管理学试题及答案

淮海工学院

2004 - 2005学年第一学期管理学原理?? 试卷 (?参考答案? )

一、名词解释（本大题共5小题，每题2分，共10分）

1．管理：一定组织中的管理者，对该组织的人力、物力和财务资源实施计划、组织、激励和领导、控制，以实现组织既定目标的活动过程。

2．控制：是指对组织内部的管理活动及其效果进行衡量和校正，以确保组织的目标以及为此而拟定的计划得以实现。

3．沟通：是指可理解的信息或思想在两个或两个以上人群中传递或交换的过程,目的是激励或影响人的行为。

4．管理幅度：指主管人员有效地监督、管理其直接下属的人数。

5．决策：决策就是人们为了达到一定目标，在掌握充分信息和对有关情况进行深刻分析的基础上，用科学的方法拟定并评估各种方案，从中选出合理方案的过程。

二、选择题（本大题共20小题，每题1分，共20分）

1．如果一个主管人员在其职位上有成就，那么正是这成就导致他被提升到更高的职位，直到这人终于“被提升过头”。上述结论被称为( C )

A．波持原理 B．隧道现象 C．彼得原理 D．人才生命周期

2．某公司随着经营规模的扩大，其由"总经理直管的营销队伍人数也从3人增加到近100人。最近，公司发现营销人员似乎有点散漫，对公司的一些做法也有异议，但又找不到确切的原因。从管理的角度看，你认为出现这种"情况的主要原因最大可能在于：（ C ）

A. 营销人员太多，产生了鱼龙混杂的情况

B. 总经理投入的管理时间不够，致使营销人员产生了看法

C. 总经理的管理幅度太宽，以至于无法对营销队伍实行有效的管理

D. 营销队伍的管理层次太多，使得总经理无法与营销人员实现有效的沟通

3．控制过程中合理的顺序是（ D）

A、制定标准、纠正偏差、衡量业绩

B、衡量业绩、制定标准、纠正偏差

C、衡量业绩、纠正偏差、制定标准

D、制定标准、衡量业绩、纠正偏差

4．非管理性事务的增多会使管理幅度（?? C? ）

A.增加

B.不变

C.减少

D.扩大

5．某公司总经理安排其助手去洽谈一个重要的工程项目合同，结果由于助手工作中的考虑欠周全，致使合同最终被另一家公司接走。由于此合同对公司经营关系重大，董事会在讨论其中失误的责任时，存在以下几种说法，你认为哪一种说法最为合理？（ A ）

A. 总经理至少应该承担领导用人不当与督促检查失职的责任

B. 总经理的助手既然承接了该谈判的任务，就应对谈判承担完全的责任

C. 若总经理助手又进一步将任务委托给其下属，则也可不必承担谈判失败责任

D．公司总经理已将此事委托给助手，所以，对谈判的失败完全没有责任

6．根据布莱克·蒙顿的管理方格理论，那种给下属的生活予以很大帮助，但不关心其专业技能发挥的经理属于方格中的哪一种? （ D ）

A．贫乏型 C．团队型

B．任务型 D．乡村俱乐部型

7．假设你召集下属开会，研究解决领导所布置的一项紧急任务，结果其中有位比较罗嗦的人大讲特讲与主题无关的教条理论，耽误很多时间。你认为如何应付这种情况为好？（ C ）

A. 任其讲下去，让其他与会者群起而攻之

B．不客气地打断其讲话，让别人发言

C. 有策略地打断其讲话，指出时间很宝贵

D. 允许其畅所欲言以表示广开言路

8．以下四种做法，哪一种最能说明该组织所采取的是较为分权的做法？（ C ）

A. 采取了多种有利于提高员工个人能力的做法

B．努力使上级领导集中精力于高层管理

C．更多、较为重要的决定可由较低层次的管理人员作出

D. 采取积极措施减轻上级领导的工作负担

9．如果你是公司的总经理，在周末下午下班后，公司某位重要客户给你打来电话，说他向公司购买的设备出了故障，需要紧急更换零部件，而此时公司的全体人员均已下班。对于这种情况，你认为以下各种做法中哪一种比较好？（ D ）

A. 告诉客户，因周未找不到人，只好等下周解决，并对此表示歉意

B．请值班人员打电话找有关主管人员落实送货事宜

C. 因为是重要客户的紧急需要，马上亲自设法将货送去

D．亲自打电话找有关主管人员，请他们设法马上送货给客户

10．假定请你主持召开一个由公司有关"智囊"参加的会议，讨论公司发展战略的制定问题。如果在会上听到了许多与你观点不同的意见，而且你也知道这些意见有失偏颇是因为发言者掌握的资料不全。对此你认为最好采取哪一种做法？（ A ）

A. 视情况谈谈自己对一些重要问题的看法？

B．既然是智囊会议，就应允许畅所欲言

C. 及时提供资料，证明这些意见的错误

D. 及时打断这些发言以发表自己的高见

11. "三个和尚没水喝"说明的是，人浮于事可能反而不如人少好办事。但是反过来，如果"三个各尚"都很负责，结果也许会造成水满为患。这两种不同的说法表明：（ C ）

A.管理工作的有效性需要考虑内外部环境各部分的整体效应

B.即使管理无方，人多还是比人少好办事

C.在不同的心态作用下会产生不同的群体合作结果

D.纵使管理有方，也不一定是人多好办事

12．关于管理的应用范围，不同的人有不同的认识，你认为以下说法哪一个最好? （ B ）

A．只适用于盈利性工业企业

B．普遍适用于各类组织

C．只适用于非盈利性组织

D．只适用盈利性组织

13. 某总经理把产品销售的责任委派给一位市场经营的副总经理，由其负责所

有地区的经销办事处，但同时总经理又要求各地区经销办事处的经理们直接向总

会计师汇报每天的销售数字，而总会计师也可以直接向各经销办事处经理们下指

令。总经理的这种做法违反了什么原则？（ B ）

A.责权对应原则

B.指挥链的指挥统一性原则

C.集权化原则

D.职务提高、职能分散原则

14. 根据领导生命周期理论，领导者的风格应该适应其下属的成熟程度而逐渐调整。因此，对于建立多年且员工队伍基本稳定的高科技企业的领导来说，其领导风格逐渐调整的方向应该是：（ C ）

A. 从参与型向说服型转变

B. 从参与型向命令型转变

C. 从说服型向授权型转变

D. 从命令型向说服型转变

15．如果发现一个组织中小道消息很多，而正式渠道的消息较少，这意味着该组织：（ B ）

A. 非正式沟通渠道中信息传递很通畅，运作良好

B. 正式沟通渠道中信息传递存在问题，需要调整

C. 其中有部分人特别喜欢在背后乱发议论，传递小道消息

D. 充分运用了非正式沟通渠道的作用，促进了信息的传递

16．根据领导者运用职权的方式不同，可以将领导方式分为专制、民主与放任三种类型。其中民主式领导方式的主要优点是：（ D ）

A. 纪律严格，管理规范，赏罚分明

B. 组织成员具有高度的独立自主性

C.按规章管理，领导者不运用权力

D. 员工关系融洽，工作积极主动，富有创造性

17. 某组织中设有一管理岗位，连续选任了几位干部，结果都是由于难以胜任岗位要求而被中途免职。从管理的角度来看，出现这一情况的根本原因最有可能是：（ C ）

A. 组织设计上没有考虑命令统一的原则

B. 管理部门选聘干部上没有找到合适人选

C. 组织设计忽视了对于干部的特点与能力要求

D. 组织设计没有考虑到责权对应的原则

18. 管理人员与一般工作人员的根本区别在于：（ D ）

A. 需要与他人配合完成组织目标

B. 需要从事具体的文件签发审阅工作

C. 需要对自己的工作成果负责

D. 需要协调他人的努力以实现组织目标

19．美国管理大师彼得·德鲁克说过，如果你理解管理理论，但不具备管理

技术和管理工具的运用能力，你还不是一个有效的管理者；反过来，如果你具备

管理技巧和能力，而不掌握管理理论，那么充其量你只是一个技术员。这句话说

明：（ A ）

A.有效的管理者应该既掌握管理理论，又具备管理技巧与管理工具的

运用能力

B.是否掌握管理一论对管理者工作的有效性来说无足轻重

C.如果理解管理理论，就能成为一名有效的管理者

D.有效的管理者应该注重管理技术与工具的运用能力，而不必注意管理

理论

20．某公司技术科的李科长虽然退居二线了，但他在员工心中仍有很高的威望，他的威望主要来源于：（? D? ）

A．法定权 C．奖励权

B. 强制权D．A+B+C

三、判断并改错（本大题共10小题，每题1.5分，共15分）

1．因为人们很难获得最优决策，只能接受满意决策，而满意决策完全取决于决策者的主观判断，所以结果往往是"走一步，看一步，摸着石头过河。"（× ）

2．企业的规章制度一旦制定出来，就必须不折不扣地加以执行。（× ）

3．领导者的责任不能随着权力的下放而相应地全部转移给下级。（√ ）

4．领导者可以是组织赋予的，也可以是在群体内自然产生的。（√ ）

5．一个管理人员应具备的管理技能有领导技能、人事技能和技术技能三种。（× ）

6．企业战略决策思想越深入人心，其战略的实施就越有效。（√ ）

7．企业为顾客提供正确的产品信息属于企业对顾客的伦理行为。（√ ）

8．人本管理认为有效管理的关键是职工参与，也就是要适度分权，民主治厂，使企业全体职工为了共同的目标而自觉的努力奋斗。（√ ）

9．领导者除了组织好信息沟通网络外，还应在日常工作中经常参与沟通过程。（√）

10．控制是管理的一个重要职能，它衡量和矫正工作过程，使之按计划进行，进而确保目标的实现，所以组织中控制得越严密效果越好。（× ）

四、简答题（本大题共5小题，每题5分，共25分）

1．管理的基本职能有哪些？

管理的职能有许多，但基本的职能有：计划、组织、领导、控制和创新五项职能。

2．什么是目标管理？目标管理的基本思想是什么？

目标管理是指组织的最高领导层根据组织面临的形势和社会需要，制定出一定时期内组织经营活动所需达到的总目标，然后层层落实，要求下属各部门主管人员以至于每个职工根据上级制定的目标，分别制定目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标的完成情况作为各部门或个人考核的依据。

目标管理基本思想有：

任务必须转化为目标；上下级共同制定目标；自我控制、自我指导；绩效考核。3．简述塑造企业文化的途径。

(1)选择价值目标； (2)强化员工认同； (3)提炼定格； (4)巩固落实； (5)丰富发展

4．简述创新和维持的关系。

(1)创新是维持基础上的发展，而维持则是创新的逻辑延续。

(2)维持是为了实现创新的成果，而创新则是为更高层次的维持提供依托和框架。

5．简述管理人员外部招聘的优缺点。

(1)优点：具有外来优势；

为组织带来新鲜血液；

利于平息和缓解内部竞争者之间的紧张关系。

(2)缺点：外聘者不熟悉组织的内部情况，缺乏一定的人际基础；????

组织对应聘者的情况不能深入了解；

对内部员工的积极性易产生冲击。

五、论述题（本大题共1小题，共10分）

1. 试述泰勒科学管理理论的主要内容以及对现阶段企业管理工作的启示。

(1)科学管理的根本目的是谋求最高工作效率。

(2)提高效率的手段—运用科学方法。

(3) 科学管理的实质——劳资双方的一次完全的思想革命。

六、案例分析（本大题共2小题，每题10分，共20分）

1．案例：康涅狄格互助保险公司的苏·雷诺兹

苏·雷诺兹今年22岁，即将获得哈佛大学人力资源管理的本科学位。在过去的两年里，她每年暑假都在康涅狄格互助保险公司打工，填补去度假的员工的工作的空缺，因此她在这里做过许多不同类型的工作。目前，她已接受该公司的邀请，毕业后将加入互助保险公司，成为保险单更换部的主管。

康涅狄格互助保险公司是一家大型保险公司，仅苏所在的总部就有5000多人。公司奉行员工的个人开发，这已成为公司的经营哲学，公司自上而下都对员工十分信任。

苏将要承担的工作要求她直接负责25名职工。他们的工作不需要什么培训而且具有高度的程序化，但员工的责任感十分重要，因为更换通知要先送到原保险单所在处，要列表显示保险费用与标准表格中的任何变化；如果某份保险单因无更换通知的答复而将取消，还需要通知销售部。

苏工作的群体成员全部是女性，年龄从19岁到62岁，平均年龄为25岁。其中大部分人是高中学历，以前没有过工作经验，她们的薪金水平为每月：420美元到2070美元。苏将接替梅贝尔·芬彻的职位。梅贝尔为互助保险公司工作了37年，并在保险单更换部做了17年的主管工作，现在她退休了。苏去年夏天曾在梅贝尔的群体中工作过几周，因此比较熟悉她的工作风格，并认识大多数群体成员。她预计除了丽莲·兰兹之外，其他将成为她下属的成员都不会有什么问题。丽莲今年50多岁，在保险单更换部工作了10多年。而且，作为一位"老大太"，她在员工群体中很有分量。苏断定，如果她的工作得不到丽莲的支持，将会十分困难。

苏决心以正确的步调开始她的职业生涯。因此，她一直在认真思考：一名有效的领导者应具备什么样的素质？

【回答下列各题】

1．影响苏成功地成为领导者的关键因素是什么？为了帮助苏赢得和控制丽莲，你有何建议？

苏的特点是：有较好的专业背景，有一定的工作经验，但缺乏担任领导的经验。因而在委任为主管以后，其关键是如何积累领导经验，干出成果，树立威信。丽莲明显有非正式组织领袖的特征，因此，苏在工作初期应尊重丽莲，主动地与之搞好关系。然后，可考虑用处理非正式组织的方法处理此事。

2．案例：销售部经理人选

s实业公司是一家电子计算机芯片的销售公司。它是美国一家知名公司在中国的总代理，也是欧洲其他两家著名公司在中国的分销商。该公司的总部设在广州市，

其销售网点遍及北京、上海、武汉等地，用户达八千余家，每年的销售业务以50%以上的速度递增。s公司中设有产品、销售、服务、人事部等部门，其中销售部在武汉、南京、西安等地设有分部，负责当地的销售业务。

S公司总经理邵刚现在面临一个难题：公司的销售部需要改组。上星期，销售部经理杨帆向公司提交了辞呈，理由是另一家公司给他的薪水更加优厚。公司几次挽留杨帆，但仍没有改变他的决定。现在，急需任命一位销售部经理来代替杨帆。同时，邵刚从这件事中得出教训：为公司长远利益着想，必须从现在起着手培养后备力量，这样才能形成人才梯队，使公司不致于出现一个人走，整个部门都得进行大变动的局面。因此，邵刚决定再确定一两个作为销售经理未来接班人的人选。可是，问题并没有想象的那么简单。邵刚和公司其他部门几位负责人在一起讨论了几天，也没有形成明确的意见。怎不让人焦急！

邵刚首先考虑销售部经理人选。他私下认为现任副经理于多不错，可以接杨帆的班。但邵刚的这个想法遭到其他几个人的反对，他记得前天开会的情景。当时他把想法向公司其他部门负责人宣布时，这些人表情怪异。邵刚不解地望着他们："你们该不会反对他吧？你们都是有目共睹的，他的表现堪称一流。"人事部经理周林发言道："于多这个人能力的确不错。他才思敏捷、犀利过人、分析透彻，对于外在变化永不畏缩，也能立刻适应新情况，但我认为他担任销售部经理恐怕不合适。他实在太咄咄逼人，他不喜欢听别人的意见，目中无人。如果提拔他当经理，我担心他日后和下属关系搞不好而导致下属辞职而去。如今我们公司销售部有很多大学毕业生，他们会不会对让这样一个没有什么学历的人来担任经理表示不服气呢？另外，现在单位任命主管干部都考虑知识化，一般主管于部都要求有较高学历。我们这样做，会不会自毁公司形象呢了？"

产品部负责人插言："我认为于多是个很称职的销售员。但我总觉得他的过分热心和乐观态度令人感到有点不安。他可能无法进行正确而实际的市场调查和研究工作。而这一点对于我们公司销售部门及其他部门的发展是非常重要的。我也认为他不宜出任公司销售主管。"其他几个人也同意这种看法。

邵刚几乎不相信自己的耳朵，他没想到他一向欣赏的于多竟受到如此批评。虽然可以坚持己见任命于多，但其结果必然是于多处处树敌，公司的管理阶层会面目全非，往后利害斗争更是没完没了。更何况邵刚一向看重公司的和谐，尊重下属意见。为了公司长远发展着想，他或许应该换一个人选？可是于多会不会因此愤而辞职离开公司呢？如果真是这样，对公司是一个损失呀！想到这些，邵刚就觉得心绪难平。

邵刚又想到销售部另一位副经理胡波。胡波与于多属于完全不同类型的人。胡波外表很不显眼，但他生性平和，擅于团结下属，能让手下一群人很好地结合在一起。办起事来毅力十足，百折不挠，名利也看得很淡，做事不喜欢张扬。比如去年，胡波受命代表S公司与欧洲一家公司谈判分销事宜。事后，邵刚从这家公司代表口中听到他们对胡波的赞扬："我们开始并不想与贵公司合作，因为我们认为贵公司在这一方面经验不足，但你们的代表胡波先生，把我们说服了。而结果也证明，合作对大家都有利。"如果让胡波出任销售部经理，似乎顺应民心，可邵刚还是犹豫不定。胡波有时做事不够果断，缺乏领导魄力。他有时心太软，在

他手下，有几位表现欠佳的销售员，按理说应该把这几个人辞掉，可胡波不忍心这样做，他让这些人继续留在销售部，干些不重要的事情。关于这件事，财务主管已向邵刚反映过，公司不能容纳吃闲饭的人，但胡波据理力争，这件事只好搁下。究竟胡波适不适合担任销售部主管呢？邵刚没有想好，既然如此，再考虑其他人选吧。

邵刚下一个想到的是现任西安分部负责人张庆。张庆计算机专业毕业，懂技术、头脑聪明，从事销售工作以突进步神速，积累了不少管理经验。去年被公司任命为西安分部负责人。他上任以来，西安分部的销售业绩突飞猛进.大大改革了以

前那种奄奄一息的局面。但是就在公司决定对销售部进行改组的这几天，邵刚收到了几封检举信。这几封信与张庆有关。信的主要内容是检举张庆利用公款大吃大喝，在吃喝中拉拢用户，他的业绩都是用吃喝堆出来的。邵刚拿着信，觉得棘手。虽说不排除有人想趁此机会给张庆"使绊子"，但张庆也的确让人家抓到了"

小辫子"。现在居然闹得满城风雨。我们的公司毕竟同西方国家的公司有所不同，在提拔干部时不能不顾及到社会影响。此外，虽然公司每月都要给销售人员一定的费用，用于必要的业务开支。但张庆这种做法是不是太明目张胆，不太妥当呢？难道就没有比吃喝更好的方式吗？

正当邵刚沉思时，周林走了进来。他兴冲冲地对邵刚说："经理，既然我们对现

有公司人选拿不定主意，为什么不把目光投到别的公司呢？M公司销售部经理王颖的能力我们都十分清楚。我听说最近她与公司老板闹翻了，要辞职不干。我们何不趁此机会把她挖过来？让她来接手销售部可以解决我们选人的矛盾。同时，我们也可把握时机，击败M公司呀！"

邵刚听后，觉得这也不失为一个解决问题的办法。但他认真考虑后，又觉得不太妥当。真如周林所说的那样，王颖的确是一位难得的人才，公司应不应该把她挖过来？把她挖过来后，公司又如何解决她的职务问题？如果任命她为销售部经理，是否能理顺各种关系，很快熟悉本公司的业务，有效地开展工作呢？这方面失败的例子比比皆是。外来的和尚不一定就会念经。再说，这样做很可能会挫伤本公司销售人员的积极性。于多、胡波等人并非平庸之辈，如何向他们解释？有可能出现这种局面：挖来一个人，走了一批人，公司得不偿失。此事必须三思而后行……。

【回答以下问题】

如果你处于邵刚的地位，怎样处理眼前的问题？请给出有说服力的解决方案。

分析题参考答案：

要对问题进行有效的识别，即要判断所给的案例是属于管理知识的什么范围。如此题，关键是要在分析外部环境与内部条件的基础上，进行管理人员的选聘与培养。

具体措施：

(1)考虑因事设职与因人设职相结合。销售经理这个职位需要有较强的实际市场调研能力与较强的人际交往能力。

(2)考虑到该职位人选确定的紧迫性，无论选择胡波、张庆或于波、王颖，都应尽快选出合理人选。

(3)鉴于该案例反映的问题，今后应根据需要与实际情况，采取有效培训方式对后备人员进行培训。

(4)没有十全十美的人，高层管理者应该根据组织的整体利益和目标的实现进行最合理的人员决策。

(5)人员选定后，公司应建立有效的控制、做好管理人员的培训、考核和储备、搞好激励工作，做好各职能部门的有效协调与沟通。