索尼未来分析

据国外媒体报道，索尼公司于本周四公布其2011年第四季度净亏损32亿美元，至此该公司已经连续四年出现业务赤字，而在截至今年3月底的2011财年内，公司净亏损4567亿日元（约合57.3亿美元），创下该公司成立66年以来的最差纪录。而按照索尼的计划，到今年年底索尼公司将全球计划裁员的人数扩大到1万人。

今年4月1日新出任社长兼CEO的平井一夫恰如其分地表达出对索尼的忧虑：“作为CEO，我明白事态严重性。我认为现在是索尼做出改变仅有的机会了。”主要亏损业务来自消费类电子和专业设备

按照部门划分，索尼公司的消费产品和服务业务，以及专业设备与方案业务的收入，分别下滑了18.5%、12.6%，营业亏损分别为2298亿日元、202亿日元，图片、音乐业务前者增收9.6%，后者减产5.9%，但都赚钱了;营业利润分别为341亿美元、369亿美元，另外金融服务业务增收8.1%，营业利润1314亿美元，而并购了索尼爱立信的移动通信业务实现营业利润314亿美元。单算过去的一个季度，索尼也亏损了2552亿日元。一年前同期的亏损虽然高达3888亿日元，但当时是因为与一次性税项相关的减记。

也就说，索尼公司的亏损业务主要来源于，包括手机、电脑、电视……等消费类电子产品和专业设备。

天灾仅仅是个导火索

根据索尼公司自己的说法，“如此巨亏的罪魁祸首是日本大地震、泰国洪灾等多重因素的冲击。”

风雨飘摇的索尼公司

虽然接连不断的天灾给日本工业造成了前所未有的重创，索尼公司也受到了前所未有的打击，这固然是其中的一个因素，但绝不是最重要的关键。要知道，索尼

公司所涉及的业务十分广泛，平面特丽珑彩电、背投/等离子/液晶彩电、数码相机、笔记本电脑、家用摄录放一体机、家庭影院系统、DVD播放机、数据投影机、Memory Stick记忆棒、聚合锂离子电池等。并且早在1996年于北京成

立了索尼（中国）有限公司，并且在华投资已有数亿美元，业务规模也有几十亿美元。在中国，索尼至少拥有六家工厂，在华员工超过万人。并且索尼公司绝大部分的高新技术产品以及研发部门也大多都设立在中国。所以对于索尼来说，业务的核心制造区在中国，技术研发在中国，即便天灾给索尼外海厂区以及本土造成了不小的打击，但是索尼的核心业务和市场（中国）并没有受到严重的波及。

电视业务让索尼一蹶不振

其实，如果我们翻一翻历史，我们就发现，索尼这个曾经的巨人为何走到今天，并不是一个偶然。

“特丽珑”，想必大家对这个名字再熟悉不过了，这是上世纪所有电视消费者为之痴迷的“名字”。理由很简单，“特丽珑”技术显像管是索尼对整个世界产生极大影响力的技术发明之一，并且电视机和电脑显示器最佳品质的同义词。而“特丽珑”技术也帮助索尼公司成为全球彩电市场上的绝对王者。

但是，任何事情都怕“但是”两个字，正是因为“特丽珑”技术的辉煌，让索尼一直躺着功劳簿上，直到落后于LG、三星和老对手松下的等离子和LCD技术发展，这才幡然醒悟，但为时已晚。从2008年正式进入平板电视市场之后，索尼公司就一蹶不振。根据索尼公司的财报显示，目前仅电视业务就出现2080亿日元（约合26亿美元）营业亏损。这也是索尼电视业务连续8年出现亏损。

“Walkman”被“iPod”赶回老家

如果说电视业务让索尼损失惨重的话，那么当年让所有年轻趋之若鹜的传奇品牌“Walkman”则死得更为彻底一些。

索尼在1979年7月开始，推出了Walkman（随身听），盛田昭夫将Walkman 定位在青少年市场，并且强调年轻活力与时尚。 1980年2月开始在全世界开始做销售，并在1980年11月开始全球统一使用“Walkman”这个不标准的日式英文为品牌，直到1998年为止，“Walkman”已经在全球销售突破2亿5000万台。盛田昭夫在1992年10月受封英国爵士，英国媒体的标题是：起身，索尼随身听爵士。由此，索尼公司为全球的流行文化开创了一个新的时代，那就是“耳机文化”。

但是直到2001年10月，在大洋彼岸的美国，一个叫“乔布斯”的家伙，彻底给索尼上了一课。这个更懂得现代流行文化需要的美国人，用一个小小的MP3音乐播放设备——“iPod”，就把曾经风靡全球、不可一世的“Walkman”踢回了老家。从此，苹果公司iPod系列一举取代了索尼Walkman的市场地位，而Walkman也就此销声匿迹。

缺乏创新力才是根本

其实我们用这些例子并不是想证明索尼公司的生不逢时、命运多舛，而是来佐证多年来索尼公司不思进取的产品研发、毫无创新的工业设计、不懂得研究市场需

求……而导致悲剧的发生。有不少业内人士坦言，“过于广泛的业务涉及，过于强调高举高打，拉长战线，索尼的失败，就犹如二战时的失败一样，自大。”

对于索尼创新能力的衰退，有着怀旧情节的天外伺朗认为公司高管的态度也难辞其咎。在井深大时期，有些索尼员工根本不畏惧上司的权威，上司也欣赏和信任

这样的部下，不以冷漠的、“评价的”眼光来看待部下开发新技术和新产品。不

过这种井深大时期鼓励创新的态度和管理理念并没有被继承下来。

另一方面，2005年走马上任的美国人霍华德?斯金格出任索尼公司CEO，并且

上任伊始，斯金格公布了代号“日本计划”的改革政策，但是他发现，改造索尼

并不像他想象的那样简单。由于日本法律和终身制的雇佣文化左右，斯金格的整个改革进展十分缓慢，让关闭工厂和裁员也面临难以执行等诸多问题，日本企业家族长老式管理模式让他不具有真正的权威。让索尼公司一时间西化，也更是难上加难。因此，索尼的管理处于一种西方现代管理模式与日本传统相互纠结的状态，这让索尼的改革和创新变成了修修补补、零敲碎打的模样，很难在应对外界变化时做出足够好足够快的改变，就连一些索尼公司内部人士也赞同这样的观点。

留给索尼的时间不多了

其实，对于索尼来说，如何放低姿态，如何整顿管理，如何开放思路，才是目前索尼公司真正需要解决的问题，因此索尼公司需要一个变革，需要一次品牌的重

塑，更需要一消费信心的建立。正如重新回归日籍高管掌舵的索尼在新任CEO

平井一夫所言，“留给索尼的时间已经不多了”。