再造：不是自动化改造而是推倒重来

再造：不是自动化改造而是推倒重来

——迈克尔—哈默尽管许多美国公司花了至少10年的时间进行改组和精简，但是它们在20世纪90年代仍然不能得心应手地开展经营。在这个技术日新月异、产品更新换代越来越快的时代，他们的产品开发速度通常却极其缓慢。在这个以客户为中心的年代，他们的订单完成差错率却居高不下，客户的询间也往往几个星期都得不到答复。在这个资产利用效率至关重要的时代它们的库存水平竟然超出几个月的市场需求。

通常用于提高绩效的一些方法——流程合理化和自动化（process rationalization and automation）——始终未能帮助公司获得所需要的巨大改进。信息技术方面的巨额投资尤其让人失望，这主要是因为公司往往希望利用技术来实现对原有业务流程的机械化。他们对现有流程没有进行任何改动，利用计算机只是为了提高流程的速度。

但是，提速并不能解决这些流程固有的绩效问题．我们的许多工作设计、工作流程、控制体系以及组织结构产生时竞争环境与现在的截然不同，而且当时计算机还没有出现。这些设计、流程、体系和结构的目标是效率控制，然而，新时期的口号是创新和速度、服务和质量。

现在该是停止走老路的时候了．我们不应该往过时的流程里嵌入计算机系统，而应该抛弃旧流程，重新开始。我们应当“再造”业务：利用现代信息技术的力量，从根本上重新设计我们的业务流程，以显著提高绩效。

每个公司都依据许多潜在的规则——“信用决策由信用部门制订”、“本地库存对优秀的客户服务必不可少”“表格填写必须完整清晰”——开展经营，流程再造则力求摆脱关于组织业务和开展业务的陈旧规则．它会采纳或者摈弃一部分陈旧的规则，然后为完成工作寻求富于想像力的新方法。在流程再造的过程中，适应形势的新规则将应运而生。只有到那时，我们才可能实现绩效上的重大飞跃．流程再造不宜采用谨小慎微的规划和谨慎渐进的行动。它的结果也难以预料，往往是要么成功，要么彻底失败。尽管如此，大多数公司别无选择，只能鼓起勇气这么做。对许多公司来说，它们可能只有通过流程再造，才能摆脱那些拖住它们后腿的陈旧流程。幸运的是，

管理人员并非孤立无援。许多企业都已经成功改造了它们的流程，可以为其他人提供一些经验和借鉴。

福特（Ford）和MBL的流程再造

要利用计算机重新设计现有企业流程，而不仅是实现现有企业流程的自动化。日本竞争对手和年轻的初创企业每天都在向我们证明，流程绩效的重大改进是可以实现的。他们的产品开发速度、资产利用率和客户响应速度分别提高了1倍、8倍和10倍。一些大型老字号公司也为我们树立了榜样。福特汽车公司（Ford Ｍotor Companv）和互惠人寿保险公司〔Mutual Benefit Life Insurance , MBL 〕已经完成流程再造，并因此获得了具有竞争力的领先地位。福特重新设计了它们的应付账款流程，MBL则再造了处理保险申请的流程。

20世纪80年代初，美国汽车业处在一片萧条之中，福特的最高管理层仔细研究了应付账款部以及其他许多部门，希望找到削减成本的办法。仅在北美地区，应付账款部就雇用了500多人。管理层认为，通过实现流程合理化和安装新的计算机系统，它可以减少大约20％的人员。

福特对自己加强应付账款控制的计划满怀热热情——直到它开始留意马自达公司（Mazda）。一个400人的部门已经让福特感到十分振奋，而马自达的应付账款部总共才有5个人。数字上的绝对差异让大家感到非常震惊，而且福特认为，即使考虑到马自达规模比福特小而对这数字进行调整，应付账款部的现有规模仍是应有规模的5倍。福特管理层认识到，造成这一差异的绝不会是健身操、公司之歌或低利率之类的东西。

福特管理层一步步提高了他们的目标：应付账款部不只是要减少一百名员工，而是要减少几百名员工。之后，它开始着手实现该目标。首先，管理人员对原有系统进行分析。过去，当福特采购部填写了一张订购单后，它会发送出一份给应付贴款部。随后，当材料控制部收到商品后，它会将一份收据送到应付账款部。同时，供应商会将商品发票送到应付账款部。然后，应付账款部将订购单、收据和发票进行核对。如果三者一致，部门就准备付款。

该部门的绝大部分时间都用来处理不一致的情况，即订购单、收据和发票互相不符的情况。如果出现这种情况，应付账款部职员需要调查差错原因、推迟付

款、制作文件，总之搞得工作一团糟。

帮助应付赔款部职员提高调查效率可以改善工作，不过更好的办法应该是从根本上杜绝不一致的发生。为了实现这一目标，福特建立了“无发票处理流程”。现在采购部填写了一张订货单后，它会将该信息输入到在线数据库。它不需要将该订单复印件发送给任何人。当商品到达收货部后，收货员会查看数据库，以便确定该货物是否与某个未到货的订货单一致。如果一致，他就接受商品，并将该交易输入计算机系统。（如果收货部在数据库中找不到商品的记录，它会直接退货）按照过去的程序，会计部在向供应商付款之前，必须在收货记录、订货单和发票之间核对14个项目。新的方法只要求在订货单和收货记录之间核对3个项目——零件编号、计量单位以及供应商代码。核对可以自动完成，而且计算机可以填写支票，然后由应付账款部交给供应商。大家就不必再为发票操心，因为福特已经告诉它的供应商不要再寄发票。（关于新旧两套应付账款流程的对比参见副拦“福特过去的应付账款流程……”）

福特并没有因为它最初取得的一点点成就而心满意足，它决定进行彻底变革，以求获得显著改善。实行这项新流程的部门减少了75％的员工，而不是保守计划下的20％。而且，因为财务记录和实物记录之间没有任何出入，材料控制变得更简单，财务情息也变得更准确。

福特过去的规定收到发票后付款。福特的新规定：收到货物后付款

MSL是美国第十八大人寿保险公司。它对自己的保险申请处理流程进行了再造。在此之前，MBL处理客户申请的方式和竞争对手的大同小异。这个漫长且复杂的流程包括信用调查、报价、评估、承保等。一份申请必须经过30个独立的步骤，跨越5个部门，涉及19名人员。在最佳情况下，MBL可以在24小时内处理一份申请，但更典型的申请周期是5—25天——大多数时间都用来在部门间传递信息。（另一家保险公司估计，对一份处理周期为22天的申请来说，它实际占用的工作时间只有17分钟）

MBL这种僵化的顺序式流程带来了许多麻烦。例如，如果一位客户打算退掉现有保单，然后再买一份新的，老业务部首先必须委托财务部开一张以MBL 为收款人的支票。然后，将该支票连同书面文件一起交到新业务部。

MBL总裁迫切希望改善客户服务，因此他要求停止这种愚蠢的做法，并且

将生产率提高60％。显然，对现有流程的修修补补根本无法达到这个雄心勃勃的目标。公司下令采取强硬措施，而受命的管理小组希望技术能帮他们实现这些措施。该小组意识到，共享数据库和计算机网络可以让一个人了解多种不同的信息，而专家系统可以帮助缺乏经验的人制订合理的决策。基于这些认识，他们找到了一个处理保险申请的新方法。该方法在组织层面上具有广泛的意义．并与过去的业务方式截然不同。

（case MBL打破了现有的工作界定和部门界限并创立了一个名为“项目经理”manager）的新职位。项目经理全权负责从收到申请到开具保单的整个过程。与办事员不同的是，项目经理无需在主管警惕的注视下重复完成固定的任务。他们的工作是完全自主的。不再有文件和责任在不同的办事员之间频繁转手，也不再有对客户询问互相推委的现象。

项目经理可以执行与保险申请有关的所有任务，因为他们有强大的基于计算机的工作站作后盾。该工作站拥有一个专家系统，同时还连着某个大型机上的一系列自动系统，尤其是在处理棘手项目时，项目经理可以请求某个资深代理人或医生协助。但这些专家只是项目经理的咨询师和顾问，项目经理从不会放弃自己的控制权。

授权个人处理整个申请流程对公司经营产生了巨大影响。现在，MBL最少只用4小时就可以完成一份申请，平均周期缩短到了2—5天。公司取消了100个一线办事处的职位，而且项目经理处理的新申请的数量是公司原先数量的两倍以上。

流程再造的实质

从实质上讲，再造绝不是过去思维的延续——它要求我们承认一些构成经营基础的规则和基本假设已经过时并应予以摈弃。除非我们改变这些规则，否则我们的改进工作就相当于在泰坦尼克号上重排甲板上的躺椅，并不能使其摆脱沉没的命运。仅靠组织精简或现有流程自动化，我们无法实现绩效上的突飞猛进。相反，我们必须对过去的假设提出质疑，并丢弃那些从根本上造成企业表现不佳的过时规则。

每个企业都充斥着一些早先遗留下的潜在规则。客户不得自行修理设备。要

提供良好服务，一定要有当地仓库。”“销售决策由总部制订、这些工作设计的规则所依据的关于技术、人员和组织目标的假设现在已经不再动适用。现在可利用的信息技术数量庞大而且还在迅速扩充．如今质量、创新和服务比成本、增长和控制更重要。相当一部分人口受过教育．而且有能力承担责任、工作者十分珍惜他们的自主权．并且希望对企业的经营方式发表自己的看法。

现实情况是，我们的业务流程和结构已经陈旧过时，我们的工作结构和流程无法跟上技术、人口和经营目标的变化步伐。通常，我们将一连串单独的任务组织成工作，然后利用复杂的机制跟踪它的进展。这种做法可以追溯到工业革命时朝，当时的劳动专业化和规模经济可以克服家庭手工业的效率低下问题。企业将工作分解成多个界定狭隘的任务，将开展这些任务的人员重新集合成部门，然后安排管理人员管理他们。

这种精心设计的对实际工作者施加控制和纪律约束的系统起源于二战后。在那个繁荣昌盛的扩张时期，企业一心想着在不会破产的情况下迅速成长，因此它们完全专注于成本、增长和控制。而且，虽然达到基础教育水平的人员比比皆是，受过良好教育的专业人士却很难寻觅，所以控制系统会将信息传送到组织顶层，那里的少数人可能知道如何利用信息。

这些工作组织模式已经变得如此根深蒂固，因此，尽管它们存在着严重缺陷，人们还是难以想像用任何其他方法来完成工作。传统的流程结构支离破碎，缺乏维持质量和服务所需的整体性。它们让人们变成了井底之蛙，因为人们往往会用自己部门的狭隘目标取代更广大的整个流程的目标。在工作从一个人传递到另一个人，从一个部门传递到另一个部门的过程中，延迟和差错在所难免。责任变得模糊不清，重大问题被抛在脑后。而且，没人能纵观全局从而对新形势作出快速反应。在这种流程结构中管理人员只得拼命把支离破碎的业务流程拼凑到一起。

管理人员也一直在尝试根据新环境改变他们的流程，但他们的改变方法通常只会带来更多的麻烦。例如，如果客户服务逊色，他们就创造一个提供服务的机制，但却把它叠加在现有组织之上。于是，官僚作风加剧，成本上升，市场份额也落到了有胆识的竞争对手手里。

在再造过程中，管理人员应当抛开过时的业务流程和其背后的设计原理，并重新制订出新的流程和原理。福特过去的经营规则是“收到发票后付款”。虽然

从未有人明确表达或记录过这条规则，但它却决定了应付账款流程的组织方式。福特的再造工作对它提出了质疑，并最终以一条新的规则取而代之，那就是“收到货物后付款。”

流程再造要求从跨职能的视角审视企业的基本流程。福特发现仅仅针对应付账款部的再造工作纯属徒劳。正确的工作重心应当是所谓的商品购取流程，其中包括采购、收货以及应付账款。

企业应当围绕某个目标或结果，而不是单个的任务来设计这个人的工作。为了确保从跨职能视角进行再造，我们可以从参加流程再造的职能单位和所有依赖该流程的单位中抽取人员，组成一个代表小组。该小组必须分析并仔细检查现有流程，直到它真正理解了该流程的目的。这么做不是要了解表格73B在经过整个公司时发生了什么，而是要首先了解表格73B存在的根本目的是什么。该小组的工作不是寻求改进现有流程的机遇，而是应当决定它的哪些步骤能够真正增加价值，并寻求实现流程结果的新方法。

再造小组必须不停地问“为什么？”“如果………，将会……？”、“为什么我们需要让经理在采购申请单上签字？”、“这是一个控制机制，还是一个决策点？”、“如果经理只审查500美元以上的采购申请单将会怎样？”、“如果他根本不看它们又怎样？”、“必须由技师来负责修理吗？”、“计算机是否可以协助客户自行修理呢？”等问题。通过提出和解决这样的另类问题，我们可以将流程的根本性因素和表面要素分离开来。某个东海岸保险公司的地区办事处很久以来一直在撰写一系列报告，并定期发送给总部。该办事处的任何人都没有意识到，这些报告只是被归档存放，毫无用场。这个流程是在特定环境下产生的，但环境已经变化了，再造研究小组应当尽力发现类似的情况。

简而言之，再造工作的目的是实现重大改进。它必须摆脱传统思想和组织界限的束缚。它涉及的面应当宽一点，跨越多个职能。它应当利用信息技术创造一个新流程，而不是实现现有流程的自动化。

流程再造的原则

针对现代环境制订新规则，最终要求对业务流程进行全新思考——一直到某一天某人有了一个好点子。但是，再造并不是随意的。事实上，有些公司在进行

企业流程再造时发现的一些原则可以使其他公司的再造工作实现飞跃。

围绕结果进行组织，而不是围绕任务进行组织。这条原则说明的是让一个人完成某个流程中的所有步骤。企业应当围绕某个目标或结果，而不是单个的任务来设计这个人的工作。MBL进行的再设计就是一个典型例证，经过流程再造，公司的项目经理独自负责了整个审批流程。

另一个关于流程再造的例子是一家电器公司。这家公司有几个单独的部门，每个部门负责从设备销售到安装之间的5个步骤中的一个。第一个部门确定客户要求，第二个将这些要求翻译成内部产品代码，第三个将该信息传达给不同的工厂和仓库，第四个接收并装配零部件，第五个负责发送和安装设备。该流程建立在沿用了几百年的专业化劳动概念的基础上，并受制于纸张文件固有的局限性。在这一流程下每个部门掌握一套专门的技能，而且每次只有一个部门可以工作。

客户订单依次从一个步骤传到下一个步骤。但是，这种顺序处理也造成了一些问题。在第一步负责收集客户信息的人不得不收集整个流程所有人可能需要的资料，即使这些资料要到第五步才用得着。此外，多次转手还造成了诸多差错和误解。最后，在流程末尾处出现的任何关于客户要求的问题，都必须交给负责第一步的人去处理，因而造成了延误和返工。

在进行流程再造时，该公司取消了这种流水线的方法．它将所有步骤的责任集中在一起然后委派给一个人，即“客户服务代表”。现在，这个人监督着整个流程——收取订单。将它翻译成产品代码，组装本部件以及发送和安装产品。客户服务代表负责迅速完成并协调整个流程，就像是总承包商。而且这样一来，客户只有一个联络人，并且这个人对订单状况始终一清二楚。

让利用流程结果的人执行流程。

过去为了发挥专业化和规模化的效用，许多组织成立了专业化部门，用于处理专业化流程。这样，每个部门只有一种任务，而且是其他小组流程的“客户”。会计部只负责会计工作。如果它需要新铅笔，就必须去采购部，因为那里配备了完成这项任务所需的信息和专门技能。采购部寻找供应商、洽谈价格、下订单、检验商品，然后支付发票金额——最后，会计才能拿到他们的铅笔。该流程虽然能达到既定目标（勉强过得去），但是速度缓慢，而且官僚作风严重。

而现在，由于基于计算机的数据和专门技能越来越普及，部门、事业部和个

人可以自行完成更多的工作。这样就存在许多重新设计流程的机会，让需要某个流程结果的人自己去完成流程。例如，通过利用专家系统和数据库，部门可以在不牺牲专业采购员利益的情况下，自行完成采购。一家制造商就是依照这些思路重新设计了它的采购流程。根据公司过去的系统，经营部门将采购申请单递交到采购部，然后由采购部完成其余的工作。该系统对控制昂贵、重要的物品十分有效，如原材料和资本设备．但是，对于占总订单量35％的便宜的非战略性采购而言，该系统既缓慢，又麻烦。而且采购流程的成本经常会超过所采购商品的成本。

新流程对零星物品的采购程序进行了压缩，然后将零星采购的工作推给了流程客户。通过利用协议供应商的数据库，经营单位可以直接向供应商下订单，并通过银行信用卡付款。在当月结束时，银行会将一卷关于所有信用卡交易的记录交给公司，然后公司利用它核对内部会计系统。

一家电子设备制造商在重新设计它的现场服务流程时，将流程中的一些步骤推给了它的客户。该制造商的现场服务曾一直被一些常见的问题困扰着，比如：技师经常因为没有带合适的零件而无法进行某项特殊的修理，对客户电话的答复缓慢，还有配件库存过剩。

现在，该公司让客户自己负责简单的修理。公司在每个客户处都存放着一些配件，并通过一个计算机库存管理系统对其进行管理。当出现问题时，客户可以拨打该制造商的现场服务热线，然后向诊断技师描述症状，该技师可以借助支持系统进行诊断。如果看上去客户可以自行修理，诊断技师就告诉该客户需要更换哪些零件，以及安装的方法。公司随后会取走换下的旧零件，再补上一个新的。只有当出现复杂问题时，公司才会派技师到现场服务，而这次就不必再去仓库取零件了。

如果让最接近流程的人员施行流程，就很少会产生与流程管理有关的行政费用。接洽和联络可以取消，而那些用来协调流程执行者和流程使用者的机制也能取消。并且，这也会减少流程执行人员在产能规划方面碰到的问题。

将信息处理工作归入产生该信息的实际工作流程。上面两条原则说的是压缩顺序流程。本条原则建议将工作从一个人或一个部门转移给另一个人或部门。为什么产生信息的组织不能同时处理信息呢？在过去，人们要么没有时间同时做这

两项工作，要么没人放心他们这么做。为此，大多数公司成立了一些部门来专门收集和处理其他部门产生的信息。这种做法反映出过去关于劳动专业化的工作设计规则，同时还反映出人们的一种认识，即组织中较低层次的人员没有能力处理他们自己创造的信息。因此，应付账款部从采购和收货部收集信息然后与供应商提供的数据进行核对；质量保证部则收集和分析生产部产生的信息。

再造后的福特应付账款部体现了新的规则。在新系统中，收货部可以自行处理内部产生的有关收到商品的信息，而无需将其发送到应付账款部。新的计算机系统可以轻松地对到货和订单进行比较，并推动相应的后续行动。

将分散各处的资源税为集中的资源。集中与分散是一对非常典型的冲突。分散资源（不论是人、设备，还是库存）可以为使用该资源的人提供更好的服务，却也导致冗余、官僚作风和规模经济的丧失。现在，公司再也不必进行这样的取舍了。它们可以利用数据库、电信网络和标准化处理系统，在获得规模和合作的益处的同时，保持灵活性和优良的服务。

例如，在惠普（Hewlett－Packatrd）公司的50多个制造部门中，每个都有自己单独的采购部。虽然这种安排可以让每个制造部门具备出色的反应能力，并能为工厂提供良好的服务，但它却让惠普无法享受到规模采购带来的益处，尤其是数量折扣方面的益处。惠普的解决方案是保留各单位的采购部，然后建立一个集团采购部门，负责它们之间的协调。每个采购部都可以使用一个共享的关于供应商及其绩效的数据库，并发布自己的订货单。集团采购部门负责维持该数据库，利用它为公司商谈合同并对各采购部实施监督。结果，交货准时率提高了150％，交货周期缩短了50％，故障率下降了75％，所采购商品的成本也显著降低了。

将平行的活动连接起来，而不是合并它们的结果。惠普的分散采购体现了一种平行处理流程。在该流程中，各个单独的部门行使同样的职能。平行处理流程还有另一种常见的形式，即不同的部门开展不同的活动，但这些活动最终要协调起来，产品开发就是一个典型的例子。例如，在复印机开发过程中，每个独立的部门负责开发复印机内不同的子系统。一个小组研究光学部分，另一个研究纸张传送装置，再有一个研究电源，等等。大家同时开发可以节约时间，但是在合并和测试阶段却令人担心，因为各部件通常无法一起工作。结果，只能再花钱进行重新设计。

再例如，有一家银行通过不同的业务部门提供各种信贷——贷款、信用证、资产支持性融资。由于这些小组可能无法知道其他小组是否已经向某个客户提供了信贷，所以有可能各个部门都对同一客户提供了1，000万美元的最大信贷额度。

新原则建议将平行职能连接起来，并在活动进行中而不是在完成之后对其进行协调，利用通信网络、分享数据库以及电视会议，各个独立的小组可以聚在一起进行连续不断的协调。一家大型电器公司通过实施该原则，将产品开发周期缩短了50％以上。

将开展工作的地方设定为决策点，并在流程中形成控制。在大多数组织中，开展工作的人和监督工作制订决策的人是分开的。其中隐含的假设是，实际开展工作的人员不但没有时间，也不愿意监督并控制工作，而且他们缺乏制订决策所需的知识和见识。整个等级体系管理结构就是建立在这种假设之上。会计师审计师和主管负责对工作进行检查、记录和监督，管理人员则负责应对一切特殊情况。

新原则认为，应该让开展工作的人员制订决策，把控制系统由人流程之中。基于这一原则，我们可以把控制系统嵌入流程之中。基于这一原则，我们可以对金字塔般的管理层次进行压缩，形成扁平的组织。

信息技术可以获取和处理数据，专家系统在某种程度上可以提供知识，从而帮助人们制订自己的决策。随着实际工作者开始自行管理和自行控制，等级制度——以及与之有关的反应迟缓和官僚主义——就不复存在了。

当MBL重新设计它的保险申请流程时，它不仅压缩了线性流程，还消除了对管理层次的需要。事实上，这两种压缩——横向和纵向的——通常一起进行；由于一线工作人员只能看到流程的一部分，我们往往需要视野更广阔的管理人员。MBL的项目经理就提供贯穿流程始终的管理，从而减少了对传统管理人员的需求。通过流程再造，管理人员正在从控制者和监督者转变为支持者和协助者。

从源头上一次获取信息。最后这条规则十分简单，当信息传递难以实现时，人们只得重复收集信息。每个人员、部门或单位，都有自己的信息要求和用来收集信息的表格。公司过去不得不容忍信息重复收集带来的拖延、记录错误以及庞大的行政费用。但是，我们现在为什么还要容忍这些问题？如今,当我们收集到一份信息时，我们可以把它储存到在线数据库里，供所有需要它的人查阅。条型

码、相关数据库以及电子数据交换，使我们可以轻松地收集、储存和传递信息。一家保险公司发现，根据它的申请审查流程的要求，必须在支持不同职能的各自独立的计算机系统中，将某些项目反复输人五次。通过合并和连接这些系统，公司消除了多余的数据输人，以及随之产生的核对工作和不可避免的差错。

要有雄心壮志

流程再造会引发各种变化，这些变化不仅局限于业务流程本身。工作设计、组织结构、管理系统——任何与流程有关的事物——都必须进行综合改造。换句话说，再造是一项艰巨的工作，它要求改变组织的多个方面。

当福特公司重新设计它的应付账款部时，收货员必须学会利用计算机终端检查送货，而且他们必须决定是否接受货物。采购代理也必须承担新的责任——比如确定在他们输入数据库的订货单上，支票发送地址正确无误。对供应商的态度也要改变：不应当再把供应商视为敌人，他们应当成为共享业务流程中的合作伙伴。供应商自己也需要调整。过去在多数情况下发票构成了他们会计系统的基础。在福特重新设计业务流程之后，至少有一个福特供应商进行了调整。它继续开发票，但不再将发票寄给福特让后者一扔了之，而是自己用来与收到的现金进行核对。

MBL同样改变了许多方面。公司的工作考核计划无法适用于项目经理的职位，因为该职位要承担很多责任，但却没有直接下属。MBL不得不制订新的工作考核计划和报酬政策。而且，它还必须培养出一种新的文化，使人们认为从事实际工作的人比监督工作的人更重要。为了支持新的流程设计，公司正在修改它的职业发展途径、招聘和培训计划、晋升政策以及其他许多管理系统。

这些改变的程度之深，还说明了流程再造要获得成功必须具备一个条件：领导层真正富有远见。组织中没有任何人喜欢流程再造。他会扰乱大家的思维，破坏正常的秩序，并且影响到人们已经习惯了的一切事物。除非领导层支持该工作，并能经受住公司内的冷嘲热讽，否则人们不会认真对待流程再造。正如某个电子设备制造公司里一个风趣的员工所评价的：“每过几个月，我们的领导层就能找到一个新的信仰。这次是质量，下次是客户服务，再下一次是组织扁平化，我们只是暂不作声，就等着他们折腾完后一切恢复正常。”为了赢得安于现状的人的

支持，领导层必须表现出投入和坚持——可能再带一点狂热。

考虑到旧有流程和旧有结构的惯性，我们再怎么高估实施流程再造计划的艰辛都不过分。但是，也是基于同样的原因，我们再怎么高估流程再造带来的机遇也不会过分，尤其是对那些已经有些年头的公司而言。大型的传统组织并不一定是注定要灭绝的恐龙，但是它们负担着一层又一层毫无成效的行政费用和一大批毫无成效的工人。一次摆脱掉一层并不足以让它们对抗灵活的新兴企业或精简后的日本公司。美国公司需要的是快速变革和显著地改善绩效。

我们拥有实现愿望的工具，信息技术为组织再造提供了许多选择，但是，我们必须让想像引导我们的技术决策，而不是相反。我们必须有胆量想像将80天的周转时间缩短78天减少75％的行政费用，以及消除80％的差错。这些目标并非不切实际。如果管理人员有这样的雄心壮志，流程再造就是实现这些目标的最佳方法。

本文摘自《哈佛商业评论》2004年第一期