“曦源项目”实施总则
复旦大学本科生学术研究资助计划（FDUROP）
曦源项目实施总则（2016年）
一、宗旨
充分发挥我校研究性大学师资力量强、学术气氛浓的优势，依托各教学和科研实验室，进一步拓展本科生学术研究资助平台，为本科生创造更多进入实验室，体验学术研究的机会，从而加快创新性人才的培养。
二、组织机构
实行学校和院系两级管理制度，教务处实践教学办公室负责牵头协调院系开展曦源项目，各院系负责计划的具体实施和管理。院系成立曦源项目工作管理委员会、学生工作小组：管理委员会负责立项评审、中期检查、结题评审、经费管理、档案管理及评奖等工作，由教学院长（系主任）全面负责，一般由教务员或教学秘书担任联络员；学生工作小组协助管理委员会完成曦源项目实施过程中的相关工作。
三、项目要求
1．项目研究范围不限，但必须有创新思想，研究过程符合学术规范，并能在一年内完成（特殊项目可申请延长至两年）。
2．可以由导师或学生提出课题。若该课题是从属于导师研究课题的子课题，则该课题应具有相对独立性，且必须以申请学生为主完成。
3．在申请曦源项目资助前，该课题未接受过其他项目的资助。
四、导师要求
1．指导教师应具有副高级以上职称，或者中级职称且具备博士学位，并能保证足够时间对学生进行科研指导；
2．为保证指导质量，一位教师一次只能指导曦源项目的一个课题。
3．符合其他院系设定的条件。
五、申请者要求
1.申请者须为本校本科一、二、三年级学生；非四年制的本科学生，申请资格截止至四年级。
2. 每个项目可有1—2名学生申请参加，鼓励学生独立申报课题。
3. 申请参加同一项目的学生可来自不同院系。
4. 参加其他学术资助项目而尚未结题的学生不能申请参加曦源项目。
5．符合其他院系设定的条件。
六、项目经费
按照《“曦源项目”项目经费管理细则》执行。
建筑工程重大危险源管理制度
建筑施工重大危险点源管理制度 为及时对重大危险点源实施跟踪监控，杜绝建设工程安全事故的发生，根据《建设工程安全生产管理条例》（国务院令393号）、《危险性较大的分部分项工程安全管理办法》（建质[2009]87号）等法规，结合我站实际，制定了《宜宾市建设工程质量安全监督站建筑施工重大危险点源管理制度》。 一、重大危险源的认定 (一)施工现场有下列情况之一的,可认定为重大危险点源：1、违反国家行业标准,规范及强制性条文规定的；2、依据《建筑施工安全检查标准》(JGJ59-2011)的规定检查，分项检查中保证项目得分不足40 分或保证项目中有一项得分为0分的。 (二)存在重大施工危险的分部分项工程，具体情况可参照《危险性较大的分部分项工程安全管理办法》（建质[2009]87号）。 二、重大危险源的控制管理 (一) 施工单位应加强对重大危险点源的控制与管理，制定重大危险源的管理制度，建立施工现场重大危险源的辨识、登记、公示、控制管理体系,明确具体责任，认真组织实施。
(二)对存在重大危险源的分部分项工程，施工单位在施工前必须编制专项施工方案，专项施工方案除应有切实可行的安全技术措施外,还应当包括监控措施，应急预案以及紧急救护措施等内容。 (三) 专项施工方案应由施工企业技术部门的专业技术人员及监理单位安全专业监理工程师进行审核,由施工企业技术负责人,监理单位总监理工程师签字，凡超过一定规模的危险性较大的分部分项工程,建筑施工企业必须组织专家对专项施工方案进行论证。 (四)对存在重大危险部位的施工,施工单位应按专项施工方案,由工程技术人员严格进行技术交底,并有书面记录和签字,确保作业人员清楚掌握施工方案的技术要领.重大危险部位的施工应按方案实施,凡涉及验收项目,方案编制人员应参加验收,并及时形成验收记录。 (五)施工单位应对从事重大危险部位施工作业的施工队伍,特种作业人员进行登记造册,掌握作业队伍,采取有效措施,在作业活动中对作业人员进行管理, 控制并及时分析存在的不安全行为。 (六)施工单位应根据工程特点和施工范围,对施工过程进行安全分析,对分部分项各道工序,各个环节可能发生的危险因素及构件的不安全状态进行辨识,登记,汇总重大危险源明细,制定相关控制措施,对施工现场重大危险源部位进行环节
项目进度计划控制管理
一、工程项目进度控制管理基本论述 1·1 工程项目进度管理控制含义及作用 工程项目进度管理控制是对工程项目在施工阶段的作业程序和作业时间进行规划、实施、检查、调查等一系列活动的总称，即在施工项目实施过程中，按照已经核准的工程进度计划，采用科学的方法定期追踪和检验项目的实际进度情况，并参照项目先期进度计划，找出两者之间的偏差，并对产生偏差的各种因素及影响工期的程度进行分析与评估；而后组织、指导、协调和监督监理单位、承包商及相关单位三方，帮助其及时采取有效措施调整项目进度，使工期在计划执行中不断循环往复，直至该项目按合同约定的工期如期完工，或在保证工程质量和不增加原先预算的工程造价的条件下，使该项目提前完工并交付使用。 施工工程项目进度控制是影响工程项目管理中成本、进度、质量三大控制因素中的主要控制因素，贯穿于整个施工工程项目的投标、设计、施工、投产等所有阶段，尤其是在项目施工阶段，监理方、承包商以及相关部门对该项目进度的把控管理力度居于首位，不容忽视。 施工工程项目的进度控制管理，是工程建设过程中一项兼具实施复杂性和监管重要性的复合任务，是工程建设的三大目标的重要部分。对工程项目进度进行合理有效的控制管理，有利于尽快发挥投资者投入产出比，有利于经济秩序的良好维持，同时有利于提高企业效益。 1·2 影响工程项目进度控制的背景因素 长期以来，施工工程项目在进度控制管理方面，由于自然环境因素的制约性，面临着多重不可抗力，同时由于社会环境因素和企业管理作风因素，面临着不少压力和问题。 自然环境因素方面 工程地质条件和水文地质条件，如地质断层、溶洞、地下障碍物、软弱地基及恶劣气候、暴雨和洪涝灾害等都会对施工进度产生影响。 另外，施工中如果出现意外的事件，如战争、地震、火灾、重大工程事故、
明源POM项目进度管理系统操作手册
明源POM项目进度管理系统V5.1 操作手册 售后服务咨询热线：0755 - 83283442 售后服务电子邮件：service@https://www.360docs.net/doc/933829014.html, w w w.m y s o f t.c o m.c n
如何使用本手册 本手册共分为两大部分，您可以根据对业务理念的掌握程度和系统实际操作需要，选择对应的章节内容进行查阅和参考。 ●第一部分POM项目进度管理系统介绍 本部分主要讲述了明源POM项目进度管理系统的业务逻辑和能够实现的主要功能，是理念层知识概要和系统功能概述的部分。通过阅读本部分，操作人员将能够较为清晰地理解明源POM 项目进度管理系统的业务原理和功能分布，了解自己在实际中所负责的工作（也就是对应的软件系统操作功能）在本手册中对应的章节，从而方便对系统操作应用的熟练掌握和强化。 ●第二部分实际业务操作 本部分主要结合客户的实际项目进度管理控制业务流程，讲解在项目进度控制的具体操作步骤，并在该步骤中依次展现对应操作功能和辅助功能。 为了便于操作人员快速掌握操作步骤和处理流程，本手册按照模块业务逻辑概述、功能详解、业务实际操作场景结合等层层深入进行展现，希望通过这种层次化的阅读加深操作者对业务的理解了，以及对完成科学操作的技能掌握，从而更准确、高效地完成您的任务。 本书使用的符号解释：
目录 第一部分POM项目进度管理系统介绍 (4) 第一章POM项目进度管理系统与明源ERP (4) 第二章POM项目进度管理系统概述 (6) 第三章POM项目进度管理系统功能模块介绍 (10) 第二部分实际业务操作 (12) 第一章项目准备 (12) 1.1 项目概况 (12) 1.2 项目构成 (19) 1.3 户型结构 (25) 1.4 项目管理知识库 (26) 1.5 WBS模板 (28) 1.6 业务参数设置 (32) 第二章工作进度管理 (36) 2.1 集团关键节点计划 (37) 2.2 项目计划编制 (39) 2.3 项目计划执行 (55) 2.4 部门计划执行 (57) 2.5 计划执行对比 (58) 2.6 个人计划 (59) 2.7 项目成果管理 (60) 2.8 进度报告查询 (60) 第三章形象进度管理 (62) 3.1 项目形象进度 (62) 3.2 工程剖面图 (63) 3.3 楼栋结构 (65) 3.4 楼栋形象进度 (67) 第四章报表管理 (69) 4.1 集团月度计划达成率 (69) 4.2 公司月度计划达成率 (69) 4.3 统计报表 (70) 4.4 自助查询 (71)
(完整版)项目管理策划书指导意见)
云南建工集团有限公司项目管理策划指导意见 为推进云南建工集团项目实施前期策划管理，科学谋划和整体部署项目实施各环节工作，促进公司与项目部的沟通，梳理项目实施思路，分析项目实施的重点难点，提前制定应对措施，提升项目的管控水平，深入开展项目精细化管理，达到项目管理效益最大化和风险最小化，实现快速稳健发展的目标，特制订本指导意见。 第一章总则 一、项目管理策划工作分投标和实施两个阶段分别进行，本指导意见主要针对实施阶段的策划，适用于集团公司范围内承建的施工承包工程项目。 二、项目管理策划是围绕实现项目的质量、安全、工期、技术、成本等管理目标，以确定项目管理模式，梳理项目组织思路，统筹安排项目实施各环节；确定分包及采购模式；分析确定项目重点难点和应对措施；明确人、机、料、物、资金、技术等资源配置初步方案；是明确项目管理过程中重要工作的项目管理纲领性文件，务求可操作性，能对项目实施起到指导作用。 三、项目管理策划由项目管理策划书和各专业计划书组成，各专业计划是项目管理策划的支撑，它们共同组成了项目管理策划体系。项目管理策划的组成详见附件一。 第二章编制和审批 一、《项目管理策划书》编审须在项目开工前完成，一般工程由项目经理负责组织编制，重大项目由公司层面项目管理部门牵头组织编制，重大项目
的定义由各单位根据本企业规模自行确定。策划工作任务分解可参照附件二《项目策划任务表》。 二、《项目管理策划书》由公司生产管理委员会组织相关职能部门评审，一般工程由生产副总经理审批后执行，重大工程经生产副总经理审核，总经理审批后执行。重点工程在项目开工前，项目管理部门组织项目经理、项目总工、造价负责人等项目团队主要人就项目组织思路、重点难点、风险控制、主要措施等现场阐述评审，相关部门负责人及公司主要领导参加，以达到帮助项目经理部理清项目管理的思路和管理的重点关键点，加强公司与项目的沟通交流的目的。 三、项目管理策划应遵循下列程序： 1、了解项目各相关方的要求； 2、分析项目环境和条件； 3、收集项目的有关资料及类似工程信息； 4、明确项目目标； 5、确定项目管理组织模式、结构和职责； 6、明确项目管理主要内容； 7、编制项目管理策划书； 8、汇总整理，报送、评审、批准。 9、项目管理策划的执行； 10、结合实施实际，对策划书进行及时调整完善； 四、项目管理策划可依据下列资料编制：
(完整版)项目进度管理办法(最新版)
项目生产与工期管控办法（试行） 为使项目更为有序、高效地组织施工生产，使公司及时了解和监控项目实施进程，推动公司生产与工期管理体系规范化、制度化，将过程控制做到精细化、系统化，保证工程工期履约，公司特制定项目生产与工期管控办法。 第一章总则 第一条本办法依据中建总公司《项目管理手册》、局和公司等有关文件规定编制。 第二条指导原则： 目标分解，落实责任，制定措施，严格考核，规范管理。 第三条本办法适用于公司所属各项目的生产与工期管理工作。 第四条公司职能部门应加强对工程项目生产与工期管控，指导和帮助项目部建立并落实项目生产与工期管理体系和生产与工期管理责任制。 第五条关键词解释 工期管控计划：以施工合同、工程招投标文件为编制依据，将群体工程分解到单体工程，再分解到关键节点，最后任务分解到各分部或分项工程和流水节拍上，反应项目施工、试运、阶段验收、专业验收及竣工验收、备案验收在各任务间的逻辑关系和关键线路；管控计划做为公司（分公司）考核项目生产和工期管理的依据，用于项目管理层指导执行层工作计划的编制和执行。项目工期管控计划做为《项目策划书》、《项目目标责任书》的组成部分。 生产与工期管理计划：项目部在项目工期管控计划基础上编制详细的工作计划，任务分解到项目部各责任部门和责任人，是为项目工期管控计划的实现而编制的支持性综合计划；该计划以项目工期管控计划中各分部或分项工程开始施工时间为完成基准，反映为保障各分部或分项工程开始实施的前置任务（包含：深化设计、施工方案、招投标、物资设备订货加
工进场、劳务、现场作业条件、资金等）的准备周期，并编制详细的工作计划。 月进度计划：从项目工期管控计划中截取每月的实际需要完成的任务，形成月进度计划。月进度计划在项目工期管控计划的基础上将任务分解到各施工工序。 第二章项目生产与工期管理机构和人员 第六条公司成立以生产副总经理为首，以工程部、机电部、安全管理部、质量保证部、经济管理部和人力资源部等部门为主的项目生产与工期管理体系。 第七条项目部建立以项目目标责任承包团队为责任主体，由项目各责任工程师参加的项目生产与工期管理体系。 第八条项目根据施工项目的规模和不同的施工阶段配备一定数量及相应专业的部门及人员。 第九条工程规模参见中建总公司《项目管理手册》、局和公司等有关文件。 第十条各项目部定员的标准按公司《项目薪酬管理办法》相关内容执行。 第三章项目生产与工期管控责任制 第十一条公司总经理的生产与工期管理职责： 公司总经理对公司的工程顺利施工负主要领导责任，其主要职责是： 1、贯彻国家和地方政府有关建设工程的法律、法规，将工程进度列入本单位的重要议事日程，参加重要的工期工作会议，签发有关项目生产与工期管控的重大决定，决定项目生产与工期管控方面的重要奖惩。 2、督促分管领导和所属各项目经理抓好项目生产与工期管控工作。 3、督促建立健全项目生产与工期管理体系，听取分管领导和项目的工作汇报，研究解决有关项目生产与工期管控的重大问题。 第十二条公司主管生产副总经理的生产与工期管理职责：
关于加强项目进度计划管理工作的要求
关于加强项目进度计划管理工作的要求 今年四季度，公司将面临着两个已开项目的竣工交付，四个新项目的开工建设，任务重、时间紧迫。能否在计划的时间内完成既定的各项工作，实现预设目标，是当前公司各项管理工作的重点。根据公司《管理标准》中有关计划管理工作的要求，为了进一步明确管理职责，有利于各项目部、职能部门围绕公司设定的进度目标，认真编制好项目进度计划，深入项目管理工作的第一线，及时发现问题、及时解决问题，努力做好项目进度控制和进度推进，现就加强项目进度计划管理工作提出如下要求： 一、项目进度计划管理组织体系 项目进度计划管理工作，就是采用科学合理的方法确定进度目标、编制进度计划和资源供应计划，进行进度控制，在与质量标准、成本控制目标协调的基础上推进进度目标的实现。项目进度计划管理组织体系是完成上述工作的组织保证。 按照统一计划、归口管理、分级组织实施的计划组织管理原则，公司项目进度计划管理工作在总经理领导下，由各职能部门及项目部负责具体执行和推进，总经办、总师室成员组成公司项目管理办公室，作为项目进度计划管理工作的参谋监督部门，履行“谋”和“监督”等职责，具体组织体系如下：
3 项目进度计划管理．．．．．． 组织体系 计划编制、执行、考核指挥权线 计划编制、执行、考核授权指挥体系
二、项目进度计划管理工作分工及职责 根据公司《管理标准》对各部门计划工作职责的要求，开发项目进度计划管理的分工和职责如下： 1. 开发项目施工进度计划管理 （1）管理归口部门：公司工程部 ①主要职责：负责汇总和编制开发项目年度、月度工程进度计 划及工程统计报表，检查工程进度计划执行情况， 组织协调项目部解决影响进度的相关问题，督促、 推进各项目进度计划的完成。 ②责任人：工程部经理 （2）管理内容：①施工进度计划与统计；②材料设备采供计划与统计； ③工程进度款及设备材料款计划与统计； ④监督、指导项目部运行，组织进度目标完成情况考核； ⑤编报部门年度、月度工作计划和工作完成情况统计。 （3）协助及实施部门：各项目经理部 ①主要职责：负责编制施工项目年度、月度进度计划、材料设 备采供计划、技措计划、资金计划和施工进度情 况统计报表。组织实施下达的项目进度计划，协 调解决影响项目进度的相关问题。负责编报项目 部年度、月度工作计划和完成情况统计报表，接 受工程部监督、指导、协调、考核。 ②责任人：各项目部经理
软件项目管理计划书
软件项目管理计划书 项目名称：伦敦证券电子交易系统 组员： 学校：西安欧亚学院 专业：软件工程专业 时间：2014年10月11日1、简介......................................................................................................... 1.1项目概述 .......................................................................................... 1.2项目交付产品 .................................................................................. 1.3软件项目计划书的演化 .................................................................. 1.4参考资料 .......................................................................................... 2、项目组织................................................................................................. 2.1 团队的分工与合作 ......................................................................... 3、管理过程................................................................................................. 3.1 管理目标及优先级 ......................................................................... 3.2 风险管理 ......................................................................................... 3.3监督及控制机制 .............................................................................. 3.4人员计划 .......................................................................................... 3.5培训计划 .......................................................................................... 4、技术过程................................................................................................. 4.1 开发工具、方法和技术： .............................................................
项目工作管理计划书
项目工作管理计划书 为了适应建筑市场动作规律，进一步理顺公司与项目部项目经理之间的管理关系，明确双方的责、权、利，规范双方在施工项目管理中的行为准则，切实做到施工项目管理有序可控、有章可依，从而达到完成施工项目工期、质量、安全、经济效益等各项指标的目的，进而不断增加企业经济效益，打造一流的企业品牌，树立良好的企业社会形象，特制定本计划 一、项目管理交底 工程项目中标签约前后，公司向拟定的项目经理部进行项目管理交底，交底的内容包括招标文件及合同（或签定合同的策略）、项目管理目标、施工现场条件及管理重点、环境因素及重大环境因素、危险源及重大危险源、法律法规及其它要求清单及管理方案、应急预案、以及其它须注意事项和要求等。交底书由相关人员负责编制（详见附件1），项目管理部负责收集、传阅评审和汇总，公司总经理审批。 二、项目前期工作计划 工程正式开工前，项目经理部应向公司职能部门提交项目前期工作计划书，其内容包括：经公司批准的开工报告、施工组织设计或各种施工方案、施工准备工作组织及时间安排、工作计划、开工阶段需公司配备的管理人员和作业队伍需求计划、开工阶段需公司提供的材料（包括周转材料、临建需用材料）设备机具劳动防护用品计划、第一个月的资金计划和进度计划等。 公司与项目经理部签定《工程项目管理目标责任书》、《安全生产、文明施工责任书》。 三、开工阶段控制计划 工程开工后15天内，项目经理部应向公司职能部门提交以下资料： 1、经项目经理部优化的施工组织设计和质量计划，报送公司总工审批及项目管理部备案； 2、项目组织机构设置及人员分工（部门职责及管理人员各种岗位责任制），管理人员资格证、上岗证复印件； 3、按《集团公司分承包方管理办法》须提供的劳务队伍或分承包方的有关合同、文件资料、人员花名册、操作技能资格证书复印件必须人证相符（特殊工种持证率须达到
(完整版)建设工程项目施工安全重大危险源名录及管理办法.doc
一、危险性较大的专项工程 序 号 基坑 ( 槽 ) 开挖与支1 护降水工 程 孔桩入 潜在的危险因可能导致事故 重大危险源名称出现施工阶段控制措施 素类别 坑槽临边防护基础、地下室坠落伤人一类按要求搭设临边防护栏杆和安全网兜 坑槽开挖放坡、支护与周边建构筑物间距、坑 1 米以上的堆载间距 基础、地下室坍塌一类按规定要求放坡、支护、保持至少 边堆载要求 排水、降水对基土和周边建构筑物的影响 基础、地下室 坍塌下沉一类按施工方案实施，定期观测沉降记录 机械作业半径不得有人作业基础、地下室伤人一类作业半径内不得有人工施工 地下水未及时抽取或无降水措施基础坍塌一类根据水位情况和水量大小，编制降水方案并采取有效降排水措施 由电工专职负责，线路架设严格按照《施工现场临时用电安全技术规范》及临时电线乱接乱拉，未架空线路基础触电一类 用电方案执行 下井施工时临时用电无漏电保护措施基础触电一类用电设备确保安全防护设施齐全，应经常性检查 井内操作人员上下基础摔跤、坠落一类严禁攀爬护壁及提升机上下井，应使用安全爬梯 孔口临边用安全网设立围护，未作业时应使用盖板铺盖并挂警示牌，经常性检查 岩施工孔口围护基础坠落一类 防护情况 作业 孔口石块或杂物掉入孔内基础砸伤一类孔口护壁高于地面 20cm，弃渣远离井口1m 以外 下井前对孔底空气进行检测，每次下井施工前，对孔底通风10 分钟以上，作业人孔内有毒、有害气体或缺氧基础中毒、窒息一类 员在孔内连续作业不能超过 2 小时 孔壁支护不当或开挖时发生坍塌基础坍塌一类严格控制护壁施工质量及开挖深度 地下水未及时抽取或无降水措施基础坍塌一类根据水位情况和水量大小，编制降水方案并采取有效降排水措施 模模板上施工荷载超过要求地下室、主体坍塌一类按方案要求禁止超载 2 板支架材料不符合要求地下室、主体坍塌一类使用合格的材料
工程项目部重大危险源管理制度
工程项目部重大危险源管理制度 为了落实“安全第一、预防为主、综合治理”的安全生产方针，实现对危险部位、场所、设施等不安全因素的危险预知预控，规项目部安全管理行为，提高项目部安全管理水平，建立和完善企业安全生产长效管理机制，全面掌握重大危险源的数量状况及其分布，加强对重大危险源的监督管理，有效消除各类安全隐患，防重特大事故的发生，减少企业财产损失，确保职工生命安全和健康，根据《中华人民国安全生产法》、《建设工程安全生产管理条例》等法律法规、《生产过程危险和有害因素分类与代码》 （GB/T13861-2009）及业主、公司相关要求，特制定本制度。 （一）危险源辨识、评价的目的 1、通过对施工生产过程和办公场所的危险源进行识别和风险评价，制定安全防措施，对危险源进行有效的控制，消除安全风险或将风险降到最小，防止安全事故的发生。 2、通过危险源识别与风险评价，使作业人员了解身边
所存在的危险，自觉严格按照要求作业，正确使用个人防护用品，加强自我防；使管理人员了解所管项目的不安全因素及其风险水平，开展有针对性的安全检查。 3、为进行有效的安全教育培训提供基础。 （二）危险源辨识 1、危险源辨识覆本项目围的施工、活动的全过程，包括所涉及的作业场所的设备、设施、施工过程、工作环境、人员活动、临时构筑物、辅助设施等。 危险源辨识和危险评价步骤：确定施工过程→识别危险源→登记、评价、汇总危险源→登记重大危险源及不可容许危险。 2、4种危害因素 人的因素：心理、生理性危险和有害因素；行为性危险和有害因素。 物的因素：物理性危险和有害因素；化学性危险和有害因素；生物性危险和有害因素； 环境因素：室作业场所环境不良；室外作业场所环境不
项目进度管理制度通用版
管理制度编号：YTO-FS-PD235 项目进度管理制度通用版 In Order T o Standardize The Management Of Daily Behavior, The Activities And T asks Are Controlled By The Determined Terms, So As T o Achieve The Effect Of Safe Production And Reduce Hidden Dangers. 标准/ 权威/ 规范/ 实用 Authoritative And Practical Standards
项目进度管理制度通用版 使用提示：本管理制度文件可用于工作中为规范日常行为与作业运行过程的管理，通过对确定的条款对活动和任务实施控制,使活动和任务在受控状态，从而达到安全生产和减少隐患的效果。文件下载后可定制修改，请根据实际需要进行调整和使用。 1 目的和范围 为了加强工程施工进度的管理工作，提高工程进度计划管理水平，规范工程进度管理考核行为，实现工程既定的网络计划目标，确保按时完成建设工程项目，特制定本制度。 2 引用标准 GB/T50326-2006 建设工程项目管理规范 四川省岳池电力建设总公司质量管理手册 四川省岳池电力建设总公司安全文明施工管理制度 3 职责 3.1 项目经理 3.1.1 作为项目施工进度控制第一责任人，根据本项目实际情况和工程特点，组织编制和实施项目工程施工进度计划和施工进度控制管理规定。 3.1.2 在项目进度计划控制范围内，审查、批准各专业上报汇总的施工进度计划，组织对承建项目工程的施工进度检查。
明源软件系统操作手册
系统操作手册
目录 一、文档说明.......................................... 错误!未定义书签。 二、操作清单.......................................... 错误!未定义书签。 三、操作说明.......................................... 错误!未定义书签。 1、目标成本（系统登录路径：成本管理—目标成本—目标成本）...... 错误!未定义书签。 目标成本编制 .......................................... 错误!未定义书签。 目标成本调整 .......................................... 错误!未定义书签。 目标成本结转 (9) 2、合约规划（系统登录路径：成本管理—目标成本—合约规划）...... 错误!未定义书签。 3、合同登记（系统登录路径：成本管理—合同订立—合同登记）...... 错误!未定义书签。 4、设计变更（系统登录路径：成本管理—合同执行—设计变更）...... 错误!未定义书签。 变更申报 .............................................. 错误!未定义书签。 完工确认 ............................................. 错误!未定义书签。9 5、现场签证（系统登录路径：成本管理—合同执行—合同变更） (19) 签证申报 (19) 完工确认 .............................................. 错误!未定义书签。 6、应付进度款（系统登录路径：成本管理—合同付款—应付进度款）.. 错误!未定义书签。 7、月度资金计划（系统登录路径：成本管理—月度资金计划—资金计划审核）错误!未定义 书签。 8、付款计划&付款申请（系统登录路径：成本管理—合同付款—付款计划&付款申请）错误! 未定义书签。 9、付款登记（系统登录路径：成本管理—合同付款—付款登记）...... 错误!未定义书签。 10、合同结算（系统登录路径：成本管理—合同执行—合同结算） (30) 11、动态成本监控（系统登录路径：成本管理—动态成本—动态成本监控&成本简报） (32) 12、库存结转（系统登录路径：成本管理—动态成本—库存结转） (34)
项目管理计划书
凯创大厦、春和花园小区、阳光高第小区工程 项 目 管 理 计 划 书 中竞发（北京）工程造价咨询有限公司 2010年8月31日
目录 1、第一部分总则……………………………………… 2、第二部分项目管理部组织机构……………………… 3、第三部分项目管理主要任务及计划措施…………… 4、第四部分项目管理工作制度………………………… 5、第五部分项目管理部的工作要求……………………
第一部分总则 一、中竞发（北京）工程造价咨询有限公司受廊坊市凯创房产置业有限公司的委托，对阳光高第小区、春和花园小区、凯创大厦三项建设工程进行项目管理。 二、项目管理的工作范围：从施工阶段开始提供全过程建设管理和咨询服务。 三、项目管理主要通过投资管理、进度管理、质量管理、合同管理、施工管理来控制管理项目的各有机组成部分，按照计划、执行、控制、收尾的管理过程不断的实现每一项工作，进而达到实现总目标。 四、项目管理的依据： 1、项目管理合同文件； 2、与本工程建设有关的政府部门的批准文件； 3、与本工程有关的其它合同文件； 4、经业主批准的项目管理计划书； 5、与工程有关的工程建设法律、法规、规范、验收标准。 五、项目管理的目标： （一）总目标：按照协议的约定在达到业主所要求的进度、质量、费用、安全及文明施工的目标内完成项目。 （二）目标分解 1、工期目标 控制在施工合同工期内，力争提前竣工。 2、质量目标 确保工程整体质量达到国家验收规范要求的合格标准，其中； 建筑安装单项工程和单位工程合格率100%； 分部工程一次验收合格率100%； 关键工序合格率100%； 工程竣工资料有效、规范、完整； 不发生重大质量事故，使工程总体一次投运成功。 3、投资控制 工程总投资控制在业主批准的费用计划之内。
工程进度管理-多级计划管理
2.1.多级计划 2.1.1概说 工程项目进度计划层次的划分只是相对的，国内目前各行业没有一个统一的标准。项目整个工程计划层次一般可分为四级（或五级）进度计划进行控制与管理，其层次内容如下图所示： 图示：各级进度计划的编制流程图
二级计划分为指导性计划与控制性计划，其中指导性计划由业主工程部门编制，其编制依据是里程碑计划及项目的投资与单位工程的轻重缓急编制，而控制性计划是由各承包商根据指导性计划编制初步三级计划并上报审批，由业主工程部门汇总、平衡形成的总进度计划，该计划经过业主审批后作为控制性目标计划。三级进度计划是由承包商根据二级控制性计划编制，反映承包商对所承包的项目内容的总体安排。而四级计划则是三级计划的作业实施计划，是对三级计划的进一步分解，是现场进度协调的依据。 （一）一级进度计划：里程碑进度计划 （二）二级进度计划：业主编制的指导性计划及各承包商编制汇总后合并形成的总控制性计划 （三）三级进度计划：根据各承包商编制的四级进度计划汇总形成的三级控制计划（若没有四级进度计划，则该层次为其工程量资源与费用加载的主要层次）。 （四）四级进度计划：由各承包商编制的详细施工作业实施计划，是工程量资源与费用加载的主要层次。 项目进度计划编制依据及编制职责 （1）一级进度计划——里程碑进度计划，此计划由业主会同投资方根据项目的总体目标计划安排确定出各个里程碑。 （2）二级进度计划——二级进度计划分为指导性计划与控制性计划。 指导性计划：一般由工程部或计划部牵头编制。此计划根据里程碑计划以及项目投资与单位（体）工程的轻重缓急编制，经厂或投资方批准后实施。 控制性计划：在三级进度计划基础上汇总形成的控制性计划。此计划作为项目总体（设计、制造、供货、承包商间）协调控制依据，由项目总监、业主最终审定。此计划一经批准将成为整个项目的控制性目标计划。
明源工作流程
1.集团工作流程（集团成本管理流程、集团采招管理流程） 集团成本管理流程：合同签订审批，合同付款审批 合同签订审批：6个在用，2个禁用 合同付款审批：5个在用 集团采招管理流程： 入库审批：6个在用，3个禁用 总评与定级审批：1个在用 采购计划审批：4个在用
采购方案审批：12个在用，9个禁用 招标文件审批：8个在用3个禁用 入围单位确定审批：6个在用 开标会议纪要审批：1个在用
定标审批：4个在用 2.项目公司流程 项目公司成本管理流程-项目户口审批1个在用 项目公司成本管理流程-目标成本审批：6个在用4个禁用 项目公司成本管理流程-目标成本调整审批：3个在用 项目公司成本管理流程-合同签订审批-设计类合同审批：3个在用，4个禁用
项目公司成本管理流程-合同签订审批-营销类合同审批：3个在用，1个禁用 项目公司成本管理流程-合同签订审批-材料设备类合同审批：4个在用，2个禁用 项目公司成本管理流程-合同签订审批-施工类合同审批：4个在用3个禁用 项目公司成本管理流程-合同签订审批-造价咨询类：3个在用，1个禁用 项目公司成本管理流程-合同签订审批-管理类合同审批：2个禁用 项目公司成本管理流程-合同签订审批-报批报建类：1个在用 项目公司成本管理流程-合同签订审批-投资类合同审批：1个在用，1个禁用
项目公司成本管理流程-合同签订审批-营销类非合同审批：1个在用 项目公司成本管理流程-合同签订审批—商业类合同审批：1个在用 项目公司成本管理流程-合同付款审批：10个在用，2个禁用 项目公司成本管理流程-合同变更审批：3个在用 项目公司采招管理流程-入库审批：9个在用，3个禁用 项目公司采招管理流程-采购计划审批：4个在用
开发进度计划表
app项目进度计划表 更新日期2014.10.22 篇二：项目进度计划表 项目进度计划表 篇三：项目实施进度计划 1.1 项目实施进度计划 xxx系统工程实施是以用户需求和技术方案为蓝图，进行全面开发建设以至整个工程建 成投入运行的全过程。要确保应用系统工程的成功实施，一定要组织安排好实施计划。同时， 一个成功的项目实施，还必须科学有效的使用项目管理流程，才能够充分保障项目依据预定 的计划和设计按时保质地完成。以下我们从项目管理的各个要素，简要介绍公司针对本项目 的项目管理方案。 1.1.1 项目实施总体思路 1.1.1.1 同时并行实施 为了保证进度，xxx公司专门为客户设计了高度并行的实施计划。xxx公司将为本项目设 置多个实施小组，投入大量的人力，同步并行实施，从而大大的减少了施工时间。 1.1.1.2 本地化人员实施 为了加快工程进度，提高对本项目的服务质量，xxx公司充分发挥自身服务体系和强大 技术储备的优势，全部采用当地办事处技术人员进行实施。详细请见工程实施小组和项目成 员介绍。 1.1.1.3 合理分工有效协调 结合大量项目实施经验，xxx公司可以为本项目做出合理的分工，协调相关厂商，保证 项目按期高质量的完成。在本项目中，为了保证进度，划分多个实施小组，项目实施小组严 格按照施工方案进行施工，对于意外情况，将同时汇报各自的项目经理，由项目管理小组裁 决。 1.1.1.4 合理组织确保工期 本项目地域分布广、涉及众多视频音频以及网络设备的特点，决定了本项目实施中会面 临种种风险，包括设备到货风险、众多节点施工风险等等。 为了保证系统的准时上线，借助公司强大的备品备件储备，我们制定了周密的应急方案， 保证系统准时上线。 1.1.2 项目组织与管理 1.1. 2.1 项目管理的目的 1）提高项目运作的规范性 2）提高异地项目运做的可控性 3）使项目按时验收 4）降低项目成本 5）提高客户满意度 6）确保项目质量 1.1. 2.2 项目流程规范的组成 项目管理流程分为四种规范 1）流程：给出项目实施的正确程序。 2）规程、指南：是流程的支持文件，规定某一项目要素的工作程序。 3）模板：是流程的支持文件，给出某个文档的格式。 4）表格：是流程的支持文件，给出某个工作表格的样式。 1.1. 2.3 项目实施组织与职责
项目进度管理制度
项目进度管理制度2020年3月
一、目的 为有效控制项目施工进度，确保项目工期目标的按时实现，特制定本制度。 二、适用范围 本制度适用于公司承建的所有项目。 三、内容 （一）进度计划 1．项目开工之前，项目部应根据合同约定，确定项目工期目标。 2．根据项目进度目标，项目现场情况，人、材、机等资源供应情况，编制总进度计划，总进度计划应包括：编制说明、施工进度总计划表、各单位工程进度计划表。 3．项目总进度计划由执行经理或施工主管负责编制，经项目经理审核后分发至各单位工程施工员，各单位工程施工员根据总进度计划编制单位工程进度计划。编制完成的施工进度计划经项目经理审核后签字报项目分管领导、部门分管领导进行审核并签字报监理、甲方审签后后通知相关部门执行。 4．施工主管或执行经理根据审定后的总进度计划，编制项目总体资金计划、材料供应计划，报项目经理审核后提交项目分管领导、部门分管领导审批。 5．项目总进度计划、总资金计划、总材料供应计划应在项目开工前编制、审批完成。 （二）进度计划的实施 1．各分包单位、施工班组应根据审定的项目总进度计划，编制分部分项工程进度计划，并按月、旬、周编制详细作业计划。分部分项工程进度计划、月度施工计划由施工主管或执行经理审核，项目经理审批。旬、周作业计划由施工员
审核，施工主管或执行经理审批。 2．各分包单位、施工班组应根据审定的月度施工计划，编制月度资金、材料计划，报分管施工员审核，施工主管或执行经理汇总后报项目经理审核，报项目分管领导、工程部审批。 3．分部分项工程进度、资金、材料计划应在该分部分项工程开工前至少7天编制、审批完成。每月月度进度、资金、材料计划应在上个月15日前编制、审批完成。 4．各单位工程施工员负责所跟踪工程月、旬、周各级计划的实施，记录实际完成进度，并将整个过程以日报、周报、月报的形式反馈，方便公司各相关部门实时了解现场情况。 5．日报、周报、月报由项目部资料员整理，内容应包括每个时间段的项目部管理人员配置、当前施工的各分包单位人员机械配置、设备材料进出、是否完成原定进度计划、存在问题等内容。 6．在实际施工过程中出现突发情况，与计划发生偏差时，项目部应明确原因，采取相应措施，在确保施工安全、工程质量、工期的前提下对计划进行调整，如遇到项目部层面无法解决的问题，应及时反馈工程部，由公司层面解决。 7．调整后的计划须按原审批流程进行审批。 （三）完工后的总结 在项目完工后，项目部应及时进行施工进度控制总结，总结应根据原施工进度计划、实际施工进度以及施工过程中的各项调整编制，分析存在的问题，分享得到的经验。
(完整版)项目管理计划书
【项目名称】 项目管理计划书 版本
修订历史记录
目录 1.前言 (4) 1.1.目的 (4) 1.2.范围 (4) 1.3.文档修正 (4) 1.4.参考文档 (4) 1.5.缩写与简称 (4) 2.项目综述 (4) 2.1.项目概述 (4) 2.2.项目目标和需求 (4) 3.项目范围描述（SOW） (4) 4.项目进度计划 (4) 4.1.项目进度 (4) 4.2.主要里程碑和交付时间 (4) 5.项目资源管理（RESOURCE MANAGEMENT） (5) 5.1.项目组织结构 (5) 5.2.项目人力资源 (5) 5.3.主要角色和职责 (5) 6.项目风险管理（RISK MANAGEMENT） (5) 6.1.项目风险管理程序 (5) 6.2.项目风险预测与应对措施 (5) 7.项目质量管理（QUALITY MANAGEMENT） (5) 7.1.质量管理目标 (5) 7.2.质量管理措施 (6) 8.项目验收程序 (6) 9.项目跟踪和控制 (6) 9.1.项目状态报告 (6) 9.2.项目审核 (6) 10.沟通管理 (6) 10.1.沟通接口 (6) 10.2.沟通方式 (6) 11.项目变更管理 (6) 12.附件（APPENDIX） (6) 12.1.【项目名称】实施进度计划 (6)
1. 前言 1.1. 目的 《【项目名称】项目管理计划》（以下简称“本计划”）是从项目管理角度为【项目名称】提供整个项目实施过程中的管理计划，目的在于建立、记录和公布在项目实施期间采用的项目管理方法和流程。 1.2. 范围 【描述项目管理计划包含的主要内容，如：目标和任务、项目范围描述、项目进度等】。 1.3. 文档修正 【描述项目文档的修正原则】。 1.4. 参考文档 【列举参考文档】。 1.5. 缩写与简称 2. 项目综述 2.1. 项目概述 【概述项目背景】。 2.2. 项目目标和需求 【描述项目目标和主要需求】。 3. 项目范围描述（SOW） 【视项目实际情况，描述项目工作范围，如项目的工作内容】。 4. 项目进度计划 4.1. 项目进度 4.2. 主要里程碑和交付时间
明源软件操作指南
明源软件操作指南 Document serial number【UU89WT-UU98YT-UU8CB-UUUT-UUT108】
明源软件操作手册第一部分：安装操作 网址：外网登陆地址： 内网登陆地址： 登陆以上网址——显示明源登陆界面——点击屏幕左下角（点击这里检查控件）——下载插件——安装插件——重新登录输入用户名及密码使用软件第二部分：岗位设置及使用权限 1、置业顾问岗位 权限：客户管理、房源查询 2、内勤岗位 权限：客户认购签约管理、合同审核、退换房处理、报表查询 3、外勤岗位 权限：客户贷款管理、报表查询 4、财务收款岗位 权限：财务收款、退款处理 5、财务审核岗位 权限：票据管理、财务审核、报表查询 6、管理员岗位 权限：使用权限管理 第三部分：岗位权限操作手册 1、置业顾问
（1）客户管理：新增客户线索：客户跟进模块——>线索管理——>新增线索（选择客户接触方式来电或来访，其中来电模块，填写内容，主题：咨询产品类型；选择认知途径；目标客户填写客户姓名；选择客户类型及称谓，填写客户联系方式。来访同上。）——>录入客户信息——>保存关闭。 （2）销售机会：客户跟进——>线索管理——>双击线索列表客户（选择跟进阶段，并且在）——>转销售机会——>保存关闭。 （3）客户回访：客户跟进——>销售机会——>选择跟进阶段，并且在交互明细选择邮件、短信、电话、信函、会面等跟进状态，填写跟进内容——>保存关闭。 （4）房源查询：交易管理——>房源查询——>项目选择——>点击所选楼栋——>房源查询。 2、内勤 （1）认购：交易管理——>房源查询——>选中房间——>右边框点击认购——>跳出对话框填加详细客户信息，下一步填写客户证件号码、电话、地址必填。在填写定单信息时，确定建筑成交单价、房间总价、录入协议编号、应收定金、签署日期、业务归属日期、业务员。——>确定——>填写定单详细信息——>保存关闭。 （2）签约：交易管理——>房源查询——>选中认购房间——>签约——>填写详细信息——>保存关闭。 说明：填写签约详细信息时，录入付款方式，签署日期，业务归属日期，核对建筑成交单价，房间总价。