值。 团队的目标必然跟组织的目标一致。此外还可以把大目标分成小目标具体分到各个成员身上,大家合力实 现这个共同的大目标。 同时,目标还应该有效地向大众传播,让团队内外的成员都知道这些目标,有时甚至苦役把目 标贴在团队成员的办公桌上、会议室里,激励所有的人为这个目标去工作。 2.人(people)

人是构成团队最核心的力量。两个(包含两个)以上的人就可以构成团队。目标是通过人员具体实 现的,所以人员的选择是团队中最为重要的一部分。 一个团队中可能需要有人出主意,有人定计划,有人实施,有人负责协调,有人监督工作进展,评价团队最终的贡献。因此在人员选择方面要考虑人员的能力如何,技能是否互补,人员的经验如何。 3.定位(Place) 团队的定位包含两层意思: ①团队的定位。团队在企业中处于什么位置,由谁选择和决定团队的成员,团队最终应对谁负责, 团队采取什么方式激励下属。 ②个体的定位。作为成员在团队中扮演的角色,是定计划还是具体实施或评估? 4.权限(power) 团队当中领导人的权力大小跟团队的发展阶段相关。一般来说,团队越成熟,领导者的权力相应越 小,在团队发展的初期,领导权是相对比较集中的。 团队权限关系的两个方面: ①整个团队在组织中的决定权,如财务决定权、人事决定权、信息决定权。 ②组织的基本特征。比方说组织的规模多大,团队的数量是否足够多,组织对于团队的授权有多大,它的业务是什么类型。 5.计划(plan)

构成企业管理信息系统的5个基本要素

构成企业管理信息系统的5个基本要素构成企业信息系统主要包括5个基本要素:企业的组织结构、流程、数据、商务规则与功能(性能)。其中从用户的角度主要关注流程,是以流程为核心的,通过流程将其他几个要素贯穿起来,需求分析人员也应该从这个角度来和用户沟通;从开发者的角度主要关注企业的数据、商务规则与功能,以便于系统的实现;从实施者的角度主要关注企业的组织结构与功能,以便于系统的发布与实施。 (1)企业的组织模型 即企业的组织结构关系,包括部门设置、岗位设置、岗位职责等。树型组织结构图是描述企业的组织模型的一种常用方法,它可用来搞清各部门之间的领导关系,每个部门内部的人员配备情况, 职责分工等情况,它是划分系统范围,进行系统网络规划的基础。在组织结构图中应将用户的组织结构逐层详细描述,每个部门的职责也应进行简单的描述。组织结构是用户企业业务流程与信息的载体,对分析人员理解企业的业务、确定系统范围具有很好的帮助。取得用户的组织结构图,是需求获取步骤中的基础工作之一。 用户环境中的企业岗位或角色,和组织机构一样,也是分析人员理解企业业务的基础,也是分析人员提取对象的基础。对用户角色的识别常常遗漏的是计算机系统的系统管理人员,角色识别不全,对以后的功能识别会造成盲区。 (2)企业的流程模型

即企业的业务流程,包含哪些流程、流程之间的关系、每个流程中包括哪些活动、每个活动涉及到的岗位。企业的作业流程首先要有一个总的业务流程图,将企业中各种业务之间的关系描述出来,然后对每种业务进行详细的描述,使业务流程与部门职责结合起来。详细业务流程图可以采用直式业务流程图形式。对企业而言需要定义关于业务流程图的描述标准,大家采用相同的图例来描述,便于管理。 业务流程图的优点: 1、绘图的过程,实际上是作业流程条理化的过程 2、表达形象直观,易于和用户交流,易于项目组内部交流调研的结果,需要得到用户的认同,这就需要和用户交流调研的结果,交流的文档要通俗、易懂, 不能采用专业术语。 3、可以作为培训实施人员与技术服务人员的文档 业务流程图的缺点: 1、对高层管理人员的实际需求调查的不清楚。这一方面是由于用户没有接触过计算机, 对采用计算机后的管理会是什么样子?计算机能够完成当前手工操作的哪些内容?能够作哪些现在手工无法完成的工作等等没有清楚的概念,因此用户无法将这些问题反应出来. 另一方面说明分析人员没有经验,对原始材料挖掘不深,不能从用户提供的材料中提炼处来用户的真正需求,不能找到当前管理中的问题。 2、对各种业务之间的总体关系没有表达出来。采用直式业务流程图可以将企业的每一种业务的处理流程清楚地表达出来, 但是各业务之间的联系却没有表示出来,单看一种业务的流程图很清楚,但是却

课堂教学的基本要素

一、课堂教学的基本要素 一、课堂教学的基本要素教师、学生、教学信息、教学媒体。 教师既是教学过程的设计者,也是学习过程的指导者;学生是学习活动的主人;教学信息是教学内容及相关要求的反映;教学媒体是教学信息的载体和学习的工具。 二、有效课堂教学的基本要素 有效课堂教学的基本要素是:良好的课堂教学氛围;素质全面的教师;学生在教学中的良好状态;科学、合理的教学内容;恰当的教学模式、方法和手段. 三、有效课堂教学的基本评判标准 有效课堂教学的基本评判标准是:预设性目标与生成性目标的统一;学生群体的共性发展与学生个体的差异性发展的统一;学生即时性发展与延时性发展的统一;学生发展与教师专业发展的统一.。 (一)时间模式:15+30(即教师讲15分钟,学生活动30分钟) (二)组织形式:自学为主、师生合作、生生合作、探究讨论、小组参与。 (三)表现形式:举手积极,声音洪亮;讨论热烈,辩论激烈; 争问抢答,气氛活跃;多种角度,创新实践。 (四)五个特点:扎实、真实、充实、丰实、平实。 四、有效课堂教学的六大主要特征 有效课堂教学的六大主要特征是:能合理设计并充分实现课堂教学目标;有适切的教学策略;学生处于最佳投入状态;具有畅通的师生沟通渠道;具备良好的课堂管理方式;拥有优化的教学环境. 五、有效课堂要把握的“六个度”: (一)是参与度-—学生主动,积极参与;(二)是亲合度-—师生平等,合作交流;(三)是自由度-—课堂宽松,和谐自然;(四)是整合度-—知识、方法、能力目标;(五)是练习度-—引领发现,体验实践;(六)是延展度-—着眼关注社会生活。 六、有效课堂教学要八注意: 目标——学科学习元素目标一定要实在; 主体——不是教师跟着学生走; 探究——应选择适当内容; 合作——应注意形式和效果的统一; 结尾——是“问号”不是“句号”; 活动——但不仅仅是课堂游戏; 多媒体——是辅助不是装饰,也不是预演; 评价——仅有一味赏识是不够的。 七、有效课堂应该做到五个有: 心中有学生、有效率、有意义、有智慧、有待完善。 有效课堂要力求做到:确立目标不忘“人”;处理教材善于“变”;选择教法突出“疑”;安排教程强化“动”;创设氛围享受“乐”。 有人认为:好的课学生能主动参与,整个教学过程生动有趣,师生都会感到快乐幸福。 八、有效课堂的“六个了” 有效课堂可概括为“六个了”:讲了——主要对教师而言;想了——主要对学生而言;练了——主要指习题;评了——知识的反馈;笑了——师生情绪;会了——学习效果。 九、有效课堂“三讲三不讲”: 在课堂教学中要坚决贯彻“三讲三不讲” 、“三个精讲三个不讲”,“三讲三不讲”即只讲

决策有五个要素

管理者的任务繁多,决策只是其中一项。管理者在决策时通常并不需要花很多时间,但决策却是身为管理者特有的任务。所以决策问题值得做特别的讨论。 决策有五个要素: 1、要确实了解问题的性质,如果问题是经常性的,那就只能通过一项建立规则或原则的决策解决。 2、要确实找出解决问题时必须满足的界限,换言之,应找出问题的“边界条件”。 3、仔细思考解决问题的正确方案是什么,以及这些方案必须满足哪些条件,然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项,以期该决策能被接受。 4、决策方案要同时兼顾执行措施,让决策变成可以被贯彻的行动。 5、在执行过程中重视反馈,以印证决策的正确性及有效性。 了解问题的性质 有效的决策人首先需要辨明问题的性质:是一再发生的经常性问题呢,还是偶然的例外?换言之,某一问题是否为另一个一再发生的问题的原因?或是否确属特殊事件,需以特殊方法解决?倘若是经常性的老毛病,就应该建立原理原则来根治;而偶然发生的例外,则应该按情况做个别的处置。 按问题的发生情况来说,细究起来,不只有“经常”和“例外”两类,一般可以分成四类。 第一类,是真正经常性的问题。发生的个别问题,只是一种表面现象。 第二类问题虽然是在某一特殊情况下偶然发生,但在实质上仍然是一项经常性问题。

第三类问题,才是真正偶然的特殊事件。 真正偶然性的例外事件实在少之又少。但是,一旦发生时,我们必须自问:这究竟是一次“真正的偶发事件”,还是另一种“经常事件”的首次出现?这也就是我们要介绍的第四类问题:首次出现的“经常事件”。 除了上述第三类“真正偶发的特殊事件”之外,其余三类均需要一种“经常性的解决方法”。换言之,需要制订一种规则、一种政策或一种原则。一旦有了正确的原则,一切类似问题的解决就将易如反掌。换句话说,问题再度发生时,即可根据原则去处理了。只有第三类“真正偶发的特殊事件”才必须个别对付,没有原理原则可循。 有效的决策人常需要花费不少时间来确定问题的属性。如果类别错了,其决策必为错误的决策。 我们常犯的错误,便是误将“经常问题”视为一连串的“偶发问题”。换言之,没有了解问题症结所在的基础,其结果自然是失败与无效。 另一种常犯的错误,是误将真正的新问题视为旧病复发,因而仍旧应用旧原则。 第三种常见的错误,是对某些根本性问题的界定似是而非。 最后一种错误,是只看到问题的部分,而没有看清全貌。 一位有效的决策者碰到问题,总是先假定该问题为“经常性质”。他总是先假定该问题是一种表面现象,另有根本性的问题存在。他要找出真正的问题,不会只满足于解决表面现象这类的问题。 即使问题确实是偶发性的,有经验的决策者也会先怀疑这是不是另一项新的经常问题的首次出现。 所以,一位有效的决策者,第一步总是先从最高层次的观念方面去寻求解决方法。如果公司资金不足,他不会马上想到发行最容易售出的债券。如果他认为

影响决策的因素

《管理学》课程论计 题目:影响决策的因素 专业年级: 学号: 学生姓名: 提交日期:

影响决策的因素 所谓决策,是指组织或个人为实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向,内容及方式的选择或调整的过程。决策是为组织的运行服务的,科学决策是现代管理的核心,决策贯穿整个管理活动。决策是决定管理工作成败的关键,决策的正误优劣影响企业的走向利益,关乎企业的命运。好的决策可以促进沿着正确方向,顺利健康的成长和发展,提高企业竞争力和适应外部环境的变化,使企业获得良好的经济效益为社会做出更多的贡献多的。反之则会给企业带来巨大的损失,甚至使企业破产倒闭,该社会带来灾难。因此做出好的决策至关重要,而研究影响决策的重要因素对于做出重要决策又必不可少。下面我们逐一以找出影响决策的因素比照出相应的对策。 一.环境因素 企业是出于社会这个大背景中实体,企业的生存和发展都不同程度上受到环境的影响。当环境趋于有利于企业的发展时,决策便轻松得多;当环境趋于不利于企业的发展时,决策可能变得异常复杂和困难。换精明的因素主要包括三个方面:环境的稳定性,市场的结构和买卖双方的市场地位。具体来说,决策应更具环境变化程度,本企业在市场的竞争力和同行的垄断程度以及市场需求进行决策。当环境剧烈变动时,决策者应对决策的方向,内容与形式进行及时的调整;当竞争程度激烈时决策者因密切关注市场动向,推出新产品品;当企业处于市场需求大时,决策者因提高自身的生产能力和生产条件;当市场需求不足时,决策因更具市场的需求状况,改变产品生产等。组织的社会环境一般包括一下几个方面。 (1)政治环境。包括社会的一般政治气氛、政权集中的程度等。 (2)经济环境。包括社会的经济发展状况、财政政策、银行体制、投资水平、消费特征等。 (3)法律环境。包括法律的性质、关于组织的组成及控制方面的特殊法律。 (4)科技环境。包括与组织生产相关的技术、工艺等科技技术力量。 (5)社会文化环境。包括人力资源的数量、性质,教育科学文化水平,民族文化传统,社会的伦理道德、风俗习惯、价值取向等。 (6)自然环境。包括自然资源的性质、数量和可利用性。 (7)市场环境。包括市场的需求状况、发展变化的趋势等。 例如,2008年世界经济危机出现以后社会需求不足,企业产品销售困难大多企业面临破产的危险。面对危机,国家提出鼓励企业发展方向,实现经济转型的策略。企业如果能够抓住这一政策优势及时作出战略决策的调整,便能够在恶劣的环境中生存下去,而且为企业发展提供可持续发展的动力与活力。大危机的经济环境极其恶劣但如果决策者不失时机的抓住国家战略这一大的机遇,摆脱危机的可能性也是很大的。 二.组织自身的因素 决策是为组织服务的,同时组织自身也存在着促进和制约决策制定的因素。组织对决策的影响首先是组织文化带来的影响。在保守型的文化中,决策者趋于保守,他们不会轻易容忍失败,他们的决策旨在维持现状。相反,进取型的则欢迎变化,通过创新宽容的对待失败。组织的信息化程度决定对决策也会产生巨大的影响,影响决策的效率。一个信息化程度较高的组织能够快速获取高质量信息,并通过有限的信息做出较好的决策。组织对环境的应变能力影响决策。对一个组织而言,其对环境的应变是有规律可循的,随时间的推移一个组织的应变能力趋于平稳,形成组织对环境的特有的应变模式。组织文化,组织的信息化程度,组织对环境的应变模式都影响着决策者的决策,有时他们中的一个起作用,有时他

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